銷售主管晉升報(bào)告范文第1篇

自從晉江制鞋行業(yè)誕生以來，競爭就成為影響晉江數(shù)千家企業(yè)成敗得失的“隱形巨人”。為了獲得競爭天平上更多一點(diǎn)的籌碼，每一家晉江鞋企可謂絞盡腦汁，爭得你死我活。許多外界人士紛紛感嘆晉江制鞋行業(yè)競爭的殘酷，殊不知呈現(xiàn)在大眾眼前的競爭還僅僅只是“陽光下的戰(zhàn)爭”，雖然說已經(jīng)漸趨白熱化，有些烈焰焚身，但也談不上多少“觸目驚心”。其實(shí)，在晉江鞋企之間還存在另一場更為慘烈、更為詭譎的戰(zhàn)斗，那就是——暗戰(zhàn)。

暗戰(zhàn)發(fā)生在每一個環(huán)節(jié)、每一個角落——產(chǎn)品、人才、品牌、渠道、終端在不同時期相繼成為晉江鞋企暗戰(zhàn)的戰(zhàn)場。每一次暗戰(zhàn)所帶來的結(jié)局無不迅速拉高晉江制鞋行業(yè)的綜合成本，把晉江鞋企集體推向了利潤短缺的萬丈深淵。從某種意義來講晉江鞋企的暗戰(zhàn)從根本上改寫了晉江制鞋產(chǎn)業(yè)的發(fā)展軌道，晉江制鞋行業(yè)因此而呈現(xiàn)出了令人痛惜的前赴后繼、相互更迭的低水平重復(fù)建設(shè)局面。在品牌的星光大道上，成功的僅僅只有屈指可數(shù)的那么幾個，大多數(shù)晉江運(yùn)動鞋品牌在享受完痛苦、短暫的“成功”之后迅速湮滅；而后起的品牌在走過行業(yè)前輩們成功的捷徑之后，又不可避免的走上了同樣的失敗老路。暗戰(zhàn)既消耗了晉江制鞋行業(yè)的資源積累，更因此而斷送了晉江制鞋行業(yè)在全球制鞋行業(yè)戰(zhàn)略格局中集體傲然崛起的機(jī)遇，對晉江制鞋行業(yè)的破壞之大，超出了大多數(shù)人的想象。

暗戰(zhàn)，成為晉江制鞋行業(yè)發(fā)展道路上最大的障礙之一！

二．產(chǎn)品激戰(zhàn)

晉江鞋企暗戰(zhàn)的第一波，順理成章的發(fā)生在產(chǎn)品領(lǐng)域。畢竟產(chǎn)品是競爭的基礎(chǔ)，更是品牌之始。為了獲得產(chǎn)品綜合競爭優(yōu)勢，晉江鞋企除了在產(chǎn)品研發(fā)上大肆展開暗戰(zhàn)，付出了超乎常規(guī)的成本代價之外；在產(chǎn)品利潤水平的杠桿運(yùn)用上，上晉江鞋企各出“奇招”，不惜以扼殺自己本已微薄的利潤為手段招徠客戶。所有的這一切，只為了打響品牌的產(chǎn)品第一戰(zhàn)。

產(chǎn)品研發(fā)領(lǐng)域的競爭在晉江鞋企的產(chǎn)品暗戰(zhàn)中表現(xiàn)最為明顯。一開始，晉江鞋樣設(shè)計(jì)開發(fā)的市場行情是一個款式設(shè)計(jì)打版費(fèi)約1000元左右。很快，晉江鞋企的老板們發(fā)現(xiàn)1000元帶給它們的是幾乎完全同質(zhì)化的產(chǎn)品，根本無法帶來他們所需要的特異性和競爭力。為了讓自己的產(chǎn)品看起來稍微個性一些、有競爭力一些，晉江鞋企開始了大膽的款式購買競價，行情一個一個的被打破，新紀(jì)錄一個一個誕生，款式設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)很快突破了1500元，緊接著是1800元、2000元、2500元。據(jù)了解，大多數(shù)晉江鞋企一年累計(jì)約推出200-400個款（約800-1500個配色），僅此一項(xiàng)，晉江鞋企們就為自己足足增加了數(shù)百萬元的開發(fā)成本。

如果說區(qū)區(qū)數(shù)百萬元的成本增長晉江鞋企還可以輕松自如應(yīng)對的話，那么通貨膨脹、新材料應(yīng)用所帶來的產(chǎn)品成本壓力則成為晉江鞋企所不能承擔(dān)之重。早些年，材料陳舊、工藝簡單的時候晉江制鞋企業(yè)的平均利潤還能維持在15%以上。近幾年來，制鞋材料不斷推陳出新，成本一路走高，從最初的橡膠大底到現(xiàn)在流行的TPR底、PU底、MD底，成本的增幅早已超過了80%。雖然說產(chǎn)品的出廠價增幅也達(dá)到了80%左右，但是，晉工制鞋企業(yè)的利潤卻沒有明顯的增長。非但如此，為了應(yīng)對同城企業(yè)的阻截和挖墻腳，令自己獲得更大的競爭優(yōu)勢，更多的吸引或維護(hù)優(yōu)質(zhì)商，促使自己的品牌成為商優(yōu)先推薦的品牌，實(shí)現(xiàn)市場規(guī)模的最大化，晉江鞋企硬著頭皮、鐵著心說服自己暫時放棄了利潤最大化的奢望，鉚足了勁競相降低產(chǎn)品的價格水平，把產(chǎn)品的出廠價一次又一次的打低，直至行業(yè)平均利潤水平之下。在這一暗戰(zhàn)背景下，晉江鞋企的利潤水平非但沒有和成本一樣實(shí)現(xiàn)大幅增加，居然還不增反減，從15%降低到10%左右。這個利潤水平，如果把通貨膨脹的因素也考慮進(jìn)去的話，基本上談不上什么利潤了�？梢钥隙ǖ恼f，晉江鞋企并沒有享受到中國社會發(fā)展、鞋業(yè)消費(fèi)高漲所帶來的蛋糕，反而每況愈下，越活越艱難。

三．人才肉戰(zhàn)

產(chǎn)品的競爭，歸根結(jié)蒂還是人才的競爭。一位優(yōu)秀的設(shè)計(jì)總監(jiān)，可以盤活、提升品牌的設(shè)計(jì)實(shí)力，而這一點(diǎn)，恰恰正是品牌崛起之初所最迫切需要的。因此，設(shè)計(jì)人才的競爭，成為晉江鞋企人才肉搏戰(zhàn)的第一次背后交鋒。

跨國品牌和國內(nèi)知名品牌身不由己的卷入這場交鋒，那些在李寧、阿迪達(dá)斯、耐克等知名運(yùn)動企業(yè)擔(dān)任設(shè)計(jì)高層職位的人士，第一次收到了晉江鞋企伸出的橄欖枝，數(shù)倍、十?dāng)?shù)倍甚至數(shù)十倍的報(bào)酬不再是天方夜談。于是乎，在晉江鞋企老板們的直誠感動和金錢鼓勵的雙重作用下，一大批有實(shí)力、有潛力的運(yùn)動鞋設(shè)計(jì)人士孔雀東南飛，落戶閩南。這批人才的到來的確在短期內(nèi)較大幅度的提升了晉江運(yùn)動鞋行業(yè)的設(shè)計(jì)研發(fā)水平。然而，當(dāng)這批人士下車伊始，還沒熟悉地形情況，還找不到北的時候，他們又接二連三的接到一個又一個匿名電話，這次許下的承諾更是讓他們瞠目結(jié)舌，他們發(fā)現(xiàn)，他們的身價不知不覺已經(jīng)開始漸漸的往7位數(shù)靠攏。在尖端研發(fā)及設(shè)計(jì)人員徹底被較大的運(yùn)動品牌“壟斷”之后，眾多的晉江鞋企老板開始把目光投向這些人才落戶晉江后所帶領(lǐng)出來的第一撥技術(shù)骨干，許以高位、誘以重利。于是乎，不到2年整個晉江制鞋行業(yè)設(shè)計(jì)成本整整向上翻了好幾翻，大大蠶食了晉江鞋會原本就已經(jīng)微乎其微的利潤。

解決完設(shè)計(jì)研發(fā)人才與“國際”潮流接軌后，晉江的運(yùn)動鞋企開始考慮產(chǎn)品銷售上的大事。營銷管理人才成為人才肉搏戰(zhàn)的新熱點(diǎn)。與技術(shù)研發(fā)相同的是，一些阿迪達(dá)斯、耐克、李寧公司的中層管理人員開始頻繁的接到晉江鞋企老板的電話，很快，一些優(yōu)秀的營銷管理人員被晉江鞋企老板拋出的高價所打動，當(dāng)然，也有一些是被其真誠所感動的。這批深諳運(yùn)動用品營銷之道的人才的到來，加快了晉江鞋企在營銷管理上的升級，專賣店的概念第一次被重視并迅速成為銷售的主流。品牌利用最大化、利潤最大化、產(chǎn)品多元化等概念也適時誕生并發(fā)揮著巨大的效用。這批營銷骨干在晉江待了1-2年之后，紛紛選擇了離開，在大城市過慣了朝九晚五和享受私人周末的生活之后，他們無法適應(yīng)晉江這種狂熱的甚至是畸形的工作環(huán)境。雖然他們選擇了離開，但他們就像毛主席說的那些星星之火一樣，迅速的在晉江這片熱土燎原。一些與他們密切工作的本土基層營銷人員這個時候紛紛被破格使用，以填補(bǔ)空缺。很多人一朝脫胎換骨，報(bào)酬整整翻了五、六倍甚至更多倍。為了提升企業(yè)的營銷水平，晉江鞋企愿意支付常人所想像不到的代價。營銷人才的熱炒有一些具體的事故佐證，有一家石獅運(yùn)動服裝企業(yè)從某種意義上成為晉江運(yùn)動鞋企上馬運(yùn)動服裝項(xiàng)目的“黃埔軍�！�，在這家企業(yè)擔(dān)任區(qū)域管理人員，月薪2500的基層干部來到晉江，往往搖身一變，成為服裝項(xiàng)目總監(jiān)，月薪則飆升到10幾萬甚至20幾萬。

如果說技術(shù)研發(fā)和營銷管理人才的炒作因其“技術(shù)含量”要求較高還能讓人勉強(qiáng)接受的話，普通一線生產(chǎn)工人的炒作則令大多數(shù)晉江以外的企業(yè)百思不得其解。2004年之前的晉江鞋企的雜工月工資還保持在600元—800元之間，2005年，這個數(shù)字變成了1000元—1200元，2006年這個數(shù)字更是變成了1200元—1500元。短短兩三年，工價整整翻了一翻，無形中令企業(yè)的加工成本翻了一翻，可謂觸目驚心。

四．品牌會戰(zhàn)

1999年安踏第一個大張旗鼓的擎起品牌大旗，推行品牌戰(zhàn)略。安踏傾全年之“利潤”，一戰(zhàn)功成。隨著孔令輝那一聲自信而誠懇的“我選擇、我喜歡”，安踏也成為讓神州大地選擇的品牌。

成功的榜樣是巨大的。安踏嘗到了第一口頭啖湯，其它同城兄弟也毫不示弱。一時間，不管企業(yè)大小，不管有沒有必要，不管符不符合戰(zhàn)略規(guī)劃，晉江鞋企傾力出擊，品牌會戰(zhàn)正式打響。明星和廣告成了晉江鞋企繼人才肉搏戰(zhàn)之后的新一輪會戰(zhàn)主題。走在晉江的大街小巷，凡是有模有樣、有頭有臉的港臺、中外明星，一個個的面帶笑容，不遺余力的推薦著一個又一個運(yùn)動品牌。

當(dāng)年聘請明星代言人的狂熱幾乎可以跟現(xiàn)在的樓市相媲美，企業(yè)拿著積攢了多年的積蓄或是銀行貸款、私人標(biāo)會融資（所謂標(biāo)會融資，是晉江民間的一種融資方式，由若干人組成一個會，會員按約定輪流當(dāng)值。每人每月付出一定數(shù)額的款項(xiàng)，而當(dāng)月輪值的人可以獲得所有人的款項(xiàng)。這種標(biāo)會從某種角度講，類似于銀行的按揭貸款，一次多貸，分次返還）奮不顧身的沖向明星，不問值與不值，先買下再說。更有甚者，若干家鞋企往往同時看上一位明星，為了爭一時意氣，個個毫不示弱，競相加價，就象央視招標(biāo)一樣，火藥味十足。明星經(jīng)紀(jì)公司則趁火打劫，坐地起價，大幅提升代言收費(fèi)，從中漁利。一輪明星大戰(zhàn)下來，晉江鞋企往往把一年甚至兩年的利潤都貢獻(xiàn)給明星，元?dú)獯髠�，特別是那些不顧實(shí)際聘請超級明星的企業(yè)，甚至出現(xiàn)資金斷裂的危機(jī)。在此期間，晉江鞋企老板們甚至見面的第一句話是——你請了嗎？

晉江鞋企大干快上導(dǎo)入明星代言人，從根本上講并不是企業(yè)戰(zhàn)略步驟使然，更多的是基于企業(yè)間的暗戰(zhàn)。在晉江我們可以感覺到明顯的“本地相輕”現(xiàn)象，企業(yè)與企業(yè)之間因?yàn)闆]有神秘感而缺乏足夠的尊重與認(rèn)同。這個時候，往往一家企業(yè)打破均衡導(dǎo)入明星代言人時，其它同類企業(yè)無論適不適合、有無必要，都會與之暗自較勁，數(shù)月內(nèi)也上馬品牌形象代言人工程。即使企業(yè)生產(chǎn)供不應(yīng)求，為了面子，晉江的鞋企也會照樣導(dǎo)入明星代言人。非但如此，在明星代言人上進(jìn)行的比拼更是令人瞠目結(jié)舌——如果哪一家聘請國內(nèi)二線明星代言產(chǎn)品，那么很快與它同級別的鞋企往往會聘請國內(nèi)一線明星，以求壓倒前者。而身后，同級的其它鞋企已經(jīng)開始把目光投向了香港、臺灣甚至韓國、歐美。

明星大戰(zhàn)消耗了晉江鞋企全部或大部的積蓄，余下的一部份也沒閑著。品牌會戰(zhàn)全面開花，廣告投放同步跟上。2002年開始，登陸央視五套的晉江品牌迅速的從10多個飆升到40多個。晉江為此還創(chuàng)造了一個新紀(jì)錄，成為央視廣告部第一個地方登臺推薦的區(qū)域。湖南衛(wèi)視和其它衛(wèi)視也像聞到的腥味的貓，蜂擁而至，晉江鞋企也第一次先于全國人民足不出戶就可參加各個衛(wèi)視的上門推薦會。

暗戰(zhàn)仍在延續(xù)，廣告大戰(zhàn)很快全面升級，迅速的從數(shù)百萬飆升到近千萬。值得注意的事，80%以上企業(yè)的利潤增長并沒達(dá)到同等的增長速度。正所謂，一將功成萬骨枯，在央視體育頻道戴上“晉江頻道”花冠的時候，晉江鞋企老板們卻坐在辦公桌前面對利潤微�。ɑ蛱潛p）的財(cái)務(wù)報(bào)表，他們猛然發(fā)現(xiàn)，不知什么時候央視和明星成了他們的總老板，他們集體為央視和明星們打工。

明星大戰(zhàn)和廣告大戰(zhàn)使得晉江鞋企的營銷成本大幅上升，據(jù)保守估記，每雙運(yùn)動鞋綜合成本平均上漲了2元—3元。成本上去了，市場的競爭力卻沒有上去。普遍性的明星代言和廣告投放大大稀釋了其傳播效果，明星和廣告成為了一個基本門檻而不是品牌的資本，導(dǎo)入明星代言和投入巨額廣告并不能使企業(yè)躋身一流品牌的陣列，更不能享受高利潤的品牌蛋糕，反而落入了虧損的無底洞。

品牌暗戰(zhàn)在某種程度上摧毀了晉江大多數(shù)鞋企對未來的信心，要知道明星與廣告這兩招原本是晉江鞋企試圖在萬不得以時使用的“撒手锏”。品牌暗戰(zhàn)之后，晉江鞋企又將暗戰(zhàn)的戰(zhàn)場移到了銷售渠道上。

五．渠道大戰(zhàn)

一流的品牌，必須要有一流的渠道才能最大化的發(fā)揮效用。品牌會戰(zhàn)之后，晉江鞋企轉(zhuǎn)入另一場暗戰(zhàn)——渠道大戰(zhàn)。

晉江鞋業(yè)品牌的銷售渠道主要是銷售制，通過各地的鞋類銷售商銷售產(chǎn)品，晉江的鞋企構(gòu)建了一個實(shí)際上并不屬于自己的全國網(wǎng)絡(luò)。歸納之后我們驚人的發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象——構(gòu)成晉江鞋企渠道的主要是泉州人和溫州人。這一現(xiàn)象為之后晉江鞋企不斷累加的渠道成本埋下了隱憂。

隨著競爭的加劇，獲得優(yōu)質(zhì)的渠道商成為決定品牌成敗的關(guān)鍵之一。晉江鞋企深知這一點(diǎn)，為了改善渠道結(jié)構(gòu)，健全渠道銷售能力，部分急欲有所作為的晉江鞋企率先打破行業(yè)潛規(guī)則，開始了對渠道商的超常規(guī)扶持。這一行為一開始還是個案現(xiàn)象，并不集中，然而渠道商的群體同類屬性很快讓這一個別現(xiàn)象成為全行業(yè)的公開秘密。于是，渠道規(guī)則一次又一次的被打破，新的規(guī)則一個又一個的被樹立。從銷售道具的贈送到裝修補(bǔ)貼，從轉(zhuǎn)讓費(fèi)補(bǔ)償?shù)降曜夥謹(jǐn)�，從現(xiàn)款現(xiàn)貨到季度賒銷。為了爭取更優(yōu)質(zhì)的渠道，尺度越放越寬，風(fēng)險越積越大，直至超過晉江鞋企最大負(fù)荷。

在晉江鞋企為渠道源源不斷的進(jìn)行超常投入的時候，來自渠道的回報(bào)并沒有與時俱進(jìn)的增長，反倒是渠道成本在有條不紊的上升。如果說渠道成本的上升晉江鞋企還可以咬牙消化的話，那么渠道風(fēng)險則是晉江鞋企所不能面對的。截止到目前為止，商環(huán)節(jié)的風(fēng)險應(yīng)收賬款已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了晉江鞋企的承受范疇。二三線品牌風(fēng)險應(yīng)收賬款保持在500萬/區(qū)域以上的比比皆是，超千萬也算不上什么新聞了。如此巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險，成為懸在幾乎所有晉江鞋企頭上的一把“斷頭刀”，這把“斷頭刀”一旦落下，勢必將萬劫不復(fù)。而到目前為止，這把“斷頭刀”之所以懸而未斷，在于全行業(yè)對08奧運(yùn)所帶來的運(yùn)動消費(fèi)高漲的高度期許。殊不知，不知不覺間全國人民已經(jīng)提前品嘗奧運(yùn)蛋糕，奧運(yùn)的市場也已經(jīng)提前逐漸釋放。08北京奧運(yùn)之后，晉江鞋企迎來的未必是市場空前的高漲，或許只是小幅的上揚(yáng)，屆時，隨著希望的破滅，所有的風(fēng)險將瞬間爆發(fā)。

六．終端刃戰(zhàn)

渠道之后，終端成為晉江鞋企暗戰(zhàn)新一輪的戰(zhàn)場。

晉江鞋企深知，一流的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)在某種意義上講屬于“不可或缺資源”。那么，為了獲得這個資源，晉江鞋企也開始了其“不計(jì)成本”的暗戰(zhàn)比拼。晉江鞋企們紛紛鼓勵其商多開店、開大店。為了占據(jù)有利地形，建立品牌在市場前沿陣地的橋頭堡，晉江鞋企甚至不惜“赤膊上陣”，擔(dān)當(dāng)起商們背后的“財(cái)神爺”，為商承擔(dān)著巨額的店鋪轉(zhuǎn)讓費(fèi)、店租、裝修。晉江鞋企為渠道維護(hù)投入的成本急劇飆升，晉江鞋企背后發(fā)起的這場“瘋狂圈地”運(yùn)動，正在把大多數(shù)零售終端拖上虧損的最前沿，更把自己帶上了成本膨脹的不歸路。

值得一提的是，晉江人和溫州人在這場“瘋狂圈地”運(yùn)動中扮演了不同的角色，上演了一出令人深思的情景劇。溫州人合力炒商鋪，晉江人也集體炒商鋪，兩者都把商鋪價格往上哄抬，唯一不同的是，溫州人負(fù)責(zé)坐在幕后收錢，而晉江人卻負(fù)責(zé)站在前臺付錢。

在這場“瘋狂圈地”運(yùn)動中，晉江人“愛拼才會贏”的個性令溫州人竊笑不已。大多數(shù)時候，一個商鋪往往吸引了至少3家以上的晉江鞋企蜂擁而至，在出租商鋪的時候，往往是溫州人還在猶豫是否要抬高20%的店鋪時，晉江人已經(jīng)提前打破了溫州人的心理上限。溫州業(yè)主尚未開價，晉江鞋企就開始自發(fā)的競價了。10%、20%，競價很快突破了溫州人的心理上限；30%、40%，溫州人開始狂喜；50%、60%，溫州人也開始目瞪口呆。商鋪轉(zhuǎn)讓費(fèi)的飆升更是成為不容忽視的現(xiàn)象，一家100平米左右的商鋪，轉(zhuǎn)讓費(fèi)不斷突破——10萬、15萬、20萬、30萬、50萬······。數(shù)字不斷被刷新，新的奇跡不斷被創(chuàng)造。

“瘋狂圈地”運(yùn)動之后，晉江鞋企終于在滿意的地段開設(shè)了滿意的終端網(wǎng)點(diǎn)，雖然說付出的成本近乎天價，但晉江鞋企似乎不以為然。但是，滿意的終端并沒有立刻為晉江鞋企們帶來滿意的回報(bào)。天價的投入很快抽干了商和晉江鞋企的資金血脈，而終端的回報(bào)速度卻顯得那么的緩慢而微弱。呈現(xiàn)在晉江鞋企面前的，不是一個又一個的“生金蛋的金雞”，而是一個又一個需要繼續(xù)不斷“飼養(yǎng)”的“銷金雞”。終端成了晉江鞋企們食之無味，棄之可惜的“雞肋”。晉江鞋企們百思不得其解，一流的地段、一流的裝璜，怎么就帶不來一流的回報(bào)呢？其實(shí)，如果他們愿意算一筆經(jīng)濟(jì)賬就會發(fā)現(xiàn)，終端網(wǎng)點(diǎn)的投資回報(bào)周期已經(jīng)攀升到5年、8年甚至10年以上。也就是說，數(shù)年甚至十?dāng)?shù)年之后，終端才可能贏利！問題是，商能等那么久么，晉江鞋企能等到那一天的到來么？

銷售主管晉升報(bào)告范文第2篇

為適應(yīng)營銷工作管理[11]要求，提高全體營銷人員的士氣，明確公司內(nèi)部的薪資管理和分配行為，建立嚴(yán)格、公正、有競爭力的激勵機(jī)制，為將來公司吸引和保留優(yōu)秀員工，保證公司經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和永續(xù)經(jīng)營，結(jié)合公司薪酬制度、相關(guān)政策及實(shí)際情況，特制訂本管理手冊，本手冊使用范圍僅限內(nèi)貿(mào)部。

一、2023年績效考核與激勵遵循的原則：

指標(biāo)明確、考核科學(xué)、激勵有效 、公平公正

最終的落腳點(diǎn)是：促進(jìn)我們營銷效率的提升

二、2023年績效考核的基本出發(fā)點(diǎn)：

讓能完成任務(wù)的或超額完成任務(wù)的各位營銷人員獲得更多的回報(bào)。

三、營銷中心今年加大績效考核與激勵的愿景：

1、培養(yǎng)一批高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍[12]；

2、優(yōu)秀營銷梯隊(duì)的建立與良性管理，為公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。

四、我們考核的目的是什么？

在促進(jìn)我們自身核心價值提升， 對于我們業(yè)務(wù)人員來說：您有多少“料”（本事），決定您值多少年薪？這里的料就是我們

市場操作的專業(yè)技能

良好的職業(yè)操守

管理能力

執(zhí)行力

我們希望在實(shí)行結(jié)果導(dǎo)向的同時，加強(qiáng)對區(qū)域人員的過程管理，建立一整套合理的評價[13]體系與激勵機(jī)制，并確保激勵有效。

第一章：營銷崗位職責(zé)

1、 區(qū)域經(jīng)理

1、 完成所負(fù)責(zé)客戶的銷售計(jì)劃的達(dá)成，貨款的及時回籠。

2、 負(fù)責(zé)客戶的庫存管理和協(xié)助退貨整理，殘損貨物的修復(fù)。

3、 負(fù)責(zé)核心門店的維護(hù)，指導(dǎo)牌面陳列。

4、 負(fù)責(zé)專柜的管理。

5、 建立分銷體系臺賬，了解貨源流向。

6、 執(zhí)行公司制定的促銷計(jì)劃。

7、 為經(jīng)銷商和區(qū)域[14]經(jīng)理定期提供市場調(diào)查和銷售數(shù)據(jù)分析報(bào)告

8、 負(fù)責(zé)區(qū)域空白市場的拓展，和客戶優(yōu)化。

9、 管理區(qū)域內(nèi)市場投入費(fèi)用的使用和管理。

1-2：銷售部經(jīng)理

1、負(fù)責(zé)區(qū)域經(jīng)理的管理考核和優(yōu)化。

2、負(fù)責(zé)年度銷售計(jì)劃的推進(jìn)和各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的進(jìn)度管理。

3、負(fù)責(zé)市場投入費(fèi)用的管理和審批。

4、負(fù)責(zé)年度銷售計(jì)劃的制定和分解。

5、負(fù)責(zé)銷售部人員的招聘和補(bǔ)充。

6、全國客戶的管理和優(yōu)化

7、促銷活動的管理和執(zhí)行

8、全國重點(diǎn)賣場的管理和談判。

9、負(fù)責(zé)銷售部日常運(yùn)營的管理。

10、完成銷售總監(jiān)交辦的其他各項(xiàng)工作。

第二章、內(nèi)貿(mào)部組織構(gòu)架和人員設(shè)置

[15]

第三章：薪資標(biāo)準(zhǔn)

3-1：銷售崗位薪資結(jié)構(gòu)表

初級業(yè)務(wù)經(jīng)理

中級業(yè)務(wù)經(jīng)理

資深業(yè)務(wù)經(jīng)理

薪資構(gòu)成

1級

2級

3級

4級

5級

6級

基本工資

1500

2000

2500

3000

4000

5000

月度績效

1000

1500

1500

2000

2500

2500

年末業(yè)績考核

10000

10000

20000

20000

30000

30000

參考總年薪

40000

52000

68000

80000

108000

120000

一般性職務(wù)

區(qū)域經(jīng)理

區(qū)域經(jīng)理

區(qū)域經(jīng)理

區(qū)域經(jīng)理

大區(qū)經(jīng)理

資深大區(qū)經(jīng)理

3-2：級別設(shè)置說明

內(nèi)貿(mào)銷售崗位置3職共6級，其中4-6級崗位在銷售團(tuán)隊(duì)初次組建后只晉升不招聘，1-3級崗位以招聘和培養(yǎng)為主。

其中1-4級是主要執(zhí)行者，5-6級是銷售部經(jīng)理

第四章：任職資格和晉升標(biāo)準(zhǔn)

4-1：初級（1-2級）業(yè)務(wù)經(jīng)理任職資格

1、�？埔陨蠈W(xué)歷，應(yīng)往屆畢業(yè)生

2、市場營銷，中文，計(jì)算機(jī)等文科專業(yè)畢業(yè)

3、性格外向，勇于挑戰(zhàn)，能承但工作壓力。

4、能接受異地工作，能適應(yīng)經(jīng)常出差。

5、有銀行，保險，洗化等產(chǎn)品推銷經(jīng)驗(yàn)優(yōu)先考慮。

6、前一年度年薪在4萬元以上的，可直接定位2級

4-2：中級（3-4級）業(yè)務(wù)經(jīng)理任職資格

1、初級業(yè)務(wù)經(jīng)理任職滿兩年者。

2、初級業(yè)務(wù)經(jīng)理，負(fù)責(zé)區(qū)域目標(biāo)達(dá)成額達(dá)130%，受到客戶表彰者。

3、在初級業(yè)務(wù)經(jīng)理崗位上滿1年，且業(yè)績突，受總經(jīng)理室特別嘉獎?wù)摺?/p>

3、業(yè)屆司不招聘務(wù)經(jīng)銷商進(jìn)行科學(xué)的考核與管理銷售工作正常進(jìn)展

4、其他公司銷售崗位4年以上工作經(jīng)歷，且前一年年薪5萬元以上者。

5、市場營銷，促銷策劃，KA談判，客戶培訓(xùn)等某一方面能力突出者。

4-3：資深（5-6）業(yè)務(wù)經(jīng)理任職資格

1、中級業(yè)務(wù)經(jīng)理任職滿兩年

2、中級業(yè)務(wù)經(jīng)理滿1年，且業(yè)績突出，收到總經(jīng)理室嘉獎?wù)摺?/p>

3、中級業(yè)務(wù)經(jīng)理滿1年，目標(biāo)達(dá)成額超過130%，受到客戶表彰者。

4、其他對公司業(yè)績增長有突出貢獻(xiàn)的。

4-4：符合以下任意量化標(biāo)準(zhǔn)自動晉升一級。

1、現(xiàn)級別崗位滿兩年自動晉升一級。

2、年度考核平均分?jǐn)?shù)大于90分（總分120），自動晉升一級

3、崗位年度目標(biāo)達(dá)成率130%以上的，自動晉升一級。

4、有突出貢獻(xiàn)受到總經(jīng)理室嘉獎2次以上的。

4-5：符合以下任意量化標(biāo)準(zhǔn)的自動降1-2級，降2級者調(diào)離工作崗位。

1、連續(xù)兩個季度目標(biāo)達(dá)成率低于80%降1級，低于60%直接降2級。

2、年度考核平均分?jǐn)?shù)低于70分降一級別，低于60分直接降2級。

銷售主管晉升報(bào)告范文第3篇

Abstract: This paper applies questionnaire and interview to understand the current situation on salesman of Shaanxi Senrui Group, analyzes the existing problems. According to the actual situation, this paper designs salesman's career management optimization program, which will enhance the overall quality of the Group's career management.

關(guān)鍵詞：職業(yè)生涯管理；職業(yè)發(fā)展通道；方案優(yōu)化；設(shè)計(jì)

Key words: career management；career path；program optimization；design

中圖分類號：F272文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2023）28-0069-02

1 西安森瑞集團(tuán)銷售人員職業(yè)生涯管理現(xiàn)狀

西安森瑞集團(tuán)是一個集科研、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體的高科技大型制藥集團(tuán)，集團(tuán)現(xiàn)有員工500余人，其中銷售人員160余人。本文通過問卷調(diào)查及訪談，對森瑞集團(tuán)銷售人員職業(yè)生涯管理狀況進(jìn)行了調(diào)查研究。其中，發(fā)放調(diào)查問卷137份，回收有效問卷122份。通過問卷調(diào)查和訪談結(jié)果發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)銷售人員的職業(yè)生涯管理存在以下問題：①多數(shù)員工沒有職業(yè)生涯的概念。②員工對于興趣、能力與工作的匹配意識盲目。③年輕高學(xué)歷員工存在職業(yè)生涯困惑問題。

2 存在問題的原因分析

2.1 集團(tuán)對員工職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展不夠重視 集團(tuán)的員工職業(yè)生涯管理仍處于萌芽階段，未建立起科學(xué)規(guī)范的職業(yè)生涯管理體系。集團(tuán)并未認(rèn)識到職業(yè)生涯管理對集團(tuán)所產(chǎn)生的重要作用及自身應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，而忽視了開展員工職業(yè)生涯與管理這一有效方式來吸引、留住、培養(yǎng)員工，因此不能正確地在“人”與“事”之間進(jìn)行有效的匹配，從而無法將員工個人發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)有機(jī)結(jié)合。

2.2 員工晉升通道明確，但發(fā)展空間有限 集團(tuán)銷售人員的晉升通道明確，即從行政通道上晉升，但發(fā)展空間有限，造成員工規(guī)劃盲目，工作積極性不佳，以致出現(xiàn)員工流失率居高不下的現(xiàn)象。

2.3 集團(tuán)欠缺職業(yè)生涯管理的配套措施 集團(tuán)現(xiàn)有的人力資源管理制度仍集中在招聘、考核、培訓(xùn)、離職管理等日常工作上，而對員工職業(yè)生涯管理沒有一個明確的政策，開展這項(xiàng)工作的各種配套措施尚未建立起來。

3 西安森瑞銷售人員職業(yè)生涯管理的方案優(yōu)化設(shè)計(jì)

3.1 銷售人員職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)的總體思路 職業(yè)生涯規(guī)劃的管理是以組織為主體，結(jié)合員工自身興趣能力以及個人發(fā)展計(jì)劃，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境，指導(dǎo)員工在相應(yīng)的通道上順利發(fā)展，在此期間，為員工提供相應(yīng)的培訓(xùn)和管理，并及時地進(jìn)行監(jiān)督和反饋。員工職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)總體思路如圖1所示。

3.2 員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理方案優(yōu)化設(shè)計(jì)

3.2.1 明確職業(yè)生涯管理角色與責(zé)任 在職業(yè)生涯管理過程中，從組織管理角度看，部門主管是主角，直接負(fù)責(zé)員工的職業(yè)管理工作；從個人發(fā)展角度看，員工個人是自身職業(yè)發(fā)展的主角。在個人與企業(yè)相結(jié)合共同完成職業(yè)發(fā)展的過程中，人力資源管理部門的角色是配角，推動員工職業(yè)生涯管理工作的開展。

3.2.2 職業(yè)發(fā)展通道的再設(shè)計(jì) 本文根據(jù)森瑞銷售系統(tǒng)現(xiàn)有的職業(yè)發(fā)展通道和銷售員的崗位特征，進(jìn)一步拓展銷售人員的職業(yè)發(fā)展領(lǐng)域，幫助員工實(shí)現(xiàn)其職業(yè)目標(biāo)。職業(yè)發(fā)展通道的再設(shè)計(jì)如圖2所示。

①擴(kuò)展銷售人員銷售領(lǐng)域，形成橫向發(fā)展通道。在銷售系統(tǒng)原有的發(fā)展通道上拓展橫向發(fā)展空間，即銷售管理人員可同時主管多個省市或地區(qū)的藥品銷售管理，增加員工責(zé)任，為員工職業(yè)發(fā)展創(chuàng)造條件。②打造銷售核心人員發(fā)展綠色通道。核心銷售人員的綠色發(fā)展通道，應(yīng)重點(diǎn)體現(xiàn)員工的個人價值，保持和激勵銷售人員。業(yè)務(wù)級別發(fā)展綠色通道的建立為員工在行政晉升之外打造了另一條發(fā)展之路。業(yè)務(wù)級別的高低意味著在同等銷售過程中是否有優(yōu)先待遇和更高的業(yè)務(wù)提成以及學(xué)習(xí)發(fā)展的機(jī)會。③銷售人員可適時進(jìn)行職業(yè)轉(zhuǎn)型。銷售工作是一項(xiàng)淘汰率高、挑戰(zhàn)性強(qiáng)、壓力大的工作，但銷售也是最有發(fā)展前景的工作之一。在經(jīng)歷了最初的職業(yè)成長后，銷售人員可以發(fā)展的方向較多，如可轉(zhuǎn)向咨詢師、培訓(xùn)師等崗位。

3.2.3 明確個人興趣、能力及目標(biāo) ①填寫自我評估表。集團(tuán)應(yīng)指導(dǎo)員工思考目前他本人正處于職業(yè)生涯哪一個位置，幫助員工制定出未來的發(fā)展計(jì)劃，評估個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與當(dāng)前所處的環(huán)境以及可能獲得的資源是否匹配。集團(tuán)推行自我評價主要采取如下兩種方式：1）心理測試；2）自我指導(dǎo)研究。②進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定。員工入職后以及在相應(yīng)的發(fā)展通道得到發(fā)展或晉升后都應(yīng)填寫《職業(yè)發(fā)展規(guī)劃表》，為自己的職業(yè)發(fā)展設(shè)定一個新目標(biāo)。③制定和實(shí)施行動規(guī)劃。根據(jù)員工設(shè)置的目標(biāo)，集團(tuán)應(yīng)幫助員工制定行動規(guī)劃，員工也可根據(jù)自身現(xiàn)狀參加培訓(xùn)課程和研討會、獲得更多的評價、獲得新的工作經(jīng)驗(yàn)等方式。

3.2.4 建立健全企業(yè)銷售人員任職資格管理制度 銷售人員的任職資格以員工兩年考核的銷售額為主要依據(jù)，并結(jié)合360°評價法確定其任職資格。行政晉升通道必須以組織管理能力和溝通能力為重要指標(biāo)，結(jié)合員工個人職業(yè)生涯發(fā)展階段，確定其在行政通道上是否上行晉升。業(yè)務(wù)能力發(fā)展通道主要以銷售管理人員及業(yè)務(wù)人員在考核期的市場開發(fā)能力及回款量為依據(jù)，以業(yè)績?yōu)闃I(yè)務(wù)能力級別的指標(biāo)，員工可以不以行政晉升為目標(biāo)，用業(yè)績在集團(tuán)贏得更多的發(fā)展空間。

3.2.5 完善職業(yè)生涯開發(fā)指導(dǎo)措施 集團(tuán)在職業(yè)開發(fā)指導(dǎo)上，應(yīng)設(shè)置職業(yè)生涯開發(fā)與管理培訓(xùn)、定期的銷售總結(jié)培訓(xùn)大會、銷售精英經(jīng)驗(yàn)交流會和銷售主管面談等方式。員工在結(jié)合自身發(fā)展需求和集團(tuán)發(fā)展機(jī)會的同時，可適時提出職業(yè)生涯指導(dǎo)和培訓(xùn)需求，集團(tuán)考察其需求必要性及可行性，以掌握員工所需培訓(xùn)或指導(dǎo)的項(xiàng)目，適時安排，為員工職業(yè)發(fā)展提供機(jī)會。

3.2.6 及時監(jiān)控、反饋和評估 在員工職業(yè)生涯管理過程中，應(yīng)加強(qiáng)溝通，以集團(tuán)銷售系統(tǒng)現(xiàn)有的管理模式為依據(jù)，三個月對銷售人員進(jìn)行一次總結(jié)培訓(xùn)。總結(jié)以書面或面談的形式匯報(bào)個人職業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及下一階段的目標(biāo)及行動方案，并由銷售系統(tǒng)中高層審核監(jiān)督，由人力資源管理部門備案管理。

4 員工職業(yè)生涯管理實(shí)施的保障體系

4.1 成立職業(yè)生涯管理委員會 職業(yè)生涯管理委員會由集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)、部分高層管理人員、人力資源部負(fù)責(zé)人和職業(yè)指導(dǎo)顧問等組成。委員會的作用在于前期對職業(yè)生涯管理的宣傳與指導(dǎo)及其持續(xù)的引導(dǎo)和管理，并且及時進(jìn)行指導(dǎo)。

4.2 建立員工職業(yè)生涯發(fā)展檔案 員工職業(yè)生涯管理是一個長期性、動態(tài)性的活動，建立職業(yè)發(fā)展檔案是為了形成管理鏈，在員工職業(yè)發(fā)展過程中適時指導(dǎo)。員工職業(yè)生涯發(fā)展檔案包括《職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃表》，《能力開發(fā)需求表》以及考核結(jié)果記錄，培訓(xùn)情況記錄，員工晉升通告，從而形成一個連貫的管理系統(tǒng)，確保員工職業(yè)生涯的順利進(jìn)行。

4.3 必須要有一定的成本投入 員工職業(yè)生涯管理體系的建立與運(yùn)行離不開資金的投入。職業(yè)生涯管理關(guān)鍵有兩項(xiàng)工作，一是通過各種方式和手段了解大部分員工的職業(yè)發(fā)展需求；二是根據(jù)員工的需求及企業(yè)經(jīng)營的需要對企業(yè)管理體系進(jìn)行優(yōu)化，并采取各種措施，使不同的崗位上的員工在企業(yè)都能獲得更大的發(fā)展。因此，成本的投入也是必不可少的。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉記紅.中小企業(yè)職業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的設(shè)計(jì).人才資源開發(fā)，2008，4.

[2]李偉民.郵政企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃研究.西安郵電學(xué)院學(xué)報(bào)，2009，4.

銷售主管晉升報(bào)告范文第4篇

■更多的客戶(客流量)

■更多的次數(shù)(交易周期與頻率)

■到更多的網(wǎng)點(diǎn)(流通渠道)

■以更合理的價格(流通各環(huán)節(jié)的利益)

■購買更多的產(chǎn)品(滿足差異化需求的產(chǎn)品組合)

■達(dá)成更高的客戶滿意度(滿足客戶的需求，并且超越他們的期望)

此“6更”就是企業(yè)營銷團(tuán)隊(duì)要做的正確的事情。這6件正確的事情，我們可以稱之為公司的營銷戰(zhàn)略、決策，并且不同的企業(yè)會因此制定出不同的營銷政策與規(guī)劃，以支撐營銷戰(zhàn)略決策有計(jì)劃地得到執(zhí)行。同時，為了保證執(zhí)行時有章法可循，我們還需要再進(jìn)一步制定對應(yīng)的營銷制度及流程，以保證正確的事情，有正確的方法得以落地。

有了正確的事情，再加上所做正確事情需要的正確的方法，并不一定能夠保證最后的工作效果。原因在于企業(yè)營銷隊(duì)伍是由形形的人組成，不同的營銷人員，會對事情有不同的看法，繼而表現(xiàn)出不同的銷售行為：而企業(yè)所制訂的正確的事情以及正確的方法都只是生意不好，還間接造成了該品牌的信譽(yù)受損。好的廠家在做促銷的同時也會做一些預(yù)案，針對不同的情況提供不同的對策。廠家提供的對策越多，市場上所面臨的問題就越少。

通過廠商、媒體多年的操作，五代表組織的利益，并不能夠代表形形的員工的個人利益�；�于此，所以在營銷人力資源管理當(dāng)中，還必須結(jié)合企業(yè)正確的事情以及正確的方法設(shè)計(jì)出正確的結(jié)果衡量以及對應(yīng)的正確價值回報(bào)，以此來激勵牽引員工執(zhí)行組織的戰(zhàn)略決策、營銷政策規(guī)劃、營銷制度及流程，保證正確的事情能夠采用正確的方法，最終得出正確的結(jié)果。

也就是說在營銷人力資源管理中，HR經(jīng)理人需要做3件非常重要的事情：

①解讀正確的事情以及正確的方法，包括解讀組織的戰(zhàn)略決策，營銷政策規(guī)劃、營銷各項(xiàng)制度及流程。

在這件事情上，組織的戰(zhàn)略決策是輸入，是起因：它決定了后續(xù)的營銷政策規(guī)劃、各項(xiàng)制度及流程，并且組織戰(zhàn)略決策通常只是由公司的最高管理者制訂。2023年，筆者在一家民營企業(yè)擔(dān)任績效薪酬項(xiàng)目經(jīng)理時，在向老板了解其戰(zhàn)略規(guī)劃時，頗費(fèi)周折。原因在于老板并未能夠清晰描述或者表達(dá)出其戰(zhàn)略意圖：老板在其辦公室向筆者講述未來幾年公司經(jīng)營規(guī)劃的重點(diǎn)，我一邊記筆記，一邊間歇性地打斷并詢問老板的講話后面的意思。等到把講話稿整理給老板看后，老板馬上就指出筆者寫的“四大運(yùn)營系統(tǒng)支撐公司未來3年經(jīng)營目標(biāo)一”勞動節(jié)已經(jīng)變成了全民購物的狂歡節(jié)，廠家肯定不會錯過“五一”這一促銷的好機(jī)會。廠家在進(jìn)行“五一”促銷前定要問清楚自己想要什么?通過什么樣的活動達(dá)到自己的目標(biāo)?進(jìn)行這些活動過程中應(yīng)該注意點(diǎn)什么?廠家將這“實(shí)現(xiàn)”有問題，當(dāng)時聽后當(dāng)場表示納悶――因自己寫的四大運(yùn)營系統(tǒng)是老板所講之原話：品牌系統(tǒng)、制造系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)。經(jīng)溝通，才知道他對公司目前這四大系統(tǒng)皆不滿意，需要升級。

于是，筆者又回去想了半天，結(jié)合自己對公司現(xiàn)狀的了解，把公司未來3年經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)改成：以品牌升級為核心，協(xié)同研發(fā)創(chuàng)新，營銷精細(xì)，生產(chǎn)改良實(shí)現(xiàn)企業(yè)2023年經(jīng)營目標(biāo)……

筆者之所以要講這個事情，是因?yàn)榻庾x組織的戰(zhàn)略決策非常重要，并且更大的挑戰(zhàn)在于很多民營企業(yè)老板無法具體、形象地描述出公司的戰(zhàn)略決策，這要求HR經(jīng)理人必須非常熟悉公司價值鏈環(huán)節(jié)的優(yōu)劣勢，能夠協(xié)助老板梳理出公司的戰(zhàn)略決策。比如，筆者之所以把制造系統(tǒng)描述成生產(chǎn)改良，那是因?yàn)樽约撼Ｏ鹿�司車間現(xiàn)場，發(fā)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)作業(yè)現(xiàn)場非常原始、庫存居高不下，侵蝕掩蓋了企業(yè)大量的問題：公司目前正在往智能電器方面發(fā)展，并且在研發(fā)流程上做進(jìn)一步的優(yōu)化，所以研發(fā)定位為創(chuàng)新：公司以前只是單純的銷量提成制，現(xiàn)在要實(shí)現(xiàn)品牌與渠道的全面升級，那營銷管理勢必更加精細(xì)；公司未來幾年會陸續(xù)投入兩個億在央視上打廣告，塑造高端品牌形象。

如果能夠順利解讀出組織的戰(zhàn)略決策，那么剩下的營銷政策與規(guī)劃、營銷的各項(xiàng)制度及流程的制訂就是營銷管理團(tuán)隊(duì)的本職工作，HR經(jīng)理人要想成功解讀出這些內(nèi)容，只需要靜下心來、認(rèn)真聆聽與詢問、積極參與團(tuán)隊(duì)的各種經(jīng)營分析會議、年度計(jì)劃總結(jié)會議，包括總部的營銷職能團(tuán)隊(duì)，也包括分公司甚至一線營銷隊(duì)伍的各種年度計(jì)劃總結(jié)會議。

②設(shè)計(jì)正確的結(jié)果衡量。即根據(jù)對正確的事情及方法的解讀，設(shè)計(jì)出各個層級正確的績效考評方案。營銷團(tuán)隊(duì)通常有這兩個層級的考評體系需要設(shè)計(jì)：總部對區(qū)域或分公司，分公司對下轄的具體銷售人員。對于管理基礎(chǔ)薄弱、或者初次實(shí)施績效考評的組織來說，最好采用一竿子到底的考評方式，即由總部設(shè)計(jì)對區(qū)域或分公司的考評體系，也由總部設(shè)計(jì)分公司下轄的具體銷售人員的考評體系。當(dāng)區(qū)域或者分公司的管理班子比較健全成熟時，總部只需要制訂大的考評原則及方向，分公司下轄的具體限售人員的考評可交由分公司自行設(shè)計(jì)，但總部對區(qū)域或分公司的考評必須明確。具體。

③設(shè)計(jì)正確的價值回報(bào)。根據(jù)我們的考評方案，來設(shè)計(jì)匹配的價值分配體系，也就是我們通常所說的考核結(jié)果應(yīng)用的問題�？己私Y(jié)果如何應(yīng)用，只需要解決兩個問題：

■考核結(jié)果應(yīng)用的領(lǐng)域，是跟收入掛鉤、還是跟晉升掛鉤、還是跟能力發(fā)展掛鉤；

■考核結(jié)果如何應(yīng)用，與收入掛鉤的時間與條件是什么，與晉升掛鉤的時間與條件是什么，與能力發(fā)展掛鉤的時間與條件又是什么。

在設(shè)計(jì)正確的價值回報(bào)時，重點(diǎn)要解決好績效與薪酬的鏈接，也就是如何設(shè)計(jì)好績效薪酬?這里給大家提供一種輕松設(shè)計(jì)績效薪酬的流程及方法。

第①步：系統(tǒng)理解績效薪酬內(nèi)在含義。薪酬體系中定是3P薪酬，即崗位薪酬、能力薪酬、績效薪酬。企業(yè)的薪酬體系設(shè)計(jì)就是企業(yè)的價值分配設(shè)計(jì)，而價值分配的依據(jù)就是價值評判。所以對3P薪酬做2個系統(tǒng)的理解：

■做3P薪酬設(shè)計(jì)就必須理解3P評價：崗位價值評價、個人能力評價、員工績效評價：

■只要調(diào)整了績效薪酬，就必須對崗位薪酬、能力薪酬進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，牽發(fā)動全身。

第②步：梳理出員工職業(yè)發(fā)展所需的崗位層級通道�？梢允菃蔚墓芾硇蛄�，如從銷售代表到銷售主管、到分公司經(jīng)理、到大區(qū)總監(jiān)；也可以是包含管理與專業(yè)序列的雙向通道：除管理序列外，可以考慮增設(shè)助理銷售工程師、初級銷售工程師、中級銷售工程師。資深銷售顧問。專業(yè)序列的通道設(shè)計(jì)特別適合一些技術(shù)含量高或直銷等行業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)，如工程銷售。另外也彌補(bǔ)一些優(yōu)秀的銷售代表確實(shí)不具備或者很難培養(yǎng)作為銷售管理者所需的特質(zhì)，比如麥克里蘭勝任素質(zhì)族強(qiáng)調(diào)的管理族：團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、激勵及指導(dǎo)下屬、團(tuán)隊(duì)協(xié)作，監(jiān)控執(zhí)行。

第③步：根據(jù)每個層級職位的成長周期，包括內(nèi)生式人才的培養(yǎng)發(fā)展周期

以及外聘人才的適應(yīng)與發(fā)展周期，來建立每個層級職位的職級。比如般的公司給銷售代表這個層級的崗位設(shè)立了4個等級，主要考慮新招的應(yīng)屆畢業(yè)生初步掌握工作技能需要1年的成長周期，即1年以后能夠在他人的指導(dǎo)下完成各項(xiàng)銷售工作：再過1年后能夠熟練獨(dú)立的完成工作：再過1年后能夠輕松高效地獨(dú)立完成銷售工作：再過1年后能夠成為指導(dǎo)他人完成各項(xiàng)銷售工作：同時也考慮到社招的有經(jīng)驗(yàn)，有潛質(zhì)的人員也需要1年時間融入適應(yīng)企業(yè)，并能輕松高效地獨(dú)立完成銷售工作。所以設(shè)立4級銷售代表，讓剛畢業(yè)的員工職業(yè)發(fā)展有了明確的目標(biāo)，同時也兼顧社招人員的發(fā)展起點(diǎn)。這樣做的好處就是在職位名稱不變的情況下，員工也有職位等級提升以及薪水提升的發(fā)展通道。當(dāng)然這里職級晉升未必全是一年，可以視實(shí)際情況設(shè)定發(fā)展周期。

第④步：確定每個層級職位對應(yīng)的薪酬總額浮動范圍，并以此分配到具體的每個職位職級中去，也就是說要確定具體的職位薪酬等級結(jié)構(gòu)。這個環(huán)節(jié)可以分為：

■統(tǒng)計(jì)公司目前各層級銷售崗位不同人員的實(shí)際薪酬總額，并據(jù)此建立每個層級職位的薪酬上下限，比如目前公司擔(dān)任銷售主管的人員有3000元、3500元、4000元、4200元，那么就很清楚地知道在這個層級崗位上的薪酬范圍是3000元～4200元：

■根據(jù)每個職位的職級數(shù)量來確定具體的薪酬段，薪酬段的設(shè)計(jì)要考慮每個級別晉升時的薪酬漲幅，并且下限不得低于相臨低層級職位的上限，上限不得高于相臨高層級職位的下限。以上面的銷售主管為例，銷售主管有3級，那么就應(yīng)該有3個薪酬段，同時經(jīng)統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)銷售代表最高級別有3300元的、銷售經(jīng)理最低級別有4500元的。所以銷售主管3個薪酬段只能在3300元～4500元這個區(qū)間進(jìn)行劃分。

考慮每個職級的銷售主管升級時的薪酬漲幅應(yīng)該至少在15％以上(因?yàn)槿绻�職級晉升所帶來的薪酬漲幅過低那么對員工晉升沒有什么吸引力，因?yàn)閾Q份工作，也能夠帶來薪酬的增加，而且大部分公司薪資普調(diào)時都會增加10％)，并且職位越往上晉升的條件要求越高，那么對應(yīng)薪資漲幅就應(yīng)該越大�？紤]到銷售主管薪資分布在3000元、3500元、4000元、4200元，所以把銷售主管3級定在3000元，銷售主管2級定在3600元(增幅20％，同時3500元可套3600元)、銷售主管1級定在4500元(增幅25％，同時4000元與4200元可套4500元)。

這里，有人可能會提問：那些介于某個薪酬段之問的員工薪酬不就直接調(diào)薪了嗎?沒錯，因?yàn)槲覀円�推績效薪酬，為了減少變革阻力，適當(dāng)?shù)募幽敲磶装賶K錢是值得的，并且我們可以記住那些調(diào)薪較高的員工，在設(shè)計(jì)營銷指標(biāo)的目標(biāo)值時，可以適當(dāng)提高目標(biāo)值，如此操作就做到了既使馬兒跑，又使馬兒吃到草。

第⑤步：設(shè)計(jì)每個層級崗位的固浮薪比例。浮薪是用來當(dāng)做績效薪酬的，它是要與考核結(jié)果掛鉤的。所以浮薪比例設(shè)計(jì)不應(yīng)過高，太高則會使員工沒有安全感(當(dāng)然采用單一的銷售額提成制的可以使用純傭金制，比如地產(chǎn)銷售。醫(yī)藥代表)，太低則不能激勵員工努力完成公司所考核的各項(xiàng)指標(biāo)目標(biāo)。浮薪比例設(shè)計(jì)取決于崗位層級、同行薪酬情況、公司歷史薪酬情況、部門及崗位工作產(chǎn)出所考核的些指標(biāo)性質(zhì)：

■崗位層級越高，浮薪則應(yīng)越高。通常崗位層級越高的，其擔(dān)負(fù)責(zé)任越大，擔(dān)負(fù)責(zé)任越大的，屬于上山型崗位，則浮薪越大：

■跟同行薪酬總額比，處于領(lǐng)先地位的企業(yè)，浮薪比例可設(shè)高些，處于落后或者持平的，浮薪比例可略低：

■公司以前沒有采取績效浮薪的，初次采用比例不可過高，以防員工心理高度抵觸；

■工作產(chǎn)出考核指標(biāo)結(jié)構(gòu)中有較多上不封頂性質(zhì)的指標(biāo)時，可采用高浮薪。比如有些公司考核銷售代表有銷售額完成率、客戶開發(fā)完成率、新品銷量完成率等指標(biāo)，并且這些指標(biāo)只有目標(biāo)下限值，沒有設(shè)上限，且指標(biāo)所占權(quán)重達(dá)到50％及以上，則可設(shè)定采用高比例的浮薪，以刺激員工沖刺銷售額、完成新品推廣、新客戶開發(fā)。

第⑥步：定好浮薪發(fā)放的時間以及發(fā)放條件。這是績效薪酬體系設(shè)計(jì)中最關(guān)鍵的一步，因?yàn)榈每克�鏈接考核結(jié)果與績效薪酬分配。浮薪發(fā)放的時間取決于考核的周期：

■一般銷售代表是月度考核(當(dāng)然也有季度的，看產(chǎn)品流通的速度與交易的周期而定)，那么必須設(shè)置月度的績效獎金，同時為了避免員工某月沒有完成目標(biāo)，而季度完成了，所以也要設(shè)置季度績效獎金，季度和月度的比例可各占50％：

■如果銷售主管是季度考核，那么必須設(shè)置季度的績效獎金，同時為了避免員工某季度沒有完成目標(biāo)，而半年度(年度)完成了，所以也要設(shè)置半年度(年度)績效獎金，季度和和半年度績效獎金的比例可各占50％。

通常，職位層級越高，考核周期越長，職位層級越低，考核周期越短。原因在于職位層級低的比如銷售代表他們是線直接服務(wù)于客戶的崗位，頻繁的考核周期恰恰能夠保證與線市場變化的同步，比如可口可樂，寶潔這樣的公司通常對銷售代表都是實(shí)施日考核或者周考核。

浮薪發(fā)放的條件要考慮兩個問題：

■績效獎金計(jì)算的公式，一般采用月度(季／年度)實(shí)發(fā)績效獎金＝月度(季／年度)績效獎金總額×[月度(季／年度)實(shí)際績效考核得分÷月度(季／年度)績效考核總分]

■績效考核指標(biāo)的性質(zhì)。在銷售團(tuán)隊(duì)績效考核的指標(biāo)體系中，有些指標(biāo)屬于否決指標(biāo)，比如出現(xiàn)重大的市場違規(guī)操作――竄貨，則直接取消績效獎金；又或者出現(xiàn)嚴(yán)重的客戶投訴，則取消績效獎金：又或者一些必要的保底指標(biāo)沒有完成，比如銷售額完成率沒有達(dá)到80％，取消當(dāng)月績效獎金。

最后，注意的是：營銷隊(duì)伍的績效激勵機(jī)制不僅僅是做好績效薪酬設(shè)計(jì)，還要和職位等級的升降、保級掛鉤，也可以考慮與能力發(fā)展掛鉤：比如銷售代表每季度考評，并且每季度根據(jù)考核得分進(jìn)行職位等級變化，如考核得分≥90分，則可以由3級銷售代表晉升為2級銷售代表，并且通過對應(yīng)的能力培訓(xùn)與評價考試；考核得分＜80分降級；中間保級。

銷售主管晉升報(bào)告范文第5篇

在福州市主要商業(yè)街的臨街鋪面，不時可以見到綠色風(fēng)格的“大世界橄欖”專賣店。這是一個為福州市民熟知的本土小食品品牌。創(chuàng)辦于1993年的大世界橄欖有限公司，以橄欖、青梅、李果、余甘等福建特色農(nóng)產(chǎn)品為主要加工原料，生產(chǎn)和銷售大世界橄欖系列蜜餞和果汁飲料。作為福建省農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化重點(diǎn)龍頭企業(yè)，大世界橄欖先后獲得“福建省著名商標(biāo)”和“福建名牌產(chǎn)品”稱號。

這是一家典型的扎根本土而又受困其中的中小企業(yè)，如今大世界橄欖的產(chǎn)品主攻省內(nèi)和海外市場，省外市場則是剛剛進(jìn)入。大世界橄欖有自己的苦衷。因?yàn)橘Y金實(shí)力并不強(qiáng)，大世界橄欖不可能像其他食品企業(yè)一樣，靠鋪天蓋地的廣告轟炸迅速打開自己的品牌知名度�！拔覀兊膹V告投入比較少，主要還是靠口碑傳播�！贝笫澜玳蠙炜偨�(jīng)理助理洪婷的語氣有點(diǎn)無奈。沒有強(qiáng)勢品牌的支持，渠道推廣和銷售量都明顯受到了制約。從大世界橄欖的全國銷售網(wǎng)絡(luò)可以看出，浙江和廣東算是渠道做得比較好的兩個省份�！拔覀円陨坛�大流通和連鎖加盟為主，其中，沃爾瑪、家樂福、麥德龍、世紀(jì)聯(lián)華等零售巨頭是我們非常重要的合作伙伴�！�

對這些占據(jù)強(qiáng)勢終端渠道的零售大王，像大世界橄欖這樣不起眼的中小企業(yè)必須遵守很多“不合道理”的潛規(guī)則。比如要進(jìn)駐其地盤必須繳納入場費(fèi)、年檢費(fèi)等名目繁多的“苛捐雜稅”，還要按照銷售量進(jìn)行返點(diǎn)，企業(yè)的投入非常大。而自身力量的弱小又決定了大世界橄欖無法與這些巨頭相抗衡�！盃I銷聯(lián)盟如果可以組織我們的食品企業(yè)聯(lián)合起來跟零售巨頭談判，降低進(jìn)入門檻和成本，會對我們企業(yè)的發(fā)展有非常大的幫助�！�

洪婷的這個設(shè)想并非不切實(shí)際，因?yàn)槿ツ暌呀?jīng)有一些大型超市的供貨商成立了協(xié)會，集體跟對方談判，最后為自己贏得了應(yīng)該得到的利益。其實(shí)，大型商超的“霸王條約”幾乎是所有生產(chǎn)廠商的咒語，一些行業(yè)協(xié)會曾經(jīng)聯(lián)合抵制，但最終不了了之。而企業(yè)對營銷聯(lián)盟抱有希望的原因很簡單：“因?yàn)闋I銷聯(lián)盟有政府背景，比行業(yè)協(xié)會更有影響力�！�

商業(yè)世界的競合關(guān)系似乎是永恒法則。在福建企業(yè)采訪，記者聽到了更多的渴望聯(lián)合的聲音，無論是企業(yè)之間，還是相關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)之間，聯(lián)合的需求一直都存在著，但總?cè)狈σ环N聯(lián)合的推動力。廈門的金龍客車放到全國也是不折不扣的名牌產(chǎn)品，但有意思的是，廈門公交集團(tuán)一直都沒有購買大金龍的客車，據(jù)說是因?yàn)閮r格和付款方式問題，雙方一直沒有談攏。直到去年7月13日，在廈門市政府有關(guān)部門的大力協(xié)調(diào)下，兩個“國字號”的兄弟企業(yè)才終于在戰(zhàn)略合作協(xié)議上簽了字。

“今年，廈門市所有的公交車都將升級，統(tǒng)一使用我們自主研發(fā)的環(huán)保型公交客車�！睆B門金龍聯(lián)合汽車工業(yè)有限公司新聞發(fā)言人戴永佳介紹說，“下一步，我們將把與廈門公交集團(tuán)的成功合作模式推廣到全省乃至全國，現(xiàn)在廣州、深圳和杭州等地的公交系統(tǒng)很多都在使用金龍客車�！痹诖饔兰芽磥�，如果這種戰(zhàn)略性的合作以后能放在營銷聯(lián)盟這個更大的活動平臺上去談，會比政府直接出面更具可操作性，效果也會更好。

在海外市場的拓展上，金龍客車也正在遭遇一些單憑企業(yè)自身實(shí)力很難解決的難題。因?yàn)榭蛙嚺c家用轎車在銷售市場上最大的不同是：客車的銷售數(shù)量較小，而轎車的銷售數(shù)量龐大，后者巨大的市場拉動，使得它們有足夠的實(shí)力建立完善的售后服務(wù)體系，但客車廠商要在國外做到這一點(diǎn)就必須投入巨大的成本。直到目前，國內(nèi)的幾大客車廠商在海外市場售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)搭建方面，一直是孤軍奮戰(zhàn)，處境狼狽。這幾大客車廠商曾多次向商務(wù)部遞交報(bào)告，請求幫助它們開拓海外市場，包括共建和共享信息和售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。“營銷聯(lián)盟能否幫助組織國內(nèi)幾家領(lǐng)先的客車品牌到海外共同建立售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)？這樣我們的成本就會大大降低，對市場的后續(xù)拉動將會帶來非常直接和正面的影響。”戴永佳認(rèn)為，整合了政府、行業(yè)協(xié)會和企業(yè)資源的營銷聯(lián)盟，其協(xié)調(diào)和談判能力遠(yuǎn)比單個企業(yè)要強(qiáng)，很適合企業(yè)在宏觀的戰(zhàn)略合作方面施展手腳。

找政府？不找政府？

毫無疑問，福建營銷聯(lián)盟在全國都屬于創(chuàng)新之舉，但肯定與質(zhì)疑的聲音自創(chuàng)立至今一直交織存在著。從福建很多企業(yè)那里，記者感受到的則是它們的矛盾心態(tài)：一方面，企業(yè)希望政府不要過多干預(yù)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展；另一方面，在它們遇到現(xiàn)實(shí)困難時，企業(yè)潛意識里還是想“找市長”。成長的煩惱一直困擾著這些中小企業(yè)。

福建省乃至全國最大的罐頭、飲料生產(chǎn)基地之一、福建省重點(diǎn)扶持的成長型企業(yè)廈門銀鷺食品有限公司，其營銷負(fù)責(zé)人最近便為一件不大不小的事情煩惱著。他們一直想讓銀鷺產(chǎn)品進(jìn)入廈門航空公司的航班。很顯然，銀鷺看中的是廈航這個理想的銷售推廣渠道。

不久前，他們遇到了可口可樂等強(qiáng)大的競爭對手，敗下陣來。究其原因，“其實(shí)并不是可口可樂出的價格比我們高多少，他們的價格我們也出得起。銀鷺企劃副總監(jiān)林小紅對此想不通，為什么都是廈門的重點(diǎn)企業(yè)，卻不互相幫一把，至少給予一個公平競爭的機(jī)會。她舉例說，海南航空公司的航班上一直就有海南椰子汁，這是海南省政府指定的�！叭绻麪I銷聯(lián)盟出面，通過廈門市政府協(xié)調(diào)，可能就一個電話，問題就解決了�！�

銀鷺方面認(rèn)為，政府可以“拉一把”企業(yè)的事情遠(yuǎn)不止這些。“蒙牛做‘學(xué)生奶’這個概念對我們的啟發(fā)很大。他們一開始是在內(nèi)蒙古當(dāng)?shù)卣�府的支持下，進(jìn)入內(nèi)蒙古幾乎所有的小學(xué)，然后向全國推廣，做得很成功。”銀鷺副總經(jīng)理林梅先是表示出對蒙牛營銷創(chuàng)新的羨慕和肯定，然后話鋒一轉(zhuǎn)，“其實(shí)我們銀鷺的花生牛奶營養(yǎng)和口感都不錯，也具備做學(xué)生奶的條件，但真正要鋪到學(xué)校去必須得到政府和教育部門的大力支持�！�

盡管抱有類似“由上而下”思想觀念的企業(yè)不在少數(shù)，但事實(shí)上，越來越多的企業(yè)更相信市場的力量。畢竟，政府的“額外照顧”只能在特定的階段和特定的范圍內(nèi)生效，企業(yè)要做大做強(qiáng)，終究要掙脫政府“溫暖的懷抱”。所以，對營銷聯(lián)盟中政府角色的拿捏，成為各級政府部門包括企業(yè)最為關(guān)心的問題之一。

廈門正新橡膠工業(yè)有限公司經(jīng)理曹和勝舉了一個生動的例子：通用汽車剛進(jìn)駐上海時，上海市有關(guān)部門曾經(jīng)跟通用汽車約法三章，其中一條就是通用汽車的輪胎必須采購上海本地產(chǎn)的輪胎。但協(xié)議一到期，通用汽車就馬上“變心”了，現(xiàn)在通用汽車很大一部分用的是正新輪胎。但作為本土下游企業(yè)的金龍客車，目前卻依然沒有成為正新輪胎的客戶�！罢�府能發(fā)一道指令讓金龍客車必須采購正新輪胎嗎？通用汽車就是前車之鑒！商業(yè)合作能否成功，一切由市場選擇，而非第三方非市場因素的影響�！辈芎蛣倮^續(xù)舉例說，正新輪胎與廈門航空公司倒是有深入合作。在廈門機(jī)場，記者可以看到所有的行李手推車上都有正新輪胎的廣告，他們甚至把廣告打到了廈航的航空椅上�！笆滞栖囀俏覀児�司免費(fèi)給機(jī)場提供

的。廈航很多設(shè)備都采用了我們的產(chǎn)品，相應(yīng)地，我們在飛機(jī)上和機(jī)場里做廣告都能拿到不錯的價格，宣傳效果也非常好�！辈芎蛣賹φ�新與廈航的戰(zhàn)略合作頗為滿意。但畢竟他所在的正新橡膠已經(jīng)是國內(nèi)外聞名的大型臺資橡膠企業(yè)。

一邊是無情的市場法則，一邊是在商業(yè)漩渦中打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)的企業(yè)，福建省各級政府在營銷聯(lián)盟這個全新的活動平臺上如何拿捏自己的位置，既要有所為，又要有所不為；既要扶持本地企業(yè)發(fā)展，又不能地方保護(hù)；既要關(guān)注企業(yè)的需求，又不能介入太深。這的確是一門在政府管理與商業(yè)之間追求平衡的高深藝術(shù)。而同樣，對于企業(yè)而言，在營銷方面究竟什么時候該找政府，什么時候又不能依賴政府，也是需要仔細(xì)權(quán)衡和拿捏的，這中間也存在一個觀念轉(zhuǎn)變的大問題。

聯(lián)盟進(jìn)行時

凡是品牌導(dǎo)向型的企業(yè)，都要與媒體建立合作關(guān)系。面對日益看漲的廣告投放價格，很多企業(yè)開始聯(lián)合起來跟媒體談判�！斑@有點(diǎn)像溫州的購房團(tuán)，團(tuán)購肯定能拿到比較優(yōu)惠的價格�！便y鷺的林子紅比較推崇這種做法。在廣告客戶組成的談判聯(lián)盟面前，甚至像中央電視臺這樣的媒體巨頭也受到了不同程度的沖擊。比如，一些快速消費(fèi)品企業(yè)在中央電視臺招標(biāo)前就先把標(biāo)底談好，合力把某個廣告時段拍到手后再進(jìn)行二次分配，因此可以省下不少錢。用類似的方法去購買一些地方衛(wèi)視的廣告，或者一、二線城市的戶外廣告，往往也比較順利�！盃I銷聯(lián)盟在媒介資源整合方面如果采用這樣的方式，一定會很受企業(yè)歡迎�！绷肿蛹t說。

銷售網(wǎng)絡(luò)的整合對企業(yè)來說也顯得很重要。比如一些本地的食品飲料企業(yè)很希望進(jìn)入福建各個機(jī)場甚至省內(nèi)外各個航班上，但過高的進(jìn)入門檻又使它們力不從心。如果營銷聯(lián)盟把企業(yè)組織起來跟這些優(yōu)質(zhì)渠道商談，適當(dāng)降低進(jìn)入成本，成功的幾率會大很多。

異業(yè)整合是現(xiàn)在很多企業(yè)喜歡采用的做法，尤其是在做產(chǎn)品促銷時，不同品牌之間的聯(lián)合往往是水到渠成的事。比如夏新手機(jī)有一段時間就做過買手機(jī)送銀鷺八寶粥的促銷活動，惠泉啤酒也曾經(jīng)與古龍罐頭捆綁銷售。這些整合看起來是不起眼的小動作，卻能給雙方企業(yè)帶來意想不到的驚喜。“別小看這些贈品，它們對銷售的拉動還是有明顯作用的。因?yàn)樵诋a(chǎn)品價格和性能相差不大的情況下，贈品往往能起到臨門一腳的作用�！币晃粚Υ黉N頗有研究的營銷人士分析說。

在原料采購方面的聯(lián)合也不少見。比如像古龍罐頭、銀鷺食品這些對肉產(chǎn)品需求量比較大的食品企業(yè)，就經(jīng)常聯(lián)合起來向上游供應(yīng)商購買，從而降低成本。福馬的蛋黃派更是要使用大量新鮮雞蛋，福馬單獨(dú)向養(yǎng)雞場買是一個價，如果聯(lián)合其他蛋糕食品企業(yè)大量收購又是另一個價，雖然一公斤可能只是幾厘錢的差價，算起來卻是一筆不小的賬。甚至像雨傘、味精、文化衫、食用油等促銷用品的采購，對企業(yè)來說每年也是一大筆開銷，所以企業(yè)更樂意聯(lián)合起來進(jìn)行采購。

除此之外，面對巨大的物流成本，在物流配送方面的聯(lián)合也已悄然開始。古龍罐頭的一位企業(yè)負(fù)責(zé)人就開玩笑說：“我們的產(chǎn)品現(xiàn)在經(jīng)常搭銀鷺的順風(fēng)車，沾點(diǎn)他們的光�！睂�(shí)際上，相同或者相近的產(chǎn)品放在一起配送，按比例分擔(dān)物流成本，不失為一個好策略。

以上這些企業(yè)之間的自覺聯(lián)盟看起來屬于微觀的企業(yè)營銷層面，但如果放到更大的企業(yè)群中去看，它們事實(shí)上已經(jīng)形成了一股不可忽視的聯(lián)盟暗流，不斷增強(qiáng)著企業(yè)的聯(lián)盟意識。另一方面，這些從企業(yè)自身利益出發(fā)的合縱連橫，雖然細(xì)微卻無比鮮活，無疑是宏觀營銷最好的參考案例。

另一方面，很多福建企業(yè)同時意識到了區(qū)域品牌和區(qū)域營銷的重要性。比如，一提起內(nèi)蒙古，消費(fèi)者的腦子里可能馬上會跳出“中國乳都”的概念；說到大連，會想到大連服裝節(jié)；而青島有國際啤酒節(jié)，廣西有國際民歌節(jié)……“如果談起福建，我們會給消費(fèi)者什么樣的第一印象？”銀鷺副總經(jīng)理林梅對此頗為困惑，“再縮小一點(diǎn)，廈門的企業(yè)和產(chǎn)品給人的第一聯(lián)想是什么？可能非常模糊，而晉江的地區(qū)形象就比廈門清晰得多，因?yàn)樗鼈兊姆�裝和運(yùn)動鞋已經(jīng)形成了一個強(qiáng)大的品牌群，所以提到晉江你會馬上想到它們的服裝和鞋，這對消費(fèi)者的購買引導(dǎo)非常重要。”

的確，福建該打什么牌，福建的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)、地區(qū)文化與營銷策略三者怎樣完美融合，以更為有力地提升福建產(chǎn)品和地區(qū)的整體形象，是福建營銷聯(lián)盟需要重點(diǎn)思考的問題。不過，有福建企業(yè)對營銷聯(lián)盟必要性和價值的普遍認(rèn)同，加上福建省各級政府的強(qiáng)勢推動，以及行業(yè)協(xié)會和營銷協(xié)會等中間力量的穿針引線，三股力量一旦形成合力，“這將形成一股可怕的聯(lián)盟浪潮，迅速撲向全國，并對其他省份和地區(qū)的政府和企業(yè)帶來強(qiáng)烈的沖擊和震撼！”一位營銷專家略帶夸張地說。

背景之一

繁榮背后顛簸的產(chǎn)業(yè)

在“開拓市場戰(zhàn)役實(shí)施方案”三稿出臺后的第二天，也就是4月24日，福建省經(jīng)貿(mào)委副主任馬鑒康委托經(jīng)濟(jì)運(yùn)行處調(diào)研員魏重德主持召開了一次非正式的營銷聯(lián)盟座談會，除了各個行業(yè)協(xié)會的負(fù)責(zé)人外，還邀請了東南汽車、福耀玻璃和大世界橄欖等企業(yè)代表與會。說是座談會，其實(shí)就是為了聽取來自中介、企業(yè)的真實(shí)呼聲。魏重德預(yù)料到將會聽到不同的甚至反對的聲音，但讓他沒有想到的是，每個行業(yè)的需求竟然如此迥異而棘手。

“福建省石材行業(yè)原來的出口利潤僅為10％～12％，降低出口退稅后，很多企業(yè)根本就沒辦法經(jīng)營�！备＝ㄊ∈�材工業(yè)協(xié)會秘書長郭經(jīng)緯心情沉重地說。石材是福建省引以為傲的產(chǎn)業(yè)，年產(chǎn)量和銷量連續(xù)多年保持全國第一。然而近兩年來，由于中低檔板材產(chǎn)能過剩，福建省的石材產(chǎn)品價格一路下滑：出口日本的墓碑石每立方米價格原來最高可達(dá)5000美元，而現(xiàn)在卻降至2500美元；石板材的價格降得更離譜，從每立方米40美元降到不足10美元。價格的直線下降再加上出口退稅的調(diào)整，令本就日漸艱難的福建石材企業(yè)雪上加霜。企業(yè)要生存，只能趕鴨子上架，向更加狹窄的石雕石刻產(chǎn)業(yè)挺進(jìn)。雖然石雕石刻的附加值更高，而且不受出口退稅政策的影響，但千軍萬馬怎能同時過獨(dú)木橋？

在原材料漲價、技術(shù)升級、勞動力短缺、資本外遷和出口政策變化的多重壓力下，大批制造企業(yè)被“中國制造”到“中國創(chuàng)造”的轉(zhuǎn)型大潮所淹沒。這場風(fēng)暴席卷的不只是制造業(yè)，那些嶄露頭角的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)也受到波及。

事實(shí)上，不僅僅是石材企業(yè)，服裝、鞋業(yè)、茶葉等絕大部分依靠成本優(yōu)勢、低價策略進(jìn)軍海外市場的企業(yè)也面臨同樣的困境。對于浙江、江蘇、福建等沿海省份來說，不可預(yù)測的風(fēng)險始終伴隨企業(yè)左右。境外市場是諸多中小企業(yè)賴以生存的母體，任何國際貿(mào)易政策的輕微波動對它們來說都有可能是蹦極式的生死顛簸。事實(shí)上，它們是在與全球性的貿(mào)易保護(hù)大潮進(jìn)行博弈。面對中國廉價商品的沖擊，歐美、日本等國家為了保護(hù)本國產(chǎn)業(yè)不受到侵害，紛紛制定反傾銷法案、消費(fèi)安全法例，試圖提高貿(mào)易壁壘。

取消出口退稅的一紙公文，將許多中小企業(yè)擋在了門外，堵住了前門，只能從后門尋求突破，但出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷也并不如人們想象中的那么理想�！俺隹谕硕愓{(diào)整后，眾多陶瓷企業(yè)不得不出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷。但問題是，福建的陶瓷企業(yè)在應(yīng)對國內(nèi)市場競爭時，卻很難發(fā)揮集群優(yōu)勢和品牌影響。”福建省陶瓷協(xié)會常務(wù)副秘書長葉少芬說。

這顯然是一個艱難的選擇。與海外市場相比，內(nèi)地市場更加復(fù)雜，喪失了出口優(yōu)勢的福建企業(yè)將和數(shù)以十萬計(jì)的同類企業(yè)站在同一條起跑線上，高昂的物流配送成本和不斷增加的勞動力成本成為懸于企業(yè)頭頂之上的斯巴達(dá)摩斯之劍。工廠整體遷移不太現(xiàn)實(shí)，千里奔襲搶奪市場導(dǎo)致成本太高，技術(shù)升級、管理升級也不是一天兩天的事，看來內(nèi)銷也不能一口氣吃成一個胖子。在全球化的大趨勢下，單純依靠低附加值產(chǎn)品立足于市場是越來越難�！。ㄎ模瘎⒉�濤）

背景之二

晉江現(xiàn)象，激流勇進(jìn)背后的隱憂

在福建的幾大產(chǎn)業(yè)群組中，雖然不乏依靠品牌和營銷而步入億元企業(yè)俱樂部的企業(yè)，但更多的企業(yè)是憑借低價和出口兩個殺手锏而成為某個行業(yè)的“隱形冠軍”。盡管這些“冠軍”在國際市場產(chǎn)生了巨大的影響，但它們所經(jīng)營的產(chǎn)品并沒有多少技術(shù)含量，利潤也不豐厚，更要命的是它們不僅要面對越來越高的貿(mào)易壁壘，而且更要直面壟斷所帶來的市場增長、產(chǎn)業(yè)升級、企業(yè)轉(zhuǎn)型等諸多棘手問題。當(dāng)“隱形冠軍”為了微薄的利潤深陷國際貿(mào)易的泥潭中時，一些曝光率高的明星公司也在思考自己的出路。

在福建，晉江這個城市具有足夠的代表性，它的服裝、建筑陶瓷、制傘、水暖和食品幾乎成為福建省的代言人。當(dāng)浙商現(xiàn)象日漸黯淡之時，晉江適時而出成為一顆耀眼奪目的明星，其風(fēng)頭之勁甚至超越了曾經(jīng)風(fēng)頭十足的溫州�！爸袊�服裝看溫州”這句口號風(fēng)靡一時，但十年河?xùn)|，十年河西，如今這個桂冠已被飛速發(fā)展的晉江摘取。

在晉江，超億元的服裝鞋業(yè)企業(yè)有30多家，七匹狼、柒牌、九牧王、利郎等明星企業(yè)的光芒早已蓋過了溫州的老牌企業(yè)莊吉和報(bào)喜鳥。與此同時，一批如華閩、潯興、毓英、彬暉等處于產(chǎn)業(yè)鏈上游的知名原輔料生產(chǎn)企業(yè)也在迅速崛起，形成了一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈。

和溫州模式不一樣，晉江的服裝企業(yè)遵循的是一條冒險的路子。憑借明星效應(yīng)和央視廣告的高密度傳播，一大批企業(yè)從此一鳴驚人，飛速發(fā)展。從最初的埋頭耕地，到洗腳上田，到現(xiàn)在的抬頭看天，晉江企業(yè)完成了漂亮的三級跳。晉江的企業(yè)家群體通過“東方猶太人”的智慧和敢拼敢闖的精神將生意做到了全國甚至全世界，企業(yè)規(guī)模如同滾雪球一般越滾越大，但是在經(jīng)歷了原始積累和極速擴(kuò)張后，它們面臨的是一個更加多變的全球化競爭格局，它們將何去何從？

并不全是好消息，許多企業(yè)上了規(guī)模之后卻開始停滯不前。營銷虛火和管理急癥成為企業(yè)成長乏力的兩個關(guān)鍵因素。一招鮮的廣告營銷讓晉江企業(yè)一下子從輕量級步入重量級，但跟不上發(fā)展速度的粗放管理、人才瓶頸讓它們無法承受虛胖之累。柒牌總經(jīng)理洪肇奕在3年前接受《新營銷》記者采訪說過一句經(jīng)典的話：“如果請明星能夠把品牌做好，我把褲腰帶都賣了。”3年后的今天，晉江的一些企業(yè)開始從跑馬圈地升級到深耕細(xì)作，但更多的企業(yè)仍在廣告戰(zhàn)的漩渦中苦苦掙扎。

活得更辛苦的是那些手工作坊式的中小企業(yè)�！皶x江原輔材料的供應(yīng)商已滿足不了我們幾大品牌的需求了�！崩�郎營銷總監(jiān)潘榮彬說。盡管晉江的服裝產(chǎn)業(yè)鏈相對完善，而且物流配送相對便利，但是對于七匹狼、柒牌、利郎這些需求量大、要求苛刻的大品牌來說，那些作坊式的配套廠很難達(dá)到它們的標(biāo)準(zhǔn)。

一些企業(yè)的眼光瞄向了外省供應(yīng)商，有的甚至打算將工廠整體遷移，還有一些則開始將手伸向了產(chǎn)業(yè)鏈的上下兩端。這是一個企業(yè)做大、做強(qiáng)的必要戰(zhàn)略考慮，但從當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)業(yè)格局來說，這并非是一個好現(xiàn)象。尋找外援或者單干而放棄本地供應(yīng)商，這固然是市場的選擇，但這對于當(dāng)?shù)氐呐涮灼髽I(yè)卻是一個不大不小的打擊。

福馬是晉江食品行業(yè)的龍頭企業(yè)，它與雅客、親親一道被稱為晉江食品的“三劍客”。以往，它需要從飼養(yǎng)場購入新鮮雞蛋，作為蛋黃派產(chǎn)品的原料，但隨著規(guī)模不斷擴(kuò)大，原有的供貨商滿足不了其需求，現(xiàn)在它專門成立了一個農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化辦公室，自己養(yǎng)雞和種植農(nóng)作物。這樣一來，那些飼養(yǎng)場的生意自然少了很多。

所有企業(yè)的升級匯總相加，才是一個產(chǎn)業(yè)的最終升級，而一個產(chǎn)業(yè)升級的關(guān)鍵則在于數(shù)量占80%的中小企業(yè)是否能擺脫低端競爭。一邊是強(qiáng)勢品牌帶動的產(chǎn)業(yè)繁榮景象，一邊卻是處于產(chǎn)業(yè)鏈低端的中小企業(yè)的扎堆血拼，晉江面臨著幾年前溫州所面臨的難題。集中在低端的產(chǎn)品競爭對一個地區(qū)的經(jīng)濟(jì)而言絕對不是一件好事，“軍閥混戰(zhàn)”的局面只能帶來整體競爭力的下降，從而喪失規(guī)模優(yōu)勢。

數(shù)字揭開了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的一角：福建內(nèi)資企業(yè)的數(shù)目自1995年達(dá)到最高峰的22萬戶后，至今已連續(xù)11年回落，縮水至12萬戶，這意味著大量的企業(yè)在一輪接一輪的競爭中遭到淘汰。處于生死邊緣的中小企業(yè)的命運(yùn)牽動著福建省產(chǎn)業(yè)的格局與未來，也為福建營銷聯(lián)盟的成立作了一份強(qiáng)有力的背書。（文/劉波濤）

鏈接一：對話企業(yè)家

蔡金輝：營銷聯(lián)盟

本質(zhì)上是一種長線營銷

文／本刊記者梁樹新 實(shí)習(xí)記者張琦 發(fā)自福建

《新營銷》：泉州的體育用品品牌像安踏、特步等，都是通過請明星代言迅速提高品牌知名度。去年，沃特也耗巨資簽下了NBA籃球明星王治郅，但在外界看來，你們并沒有做太多的宣傳。是因?yàn)閾?dān)心王治郅的負(fù)面新聞給沃特品牌帶來傷害嗎？

蔡金輝（福建沃特體育用品有限公司董事長兼總經(jīng)理，以下簡稱蔡）：我們邀請王治郅擔(dān)任品牌代言人，主要是想以此為契機(jī)，推廣籃球運(yùn)動精神，促進(jìn)國內(nèi)籃球體育運(yùn)動的全面提升。

由于大郅眾所周知的一些特殊情況，我們并沒有做過多的商業(yè)炒作，取而代之的是一些公益性的營銷行為。比如，我們建立了大郅籃球推廣普及基地、大郅籃球訓(xùn)練營，協(xié)助舉辦王治郅開山弟子選拔活動，等等，主要通過大郅推廣籃球運(yùn)動的概念，使籃球運(yùn)動在全民中更為普及。喜歡籃球喜歡運(yùn)動的人多了，我們的市場自然就打開了。

《新營銷》：沃特的產(chǎn)品跟其他運(yùn)動鞋品牌的差異化體現(xiàn)在什么地方嗎？

蔡：沃特的品牌定位是“做最安全的專業(yè)籃球鞋”，由于突出了“專業(yè)”二字，所以我們的產(chǎn)品不論是在技術(shù)創(chuàng)新還是質(zhì)量上要求都會更高。我們對品質(zhì)的追求從來沒有放松過�！捌焚|(zhì)”加“專業(yè)定位”就是我們的差異化。

《新營銷》：沃特這個品牌進(jìn)入市場很長時間之后，你們才簽下了第一個明星代言人，而且處理得出人意料的低調(diào)，這與晉江鞋業(yè)“一夜成名”的營銷路線有很大不同，你們的品牌和營銷策略是什么？

蔡：如果我們很早就在品牌推廣上選擇一些明星為產(chǎn)品做代言，可能在短期內(nèi)會為

企業(yè)帶來一定的效益，但是，現(xiàn)在消費(fèi)者的購買行為已經(jīng)從最初對明星追捧的沖動型消費(fèi)，慢慢轉(zhuǎn)向?qū)Ξa(chǎn)品品質(zhì)的追求和內(nèi)涵的認(rèn)同，消費(fèi)者最終會選擇功能性、舒適度更好的產(chǎn)品，回歸到理智型的購買行為。

在我看來，現(xiàn)在做企業(yè)不再像以前是摸著石頭過河，而是選擇什么樣的工具和方法過河。我們需要健康成長，尋求穩(wěn)健、長遠(yuǎn)的發(fā)展。尤其是對于我們以專業(yè)型運(yùn)動鞋為主導(dǎo)產(chǎn)品的企業(yè)來說，所需要的不是裸的廣告宣傳，我們更需要將品牌的情感、理念、精神潛移默化地滲透到消費(fèi)者的心中，追求一種“潤物細(xì)無聲”的營銷效果，不斷提升品牌的附加值。

《新營銷》：你怎么看福建營銷聯(lián)盟這種全新的營銷模式？從企業(yè)家的角度，你有什么建議嗎？

蔡：營銷聯(lián)盟的想法本身很好，但最重要的要看到底能不能幫助到企業(yè)。我建議要對進(jìn)入這個聯(lián)盟的成員設(shè)置一個門檻，不能什么產(chǎn)品、什么企業(yè)都拉進(jìn)來。比如獲得中國名牌、中國馳名商標(biāo)、福建省名牌、福建省馳名商標(biāo)和中國免檢產(chǎn)品的五類名牌產(chǎn)品可以自動成為這個聯(lián)盟的會員，其他企業(yè)和產(chǎn)品要進(jìn)來必須要申請，經(jīng)過嚴(yán)格審查。這樣才能保證我們這個聯(lián)盟推出去的產(chǎn)品是值得信任的，從而慢慢樹立起營銷聯(lián)盟的口碑。我個人認(rèn)為，營銷聯(lián)盟本質(zhì)上應(yīng)該是一種長線營銷，而不是急功近利的短期行為，這一點(diǎn)跟沃特的營銷思想是一致的。

《新營銷》：沃特在發(fā)展過程中，遇到哪些困難是單靠企業(yè)自身的力量比較難解決的？你希望營銷聯(lián)盟能幫你解決什么問題？

蔡：由于我們做的是專業(yè)籃球運(yùn)動鞋，十分注重提升產(chǎn)品的科技含量。但在科研方面單靠一個企業(yè)是很難有大的突破，去年年底在政府的幫助下，福建鞋業(yè)成立了福建制鞋技術(shù)（莆田）開發(fā)基地，為我們制鞋企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)提供了強(qiáng)大的技術(shù)和資金支持，類似這樣的舉措對我們企業(yè)很重要。

另外，現(xiàn)在運(yùn)動鞋的技術(shù)認(rèn)定還很不規(guī)范，有些廠家根本沒什么技術(shù)含量卻吹得天花亂墜，嚴(yán)重?cái)_亂了市場秩序，也誤導(dǎo)了消費(fèi)者。營銷聯(lián)盟可以攜手權(quán)威科研部門對運(yùn)動鞋中的技術(shù)含量作相關(guān)認(rèn)證，例如環(huán)保型、功能型、保健型運(yùn)動鞋等等，這樣會對消費(fèi)者有一個科學(xué)的引導(dǎo)。

《新營銷》：你們在海外市場的開拓中，有什么困惑和難題嗎？

蔡：許多閩商在海外往往是單兵作戰(zhàn)，在遇到比如產(chǎn)品得不到認(rèn)同、受到當(dāng)?shù)卣�府和企業(yè)的排擠等問題時，處理起來往往力不從心。我覺得在海外的閩商也可以成立海外營銷聯(lián)盟，福建省的各級政府在后方給予各種支持，整合整個海外閩商的優(yōu)勢資源，形成一股合力，這樣海外市場的開拓力度會更大一些。

另外可以考慮借鑒匈牙利、俄羅斯等國家的經(jīng)驗(yàn)，由營銷聯(lián)盟組織在海外某個地區(qū)設(shè)定一個閩貨商圈，或者“福建城”之類的，設(shè)立企業(yè)和產(chǎn)品的準(zhǔn)入制度，確保從這個商城賣出去的產(chǎn)品品質(zhì)是過硬的，慢慢在當(dāng)?shù)亟�立良好的口碑，最終把它做成一個具有影響力的福建商品海外展示平臺。

《新營銷》：在沃特這幾年的發(fā)展中，你們和當(dāng)?shù)卣�府之間是一種什么樣的關(guān)系？有沒有人才和政策方面的困擾？

蔡：我們和莆田市政府一直有很緊密的聯(lián)系，市領(lǐng)導(dǎo)對我們向來很支持。我們現(xiàn)在已經(jīng)被列為市里重點(diǎn)扶持的2008年第一批上市的企業(yè)。

我今年都50歲了，已經(jīng)開始考慮找接班人，我的接班人會在社會上挑選。但現(xiàn)在最缺的就是優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人。希望營銷聯(lián)盟在高級管理人才引進(jìn)和穩(wěn)定方面幫我們企業(yè)想一些辦法。

鏈接二：來自企業(yè)的聲音

這些問題，營銷聯(lián)盟可以幫我們解決嗎？

梁樹新

福建省機(jī)電行業(yè)管理辦公室韓西儒：

現(xiàn)在福建的機(jī)電市場價格戰(zhàn)越來越激烈，一度造成市場混亂。我們行業(yè)協(xié)會對此也無能為力。營銷聯(lián)盟能幫助整合機(jī)電市場嗎？

福建陶瓷行業(yè)協(xié)會常務(wù)副秘書長葉少芬：

福建的陶瓷行業(yè)目前還是比較松散的狀態(tài)，但市場競爭的激烈讓企業(yè)逐漸有了聯(lián)盟意識。去年，晉江有幾個陶瓷廠商曾經(jīng)自發(fā)組織，運(yùn)了幾個集裝箱到俄羅斯市場去，結(jié)果賣得不錯。有了營銷聯(lián)盟，可以整合更多陶瓷行業(yè)的優(yōu)質(zhì)資源沖擊國內(nèi)和國際市場。

云敦服裝有限公司營銷總監(jiān)戴繼成： `

現(xiàn)在莆田地區(qū)企業(yè)人力資源嚴(yán)重不足，我們公司就至少缺500個技術(shù)工人，我們給的工資也不算低，但怎么招都招不夠。而且相信在泉州、晉江等地區(qū)同樣存在這個問題。營銷聯(lián)盟能否幫我們解決這些實(shí)際問題？另外，企業(yè)資金不足、融資渠道狹窄也是普遍問題，最好一并幫我們想想辦法。

東南香米業(yè)有限公司董事長黃金龍：

東南香大米作為中國名牌產(chǎn)品，管著幾乎整個莆田地區(qū)老百姓的飯碗，我們既感到驕傲，同時也深感責(zé)任重大。米業(yè)是一個特殊的產(chǎn)業(yè)，目前來說聯(lián)合營銷的可能性還不是很大。但我們一直想把過高的物流成本給降下來，在物流體系的搭建和共享方面看看營銷聯(lián)盟有什么高招？另外，我們非常需要外腦支持，比如品牌、管理和營銷方面的專家顧問，營銷聯(lián)盟在智力引進(jìn)方面可以多為企業(yè)穿針引線。

福馬食品有限公司營銷總經(jīng)理周煒平：

我認(rèn)為營銷聯(lián)盟主要應(yīng)在宏觀營銷層面做文章，而不應(yīng)直接進(jìn)入企業(yè)的營銷層面�？梢远嘧鲆恍┬袠I(yè)資源整合的事情，比如可以組織幾個不同品類的食品企業(yè)聯(lián)合跟強(qiáng)勢的終端零售商談判，以降低進(jìn)入門檻。像雅客v9是做糖果的，福馬是做蛋黃派的，達(dá)利則是做蛋糕的，我們這三家就可以聯(lián)合起來跟一些大零售商談判。但企業(yè)自己去組織又不太合適，由營銷聯(lián)盟出面可能效果會更好，可整合的資源會更豐富。

利郎（中國）總裁助理兼營銷總監(jiān)潘榮彬：

利郎發(fā)展到今天，無論是品牌知名度和美譽(yù)度都不錯。但并不等于說我們的品牌就沒有任何問題了。比如利郎最初的定位是商務(wù)休閑男裝，目標(biāo)消費(fèi)者是比較成熟的商務(wù)精英男性。但事實(shí)上，現(xiàn)在很多縣城的工薪階層都很喜歡買我們的衣服。是我們的品牌定位和執(zhí)行出了問題嗎？還是市場變化了而我們跟不上？這些都是我們正在思考的非常關(guān)鍵的問題。

所以，現(xiàn)在我們最缺的還是品牌、管理和營銷方面的專業(yè)人才。我們每年花了很多錢聘請專業(yè)管理顧問公司、品牌顧問公司和廣告設(shè)計(jì)公司幫我們做規(guī)劃和設(shè)計(jì)，但外腦跟企業(yè)內(nèi)部人才還是有所區(qū)別的。我們更希望吸引一些非常優(yōu)秀的人才加入我們利郎。