企業(yè)文化創(chuàng)新的案例分析1

　　一、背景

　　在*電信事業(yè)飛速發(fā)展的環(huán)境中，機遇與風(fēng)險并存。東方通信勇于接受挑戰(zhàn)，果斷引進(jìn)**高科技，自1990年起，與世界移動通信技術(shù)領(lǐng)先的摩托羅拉公司密切合作，建立了*第一條世界級技術(shù)水*的移動手機生產(chǎn)線，生產(chǎn)經(jīng)營不斷取得飛躍發(fā)展。七年來，企業(yè)的產(chǎn)業(yè)規(guī)模擴張了100倍，1995年在全國電子行業(yè)百強企業(yè)中排名列12位。面對眾多的超級跨國公司的激烈競爭，東方通信知難而進(jìn)，迎接挑戰(zhàn)。

　　東方通信股份有限公司的前身是郵電部杭州通信設(shè)備廠，原名為郵電522廠，該廠建于1958年，現(xiàn)有職工2000多人。1988年由施繼興(現(xiàn)公司董事長，當(dāng)時的*委*)接任廠長，他看到了當(dāng)時*移動通信市場已初露端倪，下決心調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，超前引進(jìn)，制定了年產(chǎn)8000部手機的計劃，并搶先立項，1990年底與**摩托羅拉公司簽訂了蜂窩電話手機技術(shù)引進(jìn)合同，于1992年投產(chǎn)，當(dāng)年銷售收入4億元，跨入全國500家最大工業(yè)企業(yè)行列。1994年以2億元凈資產(chǎn)支撐著約20億元的產(chǎn)業(yè)規(guī)模，企業(yè)資本凈增近20倍，產(chǎn)業(yè)規(guī)模擴大40多倍。1996年銷售收入40億元，與1990年相比，企業(yè)勞動生產(chǎn)率增長150倍，經(jīng)營規(guī)模擴大100倍，在全國現(xiàn)有的移動電話手機中，有100多萬部是東信生產(chǎn)的，在移動電話基站設(shè)備中，東方通信占A網(wǎng)設(shè)備的30%。

　　1996年，是東方通信迅速騰飛的一年，企業(yè)實現(xiàn)銷售額40億元、利潤3億多元。在全國移動電話產(chǎn)品市場上，東方通信的產(chǎn)品占20%以上，成為*最大的移動電話手機和系統(tǒng)設(shè)備的制造商和供應(yīng)商。1997年，東方通信為進(jìn)一步擴大市場占有率和企業(yè)知名度，重塑企業(yè)形象，決定聘請專家導(dǎo)入CI。

　　一個經(jīng)營者最重要的是進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略決策，戰(zhàn)略決策也意味著風(fēng)險，每一個企業(yè)都有自己生存發(fā)展的空間和機會，關(guān)鍵靠自己去把握。要學(xué)習(xí)和引進(jìn)**的先進(jìn)技術(shù)，但必須**自主，我國微電子技術(shù)比較落后，要趕超人家，首先必須學(xué)習(xí)人家的技術(shù)和管理。東方通信也是背靠一個跨國公司，但他們是用許可證貿(mào)易的形式進(jìn)行技術(shù)合作，資本是**的，現(xiàn)在企業(yè)國有法人股占63.16%，其余是公開發(fā)行的A、B股，東方通信負(fù)責(zé)人表示永遠(yuǎn)高舉“國有”大旗。不少外國公司要求與他們合資，他們明確表際，合資可以，但控股不可以�，F(xiàn)在摩托羅拉把他們作為在*移動通信市場的戰(zhàn)略伙伴，因為企業(yè)現(xiàn)已有相當(dāng)?shù)膶嵙Α?/p>

　　許多人認(rèn)為移動通信是**跨國公司****，移動通信領(lǐng)域的國有企業(yè)基本上都被外商控股或變相控股。東方通信決心從中突圍。目前東方通信取得了與那些跨國公司*起*坐的驕人業(yè)績，靠的是產(chǎn)品、市場、服務(wù)的綜合優(yōu)勢，提高市場競爭力，在調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、引進(jìn)技術(shù)的同時，不斷進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部機制**。在生產(chǎn)體制上，把以工藝為對象的多環(huán)節(jié)方式變?yōu)橐援a(chǎn)品為對象的專業(yè)化生產(chǎn);在經(jīng)營體制上，把職責(zé)不清的集中經(jīng)營變?yōu)?*事業(yè)部的分散經(jīng)營;在分配體制上，打破*均**大鍋飯，促使成本下降、質(zhì)量提高，勞動生產(chǎn)率成倍增長，在享受國家優(yōu)惠**的同時，企業(yè)進(jìn)入了資本市場，公開發(fā)行股票籌資，使東信具有突圍的實力。

　　在本土上爭奪市場，**企業(yè)比外商應(yīng)該有更為穩(wěn)定的客戶基礎(chǔ)。外商往往因為售后服務(wù)戰(zhàn)線過長而顯得力不從心，這正是**企業(yè)的優(yōu)勢所在。東方通信在15個主要城市設(shè)有維修及保養(yǎng)中心，幫助30家客戶建立了維修中心，尤其是基站設(shè)備方面，及時周到地把第一流的服務(wù)送到客戶手中，贏得了客戶的信賴。

　　“超越自我、產(chǎn)業(yè)興國”就是向自身能力和潛力的極限挑戰(zhàn)，雖然突圍的道路會不*坦，但只要樹志氣、立勇氣、鼓士氣、抓住機遇、勇往直前，擁有自己知識產(chǎn)權(quán)、擁有自己名牌的移動電話手機等高科技產(chǎn)品的日子定會到來。

　　二、目標(biāo)與定位

　　東方通信CI導(dǎo)入的目標(biāo)是，將企業(yè)經(jīng)營活動中形成的“超越自我，產(chǎn)業(yè)興國”的企業(yè)理念轉(zhuǎn)化為有效的視覺識別、傳達(dá)系統(tǒng)，傳達(dá)給社會公眾，使更多的人了解和認(rèn)同東方通信所致力建設(shè)的事業(yè)——建成*最大的移動電話手機和系統(tǒng)設(shè)備的制造商和供應(yīng)商，讓所有東方通信的用戶、投資者、企業(yè)界、經(jīng)營界和**界的朋友，都將通過這個CI系統(tǒng)來承認(rèn)東方通信在各個方面所作的努力。同時也通過這個CI系統(tǒng)來增強企業(yè)員工的榮譽感和企業(yè)的凝聚力，從而使每個東信人的言行與企業(yè)整體形象達(dá)到最大程度的**。

　　三、實施路徑

　　在市場競爭中，如何主動、積極地開拓市場、提高市場占有率，是企業(yè)經(jīng)營的最重要目標(biāo)。具有前瞻性的企業(yè)，對于企業(yè)經(jīng)營策略的整體作業(yè)必然會產(chǎn)生內(nèi)部自覺的要求。東方通信的企業(yè)家充分認(rèn)識到塑造企業(yè)形象的重要性，自1997年來實施了一系列為提升企業(yè)形象的計劃。公司于1997年4月25日成立企業(yè)形象戰(zhàn)略規(guī)劃委員會，董事長施繼興任規(guī)劃委員會**，*委*和總裁任副**，辦公室**等人任委員會委員，下設(shè)形象辦公室負(fù)責(zé)企業(yè)形象戰(zhàn)略的優(yōu)化與審核。與此同時，聘請了*企業(yè)管理研究會CI導(dǎo)入課題組對該公司進(jìn)行CI整體策劃和導(dǎo)入。

　　奉獻(xiàn)社會是企業(yè)BI展示的重要內(nèi)容，也是企業(yè)展示自己實力的機會，東信人以創(chuàng)造效益和奉獻(xiàn)社會為使命，1995年，吉林、遼寧發(fā)生特大水災(zāi)，東信人緊急提供通信物質(zhì)。東信人積極投入公益事業(yè)，響應(yīng)“希望工程”的號召，斥資50萬元建“東方通信”希望學(xué)校。1996年春，向三峽工程捐助100萬元通信設(shè)備。這些行為充分體現(xiàn)了東信人寬廣的胸懷，使企業(yè)的美譽度和企業(yè)形象不斷提升。

企業(yè)文化創(chuàng)新的案例分析2

　　浙江海正藥業(yè)股份公司的前身浙江海門制藥廠，是一家始建于1957年的國有企業(yè)。由于長期依靠*計劃安排生產(chǎn)，只能生產(chǎn)天然樟腦粉等低檔產(chǎn)品，企業(yè)缺乏發(fā)展朝氣。1981年白樺走馬**，堅信企業(yè)要發(fā)展必須走技術(shù)創(chuàng)新之路。在他的**下，浙江海正藥業(yè)股份公司踏**技術(shù)創(chuàng)新之路。

　　1987年開始試制抗生素抗腫瘤藥阿霉素，在試制過程中，面對各種困難，他與技術(shù)人員一起，跑**重點大學(xué)、研究所，請教專家教授，常年蹲在車間與實驗室，與技術(shù)員們一起解決一道一道難題。經(jīng)過4-5年的努力，終于批量生產(chǎn)出阿霉素，填補了**空白，產(chǎn)品70%-80%出口國際市場。

　　海正公司非常重視科技開發(fā)工作，重視科技人員。企業(yè)不僅每年投入上千萬元用于科研經(jīng)費，對科技人員進(jìn)行培訓(xùn)和深造，而且每年撥出一筆資金對有突出貢獻(xiàn)的科技人員進(jìn)行獎勵。1997年，公司新建200多套宿舍，優(yōu)先安排技術(shù)人員的住宿，極大地調(diào)動了科技人員的積極性，使科技人員全身心投入到新產(chǎn)品開發(fā)研究之中。

　　海正公司在技術(shù)創(chuàng)新上永不滿足，不斷追求新產(chǎn)品、新技術(shù)，先后與中科院上海藥物研究所、上海有機研究所、**微生物研究所等20多家科研單位建立緊密聯(lián)系，走產(chǎn)學(xué)研合作的技術(shù)創(chuàng)新之路，即企業(yè)出資，科研單位研究，再由企業(yè)轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力。10年來，海正公司相繼開發(fā)成功阿霉素、絲裂霉素、依維霉素、阿佛菌霉素等40多個高科技、高難度的新產(chǎn)品。技術(shù)創(chuàng)新給海正公司創(chuàng)造了發(fā)展的契機。1992年以來，公司連續(xù)7年*均產(chǎn)值遞增53.7%，利稅遞增92.60%防。1996年跌身全國醫(yī)藥行業(yè)50強，1998年海正H股在**成功上市，企業(yè)經(jīng)濟效益名列浙江省醫(yī)藥行業(yè)第二。

　　白樺**后抓的第一件事是技術(shù)創(chuàng)新。從企業(yè)的具體情況出發(fā)，他把海正集團的技術(shù)創(chuàng)新工作總結(jié)為：抓兩頭、促中間。抓兩頭就是：一頭抓信息，一頭抓市場。促中間就是：以企業(yè)為主體，以激勵機制為動力，內(nèi)外結(jié)合，上下協(xié)作，迅速將科研成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，創(chuàng)出了技術(shù)創(chuàng)新成功之路。

　　抓信息也好，抓市場也好，企業(yè)家是核心。優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營者對市場信息有特殊的**性。白樺**以后，跑市場、去研究所，收集市場技術(shù)信息。1986年，白樺獲知上海藥物研究所正在招聘“七五”科技攻關(guān)項目阿霉素產(chǎn)品的試制企業(yè)，當(dāng)一些企業(yè)還在猶豫、懷疑技術(shù)的可行性，另一些企業(yè)期望國家成功以后再由企業(yè)來實施時，他立即意識到這是一個千載難逢的機遇，先人一步想到，先人一步行動，立即作出決策參加投標(biāo)競選，并首選中標(biāo)，從而贏得時間，獲得競爭優(yōu)勢。

　　1987年阿霉素工程開工。但是，事情并非****，連續(xù)試制多年，投入資金兩千多萬元，產(chǎn)品仍然生產(chǎn)不出來，“阿霉素創(chuàng)新項目”一度被人說成是不會下蛋的“鐵公雞”。企業(yè)承擔(dān)了高額的貸款利息，****困難，企業(yè)處于非常困難的時期。這時各處壓力紛至沓來，企業(yè)內(nèi)部意見也開始分歧，有人主張盡早下馬。是停止試制，還是堅持不懈，是擺在白樺面前的一個嚴(yán)峻選擇。在關(guān)鍵時刻，優(yōu)秀企業(yè)家總是表現(xiàn)出堅強的毅力和高人一籌的見解，白樺選擇了后者。

　　但是，企業(yè)缺乏科研人員，技術(shù)力量不足，怎么辦?白樺選擇了“蜜蜂采花”的策略，取百家之長，集多家優(yōu)勢。為此，他四處奔走，聘請**有關(guān)專家教授來廠指導(dǎo)，利用多個科研單位的某一專長為己所用，形成集智力、凝聚力、“組裝”的優(yōu)勢，指導(dǎo)技術(shù)創(chuàng)新工作。該廠沒有研究所，他們就把生產(chǎn)車間與實驗、試制結(jié)合起來，生產(chǎn)車間負(fù)責(zé)人又是科研開發(fā)的負(fù)責(zé)人。從原料采購、設(shè)備安裝到工藝配方全部由車間負(fù)責(zé)到底，克服了試制過程中一道道難關(guān)，終于取得成功。1992年“鐵公雞”開始下蛋了，不何結(jié)束了我國阿霉素只能依賴進(jìn)口的局面，而且成為我國抗生素抗腫瘤藥生產(chǎn)基地和**最大的西藥出口基地之一。企業(yè)家的思維總是領(lǐng)先別人。白樺有個說法：每個產(chǎn)品在市場上都要走“拋物線”的軌跡，每一個成功的產(chǎn)品都有頂峰期和低谷期。企業(yè)如果只顧眼前利益，死抱一個產(chǎn)品不放，遲早會跌入低谷，被市場淘汰。因此，1992年以來，他先后與20多家科研單位建立密切聯(lián)系，企業(yè)出資、出項目請科研單位開發(fā)，10年來有7個產(chǎn)品填補了**空白，2個被評為國家級新產(chǎn)品，阿霉素和阿佛菌霉素被列入國家級火炬計劃。

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企業(yè)文化創(chuàng)新的案例分析3篇（擴展1）

——企業(yè)文化案例5篇

企業(yè)文化案例1

　　IBM(國際商用機器公司)是有明確原則和堅定信念的公司。這些原則和信念似乎很簡單，很*常，但正是這些簡單、*常的原則和信念構(gòu)成IBM特有的企業(yè)文化。

　　IBM擁有40多萬員工，年營業(yè)額超過500億美元，幾乎在全球各國都有分公司，對其分布之廣，莫不讓人驚嘆不已，對其成就莫不令人向往。若要了解此一企業(yè)，你必須要了解它的經(jīng)營觀念。許多人不易理解，為何像IBM這么龐大的公司會具有人性化的性格，但正是這些人性化的性格，才造成IBM不可思議的成就。

　　老托馬斯·沃森在1914年創(chuàng)辦IBM公司時設(shè)立過“行為準(zhǔn)則”。正如每一位有野心的企業(yè)家一樣，他希望他的公司財源滾滾，同時也希望能借此反映出他個人的價值觀。因此，他把這些價值觀標(biāo)準(zhǔn)寫出來，作為公司的基石，任何為他工作的人，都明白公司要求的是什么。

　　老漢森的信條在其兒子時代更加發(fā)揚光大，小托馬斯·沃森在1956年任IBM公司的總裁，老沃森所規(guī)定的“行為準(zhǔn)則”，由總裁至收發(fā)室，沒有一個人不知曉，如：

　　1、必須尊重個人。

　　2、必須盡可能給予顧客最好的服務(wù)。

　　3、必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)。

　　這些準(zhǔn)則一直牢記在公司每位人員的心中，任何一個行動及***直接受到這三條準(zhǔn)則的影響，“沃森哲學(xué)”對公司的成功所貢獻(xiàn)的力量，比技術(shù)革新、市場銷售技巧，或龐大財力所貢獻(xiàn)的力量更大。IBM公司對公司的“規(guī)章”、“原則”或“哲學(xué)”并無專利權(quán)�！霸瓌t”可能很快地變成了空洞的**。正像肌肉若無正規(guī)的運動將會萎縮一樣。在企業(yè)運營中，任何處于主管職位的人必須徹底明白“公司原則”。他們必須向**說明，而且要一再重復(fù)，使員工知道，“原則”是多么重要。IBM公司在會議中、內(nèi)部刊物中、備忘錄中、*中所規(guī)定的事項，或在私人談話中都可以發(fā)現(xiàn)“公司哲學(xué)”貫徹在其中。如果IBM公司的主管人員不能在其言行中身體力行，那么這一堆信念都成了空口說白話。主管人員需要勤于力行，才能有所成效。全體員工都知道，不僅是公司的成功，即使是個人的成功，也一樣都是取決于員工對沃森原則的遵循。若要全體員工一致對你產(chǎn)生信任，是需要很長的時間才能做到的，但是一旦你能做到這一點，你所經(jīng)營的企業(yè)在任何一方面都將受益無窮。

　　第一條準(zhǔn)則：必須尊重個人

　　任何人都不能違反此這一準(zhǔn)則，至少，沒有人會承認(rèn)他不尊重個人。

　　畢竟在歷史上許多文化與宗教戒律上，也一再呼吁尊重個人的**與尊嚴(yán)。雖然幾乎每個人都同意這個觀念，但列入公司信條中的卻很少見，更難說遵循。當(dāng)然IBM并不是惟一呼吁尊重個***與尊嚴(yán)的公司，但卻沒有幾家公司能做得徹底。

　　沃森家族都知道，公司最重要的資產(chǎn)不是金錢或其他東西，而是員工，自從IBM公司創(chuàng)立以來，就一直推行此行動。每一個人都可以使公司變成不同的樣子，所以每位員工都從為自己是公司的一分子，公司也試著去創(chuàng)造小型企業(yè)的氣氛。分公司永保小型編制，公司一直很成功地把握一個主管管轄十二個員工的效率。每位經(jīng)理人員都了解工作成績的尺度，也了解要不斷地激勵員工上氣。有優(yōu)異成績的員工就獲得表揚、晉升、獎金。在IBM公司里沒有自動晉升與調(diào)薪這回事。晉升調(diào)薪靠工作成績而定。一位新進(jìn)入公司的市場**有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的員工要高。每位員工以他對公司所貢獻(xiàn)的成績來核定薪水，絕非以資歷而論。有特殊表現(xiàn)的員工，也將得到特別的報酬。

　　自從IBM公司創(chuàng)業(yè)以來，公司就有一套完備的人事運用傳統(tǒng)，直到今天依然不變。擁有40多萬員工的今日與只有數(shù)百員工的昔日，完全一樣。任何一位有能力的員工都有一份有意義的工作。在將近50年的時間里，沒有任何一位正規(guī)聘用的員工因為裁員而失去1小時的工作。IBM公司如同其他一樣也曾遭受不景氣的時候，但I(xiàn)BM都能很好地計劃并安排所有員工不致失業(yè)。也許IBM成功的安排方式是再培訓(xùn)。而后調(diào)整新工作。例如在1969年到1972年經(jīng)濟大蕭條時，有1.2萬IBM的員工，由蕭條的生產(chǎn)工廠、實驗室、總部調(diào)整到需要他們的地方。有5000名員工接受再培訓(xùn)后從事銷售工作、設(shè)備維修、外勤行政工作與企劃工作。大部分人反而因此調(diào)到了一個較滿意的崗位。

　　有能力的員工應(yīng)該給予具有挑戰(zhàn)性的工作。好讓他們回到家中，回想一下他們做了哪些有價值的事。當(dāng)他們工作時能夠體會到公司對他們的關(guān)懷，都愿意為公司的成長貢獻(xiàn)一技之長。IBM公司晉升時永遠(yuǎn)在自己公司員工中挑選。如果一有空缺就由外界找人來擔(dān)任，那么對那些有干勁的員工是一種打擊，而且深受挫折、意志消沉。IBM公司有許多方法讓員工知道，每一個人都可使公司變成不同的樣子，在紐約州阿蒙克的IBM公司里，每間辦公室，每張桌子上都沒有任何頭銜字樣，洗手間也沒有寫著什么長官使用，停車場也沒有為長官預(yù)留位置，沒有主管專用餐廳，總而言之，那是一個非常**的環(huán)境，每個人都同樣受人尊敬。

　　IBM公司的管理人員對公司里任何員工都必須尊重，同時也希望每一位員工尊重顧客，即使對待同行競爭對象也應(yīng)同等對待，公司的行為準(zhǔn)則規(guī)定，任何一位 IBM的員工都不可誹謗或貶抑競爭對手。銷售是靠產(chǎn)品的品質(zhì)、服務(wù)的態(tài)度，推銷自已產(chǎn)品的長處，不可攻擊他人產(chǎn)品的弱點。

　　第二條準(zhǔn)則：為顧客服務(wù)

　　老托馬斯·沃森所謂要使IBM的服務(wù)成為全球第一，不僅是在他自己的公司，而且要使每一個銷售IBM產(chǎn)品的公司也遵循這一原則。他特別訓(xùn)令I(lǐng)BM將是一個 “顧客至上”的公司，也就是IBM的任何一舉一動都以顧客需要為前提，因此，IBM公司對員工所做的“工作說明”中特別提到要對顧客、未來可能的顧客都要提供最佳的服務(wù)。

　　為了讓顧客感覺自己是多么重要，無論顧客有任何問題，一定在24小時之內(nèi)解決，如果不能立即解決，也會給予一個圓滿的答復(fù)，如果顧客打電話要求服務(wù)，通常都會在一個小時之內(nèi)就會派人去服務(wù)。此外，IBM的專家們隨時在電話旁等著提供服務(wù)或解決軟件方面的問題，而且電話是由公司付帳。此外還有郵寄或?qū)Ｈ怂土慵�等服�?wù)，來增加服務(wù)范圍。IBM公司還要求任何一個IBM新零件，一定要比原先換下來的好，而且也要比市場上同級產(chǎn)品好。服務(wù)的品質(zhì)取決于公司訓(xùn)練及教育，在這方面，IBM已經(jīng)在全球所屬公司投下了大量的錢財，所提供的訓(xùn)練與教育是任何公司無法比擬的。相信在IBM公司受訓(xùn)所花費的時間超過任何一所大學(xué)的授課時間。每年，每一位IBM的經(jīng)理要接受40個小時的訓(xùn)練課程，而后回到公司內(nèi)教導(dǎo)員工。有時甚至定期邀請顧客前來一同上課。經(jīng)營任何企業(yè)，一定要有老顧客的反復(fù)惠顧才能使企業(yè)成長，一定要設(shè)法抓住每一位顧客。最優(yōu)異的顧客服務(wù)是能使他再來惠顧才算成功。

　　第三條準(zhǔn)則：優(yōu)異

　　對任何事物都以追求最理想的觀念去化無論是產(chǎn)品或服務(wù)都要永遠(yuǎn)保持完美無缺，當(dāng)然完美無缺是永遠(yuǎn)不可能達(dá)到的，但是目標(biāo)不能放低，否則整個計劃都受到影響。公司設(shè)立一些滿足工作要求的指數(shù)，定期抽樣檢查市場以設(shè)立服務(wù)的品質(zhì)。從公司挑選員工計劃開始就注重優(yōu)異的準(zhǔn)則，IBM公司認(rèn)為由全國最好的大學(xué)挑選最優(yōu)秀的學(xué)生，讓它們接受公司的密集訓(xùn)練課程，必定可以收到良好的教育效果，日后定有優(yōu)異的工作表現(xiàn)，為了達(dá)到優(yōu)異的水準(zhǔn)，他們必須接受優(yōu)異的訓(xùn)練，使他們有一種使命感，一定要達(dá)到成功。IBM是一個具有高度競爭環(huán)境的公司，它所創(chuàng)造出來的氣氛，可以培養(yǎng)出具有高度競爭環(huán)境的公司。它所創(chuàng)造出來的氣氛，可以培養(yǎng)出優(yōu)異的人才。在IBM公司里，同輩競相爭取工作成績，又不斷地強**育的重要，因此每個人都不可以自滿，都努力爭上游。每個人都認(rèn)為任何有可能做到的事，都能做得到。這種態(tài)度令人振奮。

　　小托馬斯·沃森說：“對任何一個公司而言，若要生存并獲得成功的話，必須有一套健全的原則，可供全體員工遵循，但最重要的是大家要對此原則產(chǎn)生信心�！�

　　在企業(yè)經(jīng)營中，公司的任何運營都有可能改變。有時地址變更，有時人事變更，有時產(chǎn)品變更。有時公司的名稱也變更。世界上的事就是這樣不斷變遷、在任何公司里，一個人若要生存，一定要有應(yīng)變的能力。在科技高度進(jìn)步的今日，社會形態(tài)與環(huán)境變化很快，倘若營銷計劃不能隨機應(yīng)變，可能會毀滅整個公司。你不是往前進(jìn)，就是往后退，不可能在原處不動。在任何一個發(fā)達(dá)的公司里，惟一不能改變的就是“原則”。不論此“原則”的內(nèi)容是什么，它永遠(yuǎn)是指引公司航行的明燈。當(dāng)然公司在許多方面要保持彈性，隨機應(yīng)變，但對“原則”的信念不可變更，由于IBM有這三條基本原則做為基石，業(yè)務(wù)的成功是必然的。

　　公司內(nèi)部必須不斷地把其信念向員工灌輸，在IBM的新進(jìn)入人員訓(xùn)練課程中，就包含了如下課程：“公司經(jīng)營哲學(xué)、公司歷史及傳統(tǒng)�！闭劰�司的信念與價值觀不能僅是空談而已，至于能否讓其在公司里發(fā)生作用，那是另外一回事。在公司里空談無益，最重要的是：運用策略、采取行動、切實執(zhí)行;衡量效果，重視獎賞，以示決心。

　　IBM的新進(jìn)銷售學(xué)員無論在辦公室或外出接洽業(yè)務(wù)，都能遵守公司的準(zhǔn)則。他們知道，IBM準(zhǔn)則“必須尊重個人”的真諦如何。他們一進(jìn)公司開始就感到別人對待他們的方式是基于尊重原則，只要他們一有問題，別人再忙也來幫助他們。他們也看到，公司人員是怎樣對待顧客的，也親耳聽到顧客對市場**、系統(tǒng)工程師及服務(wù)人員的贊美。他們周圍環(huán)境的人都在那里努力尋求優(yōu)異的成績。有關(guān)IBM公司的信念，常在所屬公司中定期刊載，有關(guān)IBM優(yōu)異服務(wù)之實例亦常在公司訓(xùn)練課程中講授，在分公司會議中特別提出來，在邀請顧客參加的討論會中亦提出介紹，主要目的是把公司的理想一再重復(fù)，以確保理想生存。

企業(yè)文化案例2

　　犯的錯誤愈多，學(xué)得就愈快�！�—戴爾

　　1、塑造出戴爾公司文化的一以貫之的要素，許多都是在初期形成的。在發(fā)展初期，公司還在風(fēng)險頗高的階段，所以戴爾會甄選具有高度冒險性格而又變通能力強的人。戴爾在財務(wù)、制造、信息技術(shù)等方面，當(dāng)然會延聘專業(yè)人士負(fù)責(zé)，如果聘用了好的人員，他們在有所作為后，會帶進(jìn)更多的優(yōu)秀的人才。

　　戴爾從一開始就以非常務(wù)實的方式動作。戴爾常問：“完成這件事情最有效率的方式是什么?”如此一來，戴爾杜絕了所有產(chǎn)生官僚體制的可能性，這種作法出提供了學(xué)習(xí)的機會。

　　把產(chǎn)品賣給大企業(yè)與賣給一般消費者，是截然不同的事。所以戴爾聘用了曾經(jīng)對大企業(yè)進(jìn)行銷售的銷售人員，其他的銷售人員則專門負(fù)責(zé)銷售給聯(lián)邦*、州*、教育機構(gòu)、小公司或一般消費者。

　　這一切都源自于“消除中間人”的基本設(shè)想。

　　2、在一次電腦展中，戴爾領(lǐng)悟到產(chǎn)品功能和上市時間的重要性。戴爾自己都還沒搞清楚，就已成為眾人的焦點，這全是因為戴爾做出創(chuàng)新的機器，一舉在競爭中拔得頭籌。戴爾從原本可能會被放在《PC周刊》不起眼的第87頁，一躍成為封面故事的主角。

　　3、庫存流通不僅是致勝的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速貶值，而且現(xiàn)金需求較少，風(fēng)險較低。

　　4、不管在哪一個產(chǎn)業(yè)，都應(yīng)該及早找出潛在的問題，然后盡快修正;另外，在發(fā)展的過程中盡早讓顧客參與，他們會是你們最棒的意見小組。不但要盡早傾聽他們的意見，而且要仔細(xì)聽。

　　5、和競爭對手比較起來，5%的獲利其實偏低。但他們的成長率不及戴爾。戴爾覺得，在發(fā)展過程的那個階段，戴爾比較需要的是一個成長策略，而非一個擴大利潤的策略。

　　6、一旦現(xiàn)金善重新上軌道之后，便可以賺進(jìn)利潤，重新加速成長的腳步。因此，戴爾公司新的營運順序不再是“成長，成長，再成長”，取而代之的是“資金流通，獲利性，成長”，依次發(fā)展。

　　一旦建立起明確的**與評量方式，就能夠一眼看出哪一個項目營運不佳，進(jìn)而視情況需要來改變策略。

　　要推動利潤和虧損的管理。要求每個營業(yè)單位都提出詳細(xì)的損益表后，戴爾才明白，事實和數(shù)據(jù)在管理復(fù)雜業(yè)務(wù)方面具有非凡的價值。壯大成熟的戴爾公司，成為一家非常重視數(shù)據(jù)和損益表的公司，而數(shù)據(jù)和損益表，可說是戴爾進(jìn)行所有事情的核心。

　　7、能從錯誤中重振旗鼓，最重要的工具之一就是溝通。

　　8、事情*順時，沒有人會思考：是什么方式讓戴爾成功的?為什么會成功?而想要整理出成功事件的因果關(guān)系，比分析出失敗的原因來得困難。但戴爾必須做到，才能躋身全球獲利最高的公司之列。

　　9、戴爾以損益表為前提，與拜恩合作，對公司的營業(yè)結(jié)構(gòu)做一番細(xì)分;依照這項分析，發(fā)展出一套評定的公式，判斷業(yè)務(wù)項目的表現(xiàn)，并且加以比較，確認(rèn)發(fā)展?jié)撃�，鎖定可獲利的重點，使之加速成長。一待確定了哪些部分表現(xiàn)不佳，便會在得到足夠信息之后，判斷該如何改進(jìn);如果確定無法改善，便評估是否要降低虧損，予以裁除。

　　如同其他許多公司一樣，戴爾依照功能來**公司，分成產(chǎn)品發(fā)展、融資、市場行銷與產(chǎn)品制造等功能。但戴爾這個功能性的**，其成長已經(jīng)遠(yuǎn)超過先前自設(shè)的功能范圍，而各項功能已經(jīng)自行其事了。隨著戴爾的長大，漸漸難以一個整合的團隊方式來運作，不但沒辦法以一致的步伐前進(jìn)，各功能性的部門反倒像戰(zhàn)國諸侯般四分五裂了。

　　任何一家公司若想要成功，關(guān)鍵在于最高層人員是否能分享**;高層人員必須把重點放在整個**的發(fā)展，而非個人的**擴張。

　　10、規(guī)模大、成長快的公司，很顯然不能采用傳統(tǒng)的功能性結(jié)構(gòu)來分工，也不能完全采取分散型的管理模式。功能性結(jié)構(gòu)往往造成各部門分散運作，責(zé)任歸屬不明;完全分散則又成了共同基金，不再是一家公司了。所以必須既維持功能的優(yōu)越性，又做到責(zé)任分明。為達(dá)到上述目標(biāo)，戴爾創(chuàng)立了一種“雙主管”**。負(fù)責(zé)財務(wù)、人事與法律事項等職務(wù)的資深經(jīng)理，要與負(fù)責(zé)某地區(qū)事務(wù)或某產(chǎn)品線的管理人員分擔(dān)責(zé)任。

　　常有人說，“一軍不容二帥”，或“矩陣式管理法行不通”。但事實上，這種雙主管制在戴爾公司成效極高。而戴爾成功的關(guān)鍵在于權(quán)限雖然重疊，責(zé)任卻一定分明。經(jīng)理人員必須一起督促他們所共同管理的員工，也要分?jǐn)傋詈蟮谋憩F(xiàn)結(jié)果，即使在技術(shù)上那是屬于他人的職責(zé)。戴爾經(jīng)由正式的工作表現(xiàn)來評估經(jīng)理人的績效。

　　這其實是一種制衡的系統(tǒng)，權(quán)責(zé)共享不但能成就共榮的態(tài)度，鼓勵合作，還能使得全公司都能分享不同的觀點與創(chuàng)意。雙主管制為全公司帶來極大的能量與熱情，戴爾把所有能量化為行動，通過所謂的“細(xì)分化”過程來創(chuàng)造成長。

　　11、戴爾在服務(wù)器市場的機會，無異于最初在臺式電腦和筆記本電腦時的情形：經(jīng)由提供低價位的高效能產(chǎn)品，快速建立市場占有率，同時強迫對手也降低他們服務(wù)器的價格，打垮他們的利潤空間，讓他們沒有余力補貼其他產(chǎn)品的虧損。

　　12、大家會問戴爾：“你怎么讓你的員工愿意用電子郵件?”戴爾回答：“很簡單，你只要問他們有沒有收到你用電子郵件傳過去的通知就行了�！睕]有人希望自己漏掉信息，對不對?

　　13、人人各司其職，對結(jié)果負(fù)責(zé)，重視事實與數(shù)據(jù)。

　　14、戴爾定下規(guī)矩，所有人都必須尋找并發(fā)展自己的**人，這是工作的一部分;這不只是在準(zhǔn)備移調(diào)到新工作時才必須做的事，而是工作績效中永續(xù)的一環(huán)。

　　如何找到確實可以成為明日**者的人才呢?戴爾公司找的是具備學(xué)習(xí)者的質(zhì)疑本質(zhì)，并且隨時愿意學(xué)習(xí)新事物的人。因為在戴爾成功的要素當(dāng)中，很重要的一環(huán)即是挑戰(zhàn)傳統(tǒng)智慧，所以戴爾會征求具有開放態(tài)度和能**思考的人;戴爾也希望找到經(jīng)驗與智慧均衡發(fā)展的人、在創(chuàng)新的過程中不怕犯錯的人，以及視變化為常態(tài)并且熱中于從不同角度看待問題和情況，進(jìn)而提出極具新意的解決辦法的人。

　　戴爾在面試新進(jìn)人員時，第一件事就是了解他們處理信息的方法。他們能以經(jīng)濟的觀點思考嗎?他們對成功的定義是什么?如何與人相處?他們真的了解今日社會的商業(yè)策略嗎?對戴爾的策略又知道多少?然后，戴爾幾乎每次都故意大力反對他們的個人意見，原因是戴爾想知道他們是否具有****的能力，并且愿意為自己的看法辯護。戴爾公司需要的是對自己能力有足夠信心并且堅持自己信念的人，而不是覺得必須一味保持表面**、避免沖突的員工。

　　15、當(dāng)事業(yè)突飛猛進(jìn)時，許多新的工作會衍生附加責(zé)任，而變得過于龐大與復(fù)雜，連最有事業(yè)心、最辛勤的人都不得不**個人發(fā)展，要精疲力竭才處理得完工作。

　　一個讓員工愈來愈難以成功的公司結(jié)構(gòu)，完全沒有必要固守。公司的**結(jié)構(gòu)必須有足夠的彈性，讓員工得以共同演進(jìn)，而非反而阻礙他們的發(fā)展。

　　以特定方式劃分出不同的事業(yè)體、產(chǎn)品**或功能性**，讓新細(xì)分出來的結(jié)構(gòu)更易于管理，更能把重心放在商業(yè)契機上。這種做法不但能維持員工的滿意程度與成長，也能保持高度的成長率。

　　在傳統(tǒng)的做法里，責(zé)任縮減，象征著降職、不認(rèn)同、失敗。在其他公司，也許依據(jù)部屬人數(shù)的多寡，或為公司賺錢的程度來評估一個員工的表現(xiàn);而在戴爾公司，成功的宣言是：業(yè)務(wù)成長太快，所以戴爾把你原先負(fù)責(zé)的部分減一半。有時侯，即使戴爾把團隊分為兩到三個新的單位，新單位卻可能比原本團隊在兩年前的規(guī)模還大兩倍。

　　有一個做法能有效克服員工的憂慮，那就是不但要計劃未來的**結(jié)構(gòu)，也必須與整個**溝通“未來的狀況”。這樣做，可以不斷增加**性的調(diào)整;而**性的改變是一點一點進(jìn)行，不是驟然在某一天就完成的。事實證明，及早溝通，可以收鼓勵之效，因為員工可以先從個人的工作機會及事業(yè)發(fā)展上看到公司成長所帶來的實質(zhì)改變。

　　工作細(xì)分化，完全與傳統(tǒng)做法背道而馳，但其邏輯絕對合理：戴爾希望優(yōu)秀人才能茁壯成長，協(xié)助公司繼續(xù)興盛。戴爾認(rèn)為，若欲使員工的新工作有意義，并且更適合員工的專才，這是最好的辦法。期待任何一個人變成超,是絕對無法產(chǎn)生附加價值的，反倒會招致失敗。

　　工作細(xì)分化也有助于戴爾找出自己的弱點，并因此形成企業(yè)的策略。如果戴爾不考慮進(jìn)行細(xì)分，也許根本無法了解公司在財務(wù)或行銷方面的不足;一旦發(fā)現(xiàn)了這些問題，或許便會發(fā)現(xiàn)戴爾沒有足夠人力來執(zhí)行這些新的責(zé)任。就一個制衡系統(tǒng)的功能而言，細(xì)分化是一種非常實際的做法。

　　其實，細(xì)分化最大的好處是能為員工創(chuàng)造新的機會。當(dāng)新的事業(yè)創(chuàng)立，**會出現(xiàn)新的空缺，而這能鼓勵員工成長。由于做了細(xì)分，戴爾得以確定公司最優(yōu)秀的人才不會驕縱自滿或無聊怠惰，與他們建立一份更長久，而戴爾也希望是更充實的關(guān)系。

　　16、有問題產(chǎn)生的時侯，戴爾不需要進(jìn)行額外的研究，也不用指派專人去找出議題所在，因為戴爾手邊恒常擁有全部信息，可以立即集合相關(guān)的人，做出決議，立即執(zhí)行，過程非常迅速。不容許浪費時間，在一個決議上躊躇不定。盡管戴爾致力于做出正確的選擇，但戴爾相信，甘冒錯誤的風(fēng)險而搶得先機，總比做出百分之百正確的決定，卻比別人晚了兩年要好多了。然而，若沒有數(shù)據(jù)，不可能做出最快速最正確的決定。信息是任何競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。不過數(shù)據(jù)不會從天而降，你必須主動搜集。

　　17、要深入了解所有事情發(fā)生的原因。經(jīng)由提出問題，可以開戶創(chuàng)意的新大門，最終便有助于提升公司競爭力。

　　戴爾的學(xué)習(xí)方法，還包括在全公司各部門詢問同樣的問題，比較其結(jié)果的異同。因為大家都在同一個團隊之下運作，追求相同的目標(biāo)，所以可借此讓全公司各事業(yè)單位分享最好的概念。如果其中一個小組在中型企業(yè)市場出奇制勝，創(chuàng)下佳績，戴爾便會把他們的想法傳布給全世界的分公司;而另一個小組可能想出了針對大型律師事務(wù)所進(jìn)行銷售的方法，戴爾也會把他們所學(xué)到的經(jīng)驗與整個**分享。

　　18、當(dāng)一家公司的所有人員都以同樣的方式思考時，是非常危險的現(xiàn)象。你可以鼓勵公司員工，以創(chuàng)新的方式來思考公司的業(yè)務(wù)、所處的產(chǎn)業(yè)、顧客等課題。以不同的觀點來處理問題、反應(yīng)或機會，便可以創(chuàng)造出許多新的機會，得到新的理解或?qū)W習(xí)。而經(jīng)由對公司營運的所有層上提出疑問，可以不斷把改進(jìn)與創(chuàng)新注入公司文化中。

　　要怎么教導(dǎo)別人，讓他們更具創(chuàng)新能力呢?一個很好的方法是，要求他們以整體的概念來處理問題。戴爾一開始的做法，便是請教顧客：“你真正希望達(dá)成這件事情的方式是什么?可以用其他方式代替嗎?”戴爾與供應(yīng)商商量：、能不能換一種做法?“接著，戴爾會試著想出超越原來目標(biāo)的截然不同的做法。

　　19、戴爾的公司文化不屑于只滿足現(xiàn)況，總是試著訓(xùn)練員工，去尋找突破性的新觀念，讓他們在公司面對大型的策略挑戰(zhàn)時，可以根據(jù)實際狀況迅即提出最佳解決方案。你必須經(jīng)常訓(xùn)練員工**的能力，要他們思考：戴爾可以用什么方式改變游戲的規(guī)則?哪些做法可以讓戴爾達(dá)到這個目標(biāo)，而其他人從未想到過?

　　如果公司的發(fā)展史就是以非傳統(tǒng)智慧為基礎(chǔ)的成功歷程，更能激勵員工全力以赴。而營造出能敦促員工以老板角度來思考的環(huán)境，就能不斷發(fā)想出新的另類創(chuàng)意，也賦予員工更大的**，鼓勵他們冒險。

　　20、要鼓勵人們更具有創(chuàng)新精神，就必須讓他們知道，失敗了也沒關(guān)系。許多公司說自己樂于見到創(chuàng)新的做法，也期待見到創(chuàng)新，但同時也告訴員工：“只要別搞砸就行了�！比欢�，所謂失敗，有各種定義。

　　戴爾的事業(yè)本來就充滿了創(chuàng)新與實驗，因為戴爾所嘗試的許多事是前所未見的事物。戴爾在面臨新的挑戰(zhàn)時，因為找不到相關(guān)的經(jīng)驗，所以無法參照前人做法。戴爾的網(wǎng)址就是最好的例子。當(dāng)戴爾剛開始通過www.dell銷售電腦時，必須從頭開始建構(gòu)操作模式，其中包括從公司的不同部門里聚集人員來組成小組，接著以一個很簡單的問題為中心進(jìn)行**。這個問題就是：“如何迅速確實地完成這個任務(wù)?”

　　如果你認(rèn)為現(xiàn)狀“已經(jīng)夠好”，你便會以如同后視鏡一般狹窄的視野來進(jìn)行管理。而以現(xiàn)在的經(jīng)濟環(huán)境來看，你未來鐵定會摔得粉身碎骨。光為了要保持競爭性，就必須不斷質(zhì)疑目前的所有作為。

　　21、“自我批判”的態(tài)度，已深植戴爾公司的文化中，戴爾隨時質(zhì)疑自己，隨時尋找改進(jìn)事物的方法。戴爾試著由上至下建立起這樣的行為模式，聘用具有開放觀念的人員，并且把他們培育為**者。這些人在自己犯錯的時侯，必須能夠接受他人公開的反對或糾正。這樣可以促進(jìn)公開的辯論，鼓勵理性的“能人治理**”。

　　戴爾盡量避免對自己的成就過度自傲。如果戴爾開始覺得自己功成名就，便會把自己推往他人的光芒之下，終將黯然失色。

　　正面迎接問題，而不否認(rèn)問題存在，也不找借口搪塞。戴爾試著用這種斬釘截鐵的態(tài)度去面對所有錯誤，坦白承認(rèn)：“戴爾遇到問題了，必須進(jìn)行修正�！贝鳡柡芮宄�，如果自己不這么做，別人會。

　　戴爾的口頭禪之一是：“不要****�！边@話意思是說：“不要試圖把不好的事情加以美化�！笔虑檫t早會出現(xiàn)，所以最好直接面對。

　　22、戴爾公司不允許信息緩慢到達(dá)。由于戴爾處在分秒必爭的行業(yè)里，因此必須通過會議、電子郵件和公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)行及時的“討論”。早上發(fā)生的事情，最遲到下午就必須作出反應(yīng)。戴爾必須一年365天、一天24小時具備最高的競爭性，否則就會失去主意。立即溝通，以及立即解決問題，是絕對必要的。

　　戴爾在開放的企業(yè)文化中，大家可以盡情采取直接的渠道，得到所需的信息，電子郵件穿梭在傳統(tǒng)的“等級”路線中的情況，在整個**中隨處可見。如果任何人覺得只因為他是副總裁，就應(yīng)該只跟其他副總裁講話，戴爾便會**這類想法。過度僵化的等級**會限制信息的溝通，對誰都沒有好處。

　　等級**不但**速度慢，也暗喻著信息流通的阻塞;它**著一層又一層的許可、命令及**。

　　信息在成形的最原始階段，并不是以很明確清楚的完整面貌呈現(xiàn)，所以公司更必須鼓勵信息在各階層**流通。戴爾如果發(fā)現(xiàn)任何異狀，便會立刻詢問任何一個可能知道事情原由的人。反之亦然，任何員工有問題時，也會知道公司希望他能把問題提出來，通過電子郵件或在會議中提出都可以。

　　當(dāng)然，重點不在于規(guī)避管理的責(zé)任。相反的，直接的連結(jié)有助于提供更多知識，以便能以更快的速度，進(jìn)一步了解在營運實際發(fā)生的狀況。

　　23、戴爾公司大部分的員工都擁有公司股權(quán)，這是員工認(rèn)購股權(quán)計劃、配股獎金還有退休計劃的結(jié)果。戴爾評估了員工對公司的表現(xiàn)之后，不但以現(xiàn)金獎勵，還贈送公司的股票。不過在戴爾公司還有另外一項承諾。要成為公司的老板，你必須以老板的思維來思考。當(dāng)大家的思考行事都像個老板時，他們所感覺到的個人投資也就會更明顯表現(xiàn)在對公司的全心投入。戴爾很驚訝為什么大部分提供股份給員工的公司，沒有看出這一項重點。

　　要讓員工以老板的思維思考，你必須提供他所能夠接受的度量方式。戴爾公司每個員工的獎勵和獎金**，都與企業(yè)的健全息息相關(guān)。而戴爾所學(xué)到的評估健全度的最好方法，就是“投資資本回報法”。

　　聽到全公司上下熱切討論盈虧或資產(chǎn)負(fù)債表，或討論和思考公司的投資資本回報，而在決策時也會以其為標(biāo)準(zhǔn)，是很有意思的事。

　　24、一家所有員工都是自律的“老板”的公司，在理論上聽起來好像很了不起，但如果目標(biāo)不夠明確，可能會變成一片混亂。這套**在戴爾公司能行得通，全因為戴爾擁有一貫的策略，以及解釋明確的目標(biāo)：

　　把學(xué)習(xí)視為一種必需品，而非奢侈。

　　研究明確的現(xiàn)象，以求得隱而未現(xiàn)解決方案。

　　如果失敗可以創(chuàng)造學(xué)習(xí)的機會，就要樂于接受。

　　不斷**――即使對看起來沒問題的事物也**。

　　與所有人溝通**目標(biāo)。

　　即使員工實際上尚未擁有股權(quán)，也要把所有的員工當(dāng)成老板。一旦他們真的擁有公司，他們便會開始注意整個大方向的目標(biāo)。榮譽感一旦能與強烈的個人投資并存，便會產(chǎn)生神奇功效，建立起更大的責(zé)任感.

　　讓你的員工擁有知識、能力及權(quán)限，可以放手去做他們最在行的事，將其帶到“公司屬于員工”的最高境地。戴爾發(fā)現(xiàn)，這個方式為公司帶來的成就，超過其他任何的方法。這是戴爾到目前為止的心得。

　　25、戴爾公司最著名的一點，就是與顧客的親密關(guān)系。公司初創(chuàng)時，這種“直接連結(jié)”讓戴爾不但在眾多競爭者當(dāng)中鶴立雞群，還使得戴爾有效分配資源，以提供最高科技、最新產(chǎn)品與最大價值。

　　把重點放速度與服務(wù)的完整顧客體驗，是企業(yè)競爭的下一道戰(zhàn)線。

　　這種趨勢現(xiàn)在就看得出來了。除了爭取顧客和滿足顧客之外，你還得次又一次讓他們高興，這才能建立顧客忠誠度和持續(xù)公司發(fā)展。

　　戴爾發(fā)現(xiàn)，要抓住顧客需求及維持他們滿意度的最好方法，是建立一種互惠的對話在關(guān)系。你不但能知道哪些事行得通，也能明白為什么行得通。如此一來，那些耗資千萬、用才無數(shù)的新的創(chuàng)意，便可以在這些顧客中試銷，還能通過他們的回饋，來了解整個運作是不是方向正確。

　　26、針對顧客需求來設(shè)計產(chǎn)品或服務(wù)方式，不只是找到顧客要什么，也不只是提供合理價格與高性能產(chǎn)品而已。更重要的是，要比顧客自己更早知道他們的需求。

　　怎么做才能提早知道顧客的需求呢?

　　想得到答案，你只需要開口問就行了。

　　27、顧客們最在意的其實是戴爾征詢他們意見的誠意。能與制造商有直接的對話，要比被迫向別的商家購物更能提高顧客的滿意度。

　　顧客回饋還能幫助你由整個市場的創(chuàng)意中獲益。電腦業(yè)有成千上萬家公司，如果某家公司有任何好的創(chuàng)意，消費者很快就會采用。他們會問：“你們?yōu)槭裁床幌衲衬彻�司那樣�?”這是很好的學(xué)習(xí)機會。

　　沒有人能獨占所有的'好創(chuàng)意，因此，學(xué)習(xí)與執(zhí)行創(chuàng)意的速度便是關(guān)鍵。重點不在于你知道多少，而是能以多開放的方式和多快的速度，來學(xué)習(xí)新創(chuàng)意。與顧客建立直接關(guān)系后，除非你對他們的意見充耳不聞，否則你一定可以得到市場上的最佳信息。

　　28、不過戴爾的做法遠(yuǎn)超越一般人所認(rèn)識的電子商務(wù)。通過網(wǎng)絡(luò)，戴爾提供內(nèi)部發(fā)展的種種技術(shù)支援工具，顧客要求的任何服務(wù)，都可以在特殊的電腦系統(tǒng)中取得信息。

　　比如說，顧客可以直接與產(chǎn)品制造部門連線，了解他們訂貨的進(jìn)度如何。通過“頂級網(wǎng)頁”，他們也能和隔夜快遞連線，確實知道產(chǎn)品是不是已經(jīng)寄送出來了。

　　戴爾在公司的網(wǎng)站上增加一種自戴爾診斷的功能，涵蓋了數(shù)百種解決問題的模式，以互動方式引導(dǎo)顧客解決常見問題。由于戴爾網(wǎng)絡(luò)上技術(shù)支援的比率漸高，顧客們也逐漸由電話求援轉(zhuǎn)為在網(wǎng)上求助。因此，戴爾的技術(shù)人員便可投注在較高價值的工作上。在銷售與技術(shù)支援這兩方面，每五次網(wǎng)上服務(wù)可抵一次電話服務(wù)，每少通一次電話戴爾*均節(jié)省八美元。

　　關(guān)鍵是在盡可能沒有品質(zhì)落差的前提下，縮減服務(wù)顧客需求的時間與資源。這有兩條路可行：一是建立電子信息的雙向道，另一則是與顧客面對面溝通。

　　29、你應(yīng)該了解不同顧客的不同需求，再試著把他們的需求納入公司的策略。你愈能與他們連結(jié)，你的服務(wù)與產(chǎn)品就愈能被顧客采用。

　　在任何情況下戴爾絕不會出售顧客名單。有些公司在出售名單前會先取得顧客同意，戴爾的做法則非常簡單：絕不出售。

　　30、花費時間親自探訪顧客實際營運的地點后所得到的概念，遠(yuǎn)勝過邀請他們到“你”的業(yè)務(wù)范圍。你可以體會到他們每天在營運上所遭遇的問題和挑戰(zhàn)，也能進(jìn)一步了解他們在服務(wù)他們自己的顧客時，你的產(chǎn)品能造成什么樣的影響。

　　制造和產(chǎn)品發(fā)展的策略，應(yīng)該基于顧客意見而調(diào)整，這概念對戴爾而言似乎是再清楚不過了;但對這個產(chǎn)業(yè)內(nèi)的其他公司而言，看來并無太大功效。戴爾的顧客常在與戴爾談話時，告訴戴爾其他競爭的電腦公司的典型反應(yīng)：“謝謝你們的建議。我們現(xiàn)在沒有辦法修正，但等到下次我們修正產(chǎn)品時，會試著做到這些�！倍�這一等，通常就是一二年。相反的，戴爾幾乎是立即回應(yīng)這些建議，并融入戴爾的策略當(dāng)中。

　　31、產(chǎn)品和服務(wù)變得更有價值。這**戴爾不再只是他們的個人電腦供應(yīng)者，戴爾成為顧客的信息工程小組的一部分。

　　32、理論上，一些很棒的創(chuàng)意，但并不值得去追求，因為顧客不感興趣。

　　33、戴爾當(dāng)然會犯錯，也還真犯下不少錯。當(dāng)戴爾犯下任何錯誤時，至少可以因為戴爾的顧客反應(yīng)比較迅速，能因快速修正而得到好處。戴爾通常不會讓所發(fā)現(xiàn)的損失惡化為更大的問題。而戴爾之所以知道要快刀斬亂麻，則仰賴于顧客所給的諸多寶貴建議。

　　戴爾也會嘗試以下的做法：

　　著眼于整體大局。

　　以顧客所提供的建議來經(jīng)營公司。

　　永遠(yuǎn)想到結(jié)果。

　　更要扮演顧問的角色。

　　以學(xué)生自居。

　　34、與較少供應(yīng)商建立較緊密的關(guān)系，是降低成本和更進(jìn)一步加速產(chǎn)品問市速度的絕佳辦法。

　　戴爾想出“培養(yǎng)親近關(guān)系，必獲利”這句話，把投資資本回報(ROIC)這套衡量標(biāo)準(zhǔn)推用每一零部件和每一供應(yīng)商。一旦能計算出，向不同供應(yīng)商購買某零部件能為股東帶來的實際回報，就會很明白，工廠距離戴爾較近的供應(yīng)商，為戴爾帶來的ROIC高于工廠距離較遠(yuǎn)的廠商。很顯然，如果供應(yīng)商離戴爾比較近，運輸成本便較低。但由于零部件價值*均每星期降低0.5到1個百分點，與供應(yīng)商保持親近關(guān)系，不但**戴爾可以盡快拿到所需的產(chǎn)品，也可以充分運用零部件成本降低的好處。

　　戴爾向地區(qū)性供應(yīng)商說明：“戴爾有全球性的業(yè)務(wù)，也希望你們能成為全球性的供應(yīng)商，供貨給戴爾全世界的工廠。但要做到這樣，你們必須能發(fā)展出足以服務(wù)全球戴爾公司的產(chǎn)能�！�

　　果然有效!有家廠商一開始在愛爾蘭和戴爾合作，后來知道戴爾要到馬來西亞建立一個制造中心，便在戴爾位于檳榔嶼的工廠旁也設(shè)立了一個工廠。接著又在戴爾在*的工廠附近開廠。戴爾最近決定要拓展得克薩斯州的業(yè)務(wù)項目，這家公司又在當(dāng)?shù)卦黾恿艘粋�工廠。下一步：巴西。

　　一旦你與全球性的供應(yīng)商合作，那么在不同國家或地區(qū)，由于對服務(wù)和品質(zhì)的期待不同所造成的不一致，就會大幅消失。這種簡化的過程，減少了內(nèi)部的迷惑，縮短了生產(chǎn)程序的時間，也為顧客降低成本。

　　35、為了打造和供應(yīng)商的強勢結(jié)盟，務(wù)必做到以下幾點：

　　開發(fā)專家的才能，加以投資。公司應(yīng)該想辦法為顧客和股東創(chuàng)造最大價值，至于其他部分，就去找杰出的合作對象，由他們來負(fù)責(zé)。

　　保持單純。供應(yīng)商的數(shù)目愈少，**錯誤愈少、成本愈低、困惑愈少，而一致性愈高。

　　維系親密的友誼，以及更緊密的供應(yīng)關(guān)系。把供應(yīng)商導(dǎo)入自己的業(yè)務(wù)體系，是虛擬整合的標(biāo)志。若能保持與他們在地理上或聯(lián)絡(luò)上的緊密關(guān)系，會引導(dǎo)出更好的服務(wù)、升級的溝通、較低的成本，以及更快的問市速度。

　　為雙方共同的成功做投資。

　　保持明確而客觀的態(tài)度。在合作關(guān)系中，必須訂出公司的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)和瑕疵容忍度，明確且舉細(xì)靡遺，并且貫徹執(zhí)行。使用具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)，以判斷供應(yīng)商在達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)和自我評量的制衡系統(tǒng)上，表現(xiàn)如何。

　　這些關(guān)系的建立，是公司成功的基本要素;但要如何運用這些關(guān)系，使其成為競爭優(yōu)勢的源頭，則又是另一樁全新的課題。

　　36、當(dāng)了解減少存貨的重要性之后，首要之務(wù)，便是讓供應(yīng)商擺脫以往只考慮要運送多少存貨的觀念。要反過來鼓勵他們思考，從他們的生產(chǎn)線，經(jīng)過自己的制造線，再到上市銷售，這整個流程的速度該多快。簡單地說，焦點必須由“依計劃來購買”，改變?yōu)椤耙?實際顧客)訂貨量來決定存貨量”。傳統(tǒng)上依供給來決定需求的模式，必須改變?yōu)橐佬枨髞頉Q定供給量。

　　關(guān)鍵在于要讓供應(yīng)商取得他需要的正確信息，幫助他們做決定。要做到這點，必須與供應(yīng)商無私地分享你公司的策略與目標(biāo)。

　　“以信息代替存貨”

　　供應(yīng)商了解你這樣做的理由后，他們的工作得以**簡化。

　　37、由于戴爾的制造量是依顧客需求而定，前置期通常在五天以內(nèi)。戴爾手邊現(xiàn)有的原料只有幾天的存貨量，有的甚至只有幾小時的存量。戴爾與供應(yīng)商保持經(jīng)常性的溝通，讓他們知道戴爾的存貨狀況與補貨需求，與有些廠商甚至幾小時就聯(lián)絡(luò)一次，讓他們精確知道戴爾的需要。

　　但戴爾不只是注意提高存貨流通的速度而已，戴爾出向價值鏈的下游發(fā)展，幫助供應(yīng)商提高他們的速率。

　　確實了解價值從何而來，如何取得，才能正確判斷何時是與他人結(jié)盟的時機，自己又該在何時投入。

　　由于戴爾與顧客關(guān)系緊密，供應(yīng)商能獲知其他渠道很難取得的信息。

　　但如果你與供應(yīng)商成為科技合作伙伴，對他們的設(shè)計提供有意義的意見，你們便能建立強而有力的關(guān)系。要達(dá)成以上目標(biāo)的做法如下：

　　不可低估信息的價值。

　　與決策者直接溝通。

　　反轉(zhuǎn)供需的模式。

　　立即思考。

　　研究開發(fā)經(jīng)費要用得其所。

　　連上因特網(wǎng)。

　　38、自從戴爾公司成為電腦產(chǎn)業(yè)里認(rèn)真爭取市場占有率的重量級戰(zhàn)士之后，很多人都問戴爾，如何處理競爭局面。對此問題，簡單的答案是：“當(dāng)你只擁有個位數(shù)的市場占有率，而競爭對象都是大哥級的人物時，你只能盡量做到與眾不同，否則就任人宰割�！�

　　39、許多公司都太在意競爭對手的作為，因而受牽制;花太多時間在別人身后努力追趕，卻沒時間往前看。把全副精力拿來注意競爭對手的作為，只會讓自己忽略了自己最大競爭優(yōu)勢的根源，也就是顧客。今日成功的公司――或希望能在明日致勝的公司，是那些最接近顧客需求的公司。

　　40、要想在任何產(chǎn)業(yè)**無不克，首先必須了解其基本的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，以覓得新的顧客機會、新產(chǎn)品和服務(wù)。如果要創(chuàng)業(yè)或經(jīng)營，而把經(jīng)濟狀況留到最后才考慮，一定無法發(fā)展出不可或缺的顧客和產(chǎn)品策略。戴爾把這些成功要素定義為市場占有率的成長(或說收入)、獲利率、資產(chǎn)流動性(或說資金流通)。

　　了解產(chǎn)業(yè)內(nèi)的利潤集中區(qū)，也就是競爭對手實際賺錢的范圍，這可以開闊視野，看到新的機會。先想出哪一個對手擁有高市場占有率、而且在市場某特定區(qū)塊獲利極高;再想想，如何把對手這項優(yōu)勢當(dāng)作弱點。通常，在面對猛烈的攻勢時，必得大幅降低利潤，否則無力招架。

　　戴爾把這種做法稱為“和對手玩柔道。”

　　1996年9月，戴爾公司以非常具有競爭力的價格，推出一系列的服務(wù)器。整個市場為之震驚。這項野心勃勃的行動，重新建立了戴爾在服務(wù)器市場的地位，而戴爾現(xiàn)在已是全美第二大的服務(wù)器供應(yīng)商，占有20%的市場。戴爾經(jīng)由掏空競爭者的利潤來源，削弱了他們在筆記本電腦、臺式電腦等市場上以具競爭力的價格和戴爾對抗的能力。

　　事實上，戴爾七年前就曾在臺式電腦的市場用過這個策略。

　　41、其他人以為是缺點的地方，往往是利潤所在。

　　42、對于戴爾公司的許多人員來說，戴爾關(guān)于執(zhí)行方式的領(lǐng)悟，來自于公司草創(chuàng)初期舉辦的“顧客權(quán)益推廣會議�！痹谶@些會議中，銷售人員成為他們顧客的“權(quán)益說客”，而這些顧客經(jīng)由與公司內(nèi)不同部門的眾多員工分享議題，與戴爾公司產(chǎn)生關(guān)連。戴爾在會中當(dāng)場決定要修正任何可能影響顧客滿意度的程序。

　　43、要考慮現(xiàn)存的所有變數(shù)，包括顧客購買行為、科技、現(xiàn)存競爭狀況、潛在競爭對手等改變，而最根本的考慮，是能不能以不一樣的方式運作。

　　44、強化自己的競爭極限的方法：

　　想著顧客，而非顧著競爭

　　維持一種健康程度的緊迫感和危機意識

　　把對手最大的長處轉(zhuǎn)變?yōu)槿秉c。研究競爭對手的游戲規(guī)則，揭示對方最大的長處來利用其弱點。

　　見機行事，保持快速

　　當(dāng)一個獵人，而不是獵物

　　45、戴爾認(rèn)為庫存價值已被信息價值取代，實體資產(chǎn)也已由智慧資產(chǎn)取而代之。任何一家小公司，都可以備有個人電腦，連上網(wǎng)絡(luò)，因而具備如同大企業(yè)一般的營運工具。

　　46、以下各項戰(zhàn)略，在很多方面造就戴爾的成功。若以這些戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，也能為你帶來網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟之中的成功。

　　期待改變，并且預(yù)作計劃。

　　發(fā)展因特網(wǎng)。

　　重定事情的優(yōu)先順序。

　　刻意追求成長。

　　以虛擬方式整合業(yè)務(wù)。

企業(yè)文化案例3

　　松下電器公司是全世界有名的電器公司，松下幸之助是該公司的創(chuàng)辦人和***。松下是**第一家用文字明確表達(dá)企業(yè)精神或精神價值觀的企業(yè)。松下精神，是松下及其公司獲得成功的重要因素。

　　一、松下精神的形成和內(nèi)容

　　松下精神并不是公司創(chuàng)辦之日一下子產(chǎn)生的，它的形成有一個過程。松下有兩個紀(jì)念日;一個是1918年3月7日，這天松下幸之助和他的夫人與內(nèi)弟一起，開始制造電器雙插座;另一個是1932年5月，他開始理解到自己的創(chuàng)業(yè)使命，所以把這一年稱為“創(chuàng)業(yè)使命第一年”，并定為正式的“創(chuàng)業(yè)紀(jì)念日”。兩個紀(jì)念日表明，松下公司的經(jīng)營觀、思想方法是在創(chuàng)辦企業(yè)后的一段時間才形成。直到1932年5月。在第一次創(chuàng)業(yè)紀(jì)念儀式上，松下電器公司確認(rèn)了自己的使命與目標(biāo)，井以此激發(fā)職工奮斗的熱情與干勁。

　　松下幸之助認(rèn)為，人在思想意志方面，有容易動搖的弱點。為了使松下人為公司的使命和目標(biāo)而奮斗的熱情與干勁能持續(xù)下去，應(yīng)制定一些誡條，以時時提醒和警誡自己。于是，松下電器公司首先于1933年7月，制定并頒布了“五條精神”，其后在1937年又議定附加了兩條，形成了松下七條精神：產(chǎn)業(yè)報國的精神、光明正大的精神、團結(jié)一致的精神、奮斗向上的精神、禮儀謙讓的精神、適應(yīng)形勢的精神、感恩報德的精神。

　　二、松下精神的教育訓(xùn)練

　　松下電器公司非常重視對員工進(jìn)行精神價值觀即松下精神的教育訓(xùn)練，教育訓(xùn)練的方式可以做如下的概括：

　　一是反復(fù)誦讀和領(lǐng)會。松下幸之助相信，把公司的目標(biāo)、使命、精神和文化，讓職工反復(fù)誦讀和領(lǐng)會，是把它銘記在心的有效方法，所以每天上午8時，松下遍布**的87000名員工同時誦讀松下七條精神，一起唱公司歌。其用意在于讓全體職工時刻牢記公司的目標(biāo)和使命，時時鞭策自己，使松下精神持久地發(fā)揚下去。

　　二是所有工作團體成員，每一個人每隔1個月至少要在他所屬的團體中，進(jìn)行10分鐘的演講，說明公司的精神和公司與社會的關(guān)系。松下認(rèn)為，說服別人是說服自己最有效的辦法。在解釋松下精神時，松下有一名言：如果你犯了一個城實的錯誤，公司非常寬大，把錯誤當(dāng)作訓(xùn)練費用，從中學(xué)習(xí)，但是你如果違反公司的基本原則，就會受到了嚴(yán)重的處罰——解雇。

　　三是隆重舉行新產(chǎn)品的出廠儀式。松下認(rèn)為，當(dāng)某個集團完成一項重大任務(wù)的時候，每個集團成員都會感到興奮不已，因為從中他們可以看到自身存在的價值，而這時便是對他們進(jìn)行團結(jié)一致教育的良好時機。所以每年正月，松下電器公司都要隆重舉行新產(chǎn)品的出廠慶祝儀式。這一天，職工身著印有公司名稱字樣的衣服大清早來到集合地點，作為公司***的松下幸之助，常常即興揮毫?xí)鴮懬逦�而明快的文告，如：“新年伊始舉行隆重而意義深遠(yuǎn)的慶�；顒樱�是本年度我們事業(yè)蒸蒸日上興旺發(fā)達(dá)的象征。”在松下向全體職工發(fā)表熱情的演講后，職工分乘各自分派的卡車，滿載著新出廠的產(chǎn)品，分赴各地有交易關(guān)系的商店，商店熱情地歡迎和接收公司新產(chǎn)品，公司職工拱手祝愿該店繁榮，最后，職工返回公司，舉杯慶祝新產(chǎn)品出廠活動的結(jié)束。松下相信，這樣的活動有利于發(fā)揚松下精神，**職工的意志和步伐。

　　四是“入社”教育。進(jìn)入松下公司的人都要經(jīng)過嚴(yán)格的篩選，然后由人事部門掌握開始進(jìn)行公司的“入社”教育，首先要鄭重其事地誦讀、背誦松下宗旨、松下精神，學(xué)習(xí)公司創(chuàng)辦人松下幸之助的“語錄”，學(xué)唱松下公司之歌，參加公司創(chuàng)業(yè)史“展覽”。為了增強員工的適應(yīng)性，也為了使他們在實際工作中體驗松下精神，新員工往往被輪換分派到許多不同性質(zhì)的崗位上工作，所有專業(yè)人員，都要從基層做起，每個人至少用3-6個月時間在裝配線或零售店工作。

　　五是管理人員的教育指導(dǎo)。松下幸之助常說：“**者應(yīng)當(dāng)給自己的部下以指導(dǎo)和教誨，這是每個**者不可推卸的職責(zé)和義務(wù)，也是在培養(yǎng)人材方面的重要工作之一�！迸c眾不同的是，松下有自己的“哲學(xué)”并且十分重視這種“哲學(xué)”的作用。松下哲學(xué)既為松下精神奠定思想基礎(chǔ)，又不斷豐富松下精神的內(nèi)容。按照松下的哲學(xué)，企業(yè)經(jīng)營的問題歸根到底是人的問題，人是最為尊貴的人，人如同寶石的原礦石一樣，經(jīng)過磨制，一定會成為發(fā)光的土石，每個人都具有優(yōu)秀的素質(zhì)，要從*凡人身上發(fā)掘不*凡的品質(zhì)。

　　松下公司實行終身雇傭**，認(rèn)為這樣可以為公司提供一批經(jīng)過二三十年鍛煉的管理人員，這是發(fā)揚公司傳統(tǒng)的可靠力量。為了用松下精神培養(yǎng)這支骨干力量，公司每月舉行一次**學(xué)習(xí)會，互相交流、互相激勵，勤勉律己。松下公司以總裁與部門經(jīng)理通話或面談而聞名，總裁隨時會接觸到部門的重大難題，但并不代替部門作決定，也不會壓抑部門管理的積極性。

　　六是自我教育。松下公司強調(diào)，為了充分調(diào)動人的積極性，經(jīng)營者要具備對他人的信賴之心。公司應(yīng)該做的事情很多，然而首要一條，則是經(jīng)營者要給職工以信賴，人在被充分信任的情況下，才能勤奮地工作。從這樣的認(rèn)識出發(fā)，公司把在職工中培育松下精神的基點放在自我教育上，認(rèn)為教育只有通過受教育者的主動努力才能取得成效。上司要求**要根據(jù)松下精神自我剖析，確定目標(biāo)。每個松下人必須提出并回答這樣的問題：“我有什么缺點?”“我在學(xué)習(xí)什么?”“我真正想做什么?”等等，從而設(shè)置自己的目標(biāo)，擬定自我發(fā)展計劃。有了自我教育的強烈愿望和具體計劃，職工就能在工作中自我激勵，思考如何創(chuàng)新，在空余時間自我反省，自覺學(xué)習(xí)。為了便于互相啟發(fā)，互相學(xué)習(xí)，公司成立了研究俱樂部、學(xué)習(xí)俱樂部、讀書會、**會等業(yè)余學(xué)習(xí)**。在這些**中，人們可以無拘無束地交流學(xué)習(xí)體會和工作經(jīng)驗，互相啟發(fā)、互相激勵奮發(fā)向上的松下精神。

　　三、松下精神——公司的內(nèi)在力量

　　**1984年經(jīng)濟白皮書寫道：“在當(dāng)前*為建立**產(chǎn)業(yè)所做的努力中，應(yīng)該把哪些條件列為首要的呢?可能既不是資本，也不是法律和規(guī)章，因為這二者本身都是死的東酉，是完全無效的。使資本和法規(guī)運轉(zhuǎn)起來的是精神……因此，如果就有效性來確定這三個因素的份量，則精神應(yīng)占十分之五，法規(guī)占十分之四，而資本只占十分之一�！�

　　松下精神，作為使設(shè)備、技術(shù)、結(jié)構(gòu)和**運轉(zhuǎn)起來的科學(xué)研究的因素，在松下公司的成長中形成，并不斷得到培育強化，它是一種內(nèi)在的力量，是松下公司的精神支柱，它具有強大的凝聚力、導(dǎo)向力、感染力和影響力，它是松下公司成功的重要因素。這種內(nèi)在的精神力量可以激發(fā)與強化公司成員為社會服務(wù)的意識、企業(yè)整體精神和熱愛企業(yè)的情感，可以強化和再生公司成員各種有利于企業(yè)發(fā)展的行為，如積極提合理化建議，主動**和參加各種形式的改善企業(yè)經(jīng)營管理的小組活動;工作中互相幫助，互諒互讓;禮貌待人，對顧客熱情服務(wù);**早上班或晚下班，為**做好工作前的準(zhǔn)備工作或處理好善后事項等。

企業(yè)文化案例4

　　三洋公司創(chuàng)建于1950年，它的前身是三洋電機制作所，1971年井植薰任社長。經(jīng)過50年的發(fā)展，三洋目前已經(jīng)是一家擁有45000多名員工，在世界各地?fù)碛?01家分公司和營業(yè)所的大型現(xiàn)代化企業(yè)集團。**來，年銷售總額均超出15000億日元(約110億美元)，產(chǎn)品暢銷世界各地，特別是在鋰電池技術(shù)、大陽能光電技術(shù)、冷凍儲運技術(shù)和環(huán)境保護技術(shù)方面處于世界領(lǐng)先地位。在1999《財富》雜志全球500強排行榜上，三洋公司排名第277位，營業(yè)收入 147.27億美元，利潤2.02億美元，資產(chǎn)額224.79億美元。

　　環(huán)境保護和環(huán)境倫理是21世紀(jì)企業(yè)的主題

　　三洋公司的決策層認(rèn)為，向企業(yè)員工進(jìn)行環(huán)境童識教育和可持續(xù)發(fā)展教育應(yīng)當(dāng)作為公司文化建設(shè)的重要組成部分，從某種意義上說是企業(yè)的生命。這個問題的研究和實施會越來越顯示出其重要性，越來越顯示出其深遠(yuǎn)的歷史意義。三洋公司提出“熱愛地球和人類”的企業(yè)**，將人類生活的“舒適”、“溫暖”、“美好”作為企業(yè)發(fā)展的遠(yuǎn)大理想，基于這種理想，公司啟動了以“存在舒適空間”為主題的無污染能源事業(yè)和以“度過豐富多彩的人生”為主題的多**事業(yè)，并以此作為企業(yè)的基本理念，把“共存”作為21世紀(jì)企業(yè)發(fā)展的核心。他們的“共存”包括“經(jīng)濟發(fā)展與地球環(huán)境的共存”、“與世界各國的共存”、“企業(yè)與勞動者的共存”。為了真正實現(xiàn)“經(jīng)濟發(fā)展與地球環(huán)境的共存”，三洋公司正在大力開發(fā)無氟空調(diào)機、太陽能電池、大型吸收式冷凍機等環(huán)保產(chǎn)晶。他們還集中公司的科技力量，設(shè)立氟利昂對策委員會、節(jié)能委員會，切實保障環(huán)境、企業(yè)、技術(shù)的**發(fā)展。

　　利用清潔能源：“大陽能之家”的倡導(dǎo)者和實踐者

　　三洋公司前社長井植薫是用清潔能源——太陽能利用的倡導(dǎo)者和實踐者，他開創(chuàng)了“太陽能之家”的新構(gòu)想并把它付之于實施。井植薰舊居建于戰(zhàn)爭期間。房子很狹小，結(jié)構(gòu)很簡單，住了10年已是破舊不堪。他經(jīng)常自嘲說，要是遇上地震或其他災(zāi)害，最早倒塌的恐怕就是我家這幢房子了。后來，他當(dāng)**三洋電機的總經(jīng)理，曾經(jīng)盤算過重新建房的事情。他設(shè)想有一個寬暢的客廳、一個舒適的飯廳，還需要有一個書房及所有同他身份相符的設(shè)備。按理說，處在公司總經(jīng)理的地位，建造這樣一幢住宅不十分困難。但是，他又想到，有了房產(chǎn)就意味著留有可被繼承產(chǎn)業(yè)，兒女們很可能因為爭奪遺產(chǎn)的份額而傷了和氣。因此，盡管他的住房既陳舊又簡陋，已經(jīng)不能適應(yīng)他的工作，但仍然下不了蓋新房的決心。到了19鼬年，出于環(huán)境保護和開發(fā)太陽能技術(shù)的設(shè)想，他突然決定把原來的舊房全部拆掉，在原址上建造一處別出心裁的“太陽能之家”。這是一件既同公司發(fā)展有關(guān)，又屬家庭私事的大事，有必要同妻子商量一下，他對妻子說：“這世界上，恐怕只有你最了解我了。你說，咱倆結(jié)婚數(shù)十年的時間，我做事處世是不是一向規(guī)規(guī)矩矩的?”妻子詫異地看著他，下意識地點了點頭�！澳呛�，現(xiàn)在我想做一件有生以來第一次出格的事，你不怪吧?”這么一說，妻子顯得有點吃驚!她說：·什么?這么大了，你還想干啥?”“你讓我走一次極端吧……”話還沒講完，就見妻子臉色陡變，一面大口大口地喘著氣來，井植薰原本只想開個玩笑，沒想到弄出了這樣的結(jié)果。于是，他解釋說，所謂的“走極端”只是拆舊房造新居的事。不過，盞新房，并不是貪圖享受，而是想搞個環(huán)境保護的試驗。在新蓋的房子里不打算使用電、煤氣等的傳統(tǒng)能源，而是全部使用太陽能來做飯甚至送冷氣。聽他這樣一解釋，妻子才恍然大悟。她完全同意的這項實驗，還打算一起承擔(dān)失敗的風(fēng)險。在她的**下，“太陽能之家”很快就從圖紙變成了實物。三洋電機在增強自身競爭能力方面，有一條重要的經(jīng)驗是不斷地開發(fā)、生產(chǎn)支撐企業(yè)未來前途的新產(chǎn)品。公司在太陽能系統(tǒng)產(chǎn)品上同樣傾注了大量心血，投下了巨額資金。其中，太陽能聚熱器、太陽能吸收式熱水器以及太陽能冷氣機等產(chǎn)品已經(jīng)趨于成熟。而且.在非晶硅太陽能電池等智能源上，三洋電機的科研和生產(chǎn)都遙遙領(lǐng)先于其他企業(yè)。

　　三洋電機開發(fā)太陽能系境產(chǎn)品是有一定的歷史背景的。自從1973年發(fā)生了石油危機事件以后，石油價格猛然間上漲4--5倍漲勢一直未見絲毫回落。這種現(xiàn)象表明，能源危機遲早要威脅人類。非石油生產(chǎn)國已經(jīng)不能毫無節(jié)制地使用廉價的能源。而且，儲藏在地殼里的石油終究要被用光，節(jié)省石油能源勢在必行。進(jìn)一步說，節(jié)能也僅僅只是一種權(quán)宜之計。從長期戰(zhàn)略的眼光看，過度強調(diào)節(jié)省就必然導(dǎo)致整個經(jīng)濟的衰退。因此，節(jié)能的同時必須傾注全力來開發(fā)新的能源。井植薰仔細(xì)做了分析，在新能源方面，不易受枯竭和污染威脅的是水電。但是，****的水力資源非常貧乏，上帝沒有恩賜給***這種取之不盡的源泉。如暴不跳出電的框子，那么發(fā)電還可以用煤。但是，埋在地下的煤同石油一樣，總有一天也會被人挖光。同水力資源一樣，**國的煤炭同樣少得可憐。至于風(fēng)力發(fā)電、潮汐發(fā)電之類的設(shè)想，受環(huán)境變化的制約太大，技術(shù)上很難保證穩(wěn)定的生產(chǎn)規(guī)模，同樣屬于一種前途暗淡的能源。還有就是原子能核電站。這東西好處倒是不少，但一旦污染起環(huán)境來則足以致人死命。因此，不僅是深受***爆炸之苦的***強烈反對建造核電站，其他國家的人也都在一定的程度上持反對的態(tài)度。太陽能之大從理論上說是尤法估量的。據(jù)說，目前全世界非太陽能的能源全年消耗的總量只相當(dāng)于太陽20到30分鐘發(fā)出的能量。換句話說，如果能把太陽發(fā)出的能量全部有效地加以利用，那么只需采集20—30分鐘，就可以滿足全世界一年所需的全部能源。不過，遺憾的是人類對于這種取之不盡，又純屬“綠色”的能源至今還沒有很好的利用方法。從當(dāng)前很不成熟的技術(shù)上看，所謂利用太陽能，實際上還只是擦了一下太陽能的邊。所以，企業(yè)要是能把***集中在太陽能的開發(fā)上，應(yīng)該說是前途無量的。只要太陽能的利用率稍有提高，人們就不再會擔(dān)心石油枯竭和環(huán)境污染的問題。從這層意義上說，利用太陽能是一項世界和*的事業(yè)。

　　石油枯竭的事最近還不會發(fā)生，估計這一代人不會攤上。但是，現(xiàn)在的世界可謂風(fēng)云莫測。即使石油沒被用光，但要是發(fā)生了某種意想不到的事，**這個能源完全依靠進(jìn)口的國家，得不到別人的石油，又沒有其他能源可資利用，那么老百姓家的電燈、冰箱、電視機、收音機、空調(diào)機等各種家用電器就一概成為廢物，這種專門生產(chǎn)電器產(chǎn)品的廠商就成了廢品生產(chǎn)者。甚至失去了能源，連廢品生產(chǎn)者也當(dāng)不上。這樣一想的話，開發(fā)新能源、利用太陽能、環(huán)境保護就成了當(dāng)務(wù)之急。

　　話說回來，雖然靠目前的技術(shù)，只能極為有限地利用太陽能，但在這個“太陽能之家”里，卻確確實實地在用太陽能供應(yīng)做飯，還能提供足夠舒適的暖氣和冷氣。 1981年春天，“太陽能之家”調(diào)試成功。首次使用時，他的妻于還一本正經(jīng)地問他：“喂，是真的用太陽能嗎?”這個“太陽能之家”有兩種利用太陽能的方法。第一種只通過太陽能電池蓄電，第二種是直接的陽光發(fā)電站。這座名為“井植太陽光電站”的發(fā)電設(shè)備，功率為2KW，恐怕是全世界可稱為發(fā)電站的最小的一個。可別小瞧了它，它確是地地道遭地經(jīng)過通產(chǎn)大臣批準(zhǔn)的發(fā)電站。一般來說，冬季晴天的情況下，這套設(shè)備可提供印度左右的熱水和房間里的基本采暖。在夏季晴多條件下，則可提供接近100度的熱水和室內(nèi)的全部冷氣。只是在梅雨季節(jié)及其他長時間五日廂的情況下，“太陽能之家”才有點名不副實，還需要借用石油作輔助能源。雖然“太陽能化”在不斷擴展，但光依靠現(xiàn)有的技術(shù)，太陽能利用遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到昔及的程度。其中，最關(guān)鍵的問題是生產(chǎn)成本過離。例如，一個昔通家庭日常所用的熱水，如都由太陽能提供，那么設(shè)備的基本費用約為50萬到印萬日元。假如冬季的暖氣也由太陽能供應(yīng)，其費用就是熱水裝置的3倍。如果再進(jìn)步，夏天的冷氣也采用太陽能技術(shù)，那么**太陽能制冷裝置的成本約為450萬--600萬日元。就**目前的收入水*來看，一般的家庭是無法承受的。因此，三洋電機已將太陽能利用工業(yè)化的課題列入重點的攻關(guān)項目，力爭降低成本，完成“一般職工都能買得起”的價格**目標(biāo)，盡快把產(chǎn)品推進(jìn)市場。

　　通常，利用凸鏡聚光產(chǎn)熱的辦法來發(fā)電，其設(shè)備成本很高;商品化的可能性很小。利用非晶硅太陽能電池的技術(shù)直接發(fā)電，從目前的情況看，前途比較廣闊。三洋電機在1979年已經(jīng)實霜了用非晶硅代替單晶硅的技術(shù)突破，成功地邁出了大陽能直接置電技術(shù)工業(yè)化的第一步。一般來說，單晶硅太陽能電池的制造成本每瓦/時為5000日元，是水力發(fā)電的10倍左右。而非晶硅大陽能電池的產(chǎn)生成本則同水力發(fā)電萋本持*，即每瓦/時為5健日元。在這技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)，三洋電機擁有目前最先進(jìn)的技術(shù)。但是，同真正能夠以商品的形象出現(xiàn)在市場上的目標(biāo)相比，這項技術(shù)仍然需要再作深入的改進(jìn)。

　　三洋電機對于太陽能利用技術(shù)的執(zhí)著追求，體現(xiàn)出公司一貫倡導(dǎo)的企業(yè)精神。井植薰說，如果能把他家里進(jìn)行的大陽能利用的探索、實驗?zāi)軌虺蔀樘�陽能昔及運用的一個開端，那么“井植太陽光電站”就意味著**太陽能利用史上的里程碑。它是公司不斷開拓新技術(shù)，不斷苦苦追求的企業(yè)精神的集中反映，也是對人類環(huán)境保護事業(yè)所做的貢獻(xiàn)。

　　企業(yè)生命論

　　三洋的企業(yè)生命論最早來源于三洋的創(chuàng)始人和前任社長井植薰，三洋的環(huán)保產(chǎn)品，如鋰電池技術(shù)、太陽能光電技術(shù)先后都賣給了**的通用電氣公司、德國的伐特公司、瑞士手表制造商及***商。環(huán)保產(chǎn)品的開發(fā)需要人才，任何新產(chǎn)品的開發(fā)都離不開人才，三洋公司的創(chuàng)業(yè)史、成長史每一步都印證了這個道理。所以井植薰把人才看作企業(yè)的生命。

　　把人才看成是企業(yè)的生命，是三洋公司前社長井植薰堅持了印余年的一條管理準(zhǔn)則。人才需要培養(yǎng)，更需要使用得當(dāng)。他說，那種認(rèn)為找到一個出類拔萃的人才，企業(yè)就能萬事大吉的想法并不完全對頭。說得準(zhǔn)確一點，善于發(fā)現(xiàn)人才、善于培養(yǎng)人才，更善于愛護和使用人才，是企業(yè)得以發(fā)展的基礎(chǔ)。這是每一級管理**都應(yīng)具有的基本思想。企業(yè)的管理者需要擁有正確的人才觀念，而企業(yè)中的每一個職工應(yīng)該具備“自我培養(yǎng)”的人才童識。現(xiàn)在的年輕人，通常要經(jīng)過12年的學(xué)校教育。如果再加上讀大學(xué)，那么有些職工就具有16年以上的**。長時間的學(xué)校教育使得現(xiàn)在的職工郝具備了良好的就業(yè)基礎(chǔ)，這是我們這些自小當(dāng)學(xué)徒的人所望塵莫及的。然而.讀書多了也會養(yǎng)成一種只聽別人怎么說，自己不再多動腦筋的習(xí)慣。把這種習(xí)慣帶到了公司，就變成了一種唯唯諾諾、只按上級指辦事的工作作風(fēng)。唯命是從并不是壞事，但卻不能讓人發(fā)揮出全部的能力。年輕人要學(xué)會既按上級指示辦事，又能發(fā)揮個人的本領(lǐng)。例如，當(dāng)你接受了一項工作，你能夠?qū)ι霞壵f出“我想這樣干，可能效果更好”之類的話，那么至少你對工作已經(jīng)能夠加上自己的意見。這就是自己培養(yǎng)自己的好方法。作為一名稱職的職工，還要不斷地培養(yǎng)自己觀察事物的能力和正確評價自己的能力。有一次，井檀薰問一個搬進(jìn)公司宿舍已有一年多時間的職工，現(xiàn)在所住的房子屋頂是什么顏色的。這個職工想了半天說不知道。井植麓對他說，如果這房子是你自己的，你一定就很清楚。因為現(xiàn)在你住的是公司的房子，一切都不用自己操心，所以對一切也就不聞不問。這就說明，觀察事物的能力需要時時注意培養(yǎng)。反過來，這個例子又說明，作為一名企業(yè)的管理者，你就不應(yīng)事無巨細(xì)，全都包辦。要給職工留下…個發(fā)揮自己能力、培養(yǎng)自己能力的余地。在歡迎女職工進(jìn)公司的會上，井植薰愛同姑娘們談?wù)撜渲椤Ｋ麑λ齻冋f，上乘的珍珠必須具備五大特點，即一大、二圓、三白、四亮、五無暇。實際上，他這是在以物喻人。他對姑娘們說，有些人長得矮小，皮膚又黑，自卑感很強。其實，完全投有必要這樣去想，人只要思想境界寬廣，具有良好的品德，人格上無瑕疵，工作努力，要求上進(jìn)，那就是一名合格的職工，大可不必自甘低微。

　　珍珠的價值在它本身，而人的價值在于他的能力。世界上有些人生來殘缺，但他自強不息，這就比那些四肢齊全而不求上進(jìn)的人要強得多。人只要有了上進(jìn)心，遇事就會多問幾個為什么，做事就會多想幾個怎么辦。例如，聽人講演愛打磕睡，你就會問為什么，結(jié)果你就會明白通宵打麻將的壞處。但是，你又確實喜歡打麻將，那么你就再想個怎么辦。結(jié)果你就會發(fā)現(xiàn)，*時少打麻將，周未來個通宵達(dá)旦是一種量好的辦法。在工作中受到了批評，甚至是訓(xùn)斥，你也應(yīng)當(dāng)先問個為什么，等到把原因找到后，你再多想想如何去改正的“怎么辦”。要是能堅持這樣做，那么你就能有效地避免再挨批評，你就能在這過程中成熟進(jìn)步。每個職工都有進(jìn)步，企業(yè)就能發(fā)展。從這一點上說，人才的培養(yǎng)是企業(yè)管理者和全體職工都應(yīng)關(guān)心的一件大事。

　　說、教、做：企業(yè)倫理三宇洛

　　1981年11月，井植薰因白內(nèi)障手術(shù)住進(jìn)了東京的***醫(yī)院，長時間處于緊張的工作之中，突然**了這么一段悠閑的住院生活，給他提供了一個認(rèn)真思考一些問題的機會。他想到，三洋在**的職工就有 35000多人。其中絕大部分都不認(rèn)識，任何一名三洋的職工都會知道有個叫井檀薰總經(jīng)理。也就是說，至少有7萬只眼睛時常在盯著他，注意他的一言一行。這么一想，他就非得時時刻刻注意自己的一切，容不得半點失誤。這里說的不允許失誤，并不是指經(jīng)營決策方面的錯誤，市場瞬息萬變，技術(shù)日新月異，競爭又那么激烈，企業(yè)經(jīng)營中出點判斷上的問題很難避免的。不允許失誤，說到底是培養(yǎng)人才、塑造人才的問題上來不得半點差錯。他經(jīng)常說，企業(yè)就是人，但人不可能長生不老，職工還有個退休**。所以，企業(yè)要想長久地繁榮，就得無時無刻不忘下一代**的選拔和培養(yǎng)。培養(yǎng)人才、培養(yǎng)和選拔總經(jīng)理是一切企業(yè)首腦的主要工作目標(biāo)。在一家大規(guī)模的企業(yè)內(nèi)，適合擔(dān)任企業(yè)**職務(wù)的人才有時會自然而然地表現(xiàn)出來。特別是在發(fā)生一些重大的變化或者是在攻克某種重大的經(jīng)營難題時，具有一定才華的人才更能在非同尋常的工作中嶄露頭角。這是一種選拔人才的途徑，但決不能把它看成是主要的方法。在公司的人才培養(yǎng)上，三洋公司采取的是“水漲船高”的辦法。“水”就是全體公司職工，首先是把“水位”提高都有一個學(xué)習(xí)提高的機會�！按�”是浮在水面上的出色人才，水漲高了，“船”才能更高。這樣的**比起“水落石出”中表現(xiàn)出來的**，在能力、管理思想以及工作熱情上都要高出一籌�！八�落石出”是企業(yè)在人才培養(yǎng)問題上無所作為的一種結(jié)果。對職工的教育放任自流，水流干丁，露出來的幾位“突出”人才，充其量只能是一般的肯干的**。“水漲船高”是積極的、有意識地培養(yǎng)**的途徑，它需要整個企業(yè)在人才培養(yǎng)上制定一整套完整的措施。在三洋電機公司內(nèi)，選拔、考核、提升**都有一整套的**，并且都由董事會直接掌管。然而，**總是條條框框，是一種被動的東西。實際上，更加重視的是在*時工作中通過“說、教、做”的三字法末發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)人才，主動地去貫徹人才就是企業(yè)生命的原則。

　　企業(yè)倫理就是企業(yè)處理上下關(guān)系、人際關(guān)系的規(guī)范，其中最重要的是企業(yè)**如何培養(yǎng)、發(fā)現(xiàn)人才。把一項工作計劃或者一項研究任務(wù)明確地交代給自己的**，這就叫做“說”。說得大多太細(xì)，就叫包辦代替，接受任務(wù)的**就會產(chǎn)生依賴性。說得太粗太籠統(tǒng)，又往往會使聽的人不了解你的真正目的，無所適從。所以，在向**交代任務(wù)時，一般只強調(diào)目的，說清楚最終考核或者檢查的內(nèi)容。至于究竟怎樣做，采取什么具體辦法措施，一般不要多加干涉。聽明白了，就能很好地完成任務(wù)，這種人可以稱他為“天贈予的人才”。但是，這種老天爺?shù)亩髻n往住十分有限，一家企業(yè)中難得見到幾位。于是，“說，再加教”就成了企業(yè)培養(yǎng)人才的主要**。先把目的講清楚，然后再加上必要的指導(dǎo)和提示，就叫做“教”。教育者自己先得過硬，這是霞的關(guān)鍵�！敖獭边^了頭，就成了訓(xùn)斥。訓(xùn)斥多了，人家見了你衄會敬而遠(yuǎn)之。時間一長，訓(xùn)斥他人的人就成了孤家寡人。所以，教要有個度，把握好這個度就需要有幽默感。“做”，就是親自動手去做，起到帶頭作用。

　　1.三洋公司在新世紀(jì)啟動了以“存在舒適空間”為主題的無污染能源事業(yè)和以“度過豐富多彩的人生”為主題的多**事業(yè)，并以此作為企業(yè)的基本理念，把“共存”作為21世紀(jì)企業(yè)發(fā)展的核心。他們在實施“共存”、“經(jīng)濟發(fā)展與地球環(huán)境的共存”、“與世界各國的共存”、‘企業(yè)與勞動者的共存”中，真正實現(xiàn)了“經(jīng)濟發(fā)展與地球環(huán)境的共存”的理念。三洋公司目前正在大力開發(fā)無氟空調(diào)機、太陽能電池、大型吸收式冷凍機等環(huán)保產(chǎn)品。他們還集中公司的科技力量，設(shè)立氟利昂對策委員會、節(jié)能委員會.切實保障環(huán)境、企業(yè)、技術(shù)的**發(fā)展。這種企業(yè)精神和三洋前社長井植薰的企業(yè)環(huán)境保護意識和企業(yè)倫理精神是一以慣之的。他本人就是用清潔能源——太陽能利用的倡導(dǎo)者和實踐者，他開創(chuàng)了“太陽能之家”的新構(gòu)想并把它付之于實施。他認(rèn)為，企業(yè)要是能把***集中在太陽能的開發(fā)上，應(yīng)該說是前途無量的。只要太陽能的利用率稍有提高，人們就不再會擔(dān)心石油枯竭和環(huán)境污染的問題。從這層意義上說，利用太陽能是一項環(huán)境保護事業(yè)，也是一項世界和*的事業(yè)。三洋公司對于太陽能利用技術(shù)的執(zhí)著追求，體現(xiàn)出公司一貫倡導(dǎo)的企業(yè)精神。井植薰說，如果能把他家里進(jìn)行的太陽能利用的探索、實驗?zāi)軌虺蔀樘�陽能苦及運用的一個開端，那么“井植太陽光電站”就章蛛著**太陽能利用史上的里程碑。它是公司不斷開拓新技術(shù)、不斷苦苦追求的企業(yè)精神的集中反映，也是對人類環(huán)境保護事業(yè)所做的貢獻(xiàn)。

　　2.三洋公司倡導(dǎo)一種身體力行的企業(yè)倫理精神，這一點充分體現(xiàn)在前三洋社長井檀薰身上。他的企業(yè)生命論是一個很好的例證。他把人才看成是企業(yè)的生命，并督促三洋公司的所有**嚴(yán)格要求自己，把愛護人才、尊重人才作為公司**的一條管理準(zhǔn)則。他經(jīng)常告誡企業(yè)的經(jīng)營決策者，非但需要具備物色人才的“慧眼”，更加需要具備愛護、使用人才的“訣竅”。俗話說，“得才不易，用才更難”。這對于企業(yè)管理者來說，是一個十分重要的問題。他曾經(jīng)舉了一個例子：有一次，他辛辛苦苦地從一所名牌大學(xué)里“挖”來了一名很有才華的畢業(yè)生，把他安排到三洋電機一家技術(shù)要求很高的工廠去鍛煉。但是，一年之后，這家工廠的廠長特意來找他說：’你要來的那個年輕人，原來大家都認(rèn)為他不錯。但事實上他根本不行，什么事都干不了，是否能把他調(diào)到其他部門去?”他聽了廠長的話后就問，工廠是怎樣安排他工作的?廠長說他不清楚，是技術(shù)部門安排的。他又問廠長，從哪些方面可以看出這個年輕人不行呢?廠長這時吱吱唔唔起來。于是，他就接著對廠長說： “要調(diào)動他是不可能的。原先招他進(jìn)廠的時候，他是被公司錄用的一批人中最出色的一個。其他同時進(jìn)來的人現(xiàn)在都干得很好，為什么唯獨他到了你的廠里就不行? 我說這是你的失誤。要調(diào)動的話.我先把你調(diào)走�！睙o論怎樣優(yōu)秀的人才，只要他的上級不予以重視，沒有適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)、培養(yǎng)和**的措施，那么縱使他有天大的才能也無從施展。人才是企業(yè)的生命，但是，企業(yè)的管理者如果沒有”嗜才如命”的基本思想，企業(yè)的生命就會慢慢枯竭。還有一次，一家工廠的技術(shù)人員在公司的升級考試中“全軍覆沒”，一個也沒有及格。這家工廠的廠長也來找井植薰，他像是訴苦那樣，總是說員工不好，結(jié)果也是給批評了一頓。

　　3.發(fā)揮好每一個知識人才的作用，這是三洋企業(yè)管理和企業(yè)文化的精髓。井植薰說，10多年前的**，在通用電器、商業(yè)機器這樣的大公司里，知識人才大部分是**大學(xué)、耶魯大學(xué)以及斯坦福大學(xué)等名牌大學(xué)畢業(yè)的高材生。****也有類似的情況，如東京大學(xué)、早稻田等名牌大學(xué)的畢業(yè)生，一般都被大壹業(yè)及著名研究機關(guān)所壟斷，**來，**的情況出現(xiàn)了明顯的變化。大批學(xué)有所長的技術(shù)人員不愿再去大公司服務(wù)。他們熱衷于創(chuàng)辦自己的企業(yè)或者研究機構(gòu)，甘愿承擔(dān)失敗、破產(chǎn)甚至于失業(yè)的風(fēng)險。原先，剛聽到這類消息的時候，總感到很難理解。從**的情況來看，越是大的企業(yè)研究條件就越完備，研究經(jīng)費就越充足。大企業(yè)研究人員的工資待遇也比其他部門要高得多。直到現(xiàn)在，**名牌大學(xué)的畢業(yè)生依然是想盡辦法投靠一家著名的大公司.以期在發(fā)揮自己的技術(shù)優(yōu)勢的同時獲取更高的工薪報酬。后來才明白，**的產(chǎn)業(yè)界存在著一種神秘的“風(fēng)險資本”。這種資本的所有人一般都是非常精明的企業(yè)家。由于“風(fēng)險資本”大多屑于一種多人合伙的集資，所以資本額非常大。這些風(fēng)險資本的擁有者，只要發(fā)現(xiàn)某種可能有發(fā)展前途的開發(fā)項目，或者干脆只是一種設(shè)想，他們就會慷慨地予以資助。有了這樣一種“風(fēng)險資本”做后盾，那些在大學(xué)里攻讀學(xué)位時已經(jīng)嶄露頭角的高材生就會斷然拒絕哪怕是世界上第一流的企業(yè)的邀請。

　　這樣，在****充分**的國家里，出類拔萃的人才就出現(xiàn)了兩種不同的流向。一種是流人諸如“硅谷”這類無與佗比的大規(guī)模研究機構(gòu);另一種則被一批專事收羅人才的團體接納，形成了一.大批小型精干的民間研究**。而且，從發(fā)展的趨勢看，這種人才流向兩極化的現(xiàn)象越來越明顯，大有將尖端人才一分為二的趨勢。相比之下，**的企業(yè)就幸運得多。在**，除了少量必須的基礎(chǔ)研究機構(gòu)奪走了一部分高級人才之外，絕大部分具有發(fā)展?jié)摿Φ哪贻p人都在生產(chǎn)企業(yè)的第一線服務(wù)。在大企業(yè)內(nèi)從事發(fā)展研究，一般都不愁資金、設(shè)備的來源。而——旦在技術(shù)上有所突破，那就立即會被一大批投資所包圍。所以說，在當(dāng)今以技術(shù)為先導(dǎo)的企業(yè)經(jīng)營之中，人才成了企業(yè)的生命。在**，三洋公司之類的信譽卓越的跨國集團企業(yè)，在向銀行申請新產(chǎn)品的開發(fā)貸款時，銀行仍然要對你的技術(shù)能力進(jìn)行必要的審核。目的就在于防止那種人才基礎(chǔ)弱，但想一哄而上、爭奪時間的不良傾向。日立和松下等**企業(yè)之所以能夠被美*威的企業(yè)定級機構(gòu)評定為評價最高的 “3A”級，除了這些企業(yè)本身的生產(chǎn)經(jīng)營成績斐然之外，更重要的因素還是在于這些企業(yè)都擁有當(dāng)今最為出色的技術(shù)人才和研究開發(fā)能力。實際上，像日立公司這樣的企業(yè)，其自有資金占總資本顴的比例在電機行業(yè)中并不算太高。但他們能夠非常有效地運用貸款，借來的錢在企業(yè)資本中占有很大的比例。但是，日立公剛非常舍得在技術(shù)開發(fā)上下本錢，并且一貫以重視人才而聞名于世。目前，日立公司在職的技術(shù)人員中有894人具有博士學(xué)位。而具有碩土學(xué)位或者是大學(xué)畢業(yè)**的人則根本無法計算。1985年，日立公司花在技術(shù)研究上的費用高達(dá)2550億日元，等于三洋公司的1967年銷售總額的兩倍。同日立公司這類全世界著名的大企業(yè)相比.三洋公司在技術(shù)投資、網(wǎng)羅人才等方面只有自嘆弗如。但是，如果按照企業(yè)大小宋衡量，那么三洋電機就并不顯得怎樣落后，1985年的技術(shù)研究經(jīng)費為500億日元。全年招收的富有才華的技術(shù)人員也**超過往年。企業(yè)技術(shù)水*的高低完全取決于企業(yè)擁有的人才和管理水*。

企業(yè)文化案例5

　　聯(lián)想之道：“說到做到，盡職盡責(zé)”

　　說到做到：做事--慎承諾，重兌現(xiàn)，“服務(wù)客戶”、 “精準(zhǔn)求實”;遵守聯(lián)想企業(yè)文化的要求，比如“做事三準(zhǔn)則”。

　　盡職盡責(zé)：做人--對企業(yè)忠誠、為企業(yè)發(fā)展盡心盡力，“誠信共享”、 “創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新”。

　　1種文化：“以人為本，客戶至上”

　　聯(lián)想文化的核心理念：“把員工的個人追求融入到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展之中”。

　　這句話包含三層含義：

　　(1)員工個人的追求要與企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)一致(對企業(yè)忠誠、為企業(yè)發(fā)展盡心盡力)，才可能得到實現(xiàn);

　　(2)企業(yè)發(fā)展了勢必會給員工帶來更多的發(fā)展機會，為每位員工提供“沒有天花板的舞臺”;

　　(3)聯(lián)想為每位員工都提供了*等的發(fā)展機會，不惟**重能力，不惟資歷重業(yè)績，每位聯(lián)想員工都有相

　　當(dāng)?shù)奈枧_，每個人都有成功機會，員工與企業(yè)相互依存，相互促進(jìn)，共同成功。

　　2種意識：“客戶意識” “經(jīng)營意識”

　　聯(lián)想客戶意識的含義：“客戶至上，誠信為本”

　　聯(lián)想客戶意識的三個方面，三個措施，三個標(biāo)準(zhǔn)

　　對待客戶--措施：積極主動地征詢客戶的需求;標(biāo)準(zhǔn)：服務(wù)上更方便客戶，讓客戶滿意。

　　對待部門間的合作--措施：站位要高，克服本位**;標(biāo)準(zhǔn)：讓服務(wù)的對象感到滿意。

　　對待**與員工的關(guān)系--措施：認(rèn)識到**員工是互為客戶的關(guān)系;標(biāo)準(zhǔn)：雙方易于接受的管理與被管理。

　　經(jīng)營意識：就是能做到會當(dāng)家、能理財，就是要千方百計地提高投入與產(chǎn)出之比，時刻講求效益。

　　經(jīng)營意識兩方面：“開源”，“節(jié)流”。開源就是利用資源與優(yōu)勢去拓展業(yè)務(wù)，賺更多的錢;節(jié)流就是節(jié)省開支。

　　3個“三”：“管理三要素” “做事三準(zhǔn)則” “處理投訴三原則”

　　管理三要素：“建**”、“定戰(zhàn)略”、“帶隊伍”

　　做事三準(zhǔn)則：

　　第一條，“如果有規(guī)定，堅決按規(guī)定辦”;

　　第二條，“如果規(guī)定有不合理處，先按規(guī)定辦并及時提出修改意見”;

　　第三條，“如果沒有規(guī)定，在請示的同時按照聯(lián)想文化的價值標(biāo)準(zhǔn)制定或建議制定相應(yīng)的規(guī)定”。

　　處理投訴三原則：

　　第一步，是“首先處理好與用戶的界面，給用戶一個滿意的處理”;

　　第二步，是“找到相關(guān)的責(zé)任人并分析問題的性質(zhì)，進(jìn)行批評和處罰”;

　　第三步，是“觸類旁通分析問題的根源，制定改進(jìn)的措施”。

　　4個“四”：

　　“聯(lián)想精神四個字” “聯(lián)想員工四天條” “聯(lián)想風(fēng)格四要求” “問題溝通四步驟”

　　聯(lián)想精神四個字：“求實進(jìn)取”;達(dá)到“每一天、每一年我們都在進(jìn)步”的創(chuàng)新境界

　　聯(lián)想員工四天條：誠信為本，“不利用工作之便謀取私利”、“不收受紅包”、“不從事第二職業(yè)”、“工薪保密”

　　聯(lián)想風(fēng)格四要求：“認(rèn)真”、“嚴(yán)格”、“主動”、“高效”。

　　問題溝通四步驟：

　　第一步，是“找到責(zé)任崗位直接去溝通”;

　　第二步，是“找該崗位的直接上級溝通”;

　　第三步，是“報告自己上級去幫助溝通”;

　　第四步，是“找到雙方共同上級去解決”。

　　5個轉(zhuǎn)變：

　　“以目標(biāo)為導(dǎo)向，主動獲取和**多方資源，對目標(biāo)負(fù)責(zé)到底”的觀念和意識。

　　1、由被動工作向主動工作轉(zhuǎn)變：即由過去按照上級指令被動工作，轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅繕?biāo)為導(dǎo)向主動推進(jìn)工作;

　　2、由對人負(fù)責(zé)向?qū)κ仑?fù)責(zé)轉(zhuǎn)變：即由過去對上級負(fù)責(zé)，轉(zhuǎn)變?yōu)閷�崗位職�?zé)和工作目標(biāo)負(fù)責(zé);

　　3、由單向負(fù)責(zé)向多向負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變：即由過去只對直接上級負(fù)責(zé)，轉(zhuǎn)變?yōu)閷�廣義“客戶”(內(nèi)、外)負(fù)責(zé);

　　4、由封閉管理向開放管理轉(zhuǎn)變：即由過去以部門為界限進(jìn)行行政管理，轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅繕?biāo)為導(dǎo)向進(jìn)行資源協(xié)調(diào)管理;

　　5、由定性管理向定量管理轉(zhuǎn)變：即由過去不規(guī)范的隨機管理轉(zhuǎn)變?yōu)檫M(jìn)行目標(biāo)、考核、流程的精細(xì)化地定量管理。

企業(yè)文化創(chuàng)新的案例分析3篇（擴展2）

——企業(yè)文化案例故事3篇

企業(yè)文化案例故事1

　　1 海爾的經(jīng)營模式 服務(wù)和質(zhì)量為主 海爾以近乎完美的形象成為*企業(yè)在世界的**，海爾首席執(zhí)行官張瑞敏對“海爾現(xiàn)象”的 解釋只有四個字：速度、創(chuàng)新。 2005 年底，海爾宣布進(jìn)入全球化品牌戰(zhàn)略階段，這是海爾戰(zhàn)略的第四個轉(zhuǎn)折點，但在海爾 選擇了新一輪的進(jìn)攻之后，它的創(chuàng)新之路卻似乎也發(fā)生了一些變化。 就像杰弗里·摩爾所說，大公司并非不創(chuàng)新，相反，大公司里進(jìn)行的創(chuàng)新數(shù)量有時多得驚人， 但它們未必和經(jīng)濟目的直接掛鉤。 目前海爾*均每天申報 1.8 個專利， 天出一個新產(chǎn)品， 1.5 創(chuàng)新使海爾成為世界第六大白電制造商。 但種種跡象表明， 以白色家電起家并始終將白電作 為重心的海爾集團，正在被對手所趕超。 在 2006 *科技百強榜單中，海爾名列第 89 位，較上一年下降了 61 位。2005 年，海爾 的主營業(yè)務(wù)收入為 165.09 億元，而市場上另兩大家電巨頭格力為 182.48 億元，美的為 213.13 億元; 凈利潤方面，海爾為 2.39 億元， 格力和美的則分別為 5.08 億元和 3.82 億元; 凈資產(chǎn)收益率相差更為懸殊，海爾為 3.5%，格力和美的分別為 18.72%和 12.48%。 同時，海爾的國際化進(jìn)程也不像預(yù)計中的那么迅速，海爾的目標(biāo)是在**、歐洲、**三大 市場取得成功，而這三大市場分別注重的是渠道、設(shè)計和質(zhì)量，海爾能否順利破局目前還看 不到跡象。 通過業(yè)務(wù)流程再造海爾克服了人的惰性， 但現(xiàn)在， 海爾能否克服其創(chuàng)新過程中所積累的惰性， 順利升級到“國際版”?

　　2 聯(lián)想的經(jīng)營模式 “建**、定戰(zhàn)略、帶隊伍”，聯(lián)想的核心團隊把公司當(dāng)作命來看，形成無所不能的聯(lián)想核心 競爭力，一直是柳傳志到處訴說的管理真經(jīng)。聽起來頭頭是道，實則大謬不然。 “2 小時之內(nèi)走人” 初春 3 月，是萬物復(fù)蘇的季節(jié)。聯(lián)想員工卻要以一場規(guī)模浩大的裁員，來具體展示“聯(lián)想 的新動力”。許多忠誠的聯(lián)想員工，沒想到被邀入談話室的同時，身上所有與聯(lián)想有關(guān)的 IC 卡已經(jīng)作廢，而且必須“在 2 小時之內(nèi)走人”!一個員工發(fā)出“聯(lián)想不是家”的哀嘆，提出一個 很尖銳的問題：“**者戰(zhàn)略上犯的錯，卻要員工承擔(dān)”。聯(lián)想高層保持著沉默，任由**評 說。

　　柳傳志終于在 4 月中旬站到了前臺，他在接受*青年報****時承認(rèn)，“聯(lián)想確實有 一些戰(zhàn)略上的失誤由員工承擔(dān)。企業(yè)要誠懇地對員工說對不起�！薄安脝T的責(zé)任確實歸結(jié)于領(lǐng) 導(dǎo)”。但是話鋒一轉(zhuǎn)，則說出另一番道理：做企業(yè)不可能不裁員，必須有淘汰才能保證企業(yè) 正常發(fā)展。柳傳志說，“聯(lián)想作為一個年營業(yè)額 30 億美元的*企業(yè)，屬于國際上的中型企 業(yè)，必須堅定地

　　向國際大型企業(yè)的目標(biāo)前進(jìn)。盡管在 2001 年至 2003 年，楊元慶**的聯(lián) 想在向預(yù)定目標(biāo)邁進(jìn)時受到挫折， 但董事會認(rèn)為， 在業(yè)務(wù)多元化和加大科技投入方面都進(jìn)行 了突破性的嘗試，對制訂新的 3 年目標(biāo)提供了有益的經(jīng)驗教訓(xùn)，而付出的代價并不大。” 這樣，一個事關(guān)幾千人人生選擇的問題，被一句輕描淡寫的“代價并不大”就蓋過去了。一 個 3 年規(guī)劃，開辟了一系列新的戰(zhàn)略領(lǐng)域，在第一年、第二年都會有一些情勢顯現(xiàn)，是不 是對路，是不是繼續(xù)往前走，可是聯(lián)想管理團隊偏偏要等到 3 年期結(jié)束以后，才來蓋棺定 論， 裁掉一大批茫然的員工。 為什么聯(lián)想公司不能早一點發(fā)現(xiàn)偏離了目標(biāo)而早一點糾正呢? 這是偶然現(xiàn)象，還是一種必然?有朋友給我講述另一個故事來解惑。 幾年前的一天，神州數(shù)碼的高層，有點洋洋自得。對一個管理實戰(zhàn)專家，里里外外介紹一 番，請他談一下觀感，期待著對方褒獎溢美的悅耳話語。專家一搖頭說，“神州數(shù)碼是個 10 億美元的小公司，這個公司不具備一個現(xiàn)代公司的起碼糾錯機制。手機業(yè)務(wù)虧損 1000 萬元 時沒有人在意，虧損 5000 萬元、1 億元時還沒有人在意，直到虧損 1.4 億元時，各個方面 都熬不下去了，才有人叫停。這很不正常�！睂＜业脑挘�讓人不舒服，也沒有人被當(dāng)回事。 結(jié)果，同樣的故事又不斷在聯(lián)想系重新上演。 大規(guī)模裁員是這種演繹的一個最新版本，也揭示了更多的問題。 核心競爭力是管理? 我現(xiàn)下關(guān)心的問題是，2001 年、2002 年就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)這個目標(biāo)，依據(jù)聯(lián)想的管理團隊和公 司基礎(chǔ)已經(jīng)不可能實現(xiàn)， 為什么沒有及時修訂?以管理見長的聯(lián)想， 怎么非要等計劃期結(jié)束， 才草草地說一通一般公司都會對目標(biāo)做出調(diào)整之類的話?一個大的戰(zhàn)略問題都不能使他們 早一點理清楚， 還有什么事會讓他們往心里去?一個負(fù)責(zé)任的經(jīng)營團隊， 一個負(fù)責(zé)任的董事 會， 怎么可以不管不問?他們在等什么?他們在拖什么?他們在跟誰較勁?難道等待中還有 什么**目的要實現(xiàn)?

　　“建**、定戰(zhàn)略、帶隊伍”，一直是柳傳志到處訴說的聯(lián)想管理經(jīng)驗。聯(lián)想 的核心團隊把公司當(dāng)作命來看，形成無所不能的聯(lián)想核心競爭力，聽起來頭頭是 道。同樣的話重復(fù)幾遍，自己也就信以為真了。柳傳志多次在公司內(nèi)外豪邁地表 示： “聯(lián)想有的是經(jīng)驗、 資金， 再花上十多年時間， 就能培養(yǎng)出幾個小聯(lián)想來。 ” 定戰(zhàn)略，這是柳傳志要拍板的。

企業(yè)文化案例故事2

　　1 海爾的經(jīng)營模式 服務(wù)和質(zhì)量為主 海爾以近乎完美的形象成為*企業(yè)在世界的**，海爾首席執(zhí)行官張瑞敏對“海爾現(xiàn)象”的 解釋只有四個字：速度、創(chuàng)新。 2005 年底，海爾宣布進(jìn)入全球化品牌戰(zhàn)略階段，這是海爾戰(zhàn)略的第四個轉(zhuǎn)折點，但在海爾 選擇了新一輪的進(jìn)攻之后，它的創(chuàng)新之路卻似乎也發(fā)生了一些變化。 就像杰弗里·摩爾所說，大公司并非不創(chuàng)新，相反，大公司里進(jìn)行的創(chuàng)新數(shù)量有時多得驚人， 但它們未必和經(jīng)濟目的直接掛鉤。 目前海爾*均每天申報 1.8 個專利， 天出一個新產(chǎn)品， 1.5 創(chuàng)新使海爾成為世界第六大白電制造商。 但種種跡象表明， 以白色家電起家并始終將白電作 為重心的海爾集團，正在被對手所趕超。 在 2006 *科技百強榜單中，海爾名列第 89 位，較上一年下降了 61 位。2005 年，海爾 的主營業(yè)務(wù)收入為 165.09 億元，而市場上另兩大家電巨頭格力為 182.48 億元，美的為 213.13 億元; 凈利潤方面，海爾為 2.39 億元， 格力和美的則分別為 5.08 億元和 3.82 億元; 凈資產(chǎn)收益率相差更為懸殊，海爾為 3.5%，格力和美的分別為 18.72%和 12.48%。 同時，海爾的國際化進(jìn)程也不像預(yù)計中的那么迅速，海爾的目標(biāo)是在**、歐洲、**三大 市場取得成功，而這三大市場分別注重的是渠道、設(shè)計和質(zhì)量，海爾能否順利破局目前還看 不到跡象。 通過業(yè)務(wù)流程再造海爾克服了人的惰性， 但現(xiàn)在， 海爾能否克服其創(chuàng)新過程中所積累的惰性， 順利升級到“國際版”?

　　2 聯(lián)想的經(jīng)營模式 “建**、定戰(zhàn)略、帶隊伍”，聯(lián)想的核心團隊把公司當(dāng)作命來看，形成無所不能的聯(lián)想核心 競爭力，一直是柳傳志到處訴說的管理真經(jīng)。聽起來頭頭是道，實則大謬不然。 “2 小時之內(nèi)走人” 初春 3 月，是萬物復(fù)蘇的季節(jié)。聯(lián)想員工卻要以一場規(guī)模浩大的裁員，來具體展示“聯(lián)想 的新動力”。許多忠誠的聯(lián)想員工，沒想到被邀入談話室的同時，身上所有與聯(lián)想有關(guān)的 IC 卡已經(jīng)作廢，而且必須“在 2 小時之內(nèi)走人”!一個員工發(fā)出“聯(lián)想不是家”的哀嘆，提出一個 很尖銳的問題：“**者戰(zhàn)略上犯的錯，卻要員工承擔(dān)”。聯(lián)想高層保持著沉默，任由**評 說。

　　柳傳志終于在 4 月中旬站到了前臺，他在接受*青年報****時承認(rèn)，“聯(lián)想確實有 一些戰(zhàn)略上的失誤由員工承擔(dān)。企業(yè)要誠懇地對員工說對不起。”“裁員的責(zé)任確實歸結(jié)于領(lǐng) 導(dǎo)”。但是話鋒一轉(zhuǎn)，則說出另一番道理：做企業(yè)不可能不裁員，必須有淘汰才能保證企業(yè) 正常發(fā)展。柳傳志說，“聯(lián)想作為一個年營業(yè)額 30 億美元的*企業(yè)，屬于國際上的中型企 業(yè)，必須堅定地

　　向國際大型企業(yè)的目標(biāo)前進(jìn)。盡管在 2001 年至 2003 年，楊元慶**的聯(lián) 想在向預(yù)定目標(biāo)邁進(jìn)時受到挫折， 但董事會認(rèn)為， 在業(yè)務(wù)多元化和加大科技投入方面都進(jìn)行 了突破性的嘗試，對制訂新的 3 年目標(biāo)提供了有益的經(jīng)驗教訓(xùn)，而付出的代價并不大�！� 這樣，一個事關(guān)幾千人人生選擇的問題，被一句輕描淡寫的“代價并不大”就蓋過去了。一 個 3 年規(guī)劃，開辟了一系列新的戰(zhàn)略領(lǐng)域，在第一年、第二年都會有一些情勢顯現(xiàn)，是不 是對路，是不是繼續(xù)往前走，可是聯(lián)想管理團隊偏偏要等到 3 年期結(jié)束以后，才來蓋棺定 論， 裁掉一大批茫然的員工。 為什么聯(lián)想公司不能早一點發(fā)現(xiàn)偏離了目標(biāo)而早一點糾正呢? 這是偶然現(xiàn)象，還是一種必然?有朋友給我講述另一個故事來解惑。 幾年前的一天，神州數(shù)碼的高層，有點洋洋自得。對一個管理實戰(zhàn)專家，里里外外介紹一 番，請他談一下觀感，期待著對方褒獎溢美的悅耳話語。專家一搖頭說，“神州數(shù)碼是個 10 億美元的小公司，這個公司不具備一個現(xiàn)代公司的起碼糾錯機制。手機業(yè)務(wù)虧損 1000 萬元 時沒有人在意，虧損 5000 萬元、1 億元時還沒有人在意，直到虧損 1.4 億元時，各個方面 都熬不下去了，才有人叫停。這很不正常�！睂＜业脑�，讓人不舒服，也沒有人被當(dāng)回事。 結(jié)果，同樣的故事又不斷在聯(lián)想系重新上演。 大規(guī)模裁員是這種演繹的一個最新版本，也揭示了更多的問題。 核心競爭力是管理? 我現(xiàn)下關(guān)心的問題是，2001 年、2002 年就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)這個目標(biāo)，依據(jù)聯(lián)想的`管理團隊和公 司基礎(chǔ)已經(jīng)不可能實現(xiàn)， 為什么沒有及時修訂?以管理見長的聯(lián)想， 怎么非要等計劃期結(jié)束， 才草草地說一通一般公司都會對目標(biāo)做出調(diào)整之類的話?一個大的戰(zhàn)略問題都不能使他們 早一點理清楚， 還有什么事會讓他們往心里去?一個負(fù)責(zé)任的經(jīng)營團隊， 一個負(fù)責(zé)任的董事 會， 怎么可以不管不問?他們在等什么?他們在拖什么?他們在跟誰較勁?難道等待中還有 什么**目的要實現(xiàn)?

　　“建**、定戰(zhàn)略、帶隊伍”，一直是柳傳志到處訴說的聯(lián)想管理經(jīng)驗。聯(lián)想 的核心團隊把公司當(dāng)作命來看，形成無所不能的聯(lián)想核心競爭力，聽起來頭頭是 道。同樣的話重復(fù)幾遍，自己也就信以為真了。柳傳志多次在公司內(nèi)外豪邁地表 示： “聯(lián)想有的是經(jīng)驗、 資金， 再花上十多年時間， 就能培養(yǎng)出幾個小聯(lián)想來。 ” 定戰(zhàn)略，這是柳傳志要拍板的。

企業(yè)文化創(chuàng)新的案例分析3篇（擴展3）

——**企業(yè)文化的案例分析 (菁選2篇)

**企業(yè)文化的案例分析1

　　索尼公司是60年代崛起的企業(yè)，至今已經(jīng)成為全球知名企業(yè)。索尼對于**商業(yè)的意義，在于讓“**制造”由“山寨”的代名詞變成了“東方**”的代名詞。

　　索尼最早被稱作東通電會社，第一件產(chǎn)品就是當(dāng)時看來特別科幻的電飯鍋，而因為東通電生產(chǎn)的該產(chǎn)品過于簡陋，最終淪為失敗作。

　　當(dāng)時歐美最為流行的電器制品是收音機，當(dāng)時**處于戰(zhàn)后百廢待興的時期，民眾的工作壓力以及民族信心的潰敗，需要直接的信息和娛樂去調(diào)和。于是**開始瞄準(zhǔn)**的收音機空白。開始大規(guī)模仿制電子管收音機，在三菱、住友、三井三大財團的聯(lián)合**下，總算存活下來。

　　基于東通電匯集了舊**里面的技術(shù)工，很快，他們制造出了更為輕便的單晶管收音機，并將其作為拳頭產(chǎn)品，在****打響了名堂。

　　**東通電(索尼)的成功，成為了**其他中小企業(yè)的發(fā)展模板，從紡織業(yè)到印刷業(yè)，購買歐美技術(shù)，并將其投入應(yīng)用，大量生產(chǎn)，成了當(dāng)時**企業(yè)的群像。想要生存下去，就要將對方最成功的技術(shù)學(xué)過來，并用于己身。

　　在**的**時代，兼好法師所著之《方丈記》中有這樣的記載：某位雙六(**的一種棋)高手，他的秘訣是“欲勝緩敗”，即為，將最容易輸?shù)姆椒ㄏ氤鰜恚�并棄用之，先讓自己存活下來，再慢慢尋求勝機。

　　存活二字，秘訣就在于“模仿”，模仿的方向，自然就是當(dāng)時最暢銷的產(chǎn)品。這一點，我國的“山寨風(fēng)潮”即與當(dāng)時**中小企業(yè)如出一轍。

**企業(yè)文化的案例分析2

　　戰(zhàn)后**在短短30年時間里就使自己從一個被戰(zhàn)爭催毀的戰(zhàn)敗國一躍而成為經(jīng)濟大國。令世界驚嘆。人們不禁要問，**究竟靠什么**實現(xiàn)經(jīng)濟騰飛的?在諸多因素中最引人注目的就是**獨特的企業(yè)文化。

　　**企業(yè)文化的獨特之處首先表現(xiàn)在它獨特的經(jīng)營理念。**企業(yè)沒有將獲取最大利潤作為首要目標(biāo)。相反，他提出產(chǎn)業(yè)報國，以社會為己任的**。強調(diào)企業(yè)的社會責(zé)任，企業(yè)對國家乃至全人類所應(yīng)承擔(dān)的社會責(zé)任和義務(wù)。從下面**知名企業(yè)的社訓(xùn)即可看出這一點。松下電器:“產(chǎn)業(yè)報國”。豐田公司:“上下同心協(xié)力，以至誠從事業(yè)務(wù)的開拓，以產(chǎn)業(yè)的成果報效國家�！本┐缮缬�(xùn):“追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻(xiàn)。”**TDK公司:“為世界文化產(chǎn)業(yè)作貢獻(xiàn)。”

　　**企業(yè)都把履行社會責(zé)任為國家盡忠放在了首位。究其原因，這與**的傳統(tǒng)文化觀是一致的。3世紀(jì)后期，**的儒學(xué)經(jīng)朝鮮傳入**。儒學(xué)傳入**后，其核心思想發(fā)生了變化。**儒學(xué)特別重視“仁”，而**的儒學(xué)特別強調(diào)“忠”。在封建時代對主君盡忠，明治維新后盡忠的對象從主君轉(zhuǎn)移到了對**盡忠。尤其是對**盡忠被看作是一種最高的道德。這種對主君對**盡忠的儒學(xué)觀點，隨著時間的推移已經(jīng)內(nèi)化為***的內(nèi)在思想。二次****結(jié)束后，**從“神”變成了人，而對**盡忠的思想就內(nèi)化成為對國家和社會盡職盡忠。也就是說，國家觀念是**國民道德的核心。

　　在**的傳統(tǒng)觀念中，“商”一向被視為民之末而受到鄙視。據(jù)說被譽為**企業(yè)之父的澀澤榮一在剛剛進(jìn)入商界時內(nèi)心也非常矛盾，不知應(yīng)該有怎樣的操守。于是他想起了曾學(xué)過的論語�！墩撜Z》中說：“富與貴，人之所欲也”、“貧與賤，人之所惡也”、“不義而富且貴，于我如浮云”、“富而可求也，雖執(zhí)鞭之士，吾亦為之。如不可求，從吾所好”。也就是說富貴是人人都追求的，但是不仁不義的富貴應(yīng)該拋棄;如果是仁而義的富覺，誰都可以去追求。從這里澀澤榮一為包括自己在內(nèi)的工商人士找到了追求利潤的合理動機，破除了***恥言富貴的傳統(tǒng)觀念。同時澀澤榮一根據(jù)孔子“百姓足，君孰與不足?百姓不足，君孰與足”的思想提出不僅要富民，而且富民的最終目的是強國。也就是說辦企業(yè)經(jīng)商的目的國家利益才是惟一的目的。這樣，國家觀念不僅是**國民道德的核心也成了**經(jīng)濟道德的核心。他的這種理論也就是他提出的有名的，〈論語〉算盤說�！凑撜Z〉算盤說為后來**企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)的發(fā)展影響極為深遠(yuǎn)。是**企業(yè)文化的'精神基礎(chǔ)。

　　**企業(yè)文化的獨特之處，還體現(xiàn)在獨特的企業(yè)**――終身雇傭、年功序列、企業(yè)內(nèi)**。

　　每年大企業(yè)通過對應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生進(jìn)行面試，選擇錄用綜合能力較強的人。最初幾年，他們受到全面培訓(xùn)，或擔(dān)負(fù)各種工作，擴大他們關(guān)于公司的知識。最有前途的人可能被授予最有挑戰(zhàn)性的職務(wù)。被認(rèn)為**的人，通常也不會被解雇，因為公司要嚴(yán)格遵守終身雇傭的原則。年功序列和終身雇傭密切相關(guān)。它根據(jù)職員在本企業(yè)連續(xù)工作的年數(shù)、**等確定其工資和職務(wù)的**。企業(yè)內(nèi)**指企業(yè)內(nèi)部的**，它只限于企業(yè)內(nèi)部，不分工種。成員只限于科長以下的員工。企業(yè)內(nèi)**成為員工與雇主之間交涉的主要角色，它緩和了雇主與員工的矛盾，有利于企業(yè)的經(jīng)營管理。

　　這三項**相互依賴，相互滲透，形成一個有機的整體。終身雇傭制可以使職員產(chǎn)生歸屬意識和效忠精神，年功序列制可以使有才能者發(fā)揮實際作用，同時也可以從公司獲得相應(yīng)的物質(zhì)獎勵，企業(yè)內(nèi)**可使職工參與決策，成為公司助手。

　　**著名的社會人類學(xué)家中根千枝曾發(fā)表了《縱式社會的人際關(guān)系》一書，她認(rèn)為**社會在結(jié)構(gòu)上的顯著特點是“縱式社會的人際關(guān)系”�？v式社會最顯著的特征之一是：集團要求個人必須全面參與，即個人一旦加入某個集團便只能屬于***。在集團內(nèi)部強調(diào)“縱式”人際關(guān)系，人們排列出序列(等級)。例如傳統(tǒng)的**家庭中本家和分家的關(guān)系，本家即父母，長兄等，分家即兄弟、孩子、家臣等，本家的**至高無上，對分家有絕對的**權(quán)。并對分家的生活安全負(fù)有責(zé)任，分家有盡忠于本家的義務(wù)。這是“縱式社會”中最典型的形式。**近代化的成功，企業(yè)文化的形成等都根源于此。

　　**企業(yè)文化的獨特性還體現(xiàn)在以“和”為**的團隊精神和以“勤”為**的進(jìn)取精神。

　　**是一個多災(zāi)多難自然條件非常**的國家，災(zāi)難大多來源于天災(zāi)而非人禍。**處于太*洋火山地震帶，所以火山、地震、和海嘯十分頻繁。為了從災(zāi)害中求生存日常生活中人們必須團結(jié)一致。**地形中*原僅占15%，而且很多在斜坡上，為了完成水稻的精耕細(xì)作，必須依靠人和人之間村和村之間密切合作才能完成。所以艱苦的自然條件培養(yǎng)了***團結(jié)協(xié)作和勤勞的品質(zhì)。這種品質(zhì)流傳下來，便形成了**企業(yè)中的“和”與“勤”的精神。例如： 在**企業(yè)無論是**者，還是員工都有一種孜孜以求的精神。并且經(jīng)常加班到很晚。被人們稱之為勤勞的工蜂，這正是和與勤精神的體現(xiàn)。

　　縱上所述，**企業(yè)文化的產(chǎn)生是在自己民族底蘊的基礎(chǔ)上形成的，充分顯示出本國文化的特點。隨著世界國際化信息化的加速，**與世界的距離正在拉近。**的企業(yè)也必須將發(fā)展前進(jìn)，擁有自己的百年、千年企業(yè)。也必將形成自己獨特的企業(yè)文化。希望**企業(yè)在發(fā)展過程中，不要迷失自己，而應(yīng)該充分汲取**文化的營養(yǎng)，創(chuàng)造出自己的企業(yè)文化。

企業(yè)文化創(chuàng)新的案例分析3篇（擴展4）

——企業(yè)文化對企業(yè)文化管理的作用3篇

企業(yè)文化對企業(yè)文化管理的作用1

　　一、企業(yè)文化理念概念及作用

　�。ㄒ唬└拍�。企業(yè)文化理念主要是企業(yè)所形成的具有自身特點的經(jīng)營宗旨、價值觀念及道德行為準(zhǔn)則的綜合[1]。是企業(yè)長期生產(chǎn)經(jīng)營活動積累下來的寶貴財富。

　�。ǘ�）作用。企業(yè)文化在企業(yè)員工管理過程中應(yīng)用，其主要作用表現(xiàn)在以下幾個方面：首先，導(dǎo)向作用，發(fā)展目標(biāo)作為企業(yè)文化建設(shè)的一部分，立足于企業(yè)實際情況，站在科學(xué)角度去制定發(fā)展目標(biāo)，具有可行性，基于此，良好的企業(yè)文化能夠指導(dǎo)員工順利開展生產(chǎn)經(jīng)營活動。其次，約束作用，企業(yè)文化理念能夠利用完善的管理**及道德規(guī)范約束員工各項行為，督促員工必須嚴(yán)格按照企業(yè)管理**開展工作，不僅如此，還從倫理道德角度影響企業(yè)管理者及員工，一旦出現(xiàn)違背道德的行為，那么必將受到譴責(zé)。最后，激勵作用，企業(yè)文化是企業(yè)員工共同價值觀的綜合，在企業(yè)文化理念下，員工的付出受到尊重，并形成一種強有力的激勵，激發(fā)員工創(chuàng)造力，例如：“以人為本”理念的滲透，能夠在企業(yè)內(nèi)部員工、管理者之間建立**關(guān)系，管理者了解員工所思所想，幫助員工解決苦難，員工在產(chǎn)生強烈榮譽感的同時，也會更加努力工作，為企業(yè)創(chuàng)造更多價值。除上述積極作用之外，還包括凝聚、輻射、調(diào)適等積極作用，為推動企業(yè)發(fā)展提供了極大的**。

　　二、企業(yè)文化理念在員工管理中運用策略

　　（一） 堅持以人為本，建立人性化管理**�！耙匀藶楸尽崩砟钭鳛楝F(xiàn)代社會發(fā)展的核心思想，在協(xié)調(diào)員工關(guān)系等方面具有積極作用，企業(yè)管理者要明確認(rèn)識到這一理念的特點，堅持以人為本理念，立足于員工角度，結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動實際情況，建立人性化管理**，在滿足員工需求的同時，促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)短期和長期發(fā)展。

　　企業(yè)管理**具有約束性，但是，單純的依靠科學(xué)管理**，一旦員工出現(xiàn)違背**的行為，勢必會受到懲罰，這樣不僅會挫傷員工積極性，效果也不明顯，而相對應(yīng)的人性化管理**主要是建立在員工需求基礎(chǔ)之上的，能夠有效調(diào)節(jié)企業(yè)內(nèi)部人員之間關(guān)系，在一定程度上激發(fā)員工向心力，才能夠有效提高員工管理水*，從而促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)、健康發(fā)展[2]。

　　（二）滲透責(zé)任理念，合理規(guī)劃職業(yè)道路。職業(yè)發(fā)展管理作為企業(yè)員工管理的重要組成部分，良好的職業(yè)發(fā)展管理能夠為員工提供機會，促使員工發(fā)揮最大創(chuàng)造力。因此，企業(yè)管理者要立足于共同愿景，兼顧企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及員工未來職業(yè)規(guī)劃兩方面，員工要積極與企業(yè)溝通和交流，將自身未來職業(yè)規(guī)劃表達(dá)出來，希望企業(yè)給予**和鼓勵，相反，企業(yè)也要在結(jié)合實際情況，制定**發(fā)展戰(zhàn)略及員工管理體系，而后，規(guī)劃出既符合員工發(fā)展，又能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的道路。只有當(dāng)員工和企業(yè)擁有共同發(fā)展目標(biāo)，員工才能夠在工作中發(fā)揮主觀能動性，明確自身職責(zé)，認(rèn)真落實好每一項工作，從而為企業(yè)實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略奠定堅實的基礎(chǔ)。

　　（三）強化**理念，建立**員工關(guān)系。溝通渠道是企業(yè)實現(xiàn)信息傳遞目標(biāo)的關(guān)鍵，一般分為正式和非正式兩種類型，前者主要是企業(yè)從上至下傳達(dá)的指令，后者則是員工之間**交流，將二者有機結(jié)合，能夠為企業(yè)管理者科學(xué)決策提供**。因此，在員工管理過程中，要將企業(yè)文化理念滲透其中，引導(dǎo)非正式溝通，保證信息的真實性。另外，由于員工之間在語言、心理等方面都存在一定差異性，很大程度上增加了**員工關(guān)系的建立，基于此，企業(yè)要立足于員工差異，分析員工溝通障礙存在的問題，并通過企業(yè)文化理念的滲透進(jìn)行員工文化素養(yǎng)培訓(xùn)，引導(dǎo)員工樹立正確家孩子觀念，有效減少溝通不暢問題，并加強對個別溝通障礙進(jìn)行疏導(dǎo)，從而建立**員工關(guān)系。

　�。ㄋ模�實施柔性管理，構(gòu)建良好氛圍。工作環(huán)境和氛圍作為影響員工情緒及人員管理的重要因素之一，一般涉及企業(yè)機制、管理方式等多個方面，相比較而言，良好的工作氛圍及環(huán)境能夠提升員工滿意度，促使員工積極發(fā)揮作用，有效提高工作質(zhì)量和效率。因此，實施柔性管理，為員工構(gòu)建良好的工作氛圍顯得尤為重要，將以人為本、尊重人等管理思想滲透其中，摒棄**管理，對待員工更加人性化，不僅如此，還需要利用非物質(zhì)激勵方式，促使**團隊發(fā)揮創(chuàng)造力，實現(xiàn)良性循環(huán)，從而有效提高企業(yè)員工管理水*。

　　結(jié)論：根據(jù)上文所述，企業(yè)文化理念作為員工管理的核心，在激發(fā)員工創(chuàng)造力等方面占據(jù)舉足輕重的位置。因此，在企業(yè)員工管理過程中，要將企業(yè)文化理念與管理相結(jié)合，指導(dǎo)管理工作，并立足于企業(yè)員工需要，堅持以人為本理念，通過合理規(guī)劃職業(yè)發(fā)展道路、構(gòu)建良好工作氛圍等措施，激發(fā)員工創(chuàng)造力，提高管理水*，從而有效提升企業(yè)綜合實力。

企業(yè)文化對企業(yè)文化管理的作用2

　　一、引言

　　隨著*企業(yè)**的逐步深化、市場競爭的加劇、經(jīng)濟全球化的趨勢、科學(xué)技術(shù)水*的極大提高，企業(yè)所處的環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化，而此時企業(yè)文化的對于一個企業(yè)的興衰成敗有著巨大的影響，企業(yè)文化的創(chuàng)新到現(xiàn)在并不僅是一種思想理念的轉(zhuǎn)變，更是一種提高企業(yè)競爭水*力新型競爭管理模式。

　　二、企業(yè)文化是企業(yè)創(chuàng)新的物質(zhì)與精神基礎(chǔ)

　　1.企業(yè)文化是企業(yè)的創(chuàng)新的源泉。企業(yè)文化存在于企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的各個過程中，通過影響各階層管理者和員工的思維方式和行為方式，對企業(yè)的創(chuàng)新起著內(nèi)在的，無形的推動力。企業(yè)文化包括企業(yè)形象、理念和價值觀系統(tǒng)，涵蓋了企業(yè)的個個方面，那么企業(yè)的任何一種創(chuàng)新，都可以歸結(jié)道企業(yè)文化中來。因此，企業(yè)文化可以被作為企業(yè)創(chuàng)新的源泉。

　　2.企業(yè)文化是企業(yè)管理創(chuàng)新的最新模式。企業(yè)文化是企業(yè)所擁有的最獨特的物質(zhì)財富和精神財富的總和。一個良好的企業(yè)文化可以帶給員工更多的積極性和創(chuàng)造性，更能為企業(yè)樹立良好的形象。另一方面，公司的文化管理方式是基于管理學(xué)理論和管理實踐不斷發(fā)展而形成的，它的現(xiàn)實意義直接導(dǎo)向未來，而未來的企業(yè)競爭更多趨于人的競爭。人的競爭從某種角度上來說就是文化的競爭，也預(yù)示著一個文化競爭的時代即將到來。企業(yè)文化將主導(dǎo)企業(yè)的管理創(chuàng)新。

　　3.企業(yè)文化能夠有效推動企業(yè)創(chuàng)新。企業(yè)文化是現(xiàn)代企業(yè)管理理念的和管理方式的重要內(nèi)容，使企業(yè)快速協(xié)調(diào)發(fā)展的重要保障，其豐富的管理內(nèi)容，開放的管理思想，科學(xué)的管理模式，多樣的管理**，為企業(yè)管理開辟了新的疆土。主要從以下幾點推動：3.1企業(yè)文化創(chuàng)新有助于企業(yè)開拓新的市場；3.2有助于企業(yè)產(chǎn)品的創(chuàng)新；3.3有助于創(chuàng)新項目的科學(xué)決策；3.4有助于企業(yè)開展創(chuàng)新合作；3.5有助于形成企業(yè)員工的創(chuàng)新理念；3.6有助于形成企業(yè)的約束機制等。

　　三、在企業(yè)管理創(chuàng)新中綜合發(fā)展企業(yè)文化

　　1.加強企業(yè)文化與管理創(chuàng)新的融合。企業(yè)文化是一種“以人為本的管理理念的外部體現(xiàn)。企業(yè)文化的核心是思想觀念，是對企業(yè)進(jìn)行管理創(chuàng)新和發(fā)展戰(zhàn)略的思想基礎(chǔ)，它同時還決定著員工的思維方式以及行為方式，加強企業(yè)文化建設(shè)，并尋找企業(yè)文化與管理創(chuàng)新的結(jié)合點，并將企業(yè)文化建設(shè)和企業(yè)的創(chuàng)新有機結(jié)合起來，才可能為管理創(chuàng)新提供適宜的環(huán)境，才可能提高企業(yè)在市場競爭中的競爭力，增強企業(yè)自身實力，塑造良好的企業(yè)形象。

　　2.加強企業(yè)創(chuàng)新文化的建設(shè)。企業(yè)文化作文一種企業(yè)發(fā)展的重要推動力，必須得從戰(zhàn)略的高度來看待企業(yè)文化。創(chuàng)建企業(yè)**的價值觀，使員工和睦團結(jié)，組成企業(yè)發(fā)展的巨大推動力。創(chuàng)新經(jīng)營之道，并提高和建設(shè)員工的素質(zhì)，使公司員工富有主動性和創(chuàng)造性，成為公司創(chuàng)新的關(guān)鍵因素。提高掌握公司主要資源的高層管理者的文化創(chuàng)新意識，著對企業(yè)的創(chuàng)新文化的建設(shè)有著極為重要的影響。

　　3.以企業(yè)文化提高企業(yè)在市場中的競爭力。企業(yè)文化在其所確立一整套企業(yè)價值觀，企業(yè)理念以及企業(yè)精神，具有相對固定的本質(zhì)立場。要發(fā)展就要創(chuàng)新，只有不斷創(chuàng)新才能適應(yīng)形勢和發(fā)展的需求。在一個文化競爭的時代，企業(yè)必須依靠文化的強大作用。培養(yǎng)優(yōu)秀而有獨特的企業(yè)文化，并在此基礎(chǔ)上不斷創(chuàng)新，對于一個企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展以及提升其核心競爭力具有決定性的意義。

　　四、企業(yè)文化與管理創(chuàng)新的途徑

　　1.更新理念，變革管理模式。思想是行動的先驅(qū)，拋棄落后以及過時的思維定勢，樹立先進(jìn)管理理念，是管理創(chuàng)新的的第一步。企業(yè)所處環(huán)境的變化和企業(yè)自身的變化是不會停止的，所以管理理念必須要隨之更新，并不斷變革管理模式，以適應(yīng)當(dāng)前的變化。而企業(yè)管理模式的創(chuàng)新必然會為企業(yè)技術(shù)帶來前所未有的進(jìn)步，而先進(jìn)的管理技術(shù)又必然推動管理模式的革新。

　　2.結(jié)合信息技術(shù)，實現(xiàn)企業(yè)管理的現(xiàn)代化。隨著信息技術(shù)在企業(yè)管理中的不斷滲透加強，管理應(yīng)結(jié)合當(dāng)前信息技術(shù)，對所需信息進(jìn)行深度的探取和利用，從而可以實施對企業(yè)的有效管理和**，其所具備的核心那就是信息化。在同時，企業(yè)信息化的實施與運用與企業(yè)的**，管理，技術(shù)，以及企業(yè)文化的建設(shè)一齊結(jié)合起來，這才實現(xiàn)了真正意義上的所謂信息化和現(xiàn)代化。

　　3.吸引人才，加強培訓(xùn)。企業(yè)的競爭實質(zhì)上是人才的競爭，所以一個好的企業(yè)必須可以吸引人才，并且用好人才，甚至是培養(yǎng)人才，而對人才的培訓(xùn)才是最有效，最重要的一條道路。人才的培養(yǎng)必須放在最關(guān)鍵的位置。實踐證明，現(xiàn)代企業(yè)管理體系的創(chuàng)新實踐就是員工培訓(xùn)課程和培訓(xùn)體系的創(chuàng)新。而培訓(xùn)必須要有前瞻性和戰(zhàn)略性，這樣才可以保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展性和競爭性。

　　4.提升企業(yè)的競爭力。提升競爭力必須得加強管理與文化的培育，并利用企業(yè)文化的凝聚作用、協(xié)調(diào)作用、激勵作用、約束作用、以及形象塑造作用增強企業(yè)的創(chuàng)新力，加強人才的培訓(xùn)和人力資源的開發(fā)，加強研究開發(fā)能力，并加強企業(yè)的信息化建設(shè)，建立健全的企業(yè)營銷網(wǎng)絡(luò)。用良好的企業(yè)形象和優(yōu)秀的企業(yè)產(chǎn)品來提高企業(yè)的核心競爭力。五、結(jié)語21世紀(jì)的企業(yè)競爭，其根本還是文化競爭，一個成功的企業(yè)必定會有積極**的企業(yè)文化和不斷創(chuàng)新的管理模式。并懂得將管理創(chuàng)新和企業(yè)文化的融合，時刻保持著理念的更新，將現(xiàn)代化的信息技術(shù)運用到管理中來，加強人才的培養(yǎng)，加強企業(yè)文化的建設(shè)，才能保持企業(yè)在激烈的競爭中擁有強大的競爭性。

企業(yè)文化對企業(yè)文化管理的作用3

　　隨著世界經(jīng)濟的不斷變化，企業(yè)在這樣的環(huán)境中生存與發(fā)展需要高水*的管理。完善的企業(yè)管理應(yīng)是理性與人性的融合，單憑外在的力量難以維系企業(yè)的競爭優(yōu)勢，各種潛在的作用不斷顯現(xiàn)出來。在大家都在強調(diào)加強核心文化的建設(shè)時，我們必須重視的是企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略管理的結(jié)合。企業(yè)的文化管理是企業(yè)生存的基礎(chǔ)行為的準(zhǔn)則、前進(jìn)的動力、成功的法寶，企業(yè)文化必須落實到管理才能發(fā)揮其最大的作用。一個擁有優(yōu)秀文化的企業(yè)可以將其文化作為重要資源，將企業(yè)的發(fā)展遠(yuǎn)景以文化的形式滲透給員工，從而使企業(yè)戰(zhàn)略從制定到實施都可以得到可靠保證。

　　一、企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)

　　所謂戰(zhàn)略管理是是指企業(yè)確定其使命，根據(jù)**外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實和實現(xiàn)進(jìn)度謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進(jìn)行**的一個動態(tài)管理過程。而企業(yè)文化則是該企業(yè)對于內(nèi)部和外部各種事務(wù)與資源的價值取向，是企業(yè)在長期企業(yè)價值觀念指導(dǎo)下的共有價值觀，是選擇企業(yè)行為的指導(dǎo)性方針。優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制定并獲得成功的重要條件。它能突出企業(yè)特色，形成企業(yè)成員的共同價值觀念，而且因其鮮明的個性，更有利于企業(yè)制定出與眾不同、克敵制勝的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定是集體行為的過程，建立在**成員共同擁有的價值觀和信仰之上。以**成員的意愿為基礎(chǔ)，即以特定的文化為指導(dǎo)，企業(yè)的戰(zhàn)略圍繞企業(yè)文化制定形成。因此，企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定以及實施的基礎(chǔ)。

　　二、企業(yè)文化與戰(zhàn)略管理的關(guān)聯(lián)性

　　為了保持企業(yè)文化與戰(zhàn)略管理相互協(xié)同作用，需要全面了解文化在企業(yè)中對戰(zhàn)略管理的積極和消極的作用，才能分析出怎樣變革企業(yè)戰(zhàn)略中的文化。

　�。ㄒ唬┢髽I(yè)文化對戰(zhàn)略管理的積極作用

　　1.企業(yè)使命和價值觀是構(gòu)成企業(yè)文化的重要因素，它使員工能認(rèn)同**的經(jīng)營哲學(xué)和信條。

　�。�1）企業(yè)戰(zhàn)略的制定必然會受到使命的影響。企業(yè)使命定義了企業(yè)在社會經(jīng)濟領(lǐng)域中經(jīng)營活動的范圍和層次，表述了企業(yè)在社會經(jīng)濟活動中的身份與角色。

　�。�2）企業(yè)文化的核心企業(yè)價值觀引導(dǎo)企業(yè)將自身戰(zhàn)略的制定建立在順應(yīng)市場和企業(yè)自身發(fā)展要求的價值理念基礎(chǔ)之上。當(dāng)員工們能夠認(rèn)同企業(yè)的價值觀時，會認(rèn)為他們?yōu)槠髽I(yè)所做的努力是有意義的、有價值的，得到集體認(rèn)同的價值感會給員工帶來更大的滿足感，而這種滿足感反過來又會更加促進(jìn)員工對企業(yè)的奉獻(xiàn)精神。

　　2.文化在企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計、實施中起到了穩(wěn)定**的作用。它引導(dǎo)與塑造了員工的態(tài)度及行為，使員工接受企業(yè)規(guī)范，而規(guī)范則具有引導(dǎo)員工表現(xiàn)出企業(yè)所期望的行為的**機制作用。從時間上來看企業(yè)戰(zhàn)略**可以分為事前**、事后**和隨時**。事前**要求在戰(zhàn)略實施之前，要設(shè)計好正確有效的戰(zhàn)略計劃，然而戰(zhàn)略計劃的設(shè)計必須與企業(yè)文化相協(xié)調(diào)，若兩者出現(xiàn)偏差，企業(yè)文化會發(fā)揮其調(diào)節(jié)作用使事前**順利進(jìn)行。企業(yè)文化對戰(zhàn)略**的作用更顯著的表現(xiàn)在對事后**的調(diào)節(jié)上。它是從企業(yè)的精神出發(fā)，充分發(fā)掘員工的自我**和自我調(diào)節(jié)，運用人性化的方式進(jìn)行調(diào)節(jié)，這樣**減少了戰(zhàn)略實施過程中的人員摩擦和溝通成本，從而促進(jìn)戰(zhàn)略在企業(yè)內(nèi)部的實施。

　　3.企業(yè)文化作為戰(zhàn)略的一種推動力量在不斷提高企業(yè)效能、獲利能力和生產(chǎn)力，成為一種強大的內(nèi)在驅(qū)動力。文化能夠使成員了解企業(yè)的歷史傳統(tǒng)和現(xiàn)行經(jīng)營方針，提供給員工一種對企業(yè)過去事件合理的解釋，因而便于員工了解他們在未來類似事件中應(yīng)有的表現(xiàn)。這一非**因素便以更加人性化的管理來約束管理者以及員工的機會**行為，進(jìn)而推動企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施。

　　（二）企業(yè)文化對戰(zhàn)略管理的消極作用

　　1.**的各個層次之間由于文化有差異，所以當(dāng)總體戰(zhàn)略下達(dá)到各部門，他們之間都有不同程度的沖突和矛盾，這種沖突造成的`矛盾會降低整個部門的整合程度和阻礙企業(yè)戰(zhàn)略的實施。但是，由于企業(yè)實施的這種分工，將導(dǎo)致**文化的**和次級文化的形成。企業(yè)的戰(zhàn)略管理，就是為了將企業(yè)內(nèi)部的各種文化**起來，形成**的發(fā)展理念，還需要協(xié)調(diào)各部門出現(xiàn)的分級情況，但這需要企業(yè)支付相當(dāng)?shù)某杀�，還要對具有沖突傾向的部門做思想調(diào)整。

　　2.企業(yè)現(xiàn)有的文化已經(jīng)難以適應(yīng)現(xiàn)代社會的發(fā)展和企業(yè)的進(jìn)步。很多企業(yè)為了更好的適應(yīng)所謂的外部環(huán)境，實行新的戰(zhàn)略，開始改變企業(yè)的原有的企業(yè)文化。而企業(yè)原有的文化已經(jīng)在企業(yè)內(nèi)部根深蒂固了，突然的轉(zhuǎn)變，會有較大的發(fā)展阻力。

　　3.企業(yè)所雇傭的是文化背景各不相同的人，他們之間本身就存在著很大差異。企業(yè)認(rèn)為這種做法可以刺激**，實現(xiàn)企業(yè)多方面發(fā)展。但員工承受強勢的**文化時，就會自然而然的接受這種文化，在行為上趨于一致，自身特點也不會體現(xiàn)出來，從而導(dǎo)致企業(yè)形成單一的環(huán)境體系，缺乏有建設(shè)性的聲音和意見，員工也不會花更多時間來更新和完善企業(yè)的內(nèi)部管理，毫無創(chuàng)新力可言。

　　三、戰(zhàn)略管理中企業(yè)文化的變革

　　對于原有的**的價值觀要重新審視，作出適當(dāng)?shù)男薷�、調(diào)整。因為戰(zhàn)略變革和實施最終會落實到每一個人的行動中，所以促進(jìn)**中的人擁有變革的觀念，對既有的價值觀進(jìn)行創(chuàng)新，使之匹配新的戰(zhàn)略實施框架，是戰(zhàn)略能否實施的價值基礎(chǔ)。其次，培養(yǎng)企業(yè)的創(chuàng)新理念，讓員工主動參與企業(yè)的創(chuàng)新。和員工討論企業(yè)的戰(zhàn)略實施計劃，樹立他們對外部和內(nèi)部環(huán)境變化的清醒認(rèn)識，告知變革的觀念給企業(yè)和員工能夠帶來的意義，加強員工對戰(zhàn)略管理實施的認(rèn)同感。最后，要在**中建立信息反饋和及時調(diào)節(jié)機制是文化矛盾體充分溝通。如果沒有快捷高效的信息接受和反饋系統(tǒng)，沒有對全局工程的有效協(xié)調(diào)和**系統(tǒng)，那么企業(yè)的戰(zhàn)略管理實施勢必因為得不到及時正確的信息反饋而產(chǎn)生實際的偏差，使得整個實施過程不好**，影響最終的實施效果，達(dá)不到既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。正確地認(rèn)識和把握企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化之間相輔相成的辯證關(guān)系，有助于提升企業(yè)的整體素質(zhì)與綜合競爭力，推動企業(yè)優(yōu)質(zhì)、快速、持續(xù)、健康地向前發(fā)展。

　　參考文獻(xiàn)：

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企業(yè)文化創(chuàng)新的案例分析3篇（擴展5）

——企業(yè)文化創(chuàng)新的主要路徑有哪些3篇

企業(yè)文化創(chuàng)新的主要路徑有哪些1

　　樹立正確價值導(dǎo)向，培育創(chuàng)新理念核心

　　企業(yè)的價值觀是員工對自己從事科研生產(chǎn)經(jīng)營活動意義的總看法和總評價，起著導(dǎo)向和決定作用。一是要自始至終與集團發(fā)展戰(zhàn)略保持高度的**，以集團文化建設(shè)為宣貫主線，強化全員對集團理念、精神、使命、戰(zhàn)略的認(rèn)同。二是以實現(xiàn)研究所自主研發(fā)能力提升為目標(biāo)創(chuàng)新文化建設(shè)，加強對價值觀的引導(dǎo)和培育，調(diào)動和激勵職工創(chuàng)新創(chuàng)造的積極性，促進(jìn)文化創(chuàng)新與科研活動良性互動。三是不斷挖掘創(chuàng)新文化的內(nèi)涵，樹立“但凡改進(jìn)，皆為創(chuàng)新”的文化創(chuàng)新理念，把創(chuàng)新文化建設(shè)融入職工教育全過程，通過培訓(xùn)宣導(dǎo)，標(biāo)桿示范，互動參與，動員廣大職工開放思維、更新觀念、改進(jìn)行為。四是把創(chuàng)新文化的理念融入到各個單位的各項活動中去，全面鋪開，使創(chuàng)新文化理念深入人心，實現(xiàn)創(chuàng)新文化精神理念的不斷凝練和內(nèi)化。

　　深化**文化建設(shè)，構(gòu)建創(chuàng)新基礎(chǔ)*臺

　　**是創(chuàng)新的保證，創(chuàng)新的載體，要推進(jìn)企業(yè)文化的創(chuàng)新，必須在**和行為文化層面融入創(chuàng)新思想，構(gòu)建基礎(chǔ)*臺。一是完善**建設(shè)，建立鼓勵創(chuàng)新的配套**，為創(chuàng)新者提供物質(zhì)和精神保障。例如，完善創(chuàng)新激勵保障**，加大創(chuàng)新獎勵力度，激發(fā)科研工作者的創(chuàng)造性。二是建立學(xué)習(xí)交流機制。**，要發(fā)揮研究所資源優(yōu)勢，做好技術(shù)傳承，例如通過“師徒幫帶”、“專家論壇”、“航發(fā)文化大講堂”以及報告交流等形式，增加研究所內(nèi)部科研成果的交流共享;對外，加強與行業(yè)內(nèi)溝通，參與國際學(xué)術(shù)交流，追蹤科研前沿信息，拓展每一個科研人員的學(xué)習(xí)成長空間，激發(fā)創(chuàng)新潛能。三是完善科研人員職業(yè)道德守則和行為規(guī)范，培養(yǎng)**奮進(jìn)的時代創(chuàng)新精神，端正科研作風(fēng)，將創(chuàng)新內(nèi)化為員工的價值取向和行為準(zhǔn)則。

　　提升研究所整體形象，突出創(chuàng)新文化氛圍

　　把創(chuàng)新文化作為推動研究所超常規(guī)發(fā)展的靈魂，用優(yōu)秀的企業(yè)文化向社會展示研究所成功的管理模式、良好的整體形象和積極向上的精神風(fēng)貌。一是從物質(zhì)文化載體建設(shè)入手，精心謀劃、科學(xué)構(gòu)思、抓好研究所文化內(nèi)涵標(biāo)識等設(shè)計，統(tǒng)籌規(guī)劃、搞好辦公區(qū)、試驗區(qū)、生活區(qū)等布局和建設(shè)，形成環(huán)境優(yōu)美、**有序的科研環(huán)境。二是通過多種物質(zhì)文化載體，例如電子宣傳屏、OA網(wǎng)絡(luò)、微信等，廣泛開展文化宣傳，營造濃厚的創(chuàng)新文化氛圍。三是打造一系列喜聞樂見的文化產(chǎn)品，例如文化手冊、形象宣傳片等，不僅進(jìn)行無形“氛圍”的創(chuàng)新，使研究所置身于一種積極向上的精神氛圍之內(nèi)，同時要重視企業(yè)文化內(nèi)涵中有形的物質(zhì)文化的創(chuàng)新，使新的文化因子能夠得到充分的展現(xiàn)，以促進(jìn)軟環(huán)境、無形氛圍的生成與發(fā)展。

　　完善人才培育機制，提升保障創(chuàng)新動力

　　人是文化創(chuàng)新的主體，任何一種先進(jìn)的文化都要體現(xiàn)“以人為本”的思想，并最終作用于人。研究所要實現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展，人是最根本的因素。一是要完善人才培養(yǎng)機制。建立開放、流動、競爭、協(xié)作、激勵、寬容的創(chuàng)新型人才培養(yǎng)和發(fā)展機制，工作中我們即要關(guān)注科研任務(wù)的完成，又要注重員工能力的持續(xù)提升和個人價值的實現(xiàn)。二是大力培育科研創(chuàng)新團隊。培樹典型，發(fā)揮典型引路的作用，引導(dǎo)創(chuàng)新型人才自覺培養(yǎng)有理想、有責(zé)任感、有團隊精神、善于合作的精神品質(zhì)，鼓勵他們大膽探索、不怕失敗。三是加大對創(chuàng)新的舉薦和扶持力度，尊重員工創(chuàng)造和成長需要，尊重創(chuàng)新創(chuàng)造的價值，破除一切制約創(chuàng)新的思想障礙和**藩籬，激發(fā)科研人員創(chuàng)新活力。

企業(yè)文化創(chuàng)新的主要路徑有哪些2

　　(一)企業(yè)文化創(chuàng)新的時機

　　**大量的企業(yè)文化實證研究表明，當(dāng)企業(yè)遇到以下情況時，可視為開展企業(yè)文化創(chuàng)新的時機：當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變革時，企業(yè)不能再沿襲原來的價值理念，應(yīng)適時創(chuàng)新變革與企業(yè)產(chǎn)權(quán)機制相一致的企業(yè)文化;當(dāng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生重大轉(zhuǎn)移時，如從單一產(chǎn)業(yè)向多元產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，為了適應(yīng)這種轉(zhuǎn)移，企業(yè)需要重新定位自己的文化;當(dāng)企業(yè)實施“二次創(chuàng)業(yè)”計劃時，為了求得新的發(fā)展，就要啟動新的企業(yè)文化戰(zhàn)略，以實現(xiàn)企業(yè)質(zhì)的轉(zhuǎn)變;當(dāng)企業(yè)高層人事發(fā)生重大變動時，新的企業(yè)**者對企業(yè)文化有新的思考，這就需要對企業(yè)文化進(jìn)行新的定位;當(dāng)企業(yè)從**市場走向國際市場時，為了適應(yīng)國際化、全球化的要求，必須對現(xiàn)有的企業(yè)文化進(jìn)行創(chuàng)新;當(dāng)企業(yè)從壟斷經(jīng)營走向市場競爭時，在市場競爭條件下，以前形成的行業(yè)壟斷被打破，這時就需要改變原有的企業(yè)文化狀態(tài)，塑造新的企業(yè)文化;當(dāng)企業(yè)處于停滯狀態(tài)需要突破時，此時重塑企業(yè)文化會起到強大的提振作用;當(dāng)企業(yè)管理失效、矛盾叢生時，如企業(yè)發(fā)展到一定階段出現(xiàn)機構(gòu)臃腫、職責(zé)不清、管理混亂時，就必須大力推進(jìn)企業(yè)文化的創(chuàng)新，用新文化為企業(yè)注入新的生機。

　　(二)企業(yè)文化的診斷與評估

　　在準(zhǔn)備實施企業(yè)文化創(chuàng)新之前，需要先回答以下三個問題：一是企業(yè)當(dāng)前的**狀況如何，企業(yè)以及員工的思維方式和行為習(xí)慣如何。二是如果按照我們的期望進(jìn)行企業(yè)文化的創(chuàng)新與變革，將來會取得什么樣的成功。三是目前的企業(yè)文化距離未來的成功有多大的差距。對企業(yè)文化進(jìn)行診斷與評估，可以對這些問題做出實證性的解答。企業(yè)文化診斷與評估方法分為兩種類型：一是定性分析，收集屬于定性方面的信息和資料，推出一個定性結(jié)果。二是定量分析，將企業(yè)文化中的一些關(guān)鍵因素進(jìn)行量化評估，設(shè)計適當(dāng)?shù)牧炕�指�?biāo)，方便資料的集合和總結(jié)，能夠幫助我們較為清晰地認(rèn)識和了解企業(yè)文化。企業(yè)文化創(chuàng)新的實施者要對企業(yè)的愿景、發(fā)展戰(zhàn)略、核心價值觀、**結(jié)構(gòu)、人力資源、經(jīng)營管理、科研生產(chǎn)等方面進(jìn)行診斷，通過現(xiàn)場交流、深度座談、資料**、問卷**或診斷模型等方式，從文化的視角揭示企業(yè)運營中存在的問題以及內(nèi)在原因，找到企業(yè)自我評價與供應(yīng)商、消費者等利益相關(guān)者評價有所差異的原因，為科學(xué)開展企業(yè)文化創(chuàng)新工作奠定基礎(chǔ)。

　　(三)企業(yè)**者是企業(yè)文化創(chuàng)新的領(lǐng)頭人

　　企業(yè)文化屬于強勢文化，這種強勢文化在很大程度上受到企業(yè)**者的深刻影響，從某種意義上來看，企業(yè)文化是一種綜合反映企業(yè)**者責(zé)任感、事業(yè)心、人生追求和價值取向的文化形式。要進(jìn)行文化創(chuàng)新，企業(yè)**者首先要積極轉(zhuǎn)變自身觀念，全面、深入地理解企業(yè)文化，并對企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀、面臨的機遇挑戰(zhàn)和文化建設(shè)現(xiàn)狀有清醒深刻的認(rèn)識，同時還要具備強烈的創(chuàng)新精神，為企業(yè)文化創(chuàng)新創(chuàng)造良好條件。其次，還要通過自己的實際行動向全體員工灌輸企業(yè)的價值觀念。企業(yè)**者應(yīng)兼具***與牧師的雙重身份，一方面要不斷完善企業(yè)**結(jié)構(gòu)使其適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，另一方面還要通過“布道”引導(dǎo)全體員工接受企業(yè)文化，樹立文化創(chuàng)新觀念，促使全員將自身價值的實現(xiàn)與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)緊密結(jié)合起來，從而推動企業(yè)向前發(fā)展。由此可見，企業(yè)**者在企業(yè)文化創(chuàng)新中起著關(guān)鍵性作用，其經(jīng)營管理理念直接決定著企業(yè)文化創(chuàng)新的實效�？傊�，企業(yè)的**者是企業(yè)文化創(chuàng)新的領(lǐng)頭人，只有企業(yè)**者首先轉(zhuǎn)變觀念，認(rèn)識到文化創(chuàng)新的重要性，才能有效進(jìn)行文化創(chuàng)新。

　　(四)企業(yè)文化創(chuàng)新的內(nèi)容

　　企業(yè)文化是一個活的生態(tài)系統(tǒng)，它具有自己的層次，具有自己內(nèi)在的上下游關(guān)系。企業(yè)文化有這樣一個內(nèi)部循環(huán)過程，在形成完整的、有層次的企業(yè)文化理念體系之后，這個理念體系又接著對企業(yè)的經(jīng)營策略、管理**、激勵機制的制定與形成進(jìn)行指導(dǎo)，而這種管理實踐活動必將對員工的行為形成指導(dǎo)與約束;反過來，企業(yè)的經(jīng)營實踐與員工的行為又會為文化理念體系在不同經(jīng)營環(huán)境條件下的變革提供依據(jù)。這個循環(huán)就形成了企業(yè)文化的自我調(diào)節(jié)、自我完善、自我更新的過程�；�于此，企業(yè)文化創(chuàng)新的路徑選擇應(yīng)按照企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)層次，由內(nèi)向外實施。

　　1.企業(yè)精神文化的創(chuàng)新。

　　企業(yè)精神文化的創(chuàng)新主要包括企業(yè)的愿景、價值觀和企業(yè)道德。企業(yè)的愿景是存在于員工心目中的美好景象，是所有員工對企業(yè)未來的一種設(shè)想和期望，明確的愿景能夠告訴員工應(yīng)該朝著什么方向努力，從而激發(fā)出內(nèi)在的動力。愿景不是一成不變的，當(dāng)企業(yè)外部的**、體制、環(huán)境、競爭對手等因素發(fā)生變化時，就需要調(diào)整企業(yè)的愿景。建立企業(yè)愿景的方法有多種，比如互動提煉法，面向全員征集企業(yè)愿景，通過自上而下、自下而上反復(fù)醞釀，不斷從互動討論中充實和提煉企業(yè)愿景;目標(biāo)論證法，根據(jù)競爭對手情況、行業(yè)發(fā)展情況和企業(yè)自身實際，制定企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，對發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行歸納和提煉得出愿景。愿景要被全體員工認(rèn)可，成為大家共同追求的目標(biāo)，企業(yè)才有明確的方向和發(fā)展的動力。

　　企業(yè)價值觀是企業(yè)全體員工共同認(rèn)可和遵守的、指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實踐活動獲得成功的共同信念。企業(yè)價值觀是企業(yè)文化的核心，它對企業(yè)及其員工的思想和行為起支配作用，同時也滲透于企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)。價值觀的創(chuàng)新和發(fā)展不能憑空實現(xiàn)，也不是單純精神力量的產(chǎn)物，而是時代精神與企業(yè)經(jīng)營管理實踐緊密結(jié)合的產(chǎn)物。因此，要創(chuàng)新和發(fā)展企業(yè)價值觀，需要重點做好以下幾個方面的工作：一是要充分尊重企業(yè)歷史和企業(yè)文化現(xiàn)狀，在對企業(yè)原有文化中的優(yōu)秀文化成分發(fā)展改造的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新，賦予企業(yè)價值觀以新的豐富內(nèi)涵。二是要與時俱進(jìn)，企業(yè)價值觀的創(chuàng)新要符合我國先進(jìn)文化的發(fā)展方向，符合****核心價值觀的要求。三是要在借鑒的基礎(chǔ)上實現(xiàn)超越，努力建設(shè)具有企業(yè)自身特色的價值觀體系。在市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)要實現(xiàn)超越發(fā)展必須要重視建立學(xué)習(xí)型**，不斷學(xué)習(xí)和借鑒其他先進(jìn)企業(yè)的管理思想和價值觀。企業(yè)管理者可以把**外先進(jìn)企業(yè)的理念拿來參考，通過吸收和借鑒結(jié)合自身實際，抓住機遇勇于超越，形成獨具特色的價值觀念體系。四是要有企業(yè)**者的**和參與，企業(yè)**者要以身體力行的示范作用向全體員工傳達(dá)新的企業(yè)價值觀，保證價值觀創(chuàng)新的順利進(jìn)行。五是鼓勵全體員工積極參與價值觀創(chuàng)新。員工是企業(yè)文化創(chuàng)新的主體，要讓員工充分了解價值觀創(chuàng)新的目的和意義，取得員工的理解并鼓勵他們積極參與，最終實現(xiàn)員工從認(rèn)同到自覺踐行的目的。六是要培育創(chuàng)新精神�？v觀世界上的成功企業(yè)，無一例外將創(chuàng)新精神作為企業(yè)價值觀的重要組成部分。因此，企業(yè)管理者應(yīng)堅持不懈地倡導(dǎo)創(chuàng)新精神，積極開展創(chuàng)新精神教育，通過典型事例引導(dǎo)和鼓勵員工增強創(chuàng)新意識，要勇于探索、敢于嘗試，容忍失敗，以屢敗屢戰(zhàn)的決心和勇氣開展創(chuàng)新活動，使創(chuàng)新精神成為企業(yè)及其員工的內(nèi)在素質(zhì)。

　　企業(yè)文化的道德建設(shè)包括社會公德、職業(yè)道德、家庭美德和個人品德四個方面。加強社會公德要求員工熱心幫助他人，積極參加社會公益活動，共建良好的社會環(huán)境;良好的職業(yè)道德要求員工履職盡責(zé)，在工作中不謀求私利，不損公肥私;家庭美德教育要求員工愛家顧家，追求**美滿的家庭生活;個人品德教育要求員工加強個人品德修養(yǎng)，企業(yè)要樹立道德模范，以先進(jìn)人物的典型事跡感染人、鼓舞人、激勵人。企業(yè)道德的創(chuàng)新，實質(zhì)上是通過提升員工的思想覺悟，實現(xiàn)員工個人價值觀與企業(yè)價值觀的**。

　　2.企業(yè)**文化的創(chuàng)新。

　　企業(yè)**文化是企業(yè)文化的重要組成部分，它能夠有效保證企業(yè)文化理念在企業(yè)中得到貫徹和執(zhí)行，規(guī)范著員工的行為。企業(yè)**文化主要包括企業(yè)**體制、企業(yè)**機構(gòu)和企業(yè)管理**三個部分。企業(yè)**體制是企業(yè)**方式和**結(jié)構(gòu)的總稱，它不僅影響企業(yè)**機構(gòu)的設(shè)置，還制約著企業(yè)的管理水*，是**文化的核心。企業(yè)**機構(gòu)是為了實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而建立的企業(yè)內(nèi)部各職能部門及其相互關(guān)系，企業(yè)**機構(gòu)是否適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營管理的需要，對企業(yè)的發(fā)展有很大影響。企業(yè)管理**是企業(yè)經(jīng)營管理者制定的、帶有**性要求的規(guī)定或條例，是企業(yè)開展正常生產(chǎn)經(jīng)營管理活動的重要保證，同時對員工的個體行為起到約束作用。隨著企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境條件的變化，原有的規(guī)章**可能已不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求，這時就需要對規(guī)章**進(jìn)行重新完善。在進(jìn)行**文化建設(shè)時，要做好以下幾點：一是要對原有的規(guī)章**進(jìn)行梳理，對不符合企業(yè)發(fā)展需要的加以廢除，建立順應(yīng)市場經(jīng)濟要求、符合時代精神的現(xiàn)代企業(yè)管理**。二是要制定一套企業(yè)全體員工共同遵守的行為準(zhǔn)則，要以企業(yè)員工共同認(rèn)可的企業(yè)價值觀體系為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)自身實際，充分體現(xiàn)員工共同的行為方式和特征。三是要建立運轉(zhuǎn)有序的機制，保證建立的規(guī)章**能夠得到順利實施。

　　3.企業(yè)行為文化的創(chuàng)新。

　　企業(yè)行為文化是企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營活動和處理人與人之間關(guān)系的過程中產(chǎn)生的文化現(xiàn)象，主要包括企業(yè)**者的行為和企業(yè)員工的行為兩部分。企業(yè)**者處在**的最頂端，在企業(yè)大政方針的制定、經(jīng)營決策和運營管理中發(fā)揮了重要作用，他們的品性、思想觀念和經(jīng)營理念在很大程度上影響著企業(yè)文化的走向。因此，企業(yè)**者行為的創(chuàng)新是企業(yè)行為文化創(chuàng)新的基礎(chǔ)。企業(yè)**者通過謀劃、決策、**和**等活動對企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營管理，這些人員的素質(zhì)不同，上述管理活動的效率和效果也存在差異。創(chuàng)新不是一種盲目行為，而是一種對自身判斷和決策充滿自信的行為。這種自信來源于其自身所具備的知識結(jié)構(gòu)，也來源于長期工作經(jīng)驗的積累。人的知識結(jié)構(gòu)會對其判斷和決策能力產(chǎn)生影響，而學(xué)習(xí)是獲取知識的重要途徑，只有不斷從書本和實踐中學(xué)習(xí)，逐步完善自身的知識結(jié)構(gòu)，增強自身的學(xué)習(xí)能力，才能在市場經(jīng)濟環(huán)境中始終處于尋求變化、適應(yīng)變化的狀態(tài)，才會更加自信。而自信心提升進(jìn)取心，進(jìn)取心有助于激發(fā)人的創(chuàng)新行為。因此，在學(xué)習(xí)中獲取知識、培養(yǎng)較強學(xué)習(xí)能力是培育和發(fā)展創(chuàng)新能力的有效途徑。企業(yè)在學(xué)習(xí)型**建設(shè)中，要采用培訓(xùn)等方式不斷提升企業(yè)**者的知識水*和綜合素質(zhì)，為培育創(chuàng)新型的企業(yè)高層管理團隊打下堅實的基礎(chǔ)。

　　企業(yè)員工的行為體現(xiàn)了企業(yè)整體精神風(fēng)貌和進(jìn)步程度，在以企業(yè)價值觀為指導(dǎo)，用**規(guī)范約束企業(yè)員工的基礎(chǔ)上，還要樹立以人為本的管理理念。隨著知識經(jīng)濟時代的來臨，人的主體價值上升到一個新的高度，其在企業(yè)經(jīng)營管理中的作用也日益凸顯。人才是構(gòu)成企業(yè)競爭力的根本要素，也是知識經(jīng)濟時代不可或缺的重要力量。構(gòu)建以人為本的新的管理模式，就是要充分尊重人的價值，重視人在企業(yè)發(fā)展中的作用，注重培育企業(yè)員工的創(chuàng)新精神、自主精神和主人翁責(zé)任感，從根本上激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)員工個人價值與企業(yè)發(fā)展的共贏。同時，通過建立和完善相關(guān)**，使員工圍繞企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)實現(xiàn)自我管理和自主創(chuàng)新，對于增強企業(yè)的創(chuàng)新動力、形成濃厚的企業(yè)文化創(chuàng)新氛圍，具有重要的推動作用。

　　4.企業(yè)物質(zhì)文化的創(chuàng)新。

　　企業(yè)物質(zhì)文化是企業(yè)文化最直觀的表現(xiàn)層次，主要指企業(yè)的產(chǎn)品、企業(yè)的形象、企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施和技術(shù)設(shè)備等。企業(yè)的產(chǎn)品是指企業(yè)提供的能夠滿足客戶某種需求的任何有形產(chǎn)品和無形服務(wù)。企業(yè)的形象是企業(yè)展示給客戶的外在感覺，是客戶在與企業(yè)接觸中最先感受到的部分，包括企業(yè)名稱、產(chǎn)品包裝、企業(yè)建筑結(jié)構(gòu)、企業(yè)員工的辦公環(huán)境等等。企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施主要指與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營相關(guān)的各種物質(zhì)設(shè)施和職工的生活娛樂設(shè)施等，它是企業(yè)的硬件條件。技術(shù)設(shè)備是企業(yè)形成物質(zhì)文化的重要保證，企業(yè)技術(shù)設(shè)備的發(fā)展水*決定了企業(yè)的競爭力。在企業(yè)物質(zhì)文化創(chuàng)新過程中，要重點做好以下幾個方面的工作：一是產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新。要全面**市場需求，深入分析市場環(huán)境，確保創(chuàng)新后的產(chǎn)品定位的準(zhǔn)確性，服務(wù)的創(chuàng)新要凸顯人性化，用優(yōu)質(zhì)的服務(wù)提升企業(yè)的品牌形象。二是企業(yè)形象的創(chuàng)新。企業(yè)形象的創(chuàng)新包括企業(yè)品牌形象、**形象、員工形象、企業(yè)環(huán)境等方面，它是企業(yè)精神文化創(chuàng)新的內(nèi)在要求。形象創(chuàng)新是企業(yè)最容易著力改進(jìn)的部分，阻力比較小，容易貫徹實施，見到實效。三是企業(yè)技術(shù)設(shè)備的創(chuàng)新。隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，企業(yè)已有的技術(shù)設(shè)備會逐漸滯后于時代發(fā)展的要求，這時就要善于運用新技術(shù)、引進(jìn)新設(shè)備，生產(chǎn)出技術(shù)含量更高的新產(chǎn)品來滿足客戶的需求，在激烈的市場競爭中取得先機。

　　(五)企業(yè)文化創(chuàng)新機制的建立

　　要進(jìn)行企業(yè)文化創(chuàng)新，必須建立企業(yè)文化的創(chuàng)新機制，形成有利于文化創(chuàng)新的氛圍和環(huán)境，具體應(yīng)重點做好以下三個方面的工作：一是要建立和完善企業(yè)文化的評估反饋機制。將項目管理模式引入企業(yè)文化創(chuàng)新實踐，按照PDCA(計劃-執(zhí)行-檢查-處理)循環(huán)機理，科學(xué)規(guī)范企業(yè)文化建設(shè)的每個環(huán)節(jié)。要定期召開文化建設(shè)推進(jìn)會，當(dāng)一個循環(huán)結(jié)束后，要對文化建設(shè)的效果進(jìn)行評估，并將評估結(jié)果及時反饋給企業(yè)主要**，對影響文化建設(shè)的`因素持續(xù)跟蹤改進(jìn)，通過**文化建設(shè)的實施過程來檢驗企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐，推動企業(yè)文化生態(tài)系不斷創(chuàng)新、不斷完善。二是要建立和完善企業(yè)文化的激勵機制。要采取有效的物質(zhì)激勵，建立以價值觀為核心的戰(zhàn)略薪酬體系，充分考慮薪酬**的內(nèi)部協(xié)調(diào)性、市場競爭性和薪酬結(jié)構(gòu)的合理性，以提高薪酬的競爭力。要采取有效的精神激勵，通過滿足員工的情感需要，關(guān)注員工的精神訴求，讓員工感到自豪和滿足，將個人價值觀融入企業(yè)價值觀。同時，要加強對企業(yè)文化創(chuàng)新人員知識產(chǎn)權(quán)的保護，以免損害其積極性。企業(yè)文化創(chuàng)新人員的合法權(quán)益除了要獲得法律保護之外，還應(yīng)給予一定的經(jīng)濟回報，并使其受到企業(yè)全體員工的尊重和認(rèn)可。三是要建立和完善企業(yè)文化的傳播機制。在繼續(xù)發(fā)揮企業(yè)的文化期刊、文化展板、文化標(biāo)語、文化宣傳片等傳統(tǒng)宣傳載體作用的同時，還要充分發(fā)揮新**的強大作用，如企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)站、企業(yè)微博、企業(yè)微信公眾號等，建立完善的文化傳播機制。要加強與外部**傳媒和高校的交流與合作，通過宣講企業(yè)的文化故事，宣傳企業(yè)品牌，擴大企業(yè)的知名度，樹立企業(yè)的良好形象。另外，還可與出版機構(gòu)合作，通過著書立說等形式提升企業(yè)品牌的文化品位，進(jìn)一步豐富企業(yè)文化的內(nèi)涵，為企業(yè)文化創(chuàng)新創(chuàng)造良好的條件。

企業(yè)文化創(chuàng)新的案例分析3篇（擴展6）

——企業(yè)文化故事3篇

企業(yè)文化故事1

　　大約四十分鐘，我到了約見的老地方。A看到我來了，馬上招手，示意我過去，并給我點了一杯加州松籽奶茶，因為他知道我胃不好。還沒等我開口，他搶先說道：“上次我把咱們之間聊天的內(nèi)容給老總反映了一下，老板認(rèn)可了我的說法，大概的意思就是說，尤其像我們這樣的企業(yè)，應(yīng)該有一個不錯的故事來提高公司的形象和品牌提升。于是，公司決定讓我把這件事情落實下來。但現(xiàn)在，我對這方面的內(nèi)容還是有些缺乏，想聽聽你的看法�！逼鋵�，A的意思是告訴我，要想看到《醉僧圖》，必須得幫我解決這個問題。也對，天下哪有免費的午餐?不過，在我看來，這倒有點不像A的做法。因為他從來沒有跟我在處事的過程中講價還價，可見，這件事情確實難住了他。我想：既然這樣，那就知無不言，言無不盡吧!

　　我大致構(gòu)思了一下，說道：“一個好的企業(yè)故事，應(yīng)該具備幾個方面的特質(zhì)：一是，它要有可考性。換句話說，這個故事的根要來源于企業(yè)當(dāng)中。二是，它要有可接近性。企業(yè)的故事不應(yīng)該是束之高閣的，而是就發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部，發(fā)生在員工之間，讓大家感覺到這個故事是真實存在的，并且能夠觸摸得到。三是，企業(yè)的故事一定要有感染性，也就是說，這個故事應(yīng)該在外部給企業(yè)的形象和榮譽加分，內(nèi)部又能激勵員工為**的共同愿景服務(wù)。四是，企業(yè)的故事還要有可延傳性，不僅這個故事能夠被更多的人所傳頌，幾十年甚至上百年后，還能夠被人們津津樂道�！�

　　三類不同的“故事”

　　我說著話，A一邊聽，一邊用筆在本子上做著簡單的記錄，時不時地還點一點頭�？吹贸�，他確實是在用心去聽。待我說完后，他補充道：“我認(rèn)為，除了這些特征外，還有一點就是要簡短。因為現(xiàn)在是信息碎片化時代，沒有多少人會對著長篇大論的文字感興趣，因此，在不失故事細(xì)節(jié)的情況下，應(yīng)該讓故事更加簡短、精悍�！�

　　接著A的話，我說道：“隨著企業(yè)的發(fā)展，它的故事也應(yīng)該是不斷演繹的過程。企業(yè)故事既是企業(yè)文化的重要主體構(gòu)成要素，又是企業(yè)文化得以傳播的重要載體之一。企業(yè)故事在企業(yè)文化的塑造和傳播過程中，具有重要的主體和載體兩重功能。其一，承載企業(yè)歷史。一個成功企業(yè)的成長過程，往往是由無數(shù)多的故事堆砌而成的，企業(yè)踏過的每一步都是一個故事、都有一段精彩，這些故事包括企業(yè)誕生的傳奇故事、對品牌質(zhì)量的嚴(yán)謹(jǐn)故事以及為顧客服務(wù)的感人故事，正是這些膾炙人口的故事構(gòu)成了一個企業(yè)的歷史剪影。其二，弘揚企業(yè)精神。企業(yè)故事之所以能夠在企業(yè)和社會得以流傳，是因為一個特定的故事總要承載一定的思想和精神，成為弘揚企業(yè)精神的重要工具。其三，傳遞企業(yè)理念。在企業(yè)文化建設(shè)過程中，通過講述企業(yè)經(jīng)典故事，在向企業(yè)人和社會公眾傳遞企業(yè)理念方面，可以達(dá)到潛移默化的功效�！�**大學(xué)的歷史學(xué)家路易斯指出，故事不僅是**的工具，也是企業(yè)文化的組成部分，是大家共同的根。