績(jī)效考核的意義

　　總結(jié)精選（1）：

　　績(jī)效考核的意義

　　績(jī)效考核管理是牽引整個(gè)企業(yè)行動(dòng)方向的關(guān)鍵，其意義在于：一是有利于人事決策，透過(guò)績(jī)效考核識(shí)別核心人才，對(duì)其加以培訓(xùn)、委以重任，同時(shí)能夠根據(jù)員工特長(zhǎng)決定人員調(diào)配和升降。二是確定合理的薪酬水平。根據(jù)員工的業(yè)績(jī)差異，給予不同的報(bào)酬，以體現(xiàn)公平和公正，避免產(chǎn)生糾紛。三是有利于上下級(jí)溝通和交流。透過(guò)績(jī)效考核述職、結(jié)果反饋等過(guò)程，使管理者與員工之間加強(qiáng)溝通和理解，及時(shí)掌握各方面的動(dòng)態(tài)，有利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，促進(jìn)整體和諧和企業(yè)生產(chǎn)力的提高。

　　績(jī)效考核的概念

　　績(jī)效也稱業(yè)績(jī)、成效等，反映的是人們從事某一活動(dòng)所產(chǎn)生的成就和效果。一般包括組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效。組織績(jī)效是指組織最終運(yùn)營(yíng)管理的成果，個(gè)人績(jī)效就是個(gè)人完成某項(xiàng)任務(wù)或工作的成果。工作績(jī)效具有以下特點(diǎn)：（1）多因性。員工績(jī)效的優(yōu)劣不是由單一因素決定的，而是受制于主客觀多種因素。（2）多維性。工作績(jī)效表此刻多維度上。（3）動(dòng)態(tài)性。員工績(jī)效會(huì)由于潛力、環(huán)境變化而處于動(dòng)態(tài)的變化中，切忌以主觀僵化的觀點(diǎn)看待績(jī)效。績(jī)效考核是對(duì)員工的工作行為與工作結(jié)果進(jìn)行全面的、系統(tǒng)的、科學(xué)的考察、分析，并做出評(píng)價(jià)的過(guò)程�？�(jī)效考核是人力資源管理的核心職責(zé)之一�？�(jī)效考核管理則是指管理者在整個(gè)績(jī)效考核過(guò)程中應(yīng)擔(dān)負(fù)的與員工溝通、績(jī)效信息收集和反饋工作的職責(zé)以及對(duì)照考核目標(biāo)和工作結(jié)果，明確員工下一個(gè)階段的努力方向和應(yīng)到達(dá)的目標(biāo)。

　　績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)和方法

　�。ㄒ唬┛�(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)

　　績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)多種多樣，按照不同的指標(biāo)能夠分為以下幾種類型：

　　（1）根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)的資料分類，績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)可分為工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)、工作潛力評(píng)價(jià)指標(biāo)、工作態(tài)度評(píng)價(jià)指標(biāo)。

　�。�2）根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)方式分類，績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)可分為軟指標(biāo)和硬指標(biāo)。

　�。�3）根據(jù)是否反映財(cái)務(wù)資料，績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)可分為財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。

　　（二）績(jī)效考核的方法

　　績(jī)效考核的方法有許多種，每一種考核方法都是根據(jù)不同的考核目的來(lái)設(shè)計(jì)的，各有其優(yōu)缺點(diǎn)，而且不同行業(yè)、不同部門和不同崗位對(duì)考核的方法和要求也不盡相同。關(guān)鍵是找到適合企業(yè)具體狀況的方法，通常分為以下幾種：

　　1.個(gè)人績(jī)效常用評(píng)價(jià)方法

　�。�1）比較法。就是對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象進(jìn)行相互比較，從而決定其工作績(jī)效的相對(duì)水平，比較法包括直接排序法、交替排序法及配比較較法。由于比較法是最方便的評(píng)價(jià)方法，評(píng)價(jià)結(jié)果也一目了然，作為各類管理決策的根據(jù)十分方便，因此得到了廣泛的運(yùn)用。在實(shí)踐中，比較法往往與描述法和量表法結(jié)合使用。

　　（2）量表法。量表法是指列舉一些績(jī)效特征要素（如質(zhì)量、可靠性等），同時(shí)還分別為每一個(gè)績(jī)效特征要素列舉了取值范圍（從不令人滿意到優(yōu)異），建立評(píng)價(jià)等級(jí)，有圖尺度量表、行為錨定量表、混合標(biāo)準(zhǔn)量表、描述表格法等。

　　2.團(tuán)隊(duì)績(jī)效常用評(píng)價(jià)方法

　　（1）目標(biāo)管理法。這是指企業(yè)內(nèi)部各層管理者透過(guò)重要工作目標(biāo)的設(shè)立，以對(duì)其工作進(jìn)度和工作績(jī)效進(jìn)行自我控制和自我評(píng)價(jià)，從而使員工在工作完成后得到滿足感，以激勵(lì)員工的職責(zé)心和榮譽(yù)感，發(fā)揮工作潛能，進(jìn)而提升企業(yè)效率的一種管理方法。

　　目標(biāo)管理法要求管理人員與每一位雇員共同制定一套便于衡量的具體工作目標(biāo)，并定期與雇主共同審查其目標(biāo)完成狀況。要想建立一套實(shí)用的目標(biāo)管理計(jì)劃，需要與下屬一齊共同制定目標(biāo)，并定期向他們帶給反饋。但是，目標(biāo)管理法通常是指一種復(fù)雜的、涵蓋整個(gè)組織的目標(biāo)設(shè)立和評(píng)價(jià)體系。

　�。�2）平衡計(jì)分卡。這是把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一套運(yùn)作目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)，作為執(zhí)行戰(zhàn)略和內(nèi)部監(jiān)控的工具，同時(shí)也是一種管理方法和有效的溝通工具。平衡計(jì)分卡的核心思想就是透過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)之間互相驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核—一績(jī)效改善以及戰(zhàn)略實(shí)施一一戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。這樣就能夠?yàn)閳F(tuán)隊(duì)帶給運(yùn)作所必需的信息，并且使信息系統(tǒng)化，不至于過(guò)于龐大和復(fù)雜，其中最重要的是，平衡計(jì)分卡將這些指標(biāo)量化，對(duì)面隊(duì)監(jiān)控的有效性起到了很大的作用。

　�。�3）360度績(jī)效考核法，又稱為全方位考核法。它是一種從不同層面的人員中收集評(píng)價(jià)信息（上級(jí)主管、同事、下屬和顧客等等），從多個(gè)視角對(duì)團(tuán)隊(duì)及其成員進(jìn)行綜合績(jī)效考評(píng)并帶給反饋的方法。360度績(jī)效考核把焦點(diǎn)放在團(tuán)隊(duì)及其成員的發(fā)展上，并努力使個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，這一點(diǎn)大大優(yōu)于傳統(tǒng)績(jī)效考核方式，并且有助于企業(yè)組織團(tuán)隊(duì)的健康成長(zhǎng)，提高員工滿意度。

　　360度考核一般采用問(wèn)卷調(diào)查法，因此，其主要調(diào)查工具便是調(diào)查問(wèn)卷。調(diào)查問(wèn)卷的形式分兩種，一種是給評(píng)價(jià)者帶給5分等級(jí)（或者是7分等級(jí)）的量表，讓評(píng)價(jià)者就相應(yīng)的問(wèn)題選取相應(yīng)的分值；另一種是以開(kāi)放式問(wèn)題的形式讓評(píng)價(jià)者就所調(diào)查的問(wèn)題寫出自己的評(píng)價(jià)意見(jiàn)，這二者也能夠綜合采用。

　�。�4）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。是用來(lái)衡量某一職位工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，它來(lái)自對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。據(jù)此確定團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效和團(tuán)隊(duì)成員個(gè)體績(jī)效的考核維度，并分配不同的權(quán)重；然后進(jìn)行各個(gè)維度下關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI的解析，確定每個(gè)維度的資料以及目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)；最后根據(jù)相關(guān)原則來(lái)選取具體的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。使用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效進(jìn)行考核時(shí)，其關(guān)鍵點(diǎn)是為團(tuán)隊(duì)選取適宜的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

　�。ㄈ�）企業(yè)經(jīng)濟(jì)増加值評(píng)價(jià)方泫

　　企業(yè)建立績(jī)效考核體系的目的之一是準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)公司、部門和員工的價(jià)值創(chuàng)造，進(jìn)行有效的激勵(lì)，從而促使企業(yè)財(cái)富創(chuàng)造最大化。因而企業(yè)在選取績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，需要思考指標(biāo)對(duì)公司價(jià)值評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性、客觀性、全面性和實(shí)施的難易程度。20世紀(jì)90年代以前，傳統(tǒng)的績(jī)效考核指標(biāo)多為會(huì)計(jì)指標(biāo)，如凈利潤(rùn)（率）和投資回報(bào)率等，在準(zhǔn)確性和客觀性方面有所欠缺，主要原因是沒(méi)有思考股東資本的成本，從而嚴(yán)重影響了公司價(jià)值的評(píng)價(jià)以及資源配置和決策的準(zhǔn)確性。20世紀(jì)90年代以后，經(jīng)濟(jì)增加值這類方法注重財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的有機(jī)結(jié)合，以及對(duì)企業(yè)環(huán)境、創(chuàng)新、資本等因素的分析，稱為企業(yè)績(jī)效評(píng)估的現(xiàn)代方法。它較真實(shí)地反映了企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造，并且能夠協(xié)調(diào)股東和管理人的利益，使之趨于一致。

　　1.經(jīng)濟(jì)增加值的理念

　　經(jīng)濟(jì)增加值（EconomicValueAdded，EVA）是企業(yè)為股東新創(chuàng)造的價(jià)值，指企業(yè)資本收益與資本成本的差額，即企業(yè)稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)與全部資本（借入資本和自有資本之和）成本的差額。如果這一差額是正數(shù)，說(shuō)明企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值，股東增加了財(cái)富；反之，如果差額是負(fù)數(shù)，則表示企業(yè)發(fā)生了價(jià)值損失；如果差額為零，說(shuō)明企業(yè)利潤(rùn)僅能滿足債權(quán)人和投資者的收益要求。EVA的計(jì)算以傳統(tǒng)利潤(rùn)計(jì)算為基礎(chǔ)，并做了適當(dāng)調(diào)整。對(duì)于不同的企業(yè)，EVA計(jì)算的調(diào)整資料是不同的。

　　EVA在企業(yè)的廣泛應(yīng)用，推廣了三個(gè)重要理念：一是把公司內(nèi)部行為和市場(chǎng)結(jié)合起來(lái)。EVA模擬了股東價(jià)值回報(bào)率和公司創(chuàng)造的股東總回報(bào)高度相關(guān)，且充分思考了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和規(guī)模，最好地解釋了股東價(jià)值創(chuàng)造。二是EVA幫忙企業(yè)引進(jìn)并建立了價(jià)值創(chuàng)造的概念。企業(yè)管理者把財(cái)務(wù)報(bào)表轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)價(jià)值體系，開(kāi)始重視資本效率和股東^Kt，真正采用價(jià)值管理。三是EVA為企業(yè)帶給了一個(gè)統(tǒng)一的價(jià)值指標(biāo)。它可延伸并指導(dǎo)企業(yè)各部門和各層次的多種運(yùn)營(yíng)指標(biāo)。

　　由此可見(jiàn)，經(jīng)濟(jì)增加值是衡量企業(yè)幾乎所有決策的一個(gè)可信賴的單一指標(biāo)。它不是有效的績(jī)效考核指標(biāo)，更是公司全面價(jià)值管理體系的基礎(chǔ)。這套全面價(jià)值管理體系涵蓋了企業(yè)制定戰(zhàn)略，指導(dǎo)營(yíng)運(yùn)的政策方針、方法過(guò)程，以及績(jī)效考核指標(biāo)。在企業(yè)價(jià)值管理體系下，管理決策的所有方面全都囊括在內(nèi)，包括戰(zhàn)略企劃、資本分配、并購(gòu)或撤資的估價(jià)、制定年度計(jì)劃，甚至包括每一天的運(yùn)作十劃。總之，增加EVA是超越其他一切的公司最重要的目標(biāo)。透過(guò)它，管理層能更好地決策，合理安排產(chǎn)品、客戶、生產(chǎn)潛力以提高運(yùn)營(yíng)效率，優(yōu)化資源配置。

　　2.EVA的計(jì)算公式

　　EVA績(jī)效評(píng)價(jià)體系由評(píng)價(jià)目標(biāo)、評(píng)價(jià)對(duì)象、評(píng)價(jià)指標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)方法和分析報(bào)告六個(gè)要素組成。其中評(píng)價(jià)目標(biāo)為股東創(chuàng)造價(jià)值，是績(jī)效評(píng)價(jià)體系的中樞，決定了其他要素的資料和形式。

　　EVA=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)-資本成本

　　資本成本=資本成本率x公司使用的全部資本

　　3.EVA所帶來(lái)的企業(yè)管理行為的變化

　�。�1）EVA使管理者與股東利益一致，擔(dān)負(fù)起所有者的職責(zé)。管理者會(huì)從所有者的角度去思考行事，理解報(bào)酬。他們有權(quán)衡決策的自由，但更有對(duì)其決策負(fù)責(zé)的義務(wù)。他們須謹(jǐn)慎利用資本，但也不能過(guò)分猶豫，錯(cuò)失投資良機(jī)。他們需隨時(shí)持續(xù)憂患意識(shí)，但又要有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光。總之，EVA的機(jī)制使得管理者與股東一樣思考，為最終的股東利益最大化服務(wù)。這種機(jī)制尤其適應(yīng)當(dāng)今企業(yè)處于瞬息萬(wàn)變、權(quán)力分散的時(shí)代要求。

　�。�2）EVA能使管理者在投資時(shí)審慎決策，讓資本更有效用。在EVA體系下，一旦投資項(xiàng)目正式啟動(dòng)，管理層就務(wù)必為已投入資本承擔(dān)資本成本（如每年10%）。這一資本費(fèi)用的概念令管理者更為勤勉、明智地利用資本以迎接挑戰(zhàn)，創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)力。因此，在提出項(xiàng)目推薦時(shí)，管理者會(huì)主動(dòng)剔除那些前景不佳的項(xiàng)目，決策高層從而無(wú)須再對(duì)各項(xiàng)目進(jìn)行篩選，并能騰出更多的時(shí)間用于確定企業(yè)宏觀戰(zhàn)略，從而使資源配置最優(yōu)化。

　�。�3）EVA有助于不同部門的經(jīng)理為企業(yè)的整體利益協(xié)同一致地工作。假如，某印刷廠中印刷和裝訂原先是按業(yè)務(wù)不同進(jìn)行分別管理、評(píng)估的，兩部門分別規(guī)劃各自生產(chǎn)，以最大化提高本部門生產(chǎn)潛力，而印刷和裝訂區(qū)域之間在產(chǎn)品存貨卻增加了。在應(yīng)用EVA后，管理者會(huì)認(rèn)識(shí)到兩個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)相互協(xié)調(diào)的重要性。在新的管理體系中，只有在裝訂機(jī)械可用時(shí)，才安排印刷生產(chǎn)任務(wù)。雖然各部門的生產(chǎn)力指標(biāo)有所下降，但在產(chǎn)品存貨卻減少了，進(jìn)而提高了整個(gè)工廠的生產(chǎn)力和EVA.傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)指標(biāo)易造成狹隘的部門觀念而不是企業(yè)大局協(xié)調(diào)觀。EVA為我們帶給了黏合劑，即團(tuán)結(jié)企業(yè)各部門的共同語(yǔ)言和共同目標(biāo)。

　�。�4）EVA幫忙管理者更好地權(quán)衡利弊。EVA帶給給企業(yè)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的、一致的決策工具。管理者經(jīng)常會(huì)面臨選�。菏欠駪�(yīng)以較低價(jià)格大批量購(gòu)買原材料？這在降低單位成本的同時(shí)卻減少了存貨周轉(zhuǎn)率；或者小批量生產(chǎn)并加快機(jī)運(yùn)轉(zhuǎn)頻率？這將減少存貨但會(huì)提高單位生產(chǎn)成本。其他一些選取則關(guān)系到宏觀的管理問(wèn)題。提高市值或利潤(rùn)率會(huì)有良好的回報(bào)嗎？兼并價(jià)格該是多少才適宜呢？像這樣的問(wèn)題很難得出一個(gè)確定的答案，因?yàn)檫@會(huì)涉及諸如利潤(rùn)上升而資產(chǎn)收益率下降的問(wèn)題。經(jīng)濟(jì)增加值幫忙你決策時(shí)全面權(quán)衡利弊，將資產(chǎn)負(fù)債表和收益表結(jié)合起來(lái)，其結(jié)果是提高經(jīng)濟(jì)增加值。

　�。�5）EVA結(jié)束了多目標(biāo)引起的混亂。大多數(shù)公司用于表達(dá)財(cái)務(wù)目標(biāo)的方法又多又雜。公司的戰(zhàn)略企劃通常建立在所得收入或市場(chǎng)占有的增加基礎(chǔ)之上。在評(píng)估個(gè)體產(chǎn)品或生產(chǎn)線時(shí)，公司常常以毛利率或資金流動(dòng)為標(biāo)準(zhǔn)。在評(píng)價(jià)各業(yè)務(wù)部門時(shí)，則可能根據(jù)總資產(chǎn)回報(bào)率或是預(yù)算規(guī)定的利潤(rùn)水平。財(cái)務(wù)部門通常根據(jù)凈現(xiàn)值分析資本投資，但是在評(píng)價(jià)可能的并購(gòu)活動(dòng)時(shí)則又常常以對(duì)收入增長(zhǎng)的可能貢獻(xiàn)為衡量指標(biāo)。除此之外，生產(chǎn)線管理人員和業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的獎(jiǎng)金每年都要基于利潤(rùn)計(jì)劃重新評(píng)價(jià)。這些標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)前后并不一致，通常會(huì)導(dǎo)致?tīng)I(yíng)運(yùn)戰(zhàn)略、策劃決策缺乏凝聚力。EVA解決了這些問(wèn)題，僅使用一種財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)，就把所有決策過(guò)程歸結(jié)為一個(gè)問(wèn)題——我們?cè)鯓犹岣逧VA？EVA為各個(gè)營(yíng)運(yùn)部門的員工帶給了相互交流的渠道，使得所有管理決策得以制定、監(jiān)督、交流，得到報(bào)償。一切活動(dòng)都基于單獨(dú)一*種如后一致的指標(biāo)，而且這一指標(biāo)總是以股東投資的增加值為標(biāo)準(zhǔn)。

　　績(jī)效考核的原則

　　績(jī)效考核應(yīng)遵循一些基本原則，這些原則既是考核的重要理論依據(jù)，又是良好的行之有效的人力資源管理考核體系應(yīng)滿足的基本條件。這些原則是：

　�。èD）資料規(guī)范化原則

　　績(jī)效考核的科學(xué)性來(lái)自于考評(píng)的規(guī)范性和嚴(yán)格性，因此要求全面性和完整性。如通常從德、能、勤、績(jī)等幾方面來(lái)考核，同時(shí)要求各項(xiàng)考核指標(biāo)具有明確性和可操作性。

　　（二）客觀公正原則

　　績(jī)效考核能否做到客觀公正，是績(jī)效考核是否具有權(quán)威的重要前提。因此，首先要求考核指標(biāo)體系和考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)科學(xué)，其次要求考核過(guò)程體現(xiàn)民主和透明，考評(píng)人員能客觀公正地做出評(píng)價(jià)。

　�。ㄈ�）全方位考核原財(cái)

　　員工在不同的時(shí)間、不同的場(chǎng)合往往有不同的表現(xiàn)，另外，在不同的觀察者眼里對(duì)每個(gè)人的感受和評(píng)價(jià)也各有不同，因此應(yīng)多方收集信息，實(shí)行多層次、多渠道、多方位考核。

　�。ㄋ模┴�(zé)權(quán)利相結(jié)臺(tái)原則

　　考核的目的是為了幫忙個(gè)人和企業(yè)組織改善績(jī)效，不是為了考核而考核。因此要將考核結(jié)果與員工獎(jiǎng)懲、晉升等緊密結(jié)合起來(lái)，并為制定下一階段的績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效改善目標(biāo)帶給依據(jù)。

　　總結(jié)精選（2）：

　　一、績(jī)效考核的涵義

　　績(jī)效考核是指對(duì)所屬職工在技術(shù)和業(yè)務(wù)方面進(jìn)行考查和審核�？己速Y料包括：工作態(tài)度、工作潛力、技術(shù)業(yè)務(wù)水平和實(shí)際貢獻(xiàn)等。

　　績(jī)效考核是以充分發(fā)揮組織成員的用心性和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)為目的，對(duì)職員的表現(xiàn)和實(shí)績(jī)進(jìn)行實(shí)事求是的評(píng)價(jià)，同時(shí)也要考核組織成員的潛力和工作適應(yīng)性等方面的狀況。

　　二、績(jī)效考核的意義

　　1、績(jī)效考核的目標(biāo)

　　績(jī)效考核的目標(biāo)是改善職工的組織行為，充分發(fā)揮職工的潛能和用心性，以求更好地到達(dá)組織目標(biāo)。

　　2、績(jī)效考核的'功能

　　(1)管理功能�？�(jī)效考核的管理功能首先表此刻考什么，就是要明確組織、部門及個(gè)人的工作目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)。其次，表現(xiàn)為怎樣考，即具體操作時(shí)應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)溝通、學(xué)習(xí)、改善、評(píng)價(jià)等功能。第三，表現(xiàn)為考核結(jié)果的運(yùn)用上。考核結(jié)果是晉升、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)等項(xiàng)人力資源開(kāi)發(fā)與管理的基礎(chǔ)和依據(jù)。這種管理功能如圖8-1所示：

　　(2)學(xué)習(xí)功能。績(jī)效考核也是一個(gè)學(xué)習(xí)過(guò)程。透過(guò)考核使組織成員更好地認(rèn)識(shí)組織目標(biāo)，改善自身行為，不斷提高組織的整體效益和實(shí)力。

　　(3)激勵(lì)功能�？�(jī)效考核要獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，改善調(diào)整工作人員的行為，激發(fā)其用心性，促使組織成員更加用心、主動(dòng)、規(guī)范地去完成組織目標(biāo)。

　　(4)監(jiān)控功能。職工的工作績(jī)效考核，對(duì)組織而言，就是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面的完成狀況；對(duì)職工個(gè)人來(lái)說(shuō)，則是上級(jí)對(duì)下屬工作狀況的評(píng)價(jià)。透過(guò)對(duì)其職工工作績(jī)效的考評(píng)，獲得反饋信息，便可據(jù)此制定相應(yīng)的人事決策與措施，調(diào)整和改善其效能。

　　(5)導(dǎo)向功能�？�(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)是組織對(duì)其成員行為的期望，是職工努力的方向，有什么樣的考核標(biāo)準(zhǔn)就有什么樣的行為方式。

　　總結(jié)精選（3）：

　　一、績(jī)效考核的概念與意義

　�。ㄒ唬┛�(jī)效考核的概念

　　績(jī)效也稱業(yè)績(jī)、成效等，反映的是人們從事某一活動(dòng)所產(chǎn)生的成就和效果。一般包括組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效。組織績(jī)效是指組織最終運(yùn)營(yíng)管理的成果，個(gè)人績(jī)效就是個(gè)人完成某項(xiàng)任務(wù)或工作的成果。

　�。ǘ�）績(jī)效考核的意義

　　一是有利于人事決策，透過(guò)績(jī)效考核識(shí)別核心人才，對(duì)其加以培訓(xùn)，委以重任。二是確定合理的薪酬水平。三是有利于上下級(jí)溝通和交流。法律敎育網(wǎng)

　　二、績(jī)效考核的原則和標(biāo)準(zhǔn)

　�。ㄒ唬┛�(jī)效考核的原則

　�。�1）資料規(guī)范化原則。

　�。�2）客觀公正原則。

　�。�3）全方位考核原則。

　�。�4）責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則。

　�。ǘ�）績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)

　　績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)員工績(jī)效的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)測(cè)的準(zhǔn)則。

　　三、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)

　　績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)多種多樣，指標(biāo)的類型按照不同的分類方法能夠分成不同的類型：

　�。�1）根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)的資料分類，績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)可分為工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)、工作潛力評(píng)價(jià)指標(biāo)、工作態(tài)度評(píng)價(jià)指標(biāo)。

　�。�2）根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)方式分類，績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)可分為軟指標(biāo)和硬指標(biāo)。

　　（3）根據(jù)是否反映財(cái)務(wù)資料，績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)可分為財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。

　　四、績(jī)效考核的方法

　�。ㄒ唬﹤�(gè)人績(jī)效常用評(píng)價(jià)方法

　　1.比較法

　　就是對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象進(jìn)行相互比較，從而決定其工作績(jī)效的相對(duì)水平，比較法包括直接排序法、交替排序法及配比較較法。比較法是最方便的評(píng)價(jià)方法。

　　2.量表法

　　量表法是指列舉一些績(jī)效特征要素（如質(zhì)量、可靠性等），同時(shí)還分別為每一個(gè)績(jī)效特征要素列舉了取值范圍（從不令人滿意到優(yōu)異），建立評(píng)價(jià)等級(jí)。法律敎育網(wǎng)

　�。ǘ�）團(tuán)隊(duì)績(jī)效常用評(píng)價(jià)方法

　　1.目標(biāo)管理法

　　是指企業(yè)內(nèi)部各層管理者透過(guò)重要工作目標(biāo)的設(shè)立，以對(duì)其工作進(jìn)度和工作績(jī)效進(jìn)行自我控制和自我評(píng)價(jià)，從而使員工在工作完成后得到滿足感，以激勵(lì)員工的職責(zé)心和榮譽(yù)感，發(fā)揮工作潛能，進(jìn)而提升企業(yè)效率的一種管理方法。

　　目標(biāo)管理法要求管理人員與每一位員工共同制定一套便于衡量的具體工作目標(biāo)，并定期審查其目標(biāo)完成狀況。

　　2.平衡計(jì)分卡

　　是把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一套的動(dòng)作目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)，作為執(zhí)行戰(zhàn)略和內(nèi)部監(jiān)控的工具，同時(shí)也是一種管理方法和有效的溝通工具。

　　3.360績(jī)效考核法

　　又稱為全方位考核法。它是一種從不同層面的人員中收集評(píng)價(jià)信息（上級(jí)主管、同事、下屬和顧客等等），從多個(gè)視角對(duì)團(tuán)隊(duì)及其成員進(jìn)行綜合績(jī)效考評(píng)并帶給反饋的方法。

　　4.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

　　是用來(lái)衡量某一職位工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，它來(lái)自對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效地影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。

　�。ㄈ�）企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值評(píng)價(jià)方法

　　1.經(jīng)濟(jì)增加值的理念

　　經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）是企業(yè)為股東新創(chuàng)造的價(jià)值，指企業(yè)資本收益與資本成本的差額，即企業(yè)稅后營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)與全部資本成本（借人資本和自有資本之和）成本的差額。

　　EVA在企業(yè)的廣泛應(yīng)用，推廣了三個(gè)重要理念：一是把公司內(nèi)部行為和市場(chǎng)結(jié)合起來(lái)。二是EVA幫忙企業(yè)引進(jìn)并建立了價(jià)值創(chuàng)造的概念。三是EVA為企業(yè)帶給了一個(gè)統(tǒng)一的價(jià)值指標(biāo)。

　　2.EVA的計(jì)算公式

　　EVA一稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)一資本成本

　　資本成本一資本成本率×公司使用的全部資本

　　資本成本是總資本乘以資本成本率得出的數(shù)額。那里資本成本不是企業(yè)務(wù)必付出的現(xiàn)金成本，而是經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上的機(jī)會(huì)成本。

　　EVA之所以比其他傳統(tǒng)會(huì)計(jì)指標(biāo)更準(zhǔn)確、更客觀地衡量公司業(yè)績(jī)，是因?yàn)樗�指出了企業(yè)的資本是有成本的。

　　3.EVA所帶來(lái)的企業(yè)管理行為的變化法律敎育網(wǎng)

　�。�1）EVA使管理者與股東利益一致，管理者會(huì)從所有者的角度去思考行事，理解報(bào)酬。

　　（2）EVA能使管理者在投資時(shí)審慎決策，讓資本得到更有效用。

　�。�3）EVA有助于不同部門的經(jīng)理為企業(yè)的整體利益協(xié)同一致地工作。

　�。�4）EVA幫忙管理者更好地權(quán)衡利弊。

　�。�5）EVA結(jié)束了多目標(biāo)引起的混亂。

　　總結(jié)精選（4）：

　　(一)績(jī)效考核的概念

　　績(jī)效也稱業(yè)績(jī)、成效等，反映的是人們從事某一活動(dòng)所產(chǎn)生的成就和效果。一般包括組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效。組織績(jī)效是指組織最終運(yùn)營(yíng)管理的成果，個(gè)人績(jī)效就是個(gè)人完成某項(xiàng)任務(wù)或工作的成果。個(gè)人績(jī)效具有以下特點(diǎn)：

　　(1)多因性。員工績(jī)效的優(yōu)劣不是由單一因素決定的，而是受制于主客觀多種因素。

　　(2)多維性。個(gè)人績(jī)效表此刻多維度上。

　　(3)動(dòng)態(tài)性。員工績(jī)效會(huì)由于潛力、環(huán)境變化而處于動(dòng)態(tài)的變化中，切忌以主觀僵化的觀點(diǎn)看待績(jī)效。

　　績(jī)效考核是組織的運(yùn)營(yíng)成果和對(duì)員工的工作行為與工作結(jié)果進(jìn)行全面的、系統(tǒng)的、科學(xué)的考察、分析，并做出評(píng)價(jià)的過(guò)程�？�(jī)效考核是人力資源管理核心職責(zé)之一�？�(jī)效考核管則是指管理者在整個(gè)績(jī)效考核過(guò)程中應(yīng)擔(dān)負(fù)的與員工溝通、績(jī)效信息收集和反饋工作的職責(zé)以及對(duì)照考核目標(biāo)和工作結(jié)果，明確員工下一個(gè)階段的努力方向和應(yīng)到達(dá)的目標(biāo)。

　　(二)績(jī)效考核的意義

　　績(jī)效考核管理是企業(yè)建立激勵(lì)和約束機(jī)制的重要措施。其意義在于：

　　一是有利于人事決策，透過(guò)績(jī)效考核識(shí)別核心人才，對(duì)其加以培訓(xùn)。委以重任。同時(shí)能夠根據(jù)員工特長(zhǎng)決定其調(diào)配和升降。

　　二是確定合理的薪酬水平。根據(jù)員工的業(yè)績(jī)差異，給予不同的報(bào)酬，以體現(xiàn)公平和公正，避免產(chǎn)生糾紛。

　　三是有利于上下級(jí)溝通和交流。透過(guò)績(jī)效考核述職、結(jié)果反饋等過(guò)程，使管理者與員工之間溝通和理解，及時(shí)掌握各方面的動(dòng)態(tài)，有利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題，促進(jìn)整體和諧和企業(yè)生產(chǎn)力的提高。

　　總結(jié)精選（5）：

　　績(jī)效考核（performanceexamine），是企業(yè)績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，是指考核主體對(duì)照工作目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考核方式，評(píng)定員工的工作任務(wù)完成狀況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展?fàn)顩r，并且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過(guò)程。常見(jiàn)績(jī)效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等�？�(jī)效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)工程�？�(jī)效考核是績(jī)效管理過(guò)程中的一種手段。

　　實(shí)行績(jī)效考核體制之前，應(yīng)先對(duì)公司的管理層做一個(gè)調(diào)整，做一個(gè)考核，這個(gè)考核分工作態(tài)度、工作技能、工作效率、工作成績(jī)、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、溝通潛力、配合潛力、員工印象幾方面，只有先將管理層考核清了，調(diào)整到位了，員工才會(huì)相信您的績(jī)效考核體制，才會(huì)配合您的工作，也才會(huì)再次調(diào)動(dòng)起用心性。

　　首先，要建立企業(yè)內(nèi)部申訴機(jī)制，讓員工在遭遇不公正、不公平待遇時(shí)有一個(gè)申訴與解決的通暢途徑，避免因領(lǐng)導(dǎo)者情感因素傷害職業(yè)打工者的權(quán)益。

　　其次，企業(yè)內(nèi)部不僅僅要確定不同部門或崗位的權(quán)利、義務(wù)，同時(shí)還務(wù)必采取自上而下的崗位描述，明確細(xì)化的崗位職責(zé)及考核標(biāo)準(zhǔn)，避免將考績(jī)淪為一種粗放的潛力“審判”。

　　分類

　　主體不同

　　分為主管考評(píng)、自我考評(píng)、同事考評(píng)和下屬考評(píng)。即“360度考評(píng)方法”。

　　（1）主管考評(píng)。指上級(jí)主管對(duì)下屬員工的考評(píng)。這種由上而下的考評(píng)，由于考評(píng)的主體是主管領(lǐng)導(dǎo)，所以能較準(zhǔn)確地反映被考評(píng)者的實(shí)際狀況，也能消除被考評(píng)者心理上不必要的壓力。但有時(shí)也會(huì)受主管領(lǐng)導(dǎo)的疏忽、偏見(jiàn)、感情等主觀因素的影響而產(chǎn)生考評(píng)偏差。

　　（2）自我考評(píng)。指被考評(píng)者本人對(duì)自己的工作實(shí)績(jī)和行為表現(xiàn)所作的評(píng)價(jià)。這種方式透明度較高，有利于被考評(píng)者在平時(shí)自覺(jué)地按考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)約束自己。但最大的問(wèn)題是有“傾高”現(xiàn)象存在。

　　（3）同事考評(píng)。指同事間互相考評(píng)。這種方式體現(xiàn)了考評(píng)的民主性、但考評(píng)結(jié)果往往受被考評(píng)者的人際關(guān)系的影響。

　�。�4）下屬考評(píng)。指下屬員工對(duì)他們的直接主管領(lǐng)導(dǎo)的考評(píng)。一般選取一些有代表性的員工，用比較直接的方法，如直接打分法等進(jìn)行考評(píng)，考評(píng)結(jié)果能夠公開(kāi)或不公開(kāi)。

　�。�5）顧客考評(píng)。許多企業(yè)把顧客也納入員工績(jī)效考評(píng)體系中。在必須狀況下，顧客常常是惟一能夠在工作現(xiàn)場(chǎng)觀察員工績(jī)效的人，此時(shí)，他們就成了最好的績(jī)效信息來(lái)源。

　　時(shí)間不同

　�。�1）日常考評(píng)。指對(duì)被考評(píng)者的出勤狀況、產(chǎn)量和質(zhì)量實(shí)績(jī)、平時(shí)的工作行為所作的經(jīng)常性考評(píng)；

　�。�2）定期考評(píng)。指按照必須的固定周期所進(jìn)行的考評(píng)，如年度考評(píng)、季度考評(píng)等。

　　形式不同

　�。�1）定性考評(píng)。其結(jié)果表現(xiàn)為對(duì)某人工作評(píng)價(jià)的文字描述，或?qū)�員工之間評(píng)價(jià)高低的相對(duì)次序以優(yōu)、良、中、及、差等形式表示；

　�。�2）定量考評(píng)。其結(jié)果則以分值或系數(shù)等數(shù)量形式表示。

　　資料不同

　�。�1）特征導(dǎo)向型。考核的重點(diǎn)是員工的個(gè)人特質(zhì)，如誠(chéng)實(shí)度、合作性、溝通潛力等，即考量員工是一個(gè)怎樣的人。

　�。�2）行為導(dǎo)向型�？己说闹攸c(diǎn)是員工的工作方式和工作行為，如服務(wù)員的微笑和態(tài)度，待人接物的方法等，即對(duì)工作過(guò)程的考量。

　�。�3）結(jié)果導(dǎo)向型�？己说闹攸c(diǎn)是工作資料和工作質(zhì)量，如產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量、勞動(dòng)效率等，側(cè)重點(diǎn)是員工完成的工作任務(wù)和生產(chǎn)的產(chǎn)品。

　　意識(shí)不同

　�。�1）客觀考核方法�？陀^考核方法是對(duì)能夠直接量化的指標(biāo)體系所進(jìn)行的考核，如生產(chǎn)指標(biāo)和個(gè)人工作指標(biāo)。

　　（2）主觀考核方法。主觀考核方法是由考核者根據(jù)必須的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)體系對(duì)被考核者進(jìn)行主觀評(píng)價(jià)，如工作行為和工作結(jié)果。

　　原則

　　1、公平原則

　　公平是確立和推行人員考績(jī)制度的前提。不公平，就不可能發(fā)揮考績(jī)應(yīng)有的作用。

　　2、單頭考評(píng)的原則

　　對(duì)各級(jí)職工的考評(píng)，都務(wù)必由被考評(píng)者的“直接上級(jí)”進(jìn)行。直接上級(jí)相對(duì)來(lái)說(shuō)最了解被考評(píng)者的實(shí)際工作表現(xiàn)(成績(jī)、潛力、適應(yīng)性)，也最有可能反映真實(shí)狀況。間接上級(jí)(即上級(jí)的上級(jí))對(duì)直接上級(jí)作出的考評(píng)評(píng)語(yǔ)，不應(yīng)當(dāng)擅自修改。這并不排除間接上級(jí)對(duì)考評(píng)結(jié)果的調(diào)整修正作用。單頭考評(píng)明確了考評(píng)職責(zé)所在，并且使考評(píng)系統(tǒng)與組織指揮系統(tǒng)取得一致，更有利于加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)組織的指揮機(jī)能。

　　3、嚴(yán)格原則

　　考績(jī)不嚴(yán)格，就會(huì)流于形式，形同虛設(shè)。考績(jī)不嚴(yán)，不僅僅不能全面地反映工作人員的真實(shí)狀況，而且還會(huì)產(chǎn)生消極的后果�？伎�(jī)的嚴(yán)格性包括：要有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)；要有嚴(yán)肅認(rèn)真的考核態(tài)度；要有嚴(yán)格的考核制度與科學(xué)而嚴(yán)格的程序及方法等。

　　4、結(jié)果公開(kāi)原則

　　考績(jī)的結(jié)論應(yīng)對(duì)本人公開(kāi)，這是保證考績(jī)民主的重要手段。這樣做，一方面，能夠使被考核者了解自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)、長(zhǎng)處和短處，從而使考核成績(jī)好的人再接再厲，繼續(xù)持續(xù)先進(jìn)；也能夠使考核成績(jī)不好的人心悅誠(chéng)服，奮起上進(jìn)。另一方面，還有助于防止考績(jī)中可能出現(xiàn)的偏見(jiàn)以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。

　　5、結(jié)合獎(jiǎng)懲原則

　　依據(jù)考績(jī)的結(jié)果，應(yīng)根據(jù)工作成績(jī)的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅僅與精神激勵(lì)相聯(lián)系。而且還務(wù)必透過(guò)工資、獎(jiǎng)金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才能到達(dá)考績(jī)的真正目的。

　　6、客觀考評(píng)的原則

　　人事考評(píng)應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)客觀考評(píng)資料進(jìn)行評(píng)價(jià)，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。

　　7、反饋的原則

　　考評(píng)的結(jié)果(評(píng)語(yǔ))必須要反饋給被考評(píng)者本人，否則就起不到考評(píng)的教育作用。在反饋考評(píng)結(jié)果的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)向被考評(píng)者就評(píng)語(yǔ)進(jìn)行說(shuō)明解釋，肯定成績(jī)和進(jìn)步，說(shuō)明不足之處，帶給今后努力的參考意見(jiàn)等等。

　　8、差別的原則

　　考核的等級(jí)之間應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別界限，針對(duì)不同的考評(píng)評(píng)語(yǔ)在工資、晉升、使用等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別，使考評(píng)帶有刺激性，鼓勵(lì)職工的上進(jìn)心。

　　9、信息對(duì)稱的原則

　　凡是信息對(duì)稱，容易被監(jiān)督的工作，適合用績(jī)效考核。凡是信息不對(duì)稱，不容易被監(jiān)督的工作，適合用股權(quán)激勵(lì)。這是經(jīng)邦薛中行老師在多年的實(shí)戰(zhàn)過(guò)程中得出的結(jié)論。

　　作用

　　達(dá)成目標(biāo)

　　績(jī)效考核本質(zhì)上是一種過(guò)程管理，而不是僅僅對(duì)結(jié)果的考核。它是將中長(zhǎng)期的目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促員工實(shí)現(xiàn)、完成的過(guò)程，有效的績(jī)效考核能幫忙企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。

　　分配利益

　　與利益不掛鉤的考核是沒(méi)有意義的，員工的工資一般都會(huì)為兩個(gè)部分：固定工資和績(jī)效工資。績(jī)效工資的分配與員工的績(jī)效考核得分息息相關(guān)，所以一說(shuō)起考核，員工的第一反應(yīng)往往是績(jī)效工資的發(fā)放。

　　挖掘問(wèn)題

　　績(jī)效考核是一個(gè)不斷制訂計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理的PDCA循環(huán)過(guò)程，體此刻整個(gè)績(jī)效管理環(huán)節(jié)，包括績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效要求達(dá)成、績(jī)效實(shí)施修正、績(jī)效面談、績(jī)效改善、再制定目標(biāo)的循環(huán)，這也是一個(gè)不斷的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、改善問(wèn)題的過(guò)程。

　　人員激勵(lì)

　　透過(guò)績(jī)效考核，把員工聘用、職務(wù)升降、培訓(xùn)發(fā)展、勞動(dòng)薪酬相結(jié)合，使得企業(yè)激勵(lì)機(jī)制得到充分運(yùn)用，有利于企業(yè)的健康發(fā)展；同時(shí)對(duì)員工本人，也便于建立不斷自我激勵(lì)的心理模式。

　　促進(jìn)成長(zhǎng)

　　績(jī)效考核的最終目的并不是單純地進(jìn)行利益分配，而是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長(zhǎng)。透過(guò)考核發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、改善問(wèn)題，找到差距進(jìn)行提升，最后到達(dá)雙贏�？�(jī)效考核的應(yīng)用重點(diǎn)在薪酬和績(jī)效的結(jié)合上。薪酬與績(jī)效在人力資源管理中，是兩個(gè)密不可分的環(huán)節(jié)。在設(shè)定薪酬時(shí)，一般已將薪酬分解為固定工資和績(jī)效工資，績(jī)效工資正是透過(guò)績(jī)效予以體現(xiàn)，而對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核也務(wù)必要表此刻薪酬上，否則績(jī)效和薪酬都失去了激勵(lì)的作用。

　　誤區(qū)

　　1、相信“績(jī)效考核，一考就靈”。

　　績(jī)效考核只是眾多管理工具中的一種或管理工作的一部分，只有系統(tǒng)地做好經(jīng)營(yíng)和管理的梳理工作（戰(zhàn)略、模式、組織、人員匹配、制度、流程等），才能讓績(jī)效考核的作用發(fā)揮出來(lái)。

　　2、用考核代替管理。

　　績(jī)效考核管理的重點(diǎn)不在考核，而是利用考核進(jìn)行管理。使用這個(gè)工具的管理者能夠和員工明確其任務(wù)和目標(biāo)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中的偏失，以便及時(shí)對(duì)員工給予必要的支持、幫忙和管理。

　　3、設(shè)計(jì)過(guò)分復(fù)雜的考核體系。

　　過(guò)于復(fù)雜的考核指標(biāo)和考核體系，會(huì)讓管理者和被管理者都為了得綜合高分而失去了工作重點(diǎn)。

　　4、績(jī)效考核體系要么不專業(yè)，要么追求形式主義。

　　不專業(yè)體此刻指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)計(jì)的不合理上，例如，指標(biāo)和目標(biāo)經(jīng)常被隨意改變；指標(biāo)分配不當(dāng)，一個(gè)人無(wú)法對(duì)他自己的目標(biāo)負(fù)責(zé)等。與之相反的一個(gè)錯(cuò)誤是追求形式主義，不把時(shí)間花在實(shí)質(zhì)目標(biāo)和指標(biāo)的討論上，而是做很多似是而非的表格、權(quán)重計(jì)算等。

　　5、激勵(lì)個(gè)人主義。

　　本質(zhì)上績(jī)效考核體系是一個(gè)激勵(lì)機(jī)制，即把一個(gè)人的部分所得和他的業(yè)績(jī)掛上鉤。由于績(jī)效要細(xì)分到個(gè)人，很多公司績(jī)效體系的根本是激勵(lì)個(gè)人業(yè)績(jī)，而不是激勵(lì)一個(gè)人關(guān)心他的團(tuán)隊(duì)和整個(gè)公司。這樣的激勵(lì)可能導(dǎo)致錯(cuò)誤的導(dǎo)向。

　　6、重短期，不重長(zhǎng)期。

　　績(jī)效管理的另一個(gè)誤區(qū)是只重短期，不重長(zhǎng)期。若沒(méi)有正確的引導(dǎo)，員工可能會(huì)為了短期利益而犧牲公司的長(zhǎng)期利益，一個(gè)辦法就是設(shè)計(jì)相應(yīng)的晉升體系，把員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益結(jié)合起來(lái)。

　　7、只考業(yè)務(wù)，不考支持。

　　大部分企業(yè)的績(jī)效考核只針對(duì)業(yè)務(wù)人員，不考核支持人員（如技術(shù)、財(cái)務(wù)、人事、服務(wù)等）。但是，企業(yè)的績(jī)效考核就應(yīng)是全面的。

　　8、對(duì)考核的可能結(jié)果不做測(cè)算。

　　這樣制定出的績(jī)效考核方案會(huì)導(dǎo)致一些人的業(yè)績(jī)提成由于一些偶然因素變得十分多，一方面企業(yè)會(huì)受不了，另一方面其他員工會(huì)覺(jué)得不公平，讓激勵(lì)變成了對(duì)少數(shù)人的激勵(lì)。

　　9、考核頻率太高或太低。

　　考核頻率過(guò)高，無(wú)法及時(shí)發(fā)現(xiàn)考核對(duì)象的問(wèn)題并進(jìn)行指導(dǎo)。考核頻率過(guò)低，考核對(duì)象的工作無(wú)法和其工作成果對(duì)上，這兩種狀況的考核都沒(méi)有意義。通常業(yè)務(wù)人員的考核頻率就應(yīng)比較高（月考核或季度考核），支持人員的考核頻率就應(yīng)較低（季度考核或半年考核）。

　　10、平均主義與老好人思想。

　　績(jī)效考核的一個(gè)目的就是把員工工作做的好壞透過(guò)指標(biāo)客觀、量化和直觀地表達(dá)出來(lái)，并根據(jù)員工貢獻(xiàn)的大小給予事先約定好的激勵(lì)。激勵(lì)的本質(zhì)是讓做的好的人得到很多，讓做的不好的人得不到或得不到很多。但很多績(jī)效體系設(shè)計(jì)上存在平均主義思想，加上管理者執(zhí)行中對(duì)一些定性指標(biāo)打分有老好人思想，最終結(jié)果是績(jī)效管理變成了走過(guò)場(chǎng)。