績效計劃書
績效計劃書(通用14篇)
績效計劃書 篇1
一、考核基本情況:
學(xué)生評價:95 權(quán)重35%
上級評價:90 權(quán)重30%
自己評價:89 權(quán)重10%
專家評價:90 權(quán)重10%
同級評價:89 權(quán)重15%
最終得分83.1分。
經(jīng)過分析,教師在備課,上課以及教學(xué)課件方面表現(xiàn)良好。
二、扣分情況分析
教師扣分主要出在以下方面:
一、 教學(xué)內(nèi)容不充足。
二、 課時僅達(dá)到學(xué)校及格要求
三、 科研較少
四、 輔導(dǎo)畢業(yè)生大作業(yè)量僅達(dá)到學(xué)校要求。
三、具體提升計劃
具體提升計劃如下:
一、 針對教學(xué)內(nèi)容不充足問題,應(yīng)從兩個方面進(jìn)行績效提升,一方面,學(xué)校應(yīng)多安排教師進(jìn)行培訓(xùn),豐富教師知識內(nèi)容,提升教師教學(xué)素養(yǎng),另一方面從教師角度來說,教師應(yīng)多提升教學(xué)責(zé)任感,課外進(jìn)行多學(xué)習(xí)來豐富知識內(nèi)容,提升個人教學(xué)能力及素養(yǎng)。
二、 針對課時僅達(dá)到學(xué)校及格要求問題,一方面,學(xué)校應(yīng)多給予
教師課時安排,鼓勵教師申請課時,對于課時費用應(yīng)多與績效成績掛鉤,另一方面,教師應(yīng)多樹立自身教學(xué)能力提升計劃,可以從多上課來鍛煉自己的教學(xué)能力,從而提升自己,達(dá)到多薪酬的效果。
三、 針對科研較少問題。學(xué)校應(yīng)多針對教師個人要求來為教師申
請科研項目,另外從學(xué)校方面提高科研薪酬獎勵及精神文化獎勵,教師應(yīng)多申請科研,提高自身能力,做出完善的職業(yè)生涯規(guī)劃。
四、 針對輔導(dǎo)畢業(yè)生大作業(yè)僅達(dá)到學(xué)校要求方面。學(xué)校應(yīng)加強合
理安排畢業(yè)生作業(yè)分配,根據(jù)教師實際情況進(jìn)行分配,并且針對教師進(jìn)行培訓(xùn),加強教師輔導(dǎo)作業(yè)能力。教師應(yīng)多提升自身教學(xué)責(zé)任感,提升自身教學(xué)積極性。
績效計劃書 篇2
一、考核目的
最大限度激勵員工,調(diào)動員工積極性并挖掘其潛能并促進(jìn)人員合理流動、優(yōu)化人力資源配置。
二、考核范圍
20__年12月20日入職且現(xiàn)在仍在崗的員工(含派遣員工),考核時限為20__年1月1日至12月31日。
三、考核方式
20__年終考核分為四部份進(jìn)行,即:一線員工、一般管理人員、班組負(fù)責(zé)人、部門負(fù)責(zé)人。
(一)一線員工的考核班組負(fù)責(zé)人進(jìn)行,由各管理處文控員對分值進(jìn)行復(fù)核,匯總月度績效考核得分情況,上報公司品質(zhì)部審核,行政部復(fù)核,報公司領(lǐng)導(dǎo)審批同意(見附表一)。
(二)一般管理人員及班組負(fù)責(zé)人的年度績效考核,由直接上級考評,部門負(fù)責(zé)人測評;由各管理處文控員對分值進(jìn)行復(fù)核,匯總月度績效考核得分情況,上報公司品質(zhì)部審核,行政部復(fù)核,報公司領(lǐng)導(dǎo)審批同意。(見附表二)
(三)各管理處負(fù)責(zé)人的考核以年度目標(biāo)責(zé)任書為主要考核指標(biāo),采取自測、自評,公司領(lǐng)導(dǎo)測評等方法進(jìn)行,行政部復(fù)核(見附表三)。
(四)考核統(tǒng)計表均由各管理處文控員負(fù)責(zé)督促、辦理,要求于20__年1月20日上午12:00前提交到公司品質(zhì)部。
(五)公司行政部人事勞資專員負(fù)責(zé)部門負(fù)責(zé)人以下員工年終考核的匯總、年終考核工資的測算;部門負(fù)責(zé)人數(shù)據(jù)匯總及考核工資的計算由行政部經(jīng)理負(fù)責(zé)。
四、年終考核構(gòu)成
(一)年終考核涉及因素
1.2023__年終考核主要構(gòu)成為:月/季度績效考核數(shù)據(jù)、日常表現(xiàn)、考勤、工齡、上級評價等。
2.年終考核計算方式:
年終考核實施方案
年終考核=月綜合工資__數(shù)__核系數(shù)(考核表對應(yīng)系數(shù)__齡對應(yīng)系數(shù))
(二)年終考核項目與數(shù)據(jù)對應(yīng)關(guān)系
1.月綜合工資為該崗位20__年定位工資標(biāo)準(zhǔn);
2、崗位與倍數(shù)對應(yīng)關(guān)系: (略)
3.考核系數(shù)說明:
3.1一般員工考核等級與系數(shù)對應(yīng)關(guān)系
3.2 班組長以上管理人員考評考評系數(shù)計算
實際考評系數(shù)=實際年終考評得分/100
3.3工齡與系數(shù)對應(yīng)關(guān)系
績效計劃書 篇3
一、績效考核實施目標(biāo)概述
公司自____年開始推行績效考核工作至今,在改善員工績效方面取得了一定的成績,同時在具體操作中,也有許多地方急需改進(jìn)和完善。人力資源部將此項工作列為本年度的重要任務(wù)之一,其目的就是通過完善績效評價體系,達(dá)到績效考核應(yīng)有的效果,實現(xiàn)績效考核的根本目的。
二、績效考核具體實施計劃
1. ____年1月31日前完成對績效考核制度和配套考核方案的修訂與撰寫,提交公司總經(jīng)理辦公會審議通過。
2. 自____年2月1日開始,按修訂完善后的績效考核制度在公司全面推行績效考核。
3. 具體設(shè)想
(1)建議對現(xiàn)行基本制度進(jìn)行完善
結(jié)合上一年度績效考核工作中存在的不足,對現(xiàn)行《績效考核細(xì)則》、《績效考核實施辦法》及相關(guān)使用表單進(jìn)行修改。建議大幅度修改考核的形式、項目、辦法、結(jié)果反饋與改進(jìn)情況跟蹤、結(jié)果運用等方面,保證績效考核工作的良性運行。
(2)建議將目標(biāo)管理與績效考核分離并平行進(jìn)行
目標(biāo)管理的檢查作為修正目標(biāo)的經(jīng)常性工作,其結(jié)果僅作為績效考核的參考項目之一。
(3)建議推行全員績效考核
上一年度僅對部門經(jīng)理級以下員工進(jìn)行了績效考核,而忽視了對高層的績效考核,從而使考核效果大打折扣,本年度人力資源部在完善績效評價體系之后,將對全體員工進(jìn)行績效考核。
4.本年度績效考核工作的起止時間為____年1月1日到____年12月31日。人力資源部完成此項工作的標(biāo)準(zhǔn)就是保證績效評價體系平穩(wěn)、有效運行。
績效計劃書 篇4
一、績效改進(jìn)依據(jù):
安徽分公司20xx年及20xx年員工年終績效考核結(jié)果
二、績效改進(jìn)對象:
1、20xx年度績效考核結(jié)果為“不合格”人員;
2、20xx年度績效考核結(jié)果為“有待改進(jìn)”,且20xx年度績效考核結(jié)果為“有待改進(jìn)”或“不合格”的人員。
三、績效改進(jìn)目的:
1、貼近一線,學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識,為更好的服務(wù)一線打下良好的基礎(chǔ);
2、實現(xiàn)員工個人及公司整體工作績效的改進(jìn),持續(xù)提升組織效率。
四、績效改進(jìn)人員指導(dǎo)人與所屬部門經(jīng)理職責(zé):
1、在績效改進(jìn)期間,所在服務(wù)部經(jīng)理作為績效改進(jìn)員工的指導(dǎo)人;
2、在績效改進(jìn)期間,指導(dǎo)人應(yīng)指導(dǎo)績效改進(jìn)人員制定績效改進(jìn)期間工作計劃,并就績效改進(jìn)期間工作進(jìn)行充分的指導(dǎo)和幫助;
3、在績效改進(jìn)期間,所屬部門經(jīng)理需對本部門績效改進(jìn)人員的績效改進(jìn)情況進(jìn)行深入了解,并為員工提供指導(dǎo)和幫助。
五、績效改進(jìn)措施:
能在其所屬四級機(jī)構(gòu)進(jìn)行績效改進(jìn),具體安排由機(jī)構(gòu)上報;3、分公司部門績效改進(jìn)人員由人力資源部統(tǒng)一安排并通知。
六、績效改進(jìn)結(jié)果及其處理:
(1)績效改進(jìn)結(jié)果分為“合格”、“有待改進(jìn)”和“不合格”; (2)三個月績效改進(jìn)結(jié)束后,通過E-HR系統(tǒng)進(jìn)行績效改進(jìn)期間績效評價與審批。若績效改進(jìn)評價結(jié)果為“合格”,可以考慮回原崗位工作;若績效改進(jìn)評價結(jié)果為“有待改進(jìn)”或者“不合格”,視為調(diào)整工作崗位后仍不能勝任工作,公司有權(quán)依據(jù)《勞動合同法》解除勞動合同。
績效計劃書 篇5
員工績效改進(jìn)計劃通常是在主管的幫助下,由員工自己來制訂,并與主管共同討論,就員工當(dāng)前水平、工作成果和存在的問題、工作改進(jìn)計劃、績效目標(biāo)要求和具體實施方法等內(nèi)容達(dá)成一致。員工績效改進(jìn)計劃的核心是績效提高,所以員工績效改進(jìn)計劃一般沒有持續(xù)性,即一個員工經(jīng)過兩或三個周期的績效改進(jìn)計劃仍沒有工作進(jìn)展或工作進(jìn)展無法滿足工作績效要求,則企業(yè)一般會考慮輪崗或更換員工。這也是主管幫助員工制訂績效改進(jìn)計劃和職業(yè)生涯兩項工作的不同。
一、績效改進(jìn)計劃一般按照以下程序:
1.尋找績效差距
績效差距的表象是員工績效水平無法達(dá)到企業(yè)的要求,其深層次的原因為,存在著某種因素使得員工無法按要求完成績效。
尋找績效差距可以根據(jù)工作要求和員工實際工作結(jié)果對比確定。例如:某員工工作要求為每月6號上交報表,實際績效為每月最早8日才可以上交報表?冃Р罹酁椋簣蟊砩辖粺o法按時完成,延后時間大于2日。
2.分析原因
員工績效無法達(dá)到要求,應(yīng)該從員工、主管及環(huán)境三方面尋找原因。員工角度:可能存在能力無法達(dá)到任職要求、員工溝通能力欠缺、員工身體狀況等客觀因素,以及員工不愿按時完成等主觀因素兩方面;主管角度:可能存在督導(dǎo)不及時,未及時發(fā)現(xiàn)問題并幫助員工改正等因素。環(huán)境角度:可能存在數(shù)據(jù)無法準(zhǔn)時提供、報表匯總周期過短、數(shù)據(jù)提供準(zhǔn)確性差引起校驗期較長等原因。
可能引起員工績效差距的原因一般包括:
員工方面:不知如何做;不知如何做好;不知什么最重要;不知做成什么樣;不想做;還有其它事情要做;做了也沒什么用等。
主管方面:不知做了有什么用;不知如何幫助員工;是否幫助過員工;是否未肯定員工的成績;是否未提醒員工的過失等。
3.決定是否改進(jìn)
并不是所有的績效差距都要納入員工績效改進(jìn)計劃之中。一般來說,通過員工努力確定可以達(dá)到績效改進(jìn)的工作才會納入到績效改進(jìn)計劃之中,也就是因為員工因素造成的或者雖不是員工造成,但通過員工改變工作方法可以改進(jìn)工作的內(nèi)容才會納入績效改進(jìn)。
4.找出可能的方法
績效改進(jìn)的方法應(yīng)該由主管和員工一同完成,可采用頭腦風(fēng)暴、或重新梳理流程等方法,提出若干可能的方法。
5.制訂改進(jìn)計劃
首先要確定改進(jìn)目標(biāo)。目標(biāo)的選取應(yīng)該由主管和員工共同完成,以員工為中心,主管要提出明確要求;其次,要對可能的方法進(jìn)行篩選,選取雙方認(rèn)可的方法,方法一旦確定,主管要確保給予員工足夠的資源支持;第三,要把改進(jìn)計劃分解為若干步驟,并明確每一步驟的時間和工作效果要求;最后,形成一份書面的績效改進(jìn)計劃。
6.績效改進(jìn)的實施、檢查和新的計劃
績效改進(jìn)計劃一旦制定,主管和員工應(yīng)該共同確保計劃的實施,員工應(yīng)該按計劃計真完成每項工作,并做好記錄,主管則應(yīng)給予員工適當(dāng)?shù)闹С,并定時檢查計劃執(zhí)行,發(fā)現(xiàn)問題,及時與員工調(diào)整計劃。
二、制訂和實施績效改進(jìn)計劃時應(yīng)關(guān)注幾點:
1.績效改進(jìn)計劃要有針對性,不能偏離主題。
2.績效改進(jìn)計劃要關(guān)注重點環(huán)節(jié),不可能面面俱到。
3.績效改進(jìn)計劃要注明具體的時間。
4.績效改進(jìn)計劃標(biāo)準(zhǔn)要盡可能量化和具體。
5.績效改進(jìn)計劃需要雙方認(rèn)可,它是一個溝通過程,不是安排工作。
6.績效改進(jìn)計劃不是一項員工福利,計劃失敗,員工和主管都應(yīng)面臨調(diào)整崗位的問題。
7.績效改進(jìn)計劃是主管的日常工作,應(yīng)保持足夠的關(guān)注。
績效計劃書 篇6
為了調(diào)動公司員工的工作積極性,激發(fā)員工工作熱情,提升工作業(yè)績,增強公司競爭力,保證公司目標(biāo)的順利達(dá)成,特制定本績效考核辦法。
一、考核對象
公司所有部門及員工(總經(jīng)理除外)。
二、考核內(nèi)容和方式
(一)考核時間:每月1日至31日。
(二)考核工資標(biāo)準(zhǔn):將員工每月應(yīng)發(fā)工資總額的10%作為績效考核工資,根據(jù)當(dāng)月工作績效考核結(jié)果,確定績效工資發(fā)放比例和具體金額。
其中,年薪制員工考核工資標(biāo)準(zhǔn)為:年薪÷12×80%×10%;置業(yè)顧問考核工資標(biāo)準(zhǔn)為:基本工資×10%。
(三)考核內(nèi)容:員工本人當(dāng)月工作完成情況及綜合表現(xiàn)。
(四)考核方式:
實行分級考核,由直接上級考核直接下級,并由分管領(lǐng)導(dǎo)最終評定。即:
1、公司總經(jīng)理考核副總經(jīng)理、總工程師(其中,總工程師的考核結(jié)合分管副總意見);
2、公司副總經(jīng)理考核部門負(fù)責(zé)人及分管部門;
3、部門負(fù)責(zé)人考核部門所屬員工,并由分管領(lǐng)導(dǎo)最終評定;
4、財務(wù)部門人員由集團(tuán)公司財務(wù)審計部負(fù)責(zé)考核,公司提供相關(guān)參考依據(jù)。
三、考核流程
由制定工作計劃、執(zhí)行工作計劃及工作考核三部分組成,
四、考核結(jié)果及獎懲
(一)對員工的考核
1、考核結(jié)果
考核結(jié)果以分?jǐn)?shù)確定,最終轉(zhuǎn)換為A、B、C、D四個等級,以分管領(lǐng)導(dǎo)最終評定為準(zhǔn)。各個等級對應(yīng)分?jǐn)?shù)及基本標(biāo)準(zhǔn)如下(圖表2):
A級:超額完成當(dāng)月工作任務(wù),綜合表現(xiàn)突出,工作成績優(yōu)異;
B級:全面完成當(dāng)月工作任務(wù),綜合表現(xiàn)良好,工作成績良好;
C級:基本完成當(dāng)月工作任務(wù),綜合表現(xiàn)合格,工作成績一般,偶有工作失誤;
D級:未完成當(dāng)月工作任務(wù),綜合表現(xiàn)一般,工作成績較差或有重大工作失誤。
2、獎懲辦法
當(dāng)月考核結(jié)果直接與員工當(dāng)月績效工資的發(fā)放掛鉤:
(1)考核結(jié)果為A級:績效工資按100%發(fā)放,并按本人當(dāng)月考核工資標(biāo)準(zhǔn)的10%另行發(fā)放獎勵工資。當(dāng)月績效考核為A級的員工比例不超過公司員工總數(shù)的10%,各部門原則上不超過1人。
(2)考核結(jié)果為B級:績效工資按100%發(fā)放。
(3)考核結(jié)果為C級:績效工資按60%發(fā)放。
(4)考核結(jié)果為D級:不予發(fā)放績效工資。
考核中過程中,當(dāng)月考核等級為D的,留任原職查看;累計達(dá)到兩次的,轉(zhuǎn)為試用員工;累計達(dá)到三次的,給予解聘或辭退。年度C級考核結(jié)果累計達(dá)到或超過三次的,根據(jù)其實際工作情況,給予適當(dāng)懲處。此外,員工月度工作績效考核結(jié)果,將作為年度優(yōu)秀員工評選、年終考核和獎懲的重要參考依據(jù)。
(二)對部門的考核
1、考核標(biāo)準(zhǔn)
對部門的考核標(biāo)準(zhǔn)主要由以下幾個方面組成:
部門工作完成情況(70%)、執(zhí)行力(10%)、下屬督導(dǎo)力(5%)、工作失誤和安全事故(5%)、自律力(5%)、團(tuán)隊精神(5%)。
2、考核辦法
對部門的考核采用部門自評和分管領(lǐng)導(dǎo)考評的方式,以分管領(lǐng)導(dǎo)最終評定為準(zhǔn)。
3、考核結(jié)果和獎懲
年終,公司將根據(jù)各部門全年總體表現(xiàn)情況,評選優(yōu)秀部門,并根據(jù)公司當(dāng)年效益情況,給予部門適當(dāng)獎勵。
對于年終考評較差的部門,公司將根據(jù)實際情況,給予部門負(fù)責(zé)人降職、降薪或解聘處理。
五、考核執(zhí)行流程
(一)計劃制定和返回:
1、員工月度工作計劃:由員工制定《員工月度工作計劃表》(詳見附件1),交部門負(fù)責(zé)人審核后返回員工。
2、部門月度工作計劃:每月28日,部門負(fù)責(zé)人制定下月《部門月度工作計劃表》(詳見附件2),交分管領(lǐng)導(dǎo)審定后返回部門。
3、計劃制定各階段,應(yīng)進(jìn)行必要的溝通。
(二)考核、匯總
1、員工考核:員工考核由員工自評、部門考核、分管領(lǐng)導(dǎo)評定三個部分組成。
(1)員工填寫《員工月度工作考核表》(詳見附件3),交部門負(fù)責(zé)人考核;
(2)部門負(fù)責(zé)人考核完畢后,交分管領(lǐng)導(dǎo)評定;
(3)考核各階段,應(yīng)進(jìn)行必要的溝通。
2、部門考評:部門考核由部門互評、部門自評和分管領(lǐng)導(dǎo)評定三部分組成。
(1)部門互評:由部門負(fù)責(zé)人填寫《部門月度互評表》(詳見附件4),對其他部門月度表現(xiàn)進(jìn)行評議,并交公司領(lǐng)導(dǎo),作為對其他部門考評的參考依據(jù);
(2)部門自評:由部門負(fù)責(zé)人填寫《部門月度自評表》(詳見附件5),交分管領(lǐng)導(dǎo)評定;
(3)考核各階段,應(yīng)進(jìn)行必要的溝通。
3、高管考核:高管人員填寫《高管月度考核表》(詳見附件6),交公司總經(jīng)理評定。
4、匯總:每月5日前,各部門將員工考核和部門考核匯總后,交分管領(lǐng)導(dǎo)評定。
(三)結(jié)果反饋
(1)每月8日前,分管領(lǐng)導(dǎo)將部門及所屬員工的考核下發(fā)人力資源部;
(2)人力資源部根據(jù)考核結(jié)果填報《員工月度考核匯總表》(詳見附件7),并于每月10日前交公司領(lǐng)導(dǎo)審批;
(3)人力資源部將經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)審批后的考核結(jié)果反饋至各部門,并將結(jié)果體現(xiàn)在當(dāng)月績效工資中;
(4)考核人根據(jù)實際情況和需要,與被考核人進(jìn)行溝通,以改進(jìn)和提高工作績效。(5)年終,人力資源部將填報《員工年度考核匯總表》(詳見附件8)和《部門年度考核匯總表》(詳見附件9),經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)審批后,反饋至各部門。
六、其他事項
(一)考核人員應(yīng)堅持實事求是,客觀公正地進(jìn)行考核。被考核人認(rèn)為考核結(jié)果嚴(yán)重不符合事實的,可以向人力資源部或有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)提出申訴。經(jīng)調(diào)查屬實的,報公司領(lǐng)導(dǎo)同意后,可給予糾正,并對相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行處理。
(二)本辦法經(jīng)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)后,于20__年X月起執(zhí)行。
(三)本《辦法》由人力資源部負(fù)責(zé)解釋。
績效計劃書 篇7
一、考核的目的
為了明確崗位的工作職責(zé)和工作目標(biāo),提高辦公室人員的工作積極性和主動性,增強責(zé)任感和使命感,不斷提升個人工作能力,提高工作效率。營造一個激勵員工奮發(fā)向上的工作氛圍,以保障辦公室各職能崗位工作的高效運行,圓滿完成公司交辦的各項工作任務(wù),特制定辦公室崗位考核辦法。
二、考核的原則
考核采取公平、公開、客觀性原則,針對部門各崗位工作職責(zé)和工作要求分別制定對應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)。考核分為100分,分別分解到個人各項工作職責(zé)中,根據(jù)每項職責(zé)的責(zé)任、工作量的大小,定出量分和扣分標(biāo)準(zhǔn)。
三、考核崗位范圍
辦公室所有人員
四、人員職責(zé)及考核標(biāo)準(zhǔn)
(一)業(yè)務(wù)考核(80分)事業(yè)單位績效考核辦法辦公室主任崗位
1、負(fù)責(zé)公司內(nèi)部行政規(guī)章制度的制訂、監(jiān)督、執(zhí)行,對其他部門以公司名義起草的文件、通知負(fù)責(zé)核稿工作。出現(xiàn)一次失誤扣2分。
2、協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)做好好各部門之間的綜合協(xié)調(diào),促進(jìn)各項工作的規(guī)范和管理;出現(xiàn)一次失誤扣1分。
3、具體安排行政會議,并做好會議記錄,負(fù)責(zé)對會議、文件決定的事項進(jìn)行催辦、查辦和落實;檢查會議決定的貫徹執(zhí)行情況。出現(xiàn)一次失誤扣2分。
4、組織公司年度、月度計劃的制定,按時報送各類對外報表。出現(xiàn)一次失誤扣2分。
7、做好部門業(yè)務(wù)培訓(xùn)工作,提高員工素質(zhì)。組織部門員工的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí),做好協(xié)調(diào)和思想工作、保密工作。出現(xiàn)一次失誤扣1分。
8、完成公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他事務(wù)。出現(xiàn)一次失誤扣1分。
文書崗位
1、負(fù)責(zé)辦公室的文秘、信息、機(jī)要和保密工作,做好辦公室檔案收集、整理工作,保守公司機(jī)密。出現(xiàn)一次失誤扣2分。
2、及時、完整、地做好收發(fā)文件的收集、整理、立卷、歸檔工作。出現(xiàn)一次失誤扣1分。
3、負(fù)責(zé)上級來文、來電(含傳真件)的登記、分類、傳閱、意見反饋、歸檔等工作。出現(xiàn)一次失誤扣2分。
4、準(zhǔn)確地完成公司文件、資料的登記、分發(fā)工作。出現(xiàn)一次失誤扣1分。
5、做好領(lǐng)導(dǎo)交辦督辦工作任務(wù)。出現(xiàn)一次失誤扣2分。 文稿編輯崗位
1、《鶴鄉(xiāng)房地產(chǎn)》編輯工作。信息量少、可讀性差、重復(fù)發(fā)稿、標(biāo)題出現(xiàn)差錯、內(nèi)容失實等的版面,每次扣罰1分;段落留空或者留空不均,每處扣罰0.1分;圖片沒有美感,處理模糊、像素不均;與內(nèi)文、標(biāo)題嚴(yán)重不和諧;版式不美觀等,每一處扣罰0.1分;插圖點綴影響版式,每處扣罰0.3分;出現(xiàn)標(biāo)題錯、語法錯、邏輯錯、文字錯、標(biāo)點符號錯等,每處扣罰0.1分。
3、校對工作。一審一校,負(fù)責(zé)初稿校對。如發(fā)現(xiàn)原則性錯誤(如刊物期號錯誤、目錄內(nèi)容與正文不符、欄目標(biāo)識與文章不同、文章重復(fù)使用),每一處扣罰責(zé)任編輯當(dāng)月績效考核1分,發(fā)現(xiàn)普通差錯(如文字差錯、詞語差錯、數(shù)字差錯)每發(fā)現(xiàn)一處扣0.1分;二審二校,負(fù)責(zé)檢查一審一校審定后的稿件,如發(fā)現(xiàn)錯誤,每一處原則性錯誤扣罰一審一校月績效考核2分,普通差錯每一處扣0.2分;三審三校,負(fù)責(zé)檢查二審二校審定后的稿件,如發(fā)現(xiàn)錯誤,每一處原則性錯誤扣罰二審二校月績效考核3分,普通差錯每一處扣0.3分;三審三校結(jié)束后,稿件交由總經(jīng)理審讀,如還發(fā)現(xiàn)錯誤,發(fā)現(xiàn)一處原則性錯誤將扣除編輯部全體人員月度績效考核2分,普通錯誤每一處1分。三審三校結(jié)束后,將稿件交總經(jīng)理審讀后,如未發(fā)現(xiàn)任何錯誤,且雜志正式出刊后未發(fā)現(xiàn)任何錯誤,給予編輯部全體人員季度績效加1分獎勵;雜志全年度無任何原則性錯誤,并且普通錯誤率不超過2‰,將在年度績效考核給予編輯部全體人員加5分獎勵。
3、發(fā)行工作。必須確保雜志工作按時出刊,無特殊情況延誤出刊一次扣當(dāng)季度2分;全年無延誤給予年度績效考核加1分獎勵。
4、投遞工作。投遞工作必須定時定點定位,凡是未按照要求投遞到位,每次扣當(dāng)季績效考核2分,投遞不符合要求的加扣1分;全年投遞工作完成出色,給予年度績效考核加1分獎勵。
5、做好網(wǎng)站宣傳策劃工作。出現(xiàn)一次失誤扣2分。 后勤管理崗位
1、做好檔案入庫的數(shù)據(jù)庫登記工作,做到歸類清晰,查找檢索方便。出現(xiàn)一次失誤扣1分。檔案評比獲得部門名次的加1分。
2、負(fù)責(zé)公司固定資產(chǎn)的登記管理工作。出現(xiàn)一次失誤扣1分。
7、負(fù)責(zé)公司報刊、郵件的收發(fā)工作。收發(fā)時,重要郵件要直接送達(dá)當(dāng)事人簽收。出現(xiàn)一次失誤扣1分。
8、負(fù)責(zé)辦公室內(nèi)文件、資料、書刊、報紙的整理工作,做到整齊、有序、無丟失。出現(xiàn)一次失誤扣2分。
9、負(fù)責(zé)辦公室倉庫的保管工作,做好物品出入庫的登記。做好辦公室各種日常消耗用品的領(lǐng)用和登記工作。出現(xiàn)一次失誤扣2分。
10、負(fù)責(zé)來客的接待工作和會議服務(wù)工作,做到熱情、周到。出現(xiàn)一次失誤扣2分。
駕駛員崗位
1、堅守工作崗位,隨時做好出車準(zhǔn)備,并按領(lǐng)導(dǎo)安排熱情、認(rèn)真地完成出車任務(wù),嚴(yán)禁私自出車。私自出車一次扣5分。出車不及時,發(fā)現(xiàn)一次扣2分。
2、嚴(yán)格遵守交通規(guī)則,注意行車安全。因本人原因造成事故,視情節(jié)扣減5—10分;
3、做好車輛的日常檢查、清潔;定期做好車輛保養(yǎng),發(fā)現(xiàn)故障及時維修。按時做好車輛的年檢年審。出現(xiàn)一次失誤扣2分。
4、在每日出車前,收車后,要適時清洗車內(nèi)外衛(wèi)生、例行保養(yǎng),檢查安全裝置,輪胎氣壓、水、油等情況,確保車輛的正常行駛。出現(xiàn)一次失誤扣2分。
5、保守公司機(jī)密,做到不該說的不說,不該問的不問,不該議的不議,不該知道的不打聽。發(fā)現(xiàn)泄密一次扣3分,并給予相應(yīng)處罰。
(二)基礎(chǔ)考核(20分)
1、違反考勤制度,無故遲到早退每次扣0.2分;曠工一次扣2分。事假三天以上每天扣0.1分
2、違反公司其他規(guī)章制度,受到領(lǐng)導(dǎo)點名批評一次扣1分;受到公司通報批評一次扣3分。
3、服從領(lǐng)導(dǎo)的工作安排,認(rèn)真執(zhí)行交辦的工作任務(wù)。未完成的扣2分,完成不符合要求的加扣1分。
4、積極參加公司及本部門組織的學(xué)習(xí)和各項活動。無故缺席一次,扣減1分。考核不合格的扣2分。
績效計劃書 篇8
先生/女士:
在20 年 月 日至20 年 月 日的考評周期中,你的績效結(jié)果未能達(dá)到任職崗位的要求。根據(jù)公司績效管理相關(guān)規(guī)定,并基于你能正確認(rèn)識到工作表現(xiàn)中存在的不足及有改進(jìn)的愿望,經(jīng)公司批準(zhǔn),給予你績效及行為改進(jìn)的機(jī)會。有關(guān)改進(jìn)計劃內(nèi)容如下:
一、績效表現(xiàn)中存在的不足:
二、原因分析與改進(jìn)舉措:
三、績效改進(jìn)計劃
1、績效改進(jìn)期:個月,自月年日止。
行調(diào)整或解除與你的勞動關(guān)系。
員工本人簽字:
日期:20___年___月___日
直接上級簽字:
日期:20___年___月___日
人力資源簽字:
日期:20___年___月___日
績效計劃書 篇9
員工績效改進(jìn)計劃是指根據(jù)員工有待發(fā)展提高方面所制訂的一定有關(guān)工作能力和工作績效提高的系統(tǒng)計劃。員工績效改進(jìn)計劃通常是在主管的幫助下,由員工自己來制訂,并與主管共同討論,就員工當(dāng)前水平、工作成果和存在的問題、工作改進(jìn)計劃、績效目標(biāo)要求和具體實施方法等內(nèi)容達(dá)成一致。員工績效改進(jìn)計劃的核心是績效提高,所以員工績效改進(jìn)計劃一般沒有持續(xù)性,即一個員工經(jīng)過兩或三個周期的績效改進(jìn)計劃仍沒有工作進(jìn)展或工作進(jìn)展無法滿足工作績效要求,則企業(yè)一般會考慮輪崗或更換員工。這也是主管幫助員工制訂績效改進(jìn)計劃和職業(yè)生涯兩項工作的不同。
一、績效改進(jìn)計劃一般按照以下程序:
1.尋找績效差距
績效差距的表象是員工績效水平無法達(dá)到企業(yè)的要求,其深層次的原因為,存在著某種因素使得員工無法按要求完成績效。
尋找績效差距可以根據(jù)工作要求和員工實際工作結(jié)果對比確定。例如:某員工工作要求為每月6號上交報表,實際績效為每月最早8日才可以上交報表。績效差距為:報表上交無法按時完成,延后時間大于2日。
2.分析原因
員工績效無法達(dá)到要求,應(yīng)該從員工、主管及環(huán)境三方面尋找原因。員工角度:可能存在能力無法達(dá)到任職要求、員工溝通能力欠缺、員工身體狀況等客觀因素,以及員工不愿按時完成等主觀因素兩方面;主管角度:可能存在督導(dǎo)不及時,未及時發(fā)現(xiàn)問題并幫助員工改正等因素。環(huán)境角度:可能存在數(shù)據(jù)無法準(zhǔn)時提供、報表匯總周期過短、數(shù)據(jù)提供準(zhǔn)確性差引起校驗期較長等原因。
可能引起員工績效差距的原因一般包括:
員工方面:不知如何做;不知如何做好;不知什么最重要;不知做成什么樣;不想做;還有其它事情要做;做了也沒什么用等。
主管方面:不知做了有什么用;不知如何幫助員工;是否幫助過員工;是否未肯定員工的成績;是否未提醒員工的過失等。
3.決定是否改進(jìn)
并不是所有的績效差距都要納入員工績效改進(jìn)計劃之中。一般來說,通過員工努力確定可以達(dá)到績效改進(jìn)的工作才會納入到績效改進(jìn)計劃之中,也就是因為員工因素造成的或者雖不是員工造成,但通過員工改變工作方法可以改進(jìn)工作的內(nèi)容才會納入績效改進(jìn)。
4.找出可能的方法
績效改進(jìn)的方法應(yīng)該由主管和員工一同完成,可采用頭腦風(fēng)暴、或重新梳理流程等方法,提出若干可能的方法。
5.制訂改進(jìn)計劃
首先要確定改進(jìn)目標(biāo)。目標(biāo)的選取應(yīng)該由主管和員工共同完成,以員工為中心,主管要提出明確要求;其次,要對可能的方法進(jìn)行篩選,選取雙方認(rèn)可的方法,方法一旦確定,主管要確保給予員工足夠的資源支持;第三,要把改進(jìn)計劃分解為若干步驟,并明確每一步驟的時間和工作效果要求;最后,形成一份書面的績效改進(jìn)計劃。
6.績效改進(jìn)的實施、檢查和新的計劃
績效改進(jìn)計劃一旦制定,主管和員工應(yīng)該共同確保計劃的實施,員工應(yīng)該按計劃計真完成每項工作,并做好記錄,主管則應(yīng)給予員工適當(dāng)?shù)闹С,并定時檢查計劃執(zhí)行,發(fā)現(xiàn)問題,及時與員工調(diào)整計劃。
二、制訂和實施績效改進(jìn)計劃時應(yīng)關(guān)注幾點:
1.績效改進(jìn)計劃要有針對性,不能偏離主題。
2.績效改進(jìn)計劃要關(guān)注重點環(huán)節(jié),不可能面面俱到。
3.績效改進(jìn)計劃要注明具體的時間。
4.績效改進(jìn)計劃標(biāo)準(zhǔn)要盡可能量化和具體。
5.績效改進(jìn)計劃需要雙方認(rèn)可,它是一個溝通過程,不是安排工作。
6.績效改進(jìn)計劃不是一項員工福利,計劃失敗,員工和主管都應(yīng)面臨調(diào)整崗位的問題。
7.績效改進(jìn)計劃是主管的日常工作,應(yīng)保持足夠的關(guān)注。
績效計劃書 篇10
個人的績效改進(jìn)計劃通常是在主管人員的幫助下,由員工自己來制定,并與主管人員討論,達(dá)成一致意見的實施計劃。主管人員應(yīng)承諾提供員工實現(xiàn)計劃所需要的各種資源和幫助?冃Ц倪M(jìn)計劃通常包括以下幾個方面的內(nèi)容。
1、有待發(fā)展的項目
有待發(fā)展的項目通常是指在工作能力、方法、習(xí)慣等方面有待提高的地方。這些有待發(fā)展項目可能是現(xiàn)在水平不足的項目,也可能是現(xiàn)在水平尚可但工作需要更高水平的項目,這些項目應(yīng)該是通過努力可以改進(jìn)和提高的。一般來說,在績效改進(jìn)計劃中應(yīng)選擇一個最為迫切需要提高的項目,因為一個人需要提高的項目可能有很多,但不可能在短短的半年或一年時間內(nèi)完全得到改進(jìn),所以應(yīng)該有所選擇。而且,人的精力是有限的,也只能對有限的一些內(nèi)容進(jìn)行改進(jìn)和提高。
2、發(fā)展這些項目的原因
任何企業(yè)都不是隨便就把某些項目列入績效改進(jìn)計劃中去的。通常這些被選項目是員工能力的薄弱點,也是迫切需要改進(jìn)的地方。
3、目前的水平和期望達(dá)到的水平
績效改進(jìn)計劃應(yīng)該有明確、清晰的目標(biāo),因此,在制定績效改進(jìn)計劃時,要指出需要是高的項目目前的表現(xiàn)水平以及期望達(dá)到的水平。
4、發(fā)展這些項目的方式
通?梢圆扇∨嘤(xùn)、自我學(xué)習(xí)、他人幫助等方式來改進(jìn)這些待發(fā)展的項目,使之從目茸的水平提高到期望的水平。當(dāng)然,對一個項目進(jìn)行發(fā)展并不是只能采取一種方式。也可,I同時采取多種方式。
5、設(shè)定達(dá)到目標(biāo)的期限
企業(yè)制定績效改進(jìn)計劃時,還應(yīng)該設(shè)定達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的時間界限,這樣可以一步步推進(jìn)員工的發(fā)展。
三、制定個人發(fā)展計劃的程序
通常來說,制定個人發(fā)展計劃需要經(jīng)歷以下過程。
1.員工與主管人員進(jìn)行績效考評溝通。在主管人員的幫助下,員工認(rèn)識到自己在工作中哪些方面做得好,哪些方面做得不夠好,認(rèn)識到目前存在的差距。
2.員工和主管人員共同就員工績效方面存在的差距分析原因,找出員工在工作能力、方法或工作習(xí)慣方面有待改進(jìn)的方面。
3.員工和主管人員根據(jù)未來的工作目標(biāo)的要求,選取員工目前存在的在工作能力、方法或工作習(xí)慣方面有待改進(jìn)的地方中比企鵝需要改進(jìn)的項目。
4.雙方共同制定改進(jìn)這些工作能力、方法和習(xí)慣的具體行動方案,確定個人發(fā)展項目的期望水平和目標(biāo)實現(xiàn)期限以及改進(jìn)的方式,必要時確定過程中的檢核計劃,以便分步驟地實現(xiàn)目標(biāo)。
5.列出改進(jìn)個人績效所需的資源,并指出哪些資源需要主管人員提供幫助才可獲得。
四、績效改進(jìn)計劃實例
王是上海援匯機(jī)電設(shè)備公司的一名銷售代表,他到這家公司擔(dān)任銷售代表已經(jīng)有一年了。按規(guī)定其銷售業(yè)績是20萬,王已完成了這個業(yè)績指標(biāo),實際銷售額為21.9萬元。但是,像他這樣的銷售代表,公司的平均銷售額卻是35萬元,王與他們還有一定的差距。銷售電機(jī)設(shè)備,王也是剛剛開始,對相關(guān)專業(yè)知識并不熟悉。但是,3年的銷售經(jīng)驗使他具備了基本的銷售技巧,工作態(tài)度端正,合作協(xié)調(diào)能力也還不錯。為此,王主管在進(jìn)一步了解情況的基礎(chǔ)上,幫助王制定了他下一個績效期的改進(jìn)計劃。
績效計劃書 篇11
個人的績效改進(jìn)計劃通常是在主管人員的幫助下,由員工自己來制定,并與主管人員討論,達(dá)成一致意見的實施計劃。主管人員應(yīng)承諾提供員工實現(xiàn)計劃所需要的各種資源和幫助?冃Ц倪M(jìn)計劃通常包括以下幾個方面的內(nèi)容。
1、有待發(fā)展的項目
有待發(fā)展的項目通常是指在工作能力、方法、習(xí)慣等方面有待提高的地方。這些有待發(fā)展項目可能是現(xiàn)在水平不足的項目,也可能是現(xiàn)在水平尚可但工作需要更高水平的項目,這些項目應(yīng)該是通過努力可以改進(jìn)和提高的。一般來說,在績效改進(jìn)計劃中應(yīng)選擇一個最為迫切需要提高的項目,因為一個人需要提高的項目可能有很多,但不可能在短短的半年或一年時間內(nèi)完全得到改進(jìn),所以應(yīng)該有所選擇。而且,人的精力是有限的,也只能對有限的一些內(nèi)容進(jìn)行改進(jìn)和提高。
2、發(fā)展這些項目的原因
任何企業(yè)都不是隨便就把某些項目列入績效改進(jìn)計劃中去的。通常這些被選項目是員工能力的薄弱點,也是迫切需要改進(jìn)的地方。
3、目前的水平和期望達(dá)到的水平
績效改進(jìn)計劃應(yīng)該有明確、清晰的目標(biāo),因此,在制定績效改進(jìn)計劃時,要指出需要是高的項目目前的表現(xiàn)水平以及期望達(dá)到的水平。
4、發(fā)展這些項目的方式
通?梢圆扇∨嘤(xùn)、自我學(xué)習(xí)、他人幫助等方式來改進(jìn)這些待發(fā)展的項目,使之從目茸的水平提高到期望的水平。當(dāng)然,對一個項目進(jìn)行發(fā)展并不是只能采取一種方式。也可,I同時采取多種方式。
5、設(shè)定達(dá)到目標(biāo)的期限
企業(yè)制定績效改進(jìn)計劃時,還應(yīng)該設(shè)定達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的時間界限,這樣可以一步步推進(jìn)員工的發(fā)展。
三、制定個人發(fā)展計劃的程序
通常來說,制定個人發(fā)展計劃需要經(jīng)歷以下過程。
1.員工與主管人員進(jìn)行績效考評溝通。在主管人員的幫助下,員工認(rèn)識到自己在工作中哪些方面做得好,哪些方面做得不夠好,認(rèn)識到目前存在的差距。
2.員工和主管人員共同就員工績效方面存在的差距分析原因,找出員工在工作能力、方法或工作習(xí)慣方面有待改進(jìn)的方面。
3.員工和主管人員根據(jù)未來的工作目標(biāo)的要求,選取員工目前存在的在工作能力、方法或工作習(xí)慣方面有待改進(jìn)的地方中比企鵝需要改進(jìn)的項目。
4.雙方共同制定改進(jìn)這些工作能力、方法和習(xí)慣的具體行動方案,確定個人發(fā)展項目的期望水平和目標(biāo)實現(xiàn)期限以及改進(jìn)的方式,必要時確定過程中的檢核計劃,以便分步驟地實現(xiàn)目標(biāo)。
5.列出改進(jìn)個人績效所需的資源,并指出哪些資源需要主管人員提供幫助才可獲得。
四、績效改進(jìn)計劃實例
王是上海援匯機(jī)電設(shè)備公司的一名銷售代表,他到這家公司擔(dān)任銷售代表已經(jīng)有一年了。按規(guī)定其銷售業(yè)績是20萬,王已完成了這個業(yè)績指標(biāo),實際銷售額為21.9萬元。但是,像他這樣的銷售代表,公司的平均銷售額卻是35萬元,王與他們還有一定的差距。銷售電機(jī)設(shè)備,王也是剛剛開始,對相關(guān)專業(yè)知識并不熟悉。但是,3年的銷售經(jīng)驗使他具備了基本的銷售技巧,工作態(tài)度端正,合作協(xié)調(diào)能力也還不錯。為此,王主管在進(jìn)一步了解情況的基礎(chǔ)上,幫助王制定了他下一個績效期的改進(jìn)計劃。
績效計劃書 篇12
績效改進(jìn)計劃又稱個人發(fā)展計劃(Individual Development Plan,IDP),是指根據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面所制定的一定時期內(nèi)完成有關(guān)工作績效和工作能力改進(jìn)與提高的系統(tǒng)計劃。很多人認(rèn)為,績效評估是績效管理最為重要的環(huán)節(jié),但實際上績效改進(jìn)計劃要重要得多。究其原因,主要在于績效評估僅僅是從反光鏡中往后看,而績效改進(jìn)計劃是往前看,以便在不久的將來能獲得更好的績效,而不是關(guān)注那些過去的、無法改變的績效。由于績效評估的最終目的是為了改進(jìn)和提高員工的績效,因此制定與實施績效改進(jìn)計劃是績效評估結(jié)果最重要的用途,也是成功實施績效管理的關(guān)鍵。
一、制定績效改進(jìn)計劃的基本原則
在制定績效改進(jìn)計劃之前,主管和員工應(yīng)該對一些問題達(dá)成共識,把握住五個基本原則:
1.平等性原則:主管和員工在制定績效改進(jìn)計劃時是一種相對平等的關(guān)系,他們共同為了員工業(yè)績的提升和業(yè)務(wù)單元的成功而制定計劃。
2.主動性原則:我們有理由相信員工是真正最了解自己所從事工作的人,因此在制定績效改進(jìn)計劃時應(yīng)該更多地發(fā)揮員工的主動性,更多地聽取員工的意見。
3.指導(dǎo)性原則:主管影響員工的領(lǐng)域主要是從根據(jù)組織和業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)出發(fā)并結(jié)合員工個人實際,給員工績效的改進(jìn)提出中肯的建議,實施輔導(dǎo),并提供必要的資源和支持。
4.“SMART”原則:績效改進(jìn)計劃是指導(dǎo)績效改進(jìn)實施的標(biāo)準(zhǔn),因此一定要有可操作性,其制定的原則也要符合“SMART”原則,即做到具體的、可衡量的、可達(dá)到的、現(xiàn)實的和有時限的。
5.發(fā)展性原則:績效改進(jìn)計劃的目標(biāo)著眼于未來,所以在制定與實施計劃時要有長遠(yuǎn)的、戰(zhàn)略性的眼光,把員工個人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展緊密結(jié)合起來。
二、制定績效改進(jìn)計劃的準(zhǔn)備工作
1.選擇合適的時間
選擇什么樣的時間制定績效改進(jìn)計劃是非常關(guān)鍵的,不合適的時間會影響制定計劃的效果。要選擇主管和員工雙方都有空閑,能夠全身心地投入到制定計劃中去的時間,這段時間不要被其他事情打斷。
例如,主管馬上要去參加總經(jīng)理召集的會議,或者員工馬上要趕去見客戶。在這樣的情況下,制定績效改進(jìn)計劃往往會心不在焉,草率收場,無法展開細(xì)致的討論。同時要注意不要安排得過于緊湊。有些主管總是在人力資源部門催交績效改進(jìn)計劃表的時候,才抽出半天時間,與部門中十幾名員工走馬觀花般地進(jìn)行這項工作,這樣就無法保證績效改進(jìn)計劃的效果。
2.選擇適宜的場地
通常,主管的辦公室是最常用的制定績效改進(jìn)計劃的場地。辦公室給人以一種嚴(yán)肅、正式的感覺,這固然很好。然而,選用辦公室作為制定績效改進(jìn)計劃的場地也有一些局限性。首先,辦公室經(jīng)常會遇到各種各樣的打擾,例如電話、來訪的客人等等;其次,辦公室的情境會給人明顯的上下級的感覺,容易給員工造成層級的壓力。因此可以考慮到類似于咖啡廳這些地方與員工進(jìn)行這項工作,因為在這樣的環(huán)境中員工會感覺比較放松,遠(yuǎn)離電腦、電話和成堆的文件,主管和員工坐在一起,喝上一杯茶或咖啡,更容易充分表達(dá)真實的感受。
3.準(zhǔn)備相關(guān)的資料
在制定績效改進(jìn)計劃之前,主管和員工都應(yīng)準(zhǔn)備好制定績效改進(jìn)計劃所需的各種資料。主管需要準(zhǔn)備的資料包括:職位說明書、績效計劃、績效評估表格、員工日常工作表現(xiàn)記錄等。在與員工一起制定績效改進(jìn)計劃之前,主管必須對有關(guān)的各種資料諳熟于胸,當(dāng)需要的時候可以隨時找到相關(guān)的內(nèi)容。員工需要準(zhǔn)備好個人的發(fā)展計劃。主管除了想聽到員工對個人過去績效的陳述和總結(jié),更希望了解到員工針對績效考評中不足的方面如何進(jìn)一步改善和提高的計劃。能夠自己提出發(fā)展的目標(biāo)和計劃,而不是等待主管為自己制定發(fā)展計劃,這樣的做法本身就能夠得到主管的贊賞,是應(yīng)該鼓勵員工具備的行為。
4.主管的心理準(zhǔn)備
在制定績效改進(jìn)計劃之前,主管除了要準(zhǔn)備時間、場地和資料外,還要對制定計劃的員工有所準(zhǔn)備。這種準(zhǔn)備是一種心理上的準(zhǔn)備,也就是要充分估計到員工在制定計劃時可能表現(xiàn)出來的情緒和行為。
主管和員工一同制定計劃的前提是雙方對績效評估的結(jié)果已經(jīng)達(dá)成一致意見。要做好這一點,就必須充分考慮到員工的個性特征,本次評估結(jié)果對其的影響,以及員工對本次績效評估可能表現(xiàn)出來的態(tài)度等等。在實際中經(jīng)常會出現(xiàn)員工與主管對評估結(jié)果意見不一致的情況,對于這種情況,主管應(yīng)事先考慮好將要如何解釋和對待。
三、制定績效改進(jìn)計劃的流程
1.回顧績效考評的結(jié)果
每個人都有被他人認(rèn)可的需要,當(dāng)一個人做出成就時,他希望得到其他人的承認(rèn)。所以,首先應(yīng)對員工在績效期間工作表現(xiàn)的成績和優(yōu)點加以肯定,從而對員工起到積極的激勵作用。然而,員工想要聽到的不只是肯定和表揚的話,他們也需要有人中肯地指出其有待改進(jìn)的地方,因此,接下來可以指出員工的績效中存在的一些不足之處,或者員工目前績效表現(xiàn)尚可但仍有需要改進(jìn)的方面。主管和員工可以就績效評估表格中的內(nèi)容逐項進(jìn)行溝通,在雙方對績效評估中的各項內(nèi)容基本達(dá)成一致意見后再開始著手制定績效改進(jìn)計劃。
2.找出有待發(fā)展的項目
有待發(fā)展的項目通常是指在工作的能力、方法、習(xí)慣等方面有待提高的地方,可能是現(xiàn)在水平不足的項目,也可能是現(xiàn)在水平尚可但工作需要更高水平的項目,這些項目應(yīng)該是通過努力可以改善和提高的。一般來說,在一次績效改進(jìn)計劃中應(yīng)選擇最為迫切需要提高的項目,因為一個人需要提高的項目可能有很多,但不可能在短短半年或一年時間全部得到改善,所以應(yīng)該有所選擇。而且,人的精力有限,也只能對有限的內(nèi)容進(jìn)行改善和提高。
3.確定發(fā)展的具體措施
將某種待發(fā)展的項目從目前水平提升到期望水平可以采取多種形式。許多人一想到績效改進(jìn)的方法就會想到送員工參加培訓(xùn),其實,除了培訓(xùn)之外,我們還可以通過許多方法提升員工的績效,而且其中大部分方法并不需要公司進(jìn)行額外的經(jīng)費方面的投入,這些方法包括:征求他人的反饋意見、工作輪換、參加特別任務(wù)小組、參加某些協(xié)會組織等等。
4.列出發(fā)展所需的資源
“工欲善其事,必先利其器”,要落實績效改進(jìn)計劃,必須要有必要的資源支持。這些資源包括工作任務(wù)的分擔(dān)、學(xué)習(xí)時間的保證、培訓(xùn)機(jī)會的提供、硬件設(shè)備的配備等等。在這方面,主管人員一定要統(tǒng)籌安排,提供幫助,盡量為員工績效的改進(jìn)創(chuàng)造良好的內(nèi)外環(huán)境。
5.明確項目的評估期限
工作的能力、方法、習(xí)慣等方面的提高是一項長期的任務(wù),須在一個較長時間段中才能得到準(zhǔn)確評估。員工需要一個寬松、穩(wěn)定的環(huán)境,不應(yīng)增加太多的管制。因此,如果評估周期過短,有可能造成員工的逆反心理,這樣不但分散了員工的精力,影響工作進(jìn)度,還有可能使員工疲于應(yīng)付評估,使得評估效果適得其反。所以建議將評估周期設(shè)定為半年到一年,這樣安排也可以與企業(yè)半年或年終總結(jié)相銜結(jié)。
6.簽訂正式的改進(jìn)計劃
當(dāng)人們親身參與了某項決策的制定過程并做出了公開的表態(tài),他們一般會傾向于堅持立場,并且在外部的力量作用下也不會輕易改變。因此,在制定績效改進(jìn)計劃的過程中,讓員工參與計劃的制定,并且簽訂非常正規(guī)的績效改進(jìn)契約,也就是讓員工感到自己對績效改進(jìn)計劃中的內(nèi)容是做出了很強的公開承諾的,這樣他們就會傾向于堅持這些承諾,履行自己的績效改進(jìn)計劃。如果員工的計劃只是口頭確定,沒有進(jìn)行正式簽字,那么就很難保證他們堅持這些承諾的計劃。
四、制定績效改進(jìn)計劃的案例
劉先生是A公司的銷售主管,在20xx年的考核中,他順利完成了公司給他下達(dá)的銷售業(yè)績指標(biāo),但工作中還存在著一些問題:一是以前不在這個行業(yè)工作,對本領(lǐng)域的專業(yè)知識還不夠熟悉,有時客戶咨詢相關(guān)的問題時難免捉襟見肘;二是在與客戶溝通時不太善于傾聽,對客戶深層次的需求理解不夠;三是對自己的主管角色認(rèn)識不夠清晰,常常事必躬親,不善于向下屬授權(quán);四是在處理事情的輕重緩急方面不是很合理,常常忙得一團(tuán)糟而任務(wù)還是積壓。針對這種現(xiàn)狀,劉先生在上級的幫助下制定了績效改進(jìn)計劃(見表)。
五 、實施績效改進(jìn)計劃的要點
1.保持持續(xù)的溝通
員工和主管通過溝通共同制定了績效改進(jìn)計劃,達(dá)成了績效契約,但這并不等于說后面的計劃實施過程就會完全順利,主管就可以高枕無憂,等待收獲成功的果實了。在績效改進(jìn)計劃實施的過程中,員工與主管人員還必須進(jìn)行持續(xù)的溝通。一方面計劃有可能隨著環(huán)境因素的變化而變得不切實際或無法實現(xiàn),這時就需要對計劃進(jìn)行調(diào)整,使之更加適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化的需要;另一方面,員工在計劃時可能會遇到各種各樣、層出不窮的困難,員工不希望自己在改進(jìn)的過程中處于孤立無援的狀態(tài),他們希望自己處于困境時能夠得到主管的幫助,持續(xù)的溝通有助于問題及時得到解決。
2.注意正強化的運用
績效的改進(jìn)從本質(zhì)上說是促進(jìn)一些符合期望的行為發(fā)生或增加發(fā)生的頻率,或者減少或消除不期望出現(xiàn)的行為,因此可以運用正強化的方法來進(jìn)行績效改進(jìn)。正強化是指給予一種愉快的刺激,促使某種行為反復(fù)出現(xiàn)。按照行為強化原理,人們會根據(jù)對行為后果的判斷來決定是否采取某個行為,而且人們可以從過去的行為結(jié)果中得到學(xué)習(xí)。所以在績效改進(jìn)的過程中要及時鼓勵員工已經(jīng)取得的進(jìn)步。任何行為改善都是逐步的過程,當(dāng)員工行為開始有所改善時,應(yīng)該及時給予認(rèn)可和稱贊,以激勵員工取得更大的進(jìn)步。
3.適當(dāng)采取處罰措施
在實施績效改進(jìn)的過程中,如果不是因為外在的因素如工作任務(wù)繁重、沒有得到應(yīng)有的資源保證等,而是因為員工個人主觀因素對工作改進(jìn)不積極不主動,主管采取幫助措施仍然不能奏效時,主管應(yīng)考慮采取一些必要的處罰措施,如職務(wù)調(diào)整、取消獎金等。但處罰只是手段不是目的,最終還是期望通過這種方式促進(jìn)員工改進(jìn)績效,所以在采取處罰措施時要注意幾個問題:一是采取處罰措施之前要事先與員工溝通,讓員工了解為什么要采取處罰措施、所要采取的措施是怎樣的以及在怎樣的情況下自己將要被處罰;二是所采取的處罰措施要合乎情理,而且要由輕漸重,不要過于嚴(yán)苛;三是采取措施之后要注意監(jiān)控和評估處罰后的結(jié)果。
績效計劃書 篇13
提高員工的工作績效,促成企業(yè)的健康發(fā)展,應(yīng)當(dāng)從以下四個方面對員工進(jìn)行管理。
(一)知人——對員工進(jìn)行客觀的素質(zhì)能力評價(知其所長)
1、建立一套科學(xué)先進(jìn)的測評體系,該體系應(yīng)當(dāng)包括學(xué)歷學(xué)位、專業(yè)技術(shù)任職資格、民主評議、領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)定、任務(wù)完成度以及其他一些具體的測評指標(biāo)。
2、賽馬不相馬。這是很多國內(nèi)著名企業(yè)比如海爾、聯(lián)想所堅持的人才觀。伯樂僅靠相馬發(fā)家致富的時代也一去不返了,“是騾子是馬,拉出來溜溜”。既然要賽馬,就要為他們提供賽馬場,也就是要為人才提供一定的崗位,看他們在實際工作中的能力高低、業(yè)績好壞。同時還要為他們劃出跑道,也就是要為他們制訂游戲規(guī)則,讓他們在制度、規(guī)定和文化的約束下通過公平正當(dāng)?shù)母偁庍M(jìn)行競賽,并從中挑選出適合企業(yè)發(fā)展的高素質(zhì)人才。
通過能力素質(zhì)測評,對每一名員工作出客觀公正的評價,掌握他們每個人的長處和短處,為下一步善任的工作打下堅實的基礎(chǔ)。
(二)善任——追求高度的人崗匹配(用其所長)
1、分類管理,雙軌發(fā)展。人的個性多種多樣,有指揮型、關(guān)系型、智力型和工兵型等類別,不同的個性需要有不同的管理方式。同樣,對于高層管理者、中層管理者和普通的員工也需要分類指導(dǎo)、分類管理。對煙草行業(yè)來講,正式職工、聘用員工和臨時工也都需要采取不同的管理手段來管理。雙軌發(fā)展,就是要實行行政職務(wù)和專業(yè)技術(shù)職務(wù)的雙軌運行,為每一種類別的人員提供發(fā)展的空間,打通成才渠道。
2、定編定員,科學(xué)設(shè)崗。定編定員,就是要把不合格的富余人員分流出去,讓員工保持壓力和活力,進(jìn)一步提高工作效率;科學(xué)設(shè)崗,就是要通過對工作任務(wù)的深入研究,制訂科學(xué)的工作流程,設(shè)置合理的工作崗位,搞好每個崗位之間的業(yè)務(wù)銜接,提高崗位設(shè)置的科學(xué)化。
3、明確職責(zé),發(fā)揮專長。通過制定科學(xué)的崗位說明書,詳細(xì)說明每個崗位的工作職責(zé)、工作內(nèi)容、目標(biāo)要求以及所需人才的素質(zhì)能力要求,將崗位責(zé)任進(jìn)一步明晰化,充分發(fā)揮每位員工的特長,促進(jìn)崗位目標(biāo)的順利實現(xiàn)。
(三)激勵——采取科學(xué)的激勵手段(促長發(fā)揮)
構(gòu)建科學(xué)先進(jìn)的激勵機(jī)制,對于提高員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造力是極其重要的。沒有一套健全的激勵措施,沒有獎罰分明,工作績效的提高將會成為企業(yè)管理者的一廂情愿。
1、激勵的主要方式。激勵方式主要分為物質(zhì)激勵和精神激勵。物質(zhì)激勵包括薪酬分配、職務(wù)晉升、勞保福利等,精神激勵包括企業(yè)文化、情感溝通、榜樣示范、期望激勵、贊美激勵等。薪酬分配、職務(wù)晉升激勵是當(dāng)前應(yīng)用最為普遍的。這就需要切實加強績效管理,從績效目標(biāo)的制訂、過程的指揮、協(xié)調(diào)、溝通,績效考核的實施的落實幾個環(huán)節(jié)加強管理,最終落實績效報酬。只有加強績效管理,嚴(yán)格公正地進(jìn)行績效考核,及時發(fā)現(xiàn)和解決問題,不斷促進(jìn)績效的提升,才是其根本的目的。從這個意義上來說,企業(yè)管理者和績效考核人員應(yīng)當(dāng)是員工的“績效伙伴”,而不是“監(jiān)令官”。要把素質(zhì)能力培訓(xùn)與業(yè)績水平結(jié)合起來,綜合評判員工的能力,作為職務(wù)晉升激勵手段的主要參考依據(jù),這樣的人才選擇才是最科學(xué)、最先進(jìn)的方式。
(四)培訓(xùn)——構(gòu)建長效的培訓(xùn)機(jī)制(促長更長)
員工素質(zhì)能力的提升和主觀能動性的發(fā)揮都需要企業(yè)加強教育培訓(xùn),關(guān)鍵是要構(gòu)建教育培訓(xùn)的長效機(jī)制。建設(shè)學(xué)習(xí)型組織是確保企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的必由之路。這就要求企業(yè)管理者要高度重視企業(yè)的學(xué)習(xí)教育培訓(xùn),要舍得花費人力、物力、財務(wù)來促進(jìn)員工素質(zhì)能力的提升。最為關(guān)鍵是要積極倡導(dǎo)學(xué)習(xí)文化,營造濃厚的學(xué)習(xí)氛圍,促進(jìn)員工學(xué)習(xí)的主動性。
加強教育培訓(xùn)不僅是要提高員工的業(yè)務(wù)技能,更新知識結(jié)構(gòu),更為重要的是要培訓(xùn)員工三個方面的意識和能力。一是培育責(zé)任意識。責(zé)任是一種品格、一種追求,沒有對崗位工作和企業(yè)發(fā)展的高度的責(zé)任感,就不會有良好的工作績效表現(xiàn)。二是要培育創(chuàng)新思維的能力。通過教育培訓(xùn),引導(dǎo)員工勤于思考、關(guān)于鉆研、積極思維,不斷突破習(xí)慣性思維方式,進(jìn)一步增強創(chuàng)新能力。三是要培育卓越精神。沒有要做就做最好,要干就要爭創(chuàng)一流的卓越精神,就不會有一流的工作作風(fēng)和工作業(yè)績。
企業(yè)管理者要通過對人才隊伍的科學(xué)管理,知人善任,用人所長,附之以科學(xué)的激勵方式和長效的教育培訓(xùn),不斷提高員工的績效水平,滿足員工價值自我實現(xiàn)的需要,促進(jìn)企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展,打造一個注重學(xué)習(xí)、充滿活力、員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展河蟹一致的常青企業(yè)。
如何激活員工的組織績效?
由 huc 于 20xx年12月12日 09:36
“主管”是什么?
為什么許多人都想作主管?有的人甚至可以只要“主管”頭銜,而不在意作了主管之后是不是該加薪的問題。有的人希望同事在幫他印制名片時,加上“長”字的主管頭銜。 從學(xué)校畢業(yè)后,進(jìn)入社會工作,在同學(xué)會或是與好朋友聚會,最初的一、二年,大家所談的大多是工作上碰到的問題,互相討論、鼓勵,或是尋求意見,或是發(fā)泄情緒,其中當(dāng)然少不了對自己主管或老板的評論。但是漸漸的,有同學(xué)開始擔(dān)任主管了,雖然只是一個小小的官,但他說話的架勢開始不同,所談的內(nèi)容開始不同,于是„„。
看來“主管”二字是一種“象征”!象征著自己的能力、地位、權(quán)力,其中最重要的是對外象征自己的“能力”。
管理者激勵員工五大技巧.
“主管”到底是什么?要如何才會被老板認(rèn)為可以作主管?其次,做“主管”的滋味到底如何?要如何做,才能發(fā)揮“主管”的真正功能?一個企業(yè)要提拔一個人升任主管,首先會看他在工作上的“績效表現(xiàn)”,能為公司帶來什么“效益”,同時還會加入領(lǐng)導(dǎo)力的考慮——是否能有效建立團(tuán)隊,發(fā)揮團(tuán)隊的力量。所以擔(dān)任“主管”,負(fù)責(zé)的有二件事情:一是“事情”要做好,二是“人”要帶領(lǐng)好。其中“人”要帶領(lǐng)好,也就是如何“用人”,讓同仁能力都能充分發(fā)揮,創(chuàng)造組織績效,尤其不容易。
談“如何用人”之前,主管要先建立的心態(tài)
一般能被提拔擔(dān)任主管的人,個人工作能力以及自律的能力都很好,因此常會覺得部屬的能力不如自己,當(dāng)碰到問題時,往往自己就先跳下去解決問題;或是不滿部屬所做的成果,干脆自己來;或是部屬一邊做工作,主管在一旁“指導(dǎo)”。這樣會讓做部屬的能力無從發(fā)揮,或是覺得很挫折,或者產(chǎn)生負(fù)面的想法:所有的事,反正主管會扛,樂得輕松。當(dāng)然也有不積極或是缺乏“管理勇氣”的主管,有事由部屬去做、去摸索、去面對;遇到應(yīng)出面“主持公道”時,卻欠缺“管理勇氣”,以致于造成所領(lǐng)導(dǎo)的成員間發(fā)生沖突。
這些主管的管理行為,可能就是當(dāng)初在同學(xué)會或朋友聚會時,被大肆批判的事項。但當(dāng)我們坐上主管位置時,我們也很容易做出這樣錯誤的管理行為,因為太多的主管是因為“能力強”“績效優(yōu)秀”被提拔的,工作習(xí)慣或思維模式尚未調(diào)整。
做事容易,帶人難,主管難為之處在于帶人,因為“人”是會反映情緒的,會表示意見的,我們?nèi)绾蚊鎸?ldquo;人”,做出主管所應(yīng)當(dāng)做的事或行為?這可是主管的一大挑戰(zhàn)!
主管是什么?“主管,是透過他人完成目標(biāo)”,更具體地說,“管理,就是有效地運用人力、物力、金錢、情報、時間、客戶等資源,以達(dá)成組織的目標(biāo),而主管就是讓管理有效運作的人。”成功自我管理的工具.
因此擔(dān)任主管的角色,首要之務(wù),是先建立一個心態(tài)就是“組織績效要靠團(tuán)隊完成”,“one-man show”無法達(dá)到組織最大績效,“心是一切的基礎(chǔ)”,有這樣的心態(tài)之后,所有管理行為才會依循這個想法而產(chǎn)生。
主管用人,從“尊重”出發(fā)
“人性尊重”的意識,是一切用人的基礎(chǔ),尊重每一位部屬的良知與才能、部屬的本身的差異性,讓部屬自重,自主管理,發(fā)揮主動的工作意識,同時給予部屬良好的工作環(huán)境、公平的評價、成長的機(jī)會。主管表現(xiàn)在“尊重”上的作為,包括了與部屬討論工作目標(biāo)的設(shè)定、工作方向或工作方法的討論、績效面談檢討、部屬成長等方面。主管經(jīng)常“傾聽”部屬的意見,與部屬“溝通”看法或意見,讓部屬覺察自己是在一個被尊重的工作環(huán)境之中,因而產(chǎn)生自重重人的工作行為,更繼而激發(fā)對組織的向心力,主動積極地自發(fā)努力,為組織績效而努力。
建立一個“贏”的工作組織,啟發(fā)部屬良好的工作態(tài)度。
主管在用人之初,要先建構(gòu)“游戲規(guī)則”,也就是先讓部屬了解“什么是對的工作行為”“什么是不當(dāng)?shù)墓ぷ餍袨?rdquo;,讓部屬先了解,以免日后犯錯受到處分或責(zé)難,部屬會有“不教而誅”的抱怨發(fā)生。
一個“贏”的工作組織成員,應(yīng)有的良好工作態(tài)度:
(1)以客為尊;(2)重視服務(wù)與品質(zhì);(3)積極、正面、創(chuàng)新思考;(4)樂于溝通、組織合作(5)勇于承擔(dān)責(zé)任;(6)重視組織榮譽。
而以上良好的工作態(tài)度的形成,主管必須以身作則,充分地表現(xiàn)在日常的工作上,才會對部屬發(fā)生感染作用,產(chǎn)生正面上行下效的效果。否則,徒然增加部屬茶余飯后的談笑數(shù)據(jù)。建立或改變部屬的工作態(tài)度,是一件棘手的事情,主管人員除要有方法外,必須以耐心以及包容心去面對。
啟動部屬動能,帶動組織績效——主管如何“用人”
組織績效是組織所有成員共同運作或努力的成果,主管在啟動部屬良好的工作態(tài)度后,還需要運用其它的方法,讓部屬發(fā)揮“行動力”.
激勵×能力=績效
有人間戴爾·卡內(nèi)基如何影響別人行為時,他說:“天底下只有一種方法可以影響人,就是提到他們的需要,并且讓他們知道怎么去獲得。”主管用人發(fā)揮極致,就是讓部屬發(fā)揮潛能,讓部屬的能力對績效產(chǎn)生乘數(shù)的貢獻(xiàn)。而部屬發(fā)揮潛能,得到的甜美果實就是自我能力的肯定,部屬因此得到快樂,部門績效也獲得保證。在職場中,大多數(shù)的人員尚有能力未充分發(fā)揮,更何況是潛能呢!
主管激勵部屬的挑戰(zhàn)與策略
主管的挑戰(zhàn):
對部屬A有效的激勵方式,對部屬B不一定有效。
激勵的方式不能一成不變。
主管所擁有的激勵資源,除了口頭獎賞外,都是有限的。
激勵不公平,會帶來更負(fù)面的作用。
激勵對于組織績效影響之大,因此主管要針對激勵部屬訂定策略:
1、根本之道,建立公平、合理、具競爭力的人力資源管理制度。
例如:具競爭力的薪資管理制度、公平的績效考核制度與晉升制度、完整的人才培訓(xùn)制度。
2、針對不同部屬的需求,參考馬斯洛的需求理論(人的需求,分為生理的需求、安全的需求、社會的需求、被尊重的需求、自我實現(xiàn)的需求)給予不同的激勵方式;
3、訂出組織獎勵或贊賞的行為與激勵的標(biāo)準(zhǔn):
行為,例如——樂與同仁合作、或客戶來電贊美、準(zhǔn)時達(dá)成目標(biāo)等讓你知道辦公室誰才是老大。
4、將激勵活動落實于日常管理活動之中
5、訂定獎勵辦法
針對個人或團(tuán)體制訂獎勵辦法,例如業(yè)績達(dá)成獎金辦法、部門營運獎金等等。
“管理,是透過他人完成目標(biāo)”
“主管,就是有效地運用人力、物力、金錢、情報、時間、客戶等資源,以達(dá)成組織的目標(biāo)的人。”主管善于用人,將使組織績效成乘數(shù)成長.
全面績效管理——考核機(jī)制的四大熱點問題
由 vasa 于 20xx年8月28日 09:30
量化指標(biāo)VS非量化指標(biāo)
n 能量化的盡量量化,不能量化的盡量細(xì)化。
n 量化指標(biāo)的提取有絕對量化和相對量化兩種方法。
n 不能為了量化而量化。
n 并非所有的指標(biāo)都能量化。
n 以量化指標(biāo)為主,以非量化指標(biāo)為輔。
結(jié)果排序VS結(jié)果不排序
n 根據(jù)考核結(jié)果,先進(jìn)行等級劃分再在每個等級內(nèi)排序。
n 如果等級劃分已經(jīng)能滿足需要,就不必進(jìn)行等級內(nèi)排序。
n 等級名稱要人性化。
n 根據(jù)統(tǒng)計學(xué),正太分布至少需要50個以上的樣本才能保證一定的準(zhǔn)確度。
n 末位淘汰并不科學(xué),至少不符合統(tǒng)計學(xué)原理。
結(jié)果導(dǎo)向VS過程導(dǎo)向
n 片面強調(diào)結(jié)果或片面強調(diào)過程的績效文化都有各自的局限性。
n 根據(jù)企業(yè)的特點和被考核人的特點確定績效導(dǎo)向。
n 業(yè)務(wù)類職位、中低層職位以結(jié)果導(dǎo)向為主,支持類職位、中高層職位以過程導(dǎo)向為主。
n 以結(jié)果為導(dǎo)向的績效體系匹配的是授權(quán),以過程為導(dǎo)向的績效體系匹配的是集權(quán)。
n 績效應(yīng)該是結(jié)果、過程與潛能的統(tǒng)一。
與獎金掛鉤VS不與獎金掛鉤
n 獎金與考核掛鉤的比例要根據(jù)被考核人的職位、職業(yè)發(fā)展階段和性格等激勵因素區(qū)別對待。
n 以結(jié)果導(dǎo)向為主的職位盡量多與獎金掛鉤,以過程為導(dǎo)向為主的職位盡量少與獎金掛鉤。
n 不恰當(dāng)?shù)莫劷饞煦^可能導(dǎo)致投機(jī)取巧的現(xiàn)象。
n 獎金與考核掛鉤會導(dǎo)致團(tuán)隊關(guān)系的緊張,特別是在團(tuán)隊內(nèi)排序的情況。
n 建議團(tuán)隊總體績效與獎金掛鉤,在團(tuán)隊內(nèi)獎金二次分配時依據(jù)職位等級、行為表現(xiàn)等因素。
績效計劃書 篇14
員工績效改進(jìn)計劃是指根據(jù)員工有待發(fā)展提高方面所制訂的一定有關(guān)工作能力和工作績效提高的系統(tǒng)計劃。員工績效改進(jìn)計劃通常是在主管的幫助下,由員工自己來制訂,并與主管共同討論,就員工當(dāng)前水平、工作成果和存在的問題、工作改進(jìn)計劃、績效目標(biāo)要求和具體實施方法等內(nèi)容達(dá)成一致。員工績效改進(jìn)計劃的核心是績效提高,所以員工績效改進(jìn)計劃一般沒有持續(xù)性,即一個員工經(jīng)過兩或三個周期的績效改進(jìn)計劃仍沒有工作進(jìn)展或工作進(jìn)展無法滿足工作績效要求,則企業(yè)一般會考慮輪崗或更換員工。這也是主管幫助員工制訂績效改進(jìn)計劃和職業(yè)生涯兩項工作的不同。
一、績效改進(jìn)計劃一般按照以下程序:
1.尋找績效差距
績效差距的表象是員工績效水平無法達(dá)到企業(yè)的要求,其深層次的原因為,存在著某種因素使得員工無法按要求完成績效。
尋找績效差距可以根據(jù)工作要求和員工實際工作結(jié)果對比確定。例如:某員工工作要求為每月6號上交報表,實際績效為每月最早8日才可以上交報表。績效差距為:報表上交無法按時完成,延后時間大于2日。
2.分析原因
員工績效無法達(dá)到要求,應(yīng)該從員工、主管及環(huán)境三方面尋找原因。員工角度:可能存在能力無法達(dá)到任職要求、員工溝通能力欠缺、員工身體狀況等客觀因素,以及員工不愿按時完成等主觀因素兩方面;主管角度:可能存在督導(dǎo)不及時,未及時發(fā)現(xiàn)問題并幫助員工改正等因素。環(huán)境角度:可能存在數(shù)據(jù)無法準(zhǔn)時提供、報表匯總周期過短、數(shù)據(jù)提供準(zhǔn)確性差引起校驗期較長等原因。
可能引起員工績效差距的原因一般包括:
員工方面:不知如何做;不知如何做好;不知什么最重要;不知做成什么樣;不想做;還有其它事情要做;做了也沒什么用等。
主管方面:不知做了有什么用;不知如何幫助員工;是否幫助過員工;是否未肯定員工的成績;是否未提醒員工的過失等。
3.決定是否改進(jìn)
并不是所有的績效差距都要納入員工績效改進(jìn)計劃之中。一般來說,通過員工努力確定可以達(dá)到績效改進(jìn)的工作才會納入到績效改進(jìn)計劃之中,也就是因為員工因素造成的或者雖不是員工造成,但通過員工改變工作方法可以改進(jìn)工作的內(nèi)容才會納入績效改進(jìn)。
4.找出可能的方法
績效改進(jìn)的方法應(yīng)該由主管和員工一同完成,可采用頭腦風(fēng)暴、或重新梳理流程等方法,提出若干可能的方法。
5.制訂改進(jìn)計劃
首先要確定改進(jìn)目標(biāo)。目標(biāo)的選取應(yīng)該由主管和員工共同完成,以員工為中心,主管要提出明確要求;其次,要對可能的方法進(jìn)行篩選,選取雙方認(rèn)可的方法,方法一旦確定,主管要確保給予員工足夠的資源支持;第三,要把改進(jìn)計劃分解為若干步驟,并明確每一步驟的時間和工作效果要求;最后,形成一份書面的績效改進(jìn)計劃。
6.績效改進(jìn)的實施、檢查和新的計劃
績效改進(jìn)計劃一旦制定,主管和員工應(yīng)該共同確保計劃的實施,員工應(yīng)該按計劃計真完成每項工作,并做好記錄,主管則應(yīng)給予員工適當(dāng)?shù)闹С,并定時檢查計劃執(zhí)行,發(fā)現(xiàn)問題,及時與員工調(diào)整計劃。
二、制訂和實施績效改進(jìn)計劃時應(yīng)關(guān)注幾點:
1.績效改進(jìn)計劃要有針對性,不能偏離主題。
2.績效改進(jìn)計劃要關(guān)注重點環(huán)節(jié),不可能面面俱到。
3.績效改進(jìn)計劃要注明具體的時間。
4.績效改進(jìn)計劃標(biāo)準(zhǔn)要盡可能量化和具體。
5.績效改進(jìn)計劃需要雙方認(rèn)可,它是一個溝通過程,不是安排工作。
6.績效改進(jìn)計劃不是一項員工福利,計劃失敗,員工和主管都應(yīng)面臨調(diào)整崗位的問題。
7.績效改進(jìn)計劃是主管的日常工作,應(yīng)保持足夠的關(guān)注。
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