人的記憶力會隨著歲月的流逝而衰退，寫作可以彌補記憶的不足，將曾經(jīng)的人生經(jīng)歷和感悟記錄下來，也便于保存一份美好的回憶。相信許多人會覺得范文很難寫？這里我整理了一些優(yōu)秀的范文，希望對大家有所幫助，下面我們就來了解一下吧。

萬科地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略篇一

王石作為一名企業(yè)家，把自己整得像明星似的。

王石和萬科在因此受益的同時，一個不留神，也會被群起而攻之，遭受到滾滾罵名。從萬科霸業(yè)到個人登頂，從地產(chǎn)拐點論到賑災(zāi)贊助事件，王石似乎走得毫不畏懼，但也并不輕松。

說白了，這位帶頭大哥很倔。這正如他選擇登頂，像海明威筆下的黑豹一樣，孤獨地表達(dá)他的征服欲。

全球經(jīng)濟(jì)仍是嚴(yán)冬，這不僅是重塑金融體系的時候，也是重塑房地產(chǎn)市場體系的時候。真正的改革者應(yīng)該對身外的是非和背負(fù)的罵名不屑一顧，孤獨的前行。

萬科的兩頂“紅帽子”

“路軌旁拋扔著死豬，綠頭蒼蠅嗡嗡起舞；空氣中彌漫著牲畜糞便和腐尸的混合臭氣�！边@是1978年的4月，王石第一次來深圳。后來他在《道路與夢想》一書中，寫下了上述在筍崗北站消毒庫工程現(xiàn)場的真實觀感。王石當(dāng)時的職務(wù)是廣州鐵路局工程五段給排水技術(shù)員，當(dāng)時的他一門心思盼望深圳的工程做完后可以“逃”回廣州。

5年后，已經(jīng)通過招聘進(jìn)入廣東省外經(jīng)委，并做了3年招商引資工作的王石決定殺到深圳。在深圳當(dāng)時最有影響力的公司——深圳市特區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展公司(下稱特發(fā))謀求發(fā)展。

王石和特發(fā)公司掌舵人孫凱峰對話的結(jié)果是，他作為廣東省外經(jīng)委派出人員，同特發(fā)合作做生意，特發(fā)提供營業(yè)許可、銀行賬號，但不提供資金(廣東省外經(jīng)委也不提供資金)，贏利部分省外經(jīng)委和特發(fā)五五分成。

就這樣，在擁有進(jìn)出口批文特權(quán)和資金空手道功夫的雙重魔力下，王石從倒賣玉米開始，轉(zhuǎn)戰(zhàn)儀器設(shè)備等所有能賺錢的行業(yè)，直到造就了后來的萬科。

王石語錄：“沒有紅帽子，發(fā)展就沒那么快；沒有紅帽子，發(fā)展大了更麻煩。這是我的兩點結(jié)論�！�

《21世紀(jì)》：說到國企改革，不能不談到紅帽子，上世紀(jì)八九十年代的深圳企業(yè)，幾乎都有一頂紅帽子，萬科也不例外，你當(dāng)時的考慮是什么？

王石：改革開放之初，對民營經(jīng)濟(jì)，對市場經(jīng)濟(jì)是逐步依次展開的，先建立經(jīng)濟(jì)特區(qū)，殺出一條血路，再擴(kuò)展到沿海城市，進(jìn)而鋪展到全國。

當(dāng)時的民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展十分艱難，大多數(shù)企業(yè)是掛靠在國有或集體企業(yè)下面的，這就相當(dāng)于有了一道紅色的保護(hù)傘：雖然目前企業(yè)經(jīng)營方式是市場經(jīng)濟(jì)的，但從理論上來講還是國營為主，這就是紅帽子的由來。

萬科創(chuàng)業(yè)時隸屬特發(fā)公司這家深圳當(dāng)時最大的國營企業(yè)，特發(fā)和傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟(jì)不同，也是計劃外的，但它的執(zhí)照是國有。即使當(dāng)時政府投的資金很少，可能就幾萬元，就像現(xiàn)在的種子基金、風(fēng)險基金一樣，但是是非常關(guān)鍵和有價值的。我相信，包括萬科在內(nèi)，深圳當(dāng)年有一批公司都是這樣掛靠的。(后來特發(fā)因攤子鋪的太大、經(jīng)營不善等原因出現(xiàn)了問題，直至2005年才最終完成債轉(zhuǎn)股，由國有獨資轉(zhuǎn)為產(chǎn)權(quán)多元化)

《21世紀(jì)》：但萬科當(dāng)時畢竟還算是特發(fā)的子公司，你本人也是特發(fā)貿(mào)易部貿(mào)易一科的業(yè)務(wù)員。萬科的前身可以追溯到1984年成立的深圳現(xiàn)代科教儀器展銷中心，1987年更名為深圳現(xiàn)代科儀中心，1988年更名為深圳現(xiàn)代企業(yè)有限公司，也就是說在1986年9月《深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)國營企業(yè)股份化試點暫行規(guī)定》出臺前后，甚至之后的一段時間里，萬科的產(chǎn)權(quán)還是比較含糊的，為此，后來的“脫帽”也大費了一番周折。

王石：在看到了政府的《暫行規(guī)定》影印件之后，我和公司決策層很快統(tǒng)一了思想，要把公司所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，進(jìn)行股改。當(dāng)時的股改確實有難度：1986年文件就出臺了，但是萬科到了1988年才完成股份制改造，還是國內(nèi)第一批股份制公司。其中的困難在于產(chǎn)權(quán)界定。當(dāng)時政府并沒有投錢給萬科，都是創(chuàng)始人投的，因為是國營牌子，產(chǎn)權(quán)就含糊。產(chǎn)權(quán)含糊時你是當(dāng)家人，現(xiàn)在改制了，國家和個人的比例分配就很難平衡，你拿多了國家不干，拿少了自己不愿意。戴上紅帽子之后要摘掉就不容易了。股份制改造之初，很多企業(yè)都是這樣的含糊產(chǎn)權(quán)關(guān)系。

但是無論如何總要界定出萬科是誰的。當(dāng)時我并不在乎我能占多少，我的目的不是為了控制它，而是希望產(chǎn)權(quán)明晰了，能按市場經(jīng)濟(jì)方式來運作。后來，主管體制改革的副市長朱悅寧約我談話，他說國家六你(指職工股)四怎么樣？我最初有過五五分的打算，但再爭執(zhí)于事無補，就轉(zhuǎn)變了過來。雖然后來還有波折，但產(chǎn)權(quán)比例問題就這樣談定了。

(王石這里所說的“后來還有波折”，是指和朱悅寧副市長談妥的事情，第二天遭到了特發(fā)公司領(lǐng)導(dǎo)層的強烈反對，要求市政府辦公廳撤回批準(zhǔn)現(xiàn)代企業(yè)股份制改造文件，理由是政府越權(quán)干涉企業(yè)管理。萬科接下來只能走迂回路線，先是做市委、市政府秘書班子工作，制造股改輿論先機，接著爭取到了時任深圳市委書記李灝的支持，時任深圳市委副書記秦文俊也跑來與特發(fā)領(lǐng)導(dǎo)層溝通。1988年11月21日，深圳市政府批準(zhǔn)股份制改造方案，人行深圳分行批準(zhǔn)發(fā)行萬科股票，公司定名為深圳萬科企業(yè)股份有限公司，特發(fā)公司則從上級主管公司變?yōu)槌止?0%的第一大股東。)

《21世紀(jì)》：可問題最終解決還是到了2000年，特發(fā)把股權(quán)賣給華潤之后？

王石：我覺得那是另外一個問題，最重要的是1988年的股份改造，你是你，我是我。國家占60%，職工占40%。最后特發(fā)把股權(quán)賣掉，是因為自身經(jīng)營不善，貸款無法償還，就拿持有的萬科股份做有效資產(chǎn)質(zhì)押。如果特發(fā)不賣你也沒辦法，它那時候情況不好，它如果經(jīng)營好也不會賣；但反過來說，如果它能一直經(jīng)營得很好，也一定是采用了市場化方式。

《21世紀(jì)》：但至少從1988年到1993年萬科b股上市，甚至上市之后一段時期，特發(fā)作為第一大股東，對公司還是有著非常強的影響力？

王石：事后來看是這樣，但股權(quán)問題已不是主要問題，關(guān)鍵是萬科涉及的股權(quán)結(jié)構(gòu)是一種內(nèi)部人治理，它本身的設(shè)計是多次控股、擴(kuò)股，第一大股東(那怕是現(xiàn)在的華潤)真要再增資、再控股萬科也不是做不到。但是萬科的品牌、團(tuán)隊比較強勢，比較嚴(yán)謹(jǐn)，經(jīng)營績效也好。作為上市公司，它不是大股東說了算，它更多的是靠優(yōu)秀的管理層，這樣的設(shè)計參照了香港大公司的架構(gòu)。

一個企業(yè)成功之后，很關(guān)鍵是是要建立現(xiàn)代企業(yè)制度以及培養(yǎng)現(xiàn)代經(jīng)營團(tuán)隊，這個是比控股更重要的。實際上大的上市公司到最后誰也沒法控制它，比如說匯豐銀行，誰是大股東？最大股東持股只有2%。當(dāng)然這種設(shè)計會讓第一大股東有點難受，我們在改革中不能強悍地去維護(hù)一些不符合市場規(guī)律的東西，我們和華潤合作得很愉快，華潤持股不是2%，是15%，是有發(fā)言權(quán)的。

《21世紀(jì)》：之所以提出紅帽子這個問題，是因為我們特別關(guān)注兩類國企個案。一個是在香港的央企，它跟內(nèi)地的國企有太多的不同；另外一個是學(xué)術(shù)界提出的南派國企概念。北方的傳統(tǒng)國企到了1998年才開始真正改革，而這一批市場化的南派國企，它不是從某一個點上突然進(jìn)行改革，實際上一直在變化，包括深圳的特發(fā)、賽格這一系列的大型國企。但是這些市場化發(fā)展起來的國企，在2001年中國加入wto、市場化進(jìn)一步成熟之后反倒凋落了。在這個過程中，萬科既跟南派國企有衣缽關(guān)系，后來又跟香港的央企華潤集團(tuán)有關(guān)系，你個人前后打交道時應(yīng)該對國企改革有一些自己的領(lǐng)悟。

王石：中國是處于從計劃經(jīng)濟(jì)到市場經(jīng)濟(jì)的過渡中，縱然是深圳特區(qū)，你會發(fā)現(xiàn)它真正的主旋律，都是百分之百戴著紅帽子的公司，像招行、中興、華僑城，各個行業(yè)都是這樣的。真正發(fā)展起來的還是這種戴紅帽子的公司，這就是中國改革的特點。像平安保險、招商銀行(12.16,-0.11,-0.90%,吧)這樣的金融企業(yè)，民營根本不可能，你剛開始一定要戴著紅帽子。北方也一樣，像海爾、聯(lián)想，只要有響當(dāng)當(dāng)字號的都是這樣。

第二種情況，在體制改革創(chuàng)新方面，你要承擔(dān)一定的風(fēng)險。創(chuàng)新方面聯(lián)想很成功，tcl也很成功，市場變化到現(xiàn)在，加之企業(yè)到一定規(guī)模后，不大適應(yīng)市場，被迫轉(zhuǎn)型。無論是南是北，你會發(fā)現(xiàn)這批品牌，尤其在深圳企業(yè)群，后來發(fā)展可能不好了，但其市場形態(tài)，已經(jīng)跟所有制沒有關(guān)系了。

《21世紀(jì)》：其實萬科和平安有點相似，但是和華僑城、中興通訊還是有一些非常根本性的區(qū)別。

王石：萬科和平安還是不大一樣，平安、招行、中集屬于招商系，招商局從李鴻章的洋務(wù)運動到建立蛇口實驗區(qū)，都是國家級試驗區(qū)。招商銀行、平安保險，這都是特許經(jīng)營，沒有那樣的背景(指紅帽子)，連執(zhí)照都拿不到。

萬科首先是國營牌照，深圳成規(guī)模的企業(yè)，當(dāng)初有這塊牌子和沒有這塊牌子的差異是很明顯的，我們首先要承認(rèn)其中的差異性。同樣，雖然后來我們的產(chǎn)權(quán)是弄清楚了，但是紅帽子還是很重要的。1998年特發(fā)同意把它的股權(quán)賣掉，同時讓我們來選擇買家，結(jié)果我們選的不是私企、不是外企，而是香港的一家央企。為什么？我們還是看重這個背景，當(dāng)時是我們主動向華潤伸橄欖枝的，我們只是換了一家國企大股東而已。

《21世紀(jì)》：你這句話似乎在想把萬科往蛇口系上靠，蛇口系企業(yè)的特點很符合萬科：頭戴紅帽子，同時也是市場化運作的。

王石：它的意思不一樣。招商局是交通部管，在交通方面享有特權(quán)；招商局是中國官方引進(jìn)外資(港資算外資)對外開放的前沿，從李鴻章開始一直到現(xiàn)在都是這樣。華僑城是僑辦，他們對外聯(lián)絡(luò)的是華僑和華僑子弟，投資華僑城的中國旅行社在香港也是有實力的特許經(jīng)營機構(gòu)，他們是另外一條系統(tǒng)。為什么僑辦成功，招商局成功了？因為它有國資背景。

反過來，同樣是有紅帽子，但是像萬科、金地地產(chǎn)的情況就是不一樣的，它們是沒有任何背景，也沒有任何特權(quán)的。但即使是不一樣的紅帽子，也非常重要。我們?yōu)槭裁催x華潤，華潤的背景和招商局、華僑城差不多，因為華潤是外經(jīng)貿(mào)部的。我們掛靠在那兒，雖然沒有享受他們的特權(quán)，但是有沒有紅帽子還是不一樣的：第一、沒有紅帽子你的發(fā)展就沒那么快；第二、沒有紅帽子你發(fā)展大了之后就更麻煩。這是我的兩個結(jié)論。

王石再澄清君萬之爭

對于發(fā)生在1994年的君萬(君安證券和萬科)之爭，王石稱萬科是資本市場的寵兒，但不是資本市場的玩家。

《21世紀(jì)》：萬科作為上市公司對應(yīng)了中國資本市場的發(fā)展歷程。中國資本市場發(fā)展的這十八年，你個人覺得有哪幾個階段？萬科在這幾個階段里有沒有主動的角色認(rèn)知？

王石：我倒沒有去想中國資本市場發(fā)展可以分幾個階段，因為萬科是股份化改造之后第一批上市的公司，我們對早期資本市場有認(rèn)識，然后也看到了股市后來的起起落落，再到股權(quán)分置改革——原來不能流通的法人股可以流通了，直到現(xiàn)在。

這個過程中我覺得萬科是比較幸運的：該籌的錢都籌集到了。改革開放后出現(xiàn)了很多不好的風(fēng)氣，大家比較浮躁。但是萬科從1988年股份化改造到1990年上市到現(xiàn)在，一直算是資本市場的寵兒�！�21世紀(jì)》：我們感覺1998年以前萬科還沒有告別多元化，包括1994年的君萬之爭等一系列事件，都在表明萬科那時候心還沒定，萬科是否曾想在當(dāng)時粗放的資本主義市場里扮演一個玩家的角色？

王石：玩家哪能規(guī)范化呢？萬科從里沒想過要做玩家。從規(guī)范化的角度來講，1993年發(fā)b股時我們是多元化，發(fā)了b股之后，再怎么樣往下走，我們描述得非常清楚，那就是專業(yè)化。萬科管理層對此有自己的認(rèn)識，有自己形成的書面結(jié)論。

君安證券是萬科b(5.940,0.15,2.59%,吧)股的主承銷商，對我們很了解，對萬科管理層的自我判斷，也是認(rèn)可的。但君安1994年卻建議萬科應(yīng)該怎么走，把萬科管理層已經(jīng)確認(rèn)的方針，說成是君安建議我們要這樣做的，這本身是很滑稽的。一年前的主承銷商，一年之后它就建議萬科改組，這個本身從職業(yè)道德上是不可取的。

只不過君安沒有成功，它做了狙擊手，而萬科是反狙擊。你現(xiàn)在說萬科是個玩家，萬科沒有，不是萬科現(xiàn)在好了，就對過去的事不承認(rèn)了。

(據(jù)《道路與夢想》記載，1994年3月30日15時，君安證券總經(jīng)理張國慶主導(dǎo)發(fā)表了《告萬科全體股東書》。這份近萬字的改革倡議書，對萬科經(jīng)營管理中的問題提出質(zhì)疑，并認(rèn)為萬科應(yīng)全力發(fā)展和充實房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，同時提出重組萬科董事會。隨后數(shù)日，雙方展開了對萬科當(dāng)時的4家股東(深圳新一代企業(yè)、海南證券公司、香港俊山投資、創(chuàng)益投資，合占萬科總股份的10.73%)與君安結(jié)盟和拆散結(jié)盟的爭奪。王石認(rèn)為君安的動機非常明顯：通過告股東萬言書，爭取萬科股東的支持，達(dá)到改組萬科董事會，從而操縱股票走勢的目的。君安因承銷萬科b股有1000萬股仍壓在手，按當(dāng)時市場價虧損3000萬元。王石先爭取到股票連續(xù)4天停盤，后拆散了結(jié)盟�！�3·30事件”在證監(jiān)會市場監(jiān)管部主任張資平的調(diào)停下告結(jié)。從萬科日后的發(fā)展軌跡看，王石和萬科顯然一分為二地對待了這份來自資本市場的改革倡議書，并令萬科步入新的發(fā)展歷程)

《21世紀(jì)》：當(dāng)時確實存在一個亂象，企業(yè)的高層、企業(yè)的管理不規(guī)范。

王石：沒有，從來沒有，你說萬科不規(guī)范，哪里不規(guī)范？你說萬科是玩家，萬科從來不是玩家，萬科就是從多元化到專業(yè)化的一個過程，這是應(yīng)該承認(rèn)的。君安把萬科管理層對自身的認(rèn)識，反說成給是你的建議，這個是很不地道的。但是最后我們沒有吭聲，沒有吭聲有兩個原因，一是君安發(fā)展非�？�，在資本市場上起的作用非常大，我們不敢得罪，之后這事就不了了之，我們也不再說什么；第二是君安后來操縱股票，玩收購概念，出事后被并到國泰證券了，我們更不好說什么。但現(xiàn)在要私下里說萬科當(dāng)時是玩家，我堅決不認(rèn)同。

《21世紀(jì)》：其實，當(dāng)時和現(xiàn)在大家對規(guī)范化的認(rèn)識是不同的，萬科的規(guī)范化也是一個逐步的過程。是否可以說萬科是從1993年發(fā)行b股時才開始逐步規(guī)范的？

王石：不是1993年，我們從1988年就開始了。應(yīng)該說1988年之前你也不知道什么是規(guī)范，改革開放就是闖，就是來賺錢，你做的一切都是不規(guī)范的。當(dāng)然我們從來不行賄，那是非常明確的。

到了1988年股份化改造時，香港新鴻基證券派代表邱小菲女士來萬科作指導(dǎo)，建議按香港的上市公司標(biāo)準(zhǔn)做。我們先是在財報上和在公司制度上照抄了香港的上市公司標(biāo)準(zhǔn)——要籌集資金，必須這樣做。但資金籌到了，是到此為止，還是真的按照香港的規(guī)則做？那時候在萬科內(nèi)部就引發(fā)了大討論。

當(dāng)時我說我們對未來要做出判斷，中國未來進(jìn)行市場經(jīng)濟(jì)改革是要規(guī)范的還是不規(guī)范的？市場將來規(guī)范了，我們現(xiàn)在不規(guī)范，就會養(yǎng)成壞毛病，再改就難了，甚至可能死掉。我們現(xiàn)在規(guī)范了如果不死掉，將來肯定會很好。這是1988年我進(jìn)行股份化改造時的全部意見。

雖然當(dāng)時大部分人不同意，因為我是創(chuàng)始人，說話有絕對的權(quán)威，我說就這樣定了。萬科是否規(guī)范化管理，1988年是一個分水嶺，至于說選擇行業(yè)上的專業(yè)化是從1993年才確定的。1993年之前，政策一年一個變化，萬科每年都有新的業(yè)務(wù)，每年都賺點錢，但只能跟著政策走，后來發(fā)現(xiàn)操作非常困難，所以到1993年決定把主業(yè)確定為房地產(chǎn)，之后就一直做到現(xiàn)在。

《21世紀(jì)》：深圳對香港的資本市場有一個學(xué)習(xí)借鑒的過程。但是像萬科這樣的起初就按香港的標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)范自己、完善治理結(jié)構(gòu)的企業(yè)并不多，深圳大多數(shù)企業(yè)還是跟著中國資本市場的節(jié)奏翻江倒海，到現(xiàn)在為止，公司治理結(jié)構(gòu)真正很完善的企業(yè)也不多，或者說規(guī)范起來還要若干年。

王石：也不能這樣說，中國資本市場也是不斷改善，尤其到了2000年之后規(guī)范了很多，我們也是在這個資本市場上長大的。

當(dāng)然資本市場還有另外一個問題，這個問題不涉及規(guī)不規(guī)范問題，而是資源傾斜的問題，資本市場本身資源配置不合理：既然我們承認(rèn)民營企業(yè)非常有活力，就應(yīng)該更多地去培養(yǎng)、去鼓勵，在資本市場的占比就應(yīng)該更高。但是你看現(xiàn)在的資本市場，大型國營企業(yè)優(yōu)先排隊上市，而且一上市就大得不得了。當(dāng)然在一個健康的市場上大型企業(yè)非常重要，但是如果效益不是很好的大型國營企業(yè)也讓它上市的話，不一定就合適。

《21世紀(jì)》：今年房地產(chǎn)行業(yè)形勢非常被動，不過在融資這么困難的環(huán)境下，管理層居然還能批準(zhǔn)萬科再融資，是對萬科規(guī)范化的回報？還是萬科高端博弈的結(jié)果？

王石：這當(dāng)然是規(guī)范化的回報。去年股市最好的時候我們?nèi)诹?00億，今年股市不好，企業(yè)發(fā)展需要錢的時候，我們又非常成功的發(fā)了企業(yè)債，這些都是對規(guī)范的公司，持續(xù)影響好的公司的一個報酬。

住房保障破題：誰來出錢

王石的父親是軍人，母親是錫伯族人(歷史上是游牧民族)。因此王石說他的身上也延續(xù)了這種野性的精神和對生命行走的強烈渴求。而這直接貫穿著王石后來的登上珠峰之舉。站在整個人生的視野上，管理企業(yè)與極限登山不無關(guān)系：同樣需要堅韌不拔的意志和堅持不懈的精神。

然而，王石絕對不是一個簡單的登山極限運動者，也同樣不是一個簡單的地產(chǎn)商人。從萬科的兩頂“紅帽子”到君萬之爭，從率先降價到對話朱镕基，王石更多地熟練了對政經(jīng)的博弈，對行業(yè)走勢、宏調(diào)走勢的游刃有余的把握，甚至是對社會輿論嫻熟的駕馭之術(shù)。

王石是狡猾的。數(shù)十年的摸爬滾打，恩怨交織，早已讓他參成了野狐禪，鍛就了地產(chǎn)江湖上的一把老妖刀。

王石語錄：“在解決城市低收入人群住房問題上，誰來出錢要明確，不明確拿什么蓋？”

《21世紀(jì)》：君萬之爭之后，萬科也在逐步做大，對政策的把握也逐步嫻熟。以1998年為分界線，1998年之后是住宅市場化的過程，但之前萬科已經(jīng)完成了住宅公司的市場定位。朱镕基總理當(dāng)時來深圳調(diào)研，你也面陳了看法，并成為朱镕基的房地產(chǎn)顧問。你當(dāng)時對中國住宅住房政策的判斷到底是怎么樣的？

王石：應(yīng)該是這樣的，萬科1993年就已經(jīng)確定做房地產(chǎn)，到1997年、1998年就非常明確做住宅了。萬科從多元化到專業(yè)化發(fā)展房地產(chǎn)，實際上是在做減法，那是很痛苦的。我們怎么都沒想到，1998年我們會成為中國地產(chǎn)上市公司中最大的，換句話說我們沒有把它當(dāng)成目標(biāo)，更沒想到的是中國的住宅市場來的這么快。要知道，1993年到1997年是房地產(chǎn)業(yè)很困難的五年。沒想到亞洲金融風(fēng)暴之后人民幣貶值壓力很大，出口受到重大影響，這就要刺激內(nèi)需，當(dāng)時經(jīng)濟(jì)學(xué)家說鋼鐵不行了，汽車也不行了，唯一能刺激消費的就是房地產(chǎn)。中央開始推動房地產(chǎn)市場，這是沒有想到的。我當(dāng)時絕對沒有想到之后發(fā)展會那么樂觀，盡管我對房地產(chǎn)長遠(yuǎn)看好。

《21世紀(jì)》：根據(jù)你后來的側(cè)面了解，你當(dāng)時的建議對朱镕基總理有多大觸動？

王石：當(dāng)時除了我跟總理談的觀點，北京的經(jīng)濟(jì)學(xué)家也有幾派觀點，但是朱總理說把房地產(chǎn)作為經(jīng)濟(jì)增長點，經(jīng)濟(jì)學(xué)家也大都遵循經(jīng)濟(jì)增長點的提法，而我從實際情況出發(fā)跟總理說房地產(chǎn)業(yè)不可能成為經(jīng)濟(jì)增長點：當(dāng)時的房地產(chǎn)業(yè)問題很多，比如產(chǎn)業(yè)整體規(guī)模小、投資有限制、金融信貸歧視、沒有領(lǐng)軍的規(guī)模企業(yè)等，我只不過是在總理面前說了實話，反而總理印象很深刻。

讓我當(dāng)顧問不是因為我順著總理的說法，而恰好是我唱反調(diào)。說到觸動，可能有一些，但影響政策多大就很難說，深圳那次座談會之后我再也沒見過他。

再后來確實有應(yīng)邀去北京，原因是朱镕基在國務(wù)院辦公會議上談到中國房改、中國住宅市場健康發(fā)展時兩次提到了我，告訴參會部門到深圳找一個叫王石的人。后來發(fā)改委、國務(wù)院住房改革辦、建設(shè)部、國務(wù)院經(jīng)濟(jì)發(fā)展中心四個部門都來找我，這些部門輪番邀請我或者派人到深圳約我談，活躍了兩個月，后來就沒介入了。

(1997年11月，朱镕基總理來深圳調(diào)研，深圳市領(lǐng)導(dǎo)圈定王石講萬科的科學(xué)管理和規(guī)范化建設(shè)，王石卻以萬科為例，大談分稅制對企業(yè)的影響。分稅制是朱镕基自1993年起就力推的一項改革。隨后，就房地產(chǎn)能否成為刺激內(nèi)需的支柱產(chǎn)業(yè)，王石陳述了4點顧慮，反而刺激了朱镕基的改革雄心。是次座談會上，朱镕基公開聲稱要聘請王石為房地產(chǎn)顧問。)

《21世紀(jì)》：回頭來看中國的住房政策變化過程：改革早期，仍是福利房時代，還沒有把房地產(chǎn)作為中國改革或社會轉(zhuǎn)型的重要一環(huán)；后來南方開始了土地有償轉(zhuǎn)讓，漸漸形成由市場來提供住房的機制，直到1998年國家確定了商品房改革的大方向，這個過程是漸進(jìn)的。但到了2004年、2005年，大家又開始認(rèn)為完全由市場提供住房是有問題的，政府也應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。這個否定之否定的過程，我們走了十幾年的時間。

王石：我覺得我看的比較清楚，因為在1998年進(jìn)行住房制度改革的時候，實際上原來中央并沒有設(shè)立專門的住房部主管建造福利房，原來的建設(shè)部的職能是為建設(shè)公司系統(tǒng)建立規(guī)范、建立國家標(biāo)準(zhǔn)，真正負(fù)責(zé)福利房的是各個“條條塊塊”：“條條”就是各個部委自己來解決；“塊塊”是在地方由地方政府解決。中央財政并沒有專門的支出用于建房，但確實是國家包起來。

到了1998年住房商品化，國家不再包了，但依然忽略了一個問題，就是會有一部分人不可能住得起商品房，必須有微利房、廉租屋，這還要靠國家來支持。但當(dāng)時住房保障還沒提到議程，誰來負(fù)責(zé)沒有明確。

這個問題在2005年前后變得突出了。1998年商品化之后城市迅速擴(kuò)容，迅速擴(kuò)容無非是兩種，一是存量的擴(kuò)容，一是外圍的擴(kuò)容，存量的擴(kuò)容就是把原來建得很差的房子拆了。拆了別人的房子需要給予補償，補償靠什么呢？靠發(fā)展商買地當(dāng)中的地價來承擔(dān)，拆遷補償非常大，無論是實物補償還是現(xiàn)金補償都非常大。

到了2004年、2005年，該拆的都拆了，代價太大的也拆不動了，這時候還有新的需要廉租屋的人，矛盾就出來了。當(dāng)然大家還沒有意識到問題的關(guān)鍵所在，就大罵發(fā)展商太黑心了，其實這不是由發(fā)展商來解決的。差不多到了2006年，最明顯的是到2007年，就已經(jīng)明確了這是政府的行為，應(yīng)該由政府來解決。

《21世紀(jì)》：這幾年的討論大家還是沒有弄清楚很多事情：比如需要政府來提供基本居住條件的人可以分好幾類：一類是公務(wù)員和公營事業(yè)體系，包括事業(yè)單位、國企的員工；第二類是你以前說過的剛?cè)肼毜哪贻p人，至少40歲之前購買市場化住房的條件是不具備的；第三類是低保和低保邊緣的群體。這三類人可能都需要政府提供保障性住房。但到現(xiàn)在為止政府保障住房體系還沒有把這三個群體理清。我們來看深圳，政府確保公務(wù)員和公營事業(yè)體系是第一類的；第二類的是戶籍低保人群，根本不考慮非戶籍的。對于第三類，政府還沒有想到剛?cè)肼毜哪贻p人這個群體，這個群體現(xiàn)在由農(nóng)民房、城中村為他們提供保障。

深圳可能是個典型，全國大概都是這樣一個排序，大家在批評政府或發(fā)展商的時候都沒有把這三個群體理清。

王石：你說的這個實際上是兩個問題，第一是誰出錢的問題，上一次財政收入分配體制改革的時候，因為當(dāng)時還沒有房改，就不存在明確房改之后低收入人群的住房由誰來解決的問題。房改之后這個問題就顯得重要了，中央和地方的責(zé)任需要分清楚。尤其是地方財政收入比較少的。

第二、剛才你說到的微利房、福利房，只有戶籍人口才有，這就牽扯到城鄉(xiāng)二元結(jié)構(gòu)問題�，F(xiàn)在城市有兩種人：一種是有城市戶口的；一種是沒有城市戶口的農(nóng)民工，這就帶來更深層次的問題。農(nóng)民工住房問題比城市原住民要更嚴(yán)重一些。現(xiàn)在中央在這個問題越來越重視。

誰是農(nóng)村土地流轉(zhuǎn)獲利者？

十七屆三中全會通過的農(nóng)村土地流轉(zhuǎn)交易新政策，會更加刺激從城鄉(xiāng)接合部起家的萬科原有的基礎(chǔ)，及其已經(jīng)開展的住宅產(chǎn)業(yè)化運動。

《21世紀(jì)》：我們切入土地這個問題，聯(lián)系到十七屆三中全會提到土地制度改革的問題，實際上中國房地產(chǎn)市場的發(fā)展跟土地制度改革是息息相關(guān)的：如果沒有最初深圳所謂的土地拍賣、使用權(quán)和產(chǎn)權(quán)分離根本不可能有后來房地產(chǎn)市場的發(fā)展。土地制度改革從城市到農(nóng)村這樣一個過程，會對中國的房地產(chǎn)業(yè)有怎樣的影響？

王石：從城市房地產(chǎn)市場來看，對市場的直接影響有限，有人擔(dān)心土地的價格會因此大幅下降，將來會影響房價，這個擔(dān)心多余，這是我的第一個觀點。

為什么這么說？咱們來看看它要解決什么問題。從農(nóng)業(yè)本身來講，我覺得是解決兩個問題：第一個是解決責(zé)任承包制的問題，讓農(nóng)民堅定信心，過去土地承包是五年，十年，最多十五年，新政策出來后農(nóng)民可以安心的長期承包；第二個解決的是流轉(zhuǎn)問題，因為分田到戶，中國人多地少，每個人分到很少，效率是很低的，你如果只是承包了但沒有流轉(zhuǎn)的合法性，將來不可能有利于大的整改，我覺得這個問題本身是土地的有效利用，應(yīng)該讓農(nóng)民更有恒心，土地流轉(zhuǎn)了才能有效率，才形成規(guī)模農(nóng)業(yè)。

21世紀(jì)網(wǎng)

對城市來講，可以用于建設(shè)的土地可能會增加。但是這也是跟著城市擴(kuò)張節(jié)奏來進(jìn)行的，短期之內(nèi)不會出現(xiàn)大規(guī)模的轉(zhuǎn)換，這是一個長期的、遵循它自己發(fā)展秩序的事情。對于房地產(chǎn)商來說，也不會影響它的經(jīng)營。還是通過拍賣來拿地，只不過付錢的對象有變化：從長期來看，如果宅基地可以進(jìn)行流轉(zhuǎn)，最大的影響還是農(nóng)民可以得到土地收益的大頭，和以前不一樣。至于說農(nóng)民賣地和進(jìn)城的關(guān)系，那個不是問題，本來城市化過程就不是靠賣地實現(xiàn)的，而是因為城市有這個能力吸引農(nóng)民進(jìn)城。

《21世紀(jì)》：以前很粗暴的就把土地給城市化了，尤其是城鄉(xiāng)結(jié)合之后，直接征過來就變成了城市住宅或商業(yè)樓宇了，但現(xiàn)在再去跟農(nóng)民談判，購他的地的話，這個成本相對是不是太高了？

王石：不會，從整個市場的交易來講不會的，但是有個別人我就是不賣，你出多少價錢我都不賣，那也是有的。從市場規(guī)律來分析這畢竟是少數(shù)的，就是從概率上講不會的。

《21世紀(jì)》：為什么我會想這個問題，因為有人說萬科是專門做城鄉(xiāng)結(jié)合部的住宅供應(yīng)商，我覺得這個新的方向影響最大的是城鄉(xiāng)接合部的土地價格。

王石：現(xiàn)在在程序上土地交易還是要政府來主導(dǎo)，拍賣掛牌，我們還是走這個程序。萬科不是做土地生意的，是做住宅的，我們會關(guān)注這個問題，但是這問題不會影響我們的經(jīng)營。再一個，萬科是靠城鄉(xiāng)接合部開發(fā)起來的，但現(xiàn)在也不完全只局限于城鄉(xiāng)接合部，萬科絕對不僅僅是一個郊區(qū)開發(fā)商。

“政策幫助市場軟著陸”

王石說他現(xiàn)在最關(guān)注的就是資金的流動性、安全性，不會考慮去并購?fù)�行，不出政策不會考慮，出政策春節(jié)之前也不會去考慮。

《21世紀(jì)》：除了土地之外，還有一個就是金融。第一這輪金融危機會不會導(dǎo)致中國的金融改革方向的調(diào)整，從而影響房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展？第二也許會有另外一個影響，比如說，在金融業(yè)改革和創(chuàng)新不夠發(fā)達(dá)的時候，銀行把房地產(chǎn)行業(yè)的貸款算作優(yōu)良資產(chǎn)，也許改革之后，貸款的方向也更多了，房地產(chǎn)業(yè)融資會受到削弱。

王石：美國的次貸危機主要是“兩房”出了大事，但是中美的情況不一樣。

首先美國的問題是出在房地產(chǎn)消費上，這跟中國的情況不一樣。

第二，次貸是轉(zhuǎn)化成金融衍生品賣出去的，是在透支未來的整個大背景下產(chǎn)生的。這和中國的房地產(chǎn)金融不一樣。

我們回顧了房地產(chǎn)1998年以來的全國開放的情況，幾乎每年都有關(guān)于風(fēng)險防范的文件，比如防范金融風(fēng)險，應(yīng)對亞洲金融風(fēng)暴，政府總是擔(dān)心房地產(chǎn)出問題。尤其是從2004年到2007年，政府一直出臺政策，比如提高按揭成數(shù)、提高貸款利率，絕不允許發(fā)展商貸款買地等等一系列的限制政策。

我們并沒有受到美國金融創(chuàng)新方面的引導(dǎo)，中國的情況恰恰和美國相反，尤其是去年的宏觀調(diào)控，你買第二套房，就提高按揭、提高利率等等。這些政策都是合理的，和美國完全不一樣的。所以我想這是美國的問題，反而這樣的類比引導(dǎo)會導(dǎo)致一些錯誤的看法。

但是也不能說中國就沒有問題，尤其是2006年、2007年的通貨膨脹問題，這兩年政府出臺了這么多政策居然還在漲，顯然是投機心理在作祟。所以去年的宏觀調(diào)控我覺得是非常對的，反過來講如果沒有去年的宏觀調(diào)控，中國經(jīng)濟(jì)在次貸危機、金融風(fēng)暴和中國的匯率調(diào)整造成的出口困難等因素的共同作用下，會更加困難，房地產(chǎn)也會更慘。

《21世紀(jì)》：你的意思是承認(rèn)金融改革方向會調(diào)整？

王石：我的意思是房地產(chǎn)市場需要一個調(diào)整，理順收入增長、經(jīng)濟(jì)增長的關(guān)系。現(xiàn)在的政策在幫助這個調(diào)整能夠比較緩和的實現(xiàn)。

我當(dāng)時(去年房地產(chǎn)市場火爆的時候)感到這種市場，這種價格是絕對不對，持續(xù)不了，但是它到什么時候停、到何時下跌你是不清楚的，這是很可怕的。

為什么去年8月份宏觀調(diào)控出臺后萬科馬上進(jìn)行調(diào)整，因為我們明白了不可能再漲下去了，明白了今年會怎樣。

我們從去年調(diào)整之后用了一個詞叫不確定性，你不確定你寧可保守點，實際上我們只能這樣，反而真的讓我很難受的時候，就是價格統(tǒng)統(tǒng)往上漲，那是很恐怖的，因為價格漲，地價也漲，萬科要發(fā)展規(guī)模，你也得高價去拿地。萬科去年高價拿了兩塊地，去年12月我接受采訪時就聲明：第一、我要檢討；第二、絕不拿地王。

《21世紀(jì)》：我想聽聽您對中國宏觀經(jīng)濟(jì)的判斷，比如說，中國在多大程度上受到這一輪的沖擊，因為這直接決定了萬科未來幾年的市場決策。

王石：我們是搞微觀的，我們的微觀和宏觀的判斷角度是不一樣的。剛才我用了一個詞叫不確定性，在不確定的情況下，你硬要分析怎么樣怎么樣，那反而是風(fēng)險最大的。但不確定性并不等于說就不能進(jìn)行決策，不確定性意味著你可以把不利的因素考慮多一些，甚至把嚴(yán)重性考慮的更嚴(yán)重一些。

國慶節(jié)之后，宏觀調(diào)控政策也有了很明顯的一些轉(zhuǎn)變，開始實施減息、減稅刺激消費，鼓勵房地產(chǎn)發(fā)展，宏觀調(diào)控政策的轉(zhuǎn)變顯然對整個房地產(chǎn)市場繼續(xù)往下走會起到緩沖作用。什么時候這個調(diào)整結(jié)束呢？顯然還需要有一個觀察階段，政策的市場消化也需要時間，有很多不確定因素不知道。

《21世紀(jì)》：坊間盛傳，假如沒有10月份宏觀經(jīng)濟(jì)政策的逆轉(zhuǎn)，從而給地產(chǎn)業(yè)松綁的話，其實對萬科來說就有一個機會來并購?fù)�行，現(xiàn)在會不會已經(jīng)失去這個機會了？

王石：應(yīng)該沒到那種程度。本來很多人樂觀認(rèn)為，美國的問題不會波及我們，但是后來大家慢慢發(fā)現(xiàn)，珠三角一些七八千人的大廠都破產(chǎn)了，市場的信心就受到了打擊。對于一個有規(guī)模的企業(yè)來說，流動資金是很重要的，所以現(xiàn)在根本不是怎么擴(kuò)大地盤的問題。

去年12月份，萬科持有的現(xiàn)金是170億。到今年9月底萬科持有的現(xiàn)金是199億。我現(xiàn)在關(guān)注資金的流動性和安全性問題。關(guān)注可持續(xù)發(fā)展問題。至于你什么時候把同行吃了，不出政策不會考慮，出政策春節(jié)之前也不會去考慮。

現(xiàn)在確實有很多公司找到萬科，希望萬科去收購，但是萬科根本不可能去收購這么多公司�，F(xiàn)在考驗房地產(chǎn)商的就是資金的流動性問題，手中有資金才是至關(guān)重要的。

《21世紀(jì)》：以萬科現(xiàn)在的規(guī)模，手上的現(xiàn)金190多億，你是否認(rèn)為萬科現(xiàn)在是安全的，或者你認(rèn)為萬科要手上有多少現(xiàn)金才到一個安全線？有人估算萬科這190多億的現(xiàn)金里，真正可流動的或者可用的現(xiàn)金并不多。

王石：我們現(xiàn)在是很安全的。我們的現(xiàn)金是199億，我們的凈資產(chǎn)負(fù)債率是34.8%，我就報這兩個數(shù)就行。

萬科地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略篇二

《地產(chǎn)的鹽》

－－萬科書前言

這個星球上，有一種傳奇基本類似，但大家總不不厭倦。多年前，32歲的阿里，面對攻勢凌厲的年輕挑戰(zhàn)者，被逼到角落，全無還手之力。被公眾認(rèn)為雄風(fēng)不再的拳王，以極大的勇氣和耐心等待著。當(dāng)那刻來臨，他突然反擊，只兩拳就放倒了對手。

從《基督山伯爵》到《肖申克的救贖》，再到《越獄》，忍耐力與爆發(fā)力，都是智慧不可或缺的一部分。

活得更久，也許比眼前強大更重要。所以，王石和柳傳志這類企業(yè)家，都懂得“慢”的哲學(xué)。柳傳志愛好游泳，屬于“游得很慢但可以無限遠(yuǎn)”的類型。王石喜歡登山，走得慢，卻始終保持那個速度。與巴菲特的秘密一樣，時間被證明是這個世界的終極力量。這是萬科最重要的智慧之一，亦因此，萬科和王石有機會向世人證明其它。

我想用個4個核心觀點來概括王石，并以此對應(yīng)萬科崛起的秘密：游牧血統(tǒng)的軍人，人文主義寫作者，反省間行進(jìn)的登山家，透明的暴君。游牧血統(tǒng)的軍人：異于漢人的圓滑，少數(shù)民族不妥協(xié)的性格與軍人經(jīng)歷，讓王石和萬科的管理有濃厚的西方色彩，對科學(xué)、系統(tǒng)與制度的尊重，使得萬科在隨后的規(guī)�；瘮U(kuò)張賽跑中，以獨有的穩(wěn)健作風(fēng)，保持了強大的控制力和執(zhí)行力。

人文主義寫作者：尼采說，一個人知道自己為什么而活，他就能夠忍受任何一種生活。青年王石早早明白了這個道理，直到在33歲這個已經(jīng)不算“青”的年齡開始實踐自己的夢想。閱讀令王石獨立，賦予他獨立探索價值的力量。放棄對自己創(chuàng)立公司的股權(quán)控制，放棄財富對自我的束縛，王石比其他企業(yè)家更加懂得，人最大的快樂來自于被認(rèn)同，被記憶。反省間行進(jìn)的登山家：即使沒有種種原因，王石早晚要去登山。在一個焦慮的大環(huán)境中自省并非易事。登山令王石有機會審視自我，令萬科有機會進(jìn)行“非王石思考”，令員工有榮耀感，令社會有獨特的視角去定義萬科。如一次次攀登，下撤，登山仿佛是一次次可以反復(fù)體驗生死的企業(yè)仿真游戲。

透明的暴君：征伐需要暴君，長途跋涉的企業(yè)缺不了鐵腕人物。王石不能例外。于是，上天賜予他有別于眾人的獨特能力。如果你知道直到2007年4月，美國《連線》雜志才登出《get naked a-nd ruled the world》的封面故事，大談“透明的溢價”，就不難理解多年前就堅定以透明化運營企業(yè)的王石的智慧。

他的這種智慧分作三個單元：第一，在一個剛剛步入市場化的國家，在一個充滿權(quán)錢交易的產(chǎn)業(yè)，萬科號稱陽光操作。作為遠(yuǎn)見，這種逆勢而為今日成為萬科廣泛合作、整合資源的獨特標(biāo)識。

第二，在毫不留情地更新企業(yè)高層血液的同時，不壓制管理者，甚至將自己張狂的性格融為企業(yè)基因的一部分，令萬科擁有一批獨立人格與自我追求的精英。

第三，最早罵孫宏斌的是王石，馬上回公司以順馳之長檢討萬科之短的也是他。

2006年半年報，萬科在建開發(fā)項目47個，擬開發(fā)項63個。2005年至2007年初，萬科采用了5種規(guī)模擴(kuò)張的方式，整體并購、項目收購、股權(quán)收購、合作拿地開發(fā)、以萬科的運營平臺為基礎(chǔ)對外成立合資地產(chǎn)開發(fā)公司。2007年2月8日，與一航集團(tuán)的合作，萬科向雙方成立的合資公司收取銷售收入3％的綜合管理費。制定了讓王石意外的遠(yuǎn)景的管理團(tuán)隊，以清晰的三大戰(zhàn)略著眼點發(fā)力：產(chǎn)品定型化、組織運營結(jié)構(gòu)改革與業(yè)務(wù)板塊分包，產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)的工廠化。以上種種，已經(jīng)將萬科置于超越對手的發(fā)展平臺。

個性張狂的王石曾說：我是比較悲觀的，我認(rèn)為從文化背景來看，我們?nèi)寮椅幕�背景、小農(nóng)經(jīng)濟(jì)操作方式，已經(jīng)決定了我們的性格，包括我本人，是不適合搞全球大企業(yè)的。萬科在第三個10年就要檢討這些問題。因此我悲觀地來看，我們中國企業(yè)由盛至衰的周期也就是20年、25年吧，我們希望萬科現(xiàn)在做的工作是在抵御下一次“衰”的到來。我不知道能不能做到，但是我們沒有完全放棄，還繼續(xù)在做。

王石認(rèn)為公司小、資源少的時候犯了錯誤改正起來比較容易，在一般觀念中，不甘平庸、圖謀大業(yè)是一家公司難能可貴的品質(zhì)，但與此同時相當(dāng)多的人忽略了克制對規(guī)模、利潤的企圖心，只取符合自己戰(zhàn)略定位的那份是另一種殊為不易的挑戰(zhàn)。像大多數(shù)地產(chǎn)商一樣粗放經(jīng)營，實際上萬科也能賺錢而且賺不少的錢，而且可以想見的是任何精細(xì)化經(jīng)營的努力都將提高成本，但是萬科必須邁出精細(xì)化經(jīng)營這一步，因為此時較高的利潤率還允許萬科去作這樣的轉(zhuǎn)化，而如果等到微利期再去“精細(xì)”，那幾乎就是不可能的。

革命需要樂觀主義，做生意卻往往需要悲觀的理性。住宅產(chǎn)業(yè)的前景盡人皆知，理性的思考少人顧及。積極的悲觀主義永遠(yuǎn)都比消極的樂觀主義有著更強的生命力。1997年后崛起的地產(chǎn)公司多如順應(yīng)時勢、屢屢得手的革命者，打下江山后該到了梳理建設(shè)的時候。我們需要克制，需要忍耐，需要堅持，需要智慧，需要舍得。

王石最耀眼的個人品質(zhì)，也正是其登山時體現(xiàn)出來的堅忍不拔。如馮侖所說，偉大在于忍耐和堅持。一個人、一個公司，要成功除了價值觀正確，更關(guān)鍵的就是毅力。萬科和王石還將面對很多。比如：產(chǎn)品還不夠便宜，品質(zhì)有時候比較取巧，劣幣驅(qū)逐的威脅，戰(zhàn)略上的不確定性。而困難與山峰的高度一樣，是一個偉大企業(yè)攀登的樂子。不管怎么樣，過去和未來的一段日子里，中國房地產(chǎn)到處都是萬科的味道。

萬科地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略篇三

1-回顧篇

二十周年，萬科的財富是什么？

2004年5月，萬科集團(tuán)成立20周年。

有20年歷史的萬科，創(chuàng)下了“中國地產(chǎn)第一品牌”，它留給業(yè)界的財富與啟迪，卻能用8個字來概括：增長、自省、專注、均好。

增長

萬科奔騰的速度

從1984年到2003年，萬科的銷售收入從5800萬到63.8億，增長了114倍；凈利潤從500萬到5.42億，增長了108倍。

作為中國最早的上市公司之一，從1991年到2003年，萬科經(jīng)營收入的復(fù)合增長率達(dá)到25.4%，利潤的復(fù)合增長率達(dá)到28.7%；而在最初的上市公司里面，像萬科這樣連續(xù)十二年盈利增長的幾乎絕無僅有。

尤其值得關(guān)注的是，萬科目前唯一的主營業(yè)務(wù)房地產(chǎn)，在最近五年的收入復(fù)合增長率為33.13%，利潤復(fù)合增長率為30.44%，明顯超過公司前20年的平均速度。這證明，萬科在經(jīng)歷20年的增長后，至今仍處于加速期。

自省

自我尊重的精神

萬科20年，走過許多彎路，付過許多代價。從這些彎路與代價中，萬科認(rèn)識到對經(jīng)濟(jì)規(guī)律的遵從，對人文精神的弘揚，是萬科持續(xù)發(fā)展的根本。認(rèn)識到在市場中應(yīng)該做簡單而不是復(fù)雜，做透明而不是封閉，做規(guī)范而不是權(quán)謀，做責(zé)任而不是暴利。

20年，彈指一揮間，回顧啟蒙時代，萬科最值得驕傲的事情，就是在行業(yè)還有待成熟的時候，萬科建立和守住了自己的價值觀，在任何利益誘惑面前，一直堅持著職業(yè)化的底線。這個底線包括：對人永遠(yuǎn)尊重、追求公平回報和開放透明的體制。

專注

邁向“精細(xì)化”的未來

有一個數(shù)學(xué)名詞或許將伴隨萬科載入中國企業(yè)經(jīng)營的史冊，那就是“萬科的減法”。1984年，萬科以“深圳現(xiàn)代科教儀器展銷中心”的名稱注冊。到20世紀(jì)90年代初期，萬科發(fā)展到“四大支柱”十余個部門，經(jīng)營種類多達(dá)十多個。

萬科用十年時間完成了自己的專業(yè)化進(jìn)程，接下來的十年，他們提出的方向是“精細(xì)化”。精細(xì)化是在專業(yè)化的基礎(chǔ)上更進(jìn)一步，就是在專業(yè)的領(lǐng)域，用專業(yè)的方法做事情。如果說“專業(yè)化”回答的是“做什么”的問題，那么“精細(xì)化”回答的就是“如何做得更好”�，F(xiàn)在，萬科將向“精細(xì)化”的邁進(jìn)。

均好

“木桶原理”的三重境界

有一個最通俗易懂的比喻，那就是所謂的“木桶原理”：一個木桶能裝多少水，不取決于最長的那塊有多長，而取決于最短的那塊有多短。

萬科的均好，有三重境界：財務(wù)上的均好只是最基本的。第二重境界，體現(xiàn)在經(jīng)營管理上。企業(yè)要通過有效的管理，發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部存在的各方面問題，防范環(huán)境變化導(dǎo)致的各種風(fēng)險，為可持續(xù)的發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

而均好的第三重境界，是企業(yè)與一切相關(guān)主體之間的和諧與雙贏。對于企業(yè)理想時，萬科這樣表述：“我們的目標(biāo)，是成為最受客戶、股東、求職者歡迎，最受社會尊敬的企業(yè)”�！�—這種相關(guān)主體利益均好，是均好的最高境界。

20年對一個人正是青春年華，20年對一個公司來說，未來也才剛剛開始。未來十年，萬科人將致力于與中國所有的優(yōu)秀企業(yè)一起，共同參與中國經(jīng)濟(jì)的騰飛。數(shù)字萬科

? 成立于1984的萬科，是中國大陸首批公開上市企業(yè)之一。2004年5月，萬科集團(tuán)成立20周年。? 2000年被《福布斯》雜志評選為“全球最優(yōu)秀300家小企業(yè)”的第6位，2001年入選“全球200家最佳中小企業(yè)”。? 2001年到2003年，萬科連續(xù)3年榮膺北京大學(xué)企業(yè)案例管理研究中心和《經(jīng)濟(jì)觀察報》聯(lián)合評選的“中國最受尊敬企業(yè)”。

? 2003年，萬科銷售收入64億元，在境內(nèi)上市房地產(chǎn)企業(yè)中位居第一。? 2003年萬科集團(tuán)獲：2003年中國房地產(chǎn)500強第1名

? 至2004年6月30日，萬科總資產(chǎn)規(guī)模136億元，凈資產(chǎn)56億元。? 目前已進(jìn)入全國19個中心城市

? 20年來成就了40000多個家庭的居住夢想。

2-展望篇

有質(zhì)量增長：萬科中長期發(fā)展規(guī)劃

成就

生活

夢想

20年來中國經(jīng)濟(jì)的崛起，造就了地產(chǎn)業(yè)的春天時代，居住改變了中國，也將改變我們的未來。萬科，中國地產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)跑者，堅持人本主義的居住理念，在全國十八個中心城市，為人們建筑無數(shù)的完美家園，成就每一個期待和夢想。展望未來，經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，機遇與挑戰(zhàn)并存，萬科將一如既往以改善中國人居為己任，引領(lǐng)中國地產(chǎn)業(yè)，銳意進(jìn)取，開創(chuàng)新人居文化，共同成就新時期的輝煌。

郁亮（萬科企業(yè)股份有限公司董事總經(jīng)理）

在郁亮描繪萬科的愿景中：自信的萬科將自己定位為房地產(chǎn)行業(yè)的持續(xù)領(lǐng)跑者。萬科的目標(biāo)是，十年磨一劍——到2023年，銷售額從2003年的63億元增長到1000億元，占全國住宅市場的份額從目前的1%增長到3%。

在未來十年，萬科的中長期發(fā)展規(guī)劃是：有質(zhì)量增長。有質(zhì)量增長對萬科意味著，要提高資本與人力資源回報率，提升客戶忠誠度，加強產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新。

萬科為實現(xiàn)這一目標(biāo)提出了三大策略：

客戶細(xì)分策略

萬科將完成運營機制的重大變革，從目前以項目為核心的運營方式，轉(zhuǎn)向以客戶價值為中心的運營方式。萬科清醒地意識到，在一個競爭與開放的市場中，企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢，來源于客戶價值。沒有對客戶價值的精確理解與把握，就不可能形成企業(yè)的核心競爭力。

在客戶細(xì)分策略下，萬科將不局限于以職業(yè)、收入、年齡等“物理”方式去把握客戶，而將從客戶的內(nèi)在價值出發(fā)，按客戶的不同生命周期，建立梯度產(chǎn)品體系，通過為客戶創(chuàng)造價值，實現(xiàn)客戶的終身鎖定。

在變化的市場環(huán)境中，從粗放走向精細(xì)，走到市場前面去把握客戶價值，建立自己的核心能力，這是萬科第二次專業(yè)化的關(guān)鍵。

城市圈聚焦策略

目前，中國城市經(jīng)濟(jì)圈正在形成，這些城市圈構(gòu)成了中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的增長極。長江三角洲、珠江三角洲、環(huán)渤海區(qū)域，這三大城市圈的國土面積只占全國的4.1%，但gdp卻占到了40%，居民儲蓄余額占全國的四分之一，人均消費支出是全國平均的兩倍。

萬科在未來十年，將把業(yè)務(wù)聚焦在城市經(jīng)濟(jì)圈，特別是長江三角洲、珠江三角洲、環(huán)渤海區(qū)域三大城市圈。萬科將集中資源，在這些地區(qū)實現(xiàn)集約型的擴(kuò)張，在這三大區(qū)域成為市場領(lǐng)導(dǎo)者。

產(chǎn)品創(chuàng)新策略

如何在有限的土地上，為消費者提供安全、環(huán)保、適于居住和交流的優(yōu)質(zhì)住宅，對中國房地產(chǎn)行業(yè)來說，既是機會，也是挑戰(zhàn)。萬科認(rèn)為，要解決這一問題，必須走產(chǎn)業(yè)化的道路。

產(chǎn)業(yè)，離不開標(biāo)準(zhǔn)化——萬科將在細(xì)分客戶價值的基礎(chǔ)上，形成住宅產(chǎn)品體系，建立萬科住宅標(biāo)準(zhǔn)；通過工廠化生產(chǎn)，提高住宅的品質(zhì)和性價比；以和諧、自然、生態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行未來可能住宅的研發(fā)，為住宅產(chǎn)業(yè)貢獻(xiàn)更多的自主知識產(chǎn)權(quán)。

對于萬科的策略，會有不同的解讀，相信業(yè)內(nèi)人士會讀到一種穩(wěn)健的沖擊力，但也許會有人讀出一個有社會責(zé)任的企業(yè)的雄心。

3-華南篇

萬科要做華南區(qū)域領(lǐng)跑者

華南，這個地域概念將被萬科重新詮釋。在深圳萬科總經(jīng)理徐洪舸的視野中，萬科的珠三角區(qū)域并不僅僅局限于珠江東西兩岸的9個城市，而是要擴(kuò)大到泛珠三角地區(qū)——

“我們首先會考慮在廣東密集發(fā)展，其后，還會有進(jìn)一步的考慮??”。從萬科徐總的角度而言，萬科在華南的戰(zhàn)略布局現(xiàn)在只完成了60%。

華南戰(zhàn)略布局

擁地300萬平方米

繼2002年底，拿下如今素有“廣州中山九路”之稱的佛山南海黃岐地塊后，去年下半年，萬科開始在珠江東西兩岸集約化、高密度擴(kuò)張。8月份，在廣州連下兩城，取得黃埔與南湖地塊共約35萬平方米建筑面積；如今，萬科廣州市場土地儲備已經(jīng)超過80萬平方米；接著，萬科進(jìn)入中山拿地520畝，開發(fā)了萬科中山城市風(fēng)景項目；今年下半年，萬科在東莞今年2月份拿下萬科東莞城市高爾夫花園后，再下一城，拿下一宗20多萬平方米地塊。

而在深圳大本營，萬科在平穩(wěn)中尋求更大的發(fā)展，去年下半年拿下坂雪崗和第五園用地后，今年勢頭如火如荼，大梅沙國際會議中心、云頂項目以及坂雪崗另一項目，均如囊中。目前，萬科在整個珠三角的土地儲備已近300萬平方米（建筑面積）。

“我們希望更快更多”，徐洪舸說。目前，萬科正積極在適合進(jìn)入的城市尋找適合開發(fā)的項目；在已進(jìn)入的城市，萬科會繼續(xù)鞏固；在重點城市，比如深圳、廣州、佛山，會開發(fā)更多項目。萬科人自己也驕傲地宣布：2004，萬科在華南，地產(chǎn)大軍在行動！

2003年，深圳萬科為集團(tuán)實現(xiàn)凈利潤比例為34.7%，而今年，整個華南區(qū)域的銷售金額可能會接近28個億，徐洪舸說：“這相當(dāng)于國內(nèi)很多上市公司的全年收入”。

從深圳來到廣州

經(jīng)驗是可以copy 的

今年上半年，萬科在深圳開始海陸并進(jìn)。中部金域藍(lán)灣、東部東海岸、17英里打造藍(lán)色海岸計劃，而將要體現(xiàn)出萬科對深圳東部濱海持續(xù)開發(fā)策略的是：萬科準(zhǔn)備在3年后將現(xiàn)在深圳梅林的集團(tuán)總部遷往鹽田大梅沙；北部，萬科城緊跟四季花城，繼續(xù)實踐萬科在坂雪崗的造城宏圖。目前，萬科在坂雪崗的土地儲備超過該區(qū)域可開發(fā)土地面積的1/4。萬科認(rèn)為，按照深圳的多中心城市規(guī)劃的發(fā)展脈絡(luò)，坂雪崗在今后5—10年，會成為深圳的一個新城市區(qū)域中心。

作為發(fā)源地，萬科對深圳的熱情一如既往。“深圳是全中國唯一一個中產(chǎn)階級已經(jīng)形成的城市”，徐說，“今年萬科在深圳的項目會有超過20億元的銷售額，估計會占深圳整個房地產(chǎn)市場5%左右的市場份額”。明年，萬科在深圳會同時運作5—6個項目，開發(fā)項目進(jìn)一步擴(kuò)大。

而在廣州，形勢也較為喜人。萬科廣州城市花園已經(jīng)開盤，銷售情況相當(dāng)不錯，而廣州南湖項目也在年底有所動作。

目前，萬科在廣州的郊區(qū)包圍城市布局已經(jīng)基本完成，而隨著項目的開發(fā)，萬科對廣州的粵語文化了解得也越來越深入，徐洪舸表示：“下一步就會進(jìn)軍城市中心地帶，會在今年這兩個月到明年上半年完成（向城市中心區(qū)進(jìn)入）”。需要指出的是，與廣州眾多發(fā)展商一貫以來規(guī)模經(jīng)營不同，萬科在廣州，依然是質(zhì)量競爭的思路，“廣州大發(fā)展商，每年的開發(fā)量都在50萬平方米左右”，而萬科在廣州，將會copy深圳經(jīng)驗，對產(chǎn)品精雕細(xì)琢，不求規(guī)�；�，而是追求有質(zhì)量的增長。

4-產(chǎn)品篇

創(chuàng)新，建筑無限生活

談到萬科的產(chǎn)品，萬科集團(tuán)副總經(jīng)理張紀(jì)文言簡意賅，“20年來，萬科就做了3件事”。

萬科就做了3件事

3件事并不多，甚至要做到也并不難。但難就難在能否想到并堅持不懈的去做。

第一：為客戶建造生活方式。萬科在設(shè)計產(chǎn)品的時候，考慮的重點是，如何才能讓客戶住得進(jìn)來，住得下去，住得舒服。上世紀(jì)90年代中期，萬科深圳城市花園面世，這在萬科乃至全國房地產(chǎn)開發(fā)史上都是一個具有里程碑意義的項目，它以客戶生活為規(guī)劃的出發(fā)點，形成圍合的社區(qū)公共活動庭院，將居民公共生活引入住宅外部環(huán)境。入住后的幾年里，小區(qū)接待參觀的行內(nèi)人士甚至比小區(qū)住戶都要多。

第二：社區(qū)與城市共同可持續(xù)發(fā)展。在社區(qū)開發(fā)追求“地段、地段、還是地段”的時代，萬科已經(jīng)在市郊合部啟動“造鎮(zhèn)計劃”，現(xiàn)在又首先倡導(dǎo)“開放社區(qū)”。遵循城市發(fā)展規(guī)律，積極的融入和吸納城市，讓社區(qū)與城市共同發(fā)展，而不是自我孤立，封閉社區(qū)，抗拒城市。

第三：探索革新住宅建造方式，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計和工廠化生產(chǎn)。萬科認(rèn)為，進(jìn)行低技術(shù)含量的產(chǎn)品建造，不利于提高產(chǎn)品品質(zhì)，不利于企業(yè)乃至行業(yè)的發(fā)展。萬科從2003年啟動標(biāo)準(zhǔn)化，首先強調(diào)的是萬科的產(chǎn)品底線，進(jìn)而是以標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計、工廠化生產(chǎn)、裝配化施工為手段的產(chǎn)品建造方式的徹底改變。而最終客戶得到的，是產(chǎn)品品質(zhì)的提升和價格的降低。

創(chuàng)新，人與自然的和諧

提到萬科的產(chǎn)品創(chuàng)新，那可能是萬科最為業(yè)界所津津樂道的東西。

人與自然的和諧，離不開服務(wù)創(chuàng)新。萬科首個推行“主動產(chǎn)品”的區(qū)域——從產(chǎn)品建造——銷售——物業(yè)管理——客戶投訴等一整套流程，萬科是在主動選擇，諸如項目竣工前的模擬驗收，業(yè)主入伙后的客戶回訪，開通“投訴萬科”網(wǎng)站等。

人與自然的和諧，引導(dǎo)著設(shè)計創(chuàng)新。比如在住區(qū)的私密性和開放性的選擇問題上，萬科做出了大膽嘗試，深圳四季花城的情景花園洋房，就是將需要開放的地方開放，需要私密的地方私密，戶戶設(shè)有露臺。一個目的，讓客戶走出來，哪怕是隔壁鄰居之間短暫的目光交接，都是萬科期待為業(yè)主所創(chuàng)造的。

要人與自然的和諧，就不能惟利是圖。東海岸則明確體現(xiàn)出萬科的自然導(dǎo)向和以人為本：該項目為面海坡地，一般地產(chǎn)商自然會設(shè)計成戶戶臨海，可以提高售價，在產(chǎn)品設(shè)計上，也自然會采用高層在山上，多層在山下的布局模式。但會有3個缺點：

1、會破壞山際線，違背自然法則；

2、導(dǎo)致商業(yè)和休閑核心在山下，居住核心卻在山上，交通距離變長，往返頻率增高，住戶生活不便；

3、將會破壞水脈。綜合考慮，萬科打破了地產(chǎn)界的常規(guī)思維，也因此少賺了幾千萬元。

張紀(jì)文最后說，20年前的地產(chǎn)公司，到今天還有幾家？正是因為萬科不是僅僅追求利潤為唯一目的，才走到了今天。

5-客服篇

服務(wù)，對客戶負(fù)責(zé)

與萬科當(dāng)前推進(jìn)的產(chǎn)品品質(zhì)持續(xù)超越相對應(yīng)，2001年成立的客戶服務(wù)中心，正著力開展對客戶的“主動服務(wù)”。“在公司內(nèi)部扮演客戶代言人角色推動公司各項業(yè)務(wù)規(guī)范發(fā)展，投訴處理過程中遵循法律法規(guī)、合同條款底線，最大限度地體現(xiàn)對客戶的負(fù)責(zé)與關(guān)懷，是客戶服務(wù)中心的基本工作職責(zé)�！笨蛻舴�務(wù)中心的長遠(yuǎn)目標(biāo)是：將客戶服務(wù)建成萬科企業(yè)品牌的一個重要組成部分。

網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控開了房地產(chǎn)行業(yè)的先河

2001年，萬科開辟了在業(yè)界廣為人知的“讓萬科在投訴中完美”網(wǎng)絡(luò)論壇，客戶服務(wù)中心在收到網(wǎng)絡(luò)信息24小時內(nèi)，必須給出答復(fù)或知會。一直以來，客戶服務(wù)中心把網(wǎng)絡(luò)論壇當(dāng)成一塊“對客戶負(fù)責(zé)、建立信任、維護(hù)客戶關(guān)系、展現(xiàn)良好企業(yè)形象”的舞臺在經(jīng)營。

客戶服務(wù)中心的工作重點在轉(zhuǎn)變

近4年來，萬科已經(jīng)基本完成了所有老項目的工程維修及投訴處理工作。從今年下半年起，客戶服務(wù)中心就在進(jìn)行由原來主要關(guān)注工程維修和投訴處理向今后的加強風(fēng)險防范、服務(wù)品質(zhì)監(jiān)控以及客戶服務(wù)專業(yè)化建設(shè)等方面轉(zhuǎn)移。

項目竣工驗收后，在正式向業(yè)主交付使用前的時段內(nèi)，客戶服務(wù)中心由主導(dǎo)項目的模擬驗收工作，完全站在業(yè)主使用方便的角度去發(fā)現(xiàn)問題、安排與督促整改、檢驗整改效果等，期望通過幾個回合下來，能交付給業(yè)主令人滿意的住宅產(chǎn)品。

產(chǎn)品銷售前，客戶服務(wù)中心積極參與到樓書、廣告、雜志、產(chǎn)品信息等對外公布前的公司內(nèi)部審核過程，確保公司向消費者提供準(zhǔn)確的信息。

客戶買房后、入住后，客戶服務(wù)中心會主動電話聯(lián)系客戶，了解其在購房、簽約、入住等環(huán)節(jié)接受服務(wù)過程的感受，對萬科提供的服務(wù)品質(zhì)是否滿意等情況，以此進(jìn)入不斷發(fā)展不足、持續(xù)改進(jìn)的良性循環(huán)。

從紅線內(nèi)轉(zhuǎn)至紅線外

一個更加突出的現(xiàn)象是，萬科自今年起，會在住宅項目開盤前，對項目周邊1公里范圍內(nèi)的環(huán)境狀況進(jìn)行調(diào)查，對一些可能會影響到客戶今后生活的不利因素（如市政道路、市政廣場、工廠及市政生活配套等）詳細(xì)列出并在銷售現(xiàn)場進(jìn)行公示，最終的目的就是讓客戶對項目周邊的情況有更詳細(xì)的了解，在買房時能有更準(zhǔn)確的判斷。

★ 鏈接

客戶是萬科永遠(yuǎn)的伙伴

“客戶并非永遠(yuǎn)是對的，但是當(dāng)你試圖證明客戶是錯誤的，你就是錯誤的�！�

在萬科核心價值觀當(dāng)中，“客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴”被擺在了首要位置，萬科的客戶理念同時賦予了豐富的內(nèi)涵：

1、客戶是最稀缺的資源，是萬科存在的全部理由。

2、尊重客戶，理解客戶，持續(xù)提供超越客戶期望的產(chǎn)品和服務(wù)，引導(dǎo)積極、健康的現(xiàn)代生活方式。這是萬科一直堅持和倡導(dǎo)的理念。

3、在客戶眼中，我們每一位員工都代表萬科。

4、我們1%的失誤，對于客戶而言，就是100%的損失。

5、衡量我們成功與否的最重要的標(biāo)準(zhǔn)，是我們讓客戶滿意的程度。

6、與客戶一起成長，讓萬科在投訴中完美。具備正確的客戶意識不難，重要的是，如何將客戶意識具體落實到企業(yè)一點一滴的實踐當(dāng)中去。

6-理念篇

創(chuàng)造健康豐盛的人生

成就

生活

夢想

20年來中國經(jīng)濟(jì)的崛起，造就了地產(chǎn)業(yè)的春天時代，居住改變了中國，也將改變未來。萬科，中國地產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)跑者，堅持人本主義的人居價值理念，在全國十八個城市，為人們建筑理想家園。展望未來，市場將持續(xù)發(fā)展，機遇與挑戰(zhàn)并存，萬科將一如既往以改善中國人居為己任，力求不斷超越自我，與您共同成就每個期待和夢想。

解凍（萬科企業(yè)股份有限公司副總經(jīng)理）

萬科梅林總部，無任何修飾。近乎一半表皮是由鋼架和玻璃構(gòu)成，透過玻璃幕墻可以看清它的內(nèi)臟。高層管理人員的辦公室，朝向走廊的一側(cè)也是玻璃分隔，工作期間，門口始終對外敞開。這一切似乎都在暗示著，活動在這座建筑里的人們對于透明的偏愛。

透明：陽光是最好的消毒劑

“萬科員工所做的任何事情，都是可以在一定范圍內(nèi)擺在桌面上談的”，陽光下的萬科，沒有秘密。

作為國內(nèi)首批上市公司之一，萬科倡導(dǎo)“信息無好壞”，除去商業(yè)機密，所有信息都會及時、全面公布，甚至包括開發(fā)項目與業(yè)主之間曾經(jīng)發(fā)生過的法律糾紛，萬科都會詳細(xì)地介紹來龍去脈，“不虛美，不隱惡”。萬科有一個著名的投訴論壇。這個論壇完全對外公開，客戶可以提出自己的批評和要求，而萬科各地公司必須以回帖的方式做出正面答復(fù)。而在此過程中，旁觀者可以自由參與討論。

開放一個這樣的論壇，無疑需要極大的勇氣——說到產(chǎn)品、服務(wù)的品質(zhì)，沒有人比客戶更清楚，也沒有人比客戶更有足夠的動力來指出其中的缺陷。萬科的投訴論壇雖然也帶來了一些維護(hù)成本和其他企業(yè)不需要面對的壓力，但它在降低企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督成本和規(guī)避重大風(fēng)險上，卻有著不可估量的重要作用。

人本主義

對于員工，萬科的目標(biāo)是“創(chuàng)造健康豐盛的人生”，萬科尊重每一位員工的個性，每一個員工在人格和發(fā)展機會面前人人平等。萬科為員工提供的薪酬福利未必是同行業(yè)內(nèi)最高的，但絕對在第一方陣之列。

萬科“反對任何形式的官僚主義”。在萬科去年進(jìn)行的內(nèi)部員工滿意度調(diào)查中，超過75%的萬科員工表示，來萬科工作和繼續(xù)留下工作的原因是“發(fā)展機會”。

萬科企業(yè)與員工的關(guān)系是簡單的。一方面，萬科強調(diào)工作與生活的平衡，對員工私人生活保持高度尊重；另一方面，也制定了嚴(yán)格的職務(wù)行為規(guī)范，員工不得與自己親屬或親屬所在企業(yè)建立業(yè)務(wù)往來，從而避免了絕大多數(shù)企業(yè)易于出現(xiàn)的裙帶效應(yīng)。

在中國傳統(tǒng)文化中，層級制度始終是界定任何群體成員身份最基本的工具之一。在中國的企業(yè)文化中，所謂“上下級關(guān)系“也往往成為企業(yè)成員頗為敏感的問題之一。然而，萬科明確提出對下屬的尊重是管理者最基本的素質(zhì)。在工作中，鼓勵下級直言不諱地指出上級的錯誤，也要求上級虛心聽取。輕松的上下級關(guān)系，使萬科避免了許多失誤，也充分發(fā)揮了每個員工的智慧。

7-溝通篇

萬客會分享無限生活

服務(wù)·溝通·分享

“分享無限生活”，萬客會理念不斷提升和豐富，從單向施予的服務(wù)，到雙向的溝通與互動，再到更高層次的共同分享，萬客會與會員間的關(guān)系越來越親密，從最初的開發(fā)商與客戶、產(chǎn)品提供方與購買方、服務(wù)者與使用者，轉(zhuǎn)變?yōu)橛H人般的相互信任，朋友般的相互關(guān)照，從精神到物質(zhì)，分享實實在在，分享無所不在。

萬客會的理念日漸清晰和生動，但萬客會對會員的承諾依然是：態(tài)度始終精誠、溝通保持暢順、服務(wù)永值信賴、分享無處不在。

萬客會的誕生

客戶是萬科最好的伙伴。為更好地服務(wù)于客戶，將服務(wù)貫穿于銷售的全過程，萬科愿意更多地傾聽客戶的心聲，與客戶建立更親近而深厚的深情，彼此牽手，一路偕行。

作為全國首家由發(fā)展商發(fā)起創(chuàng)建的客戶俱樂部組織，萬客會的誕生是萬科發(fā)展史上的又一項獨特創(chuàng)舉，至今已被眾多同行或非同行爭相效仿，京步后塵。

成型·成長·成熟

從第一步的稚嫩邁出，到如今的忠誠信賴，數(shù)年來，萬客會在會員們的熱心參與和密切關(guān)注中不斷發(fā)展和壯大著。

1999年，一周年時的萬客會，會員的關(guān)注和支持有如星火，越來越多的入會申請飛入萬客會，千余名忠實會員組成了溫馨的萬客會大家庭，萬客會初具規(guī)模。

2001年，萬客會走過三年，無論在會員規(guī)模上，還是在組織服務(wù)與管理的體系上都已逐步完善，進(jìn)入了一個嶄新的階段。與會員間溝通、交流更加深入，《萬客會》更加成熟，會員活動也日益豐富。

2004年，萬客會六周年了，時至今日，深圳萬客會已經(jīng)成為一個運作成熟、會員眾多的客戶俱樂部組織，會員人數(shù)達(dá)到20000余名，囊括了萬科在深16個社區(qū)的業(yè)主，并吸引了眾多關(guān)心萬科、喜愛萬科的非業(yè)主會員朋友，建立起一個忠誠、穩(wěn)固的客戶網(wǎng)絡(luò)，萬客會希望通過客戶網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)、商家網(wǎng)三大網(wǎng)絡(luò)的互通聯(lián)動，使組織發(fā)展的前景更趨廣闊。

根植全國，新進(jìn)華南

隨著萬科在全國的規(guī)�；�開發(fā)，萬客會也在大江南北生根開花，上海、北京、天津、沈陽、成都、武漢、南京、長春、南昌、大連等十幾個大中城市相繼成立萬客會。在各地萬客會工作人員的共同努力下，萬客會逐漸成長為一個全國規(guī)模的、網(wǎng)絡(luò)化的會員組織，在業(yè)內(nèi)外擁有很高的知名度和影響力。目前全國萬客會會員人數(shù)已逾8萬人。各地萬客會秉承一致的服務(wù)理念，在“讓萬科理解客戶，讓客戶理解萬科”的基礎(chǔ)上建立理性、對等、雙贏的供求交流方式，為萬科和更多關(guān)心萬科的朋友建立多維、直接、透明的交流平臺，為萬科地產(chǎn)向社會提供更多為理想的居住空間、向業(yè)主提供更為完美的增值服務(wù)，為與合作伙伴攜手共創(chuàng)輝煌而奠定基石。

華南萬客會與2004年1月8日正式成立。從此，在深圳、廣州、中山、東莞??萬客會進(jìn)入新的空間，新的領(lǐng)域。華南各城市萬客會分會將繼續(xù)秉持萬客會一貫的理念，進(jìn)一步提升形象，拓展規(guī)模。

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萬客會檔案

全名：萬科地產(chǎn)客戶俱樂部

常用名：萬客會

英文名：vanke club 監(jiān)護(hù)人：萬科地產(chǎn) 出生地：深圳

出生日期：1998年8月18日

性格：熱情、好客、親和、誠信、有禮

家庭成員：分布于北京、上海、武漢、天津、大連等全國十多個城市 最愛聽的音樂：會員們的心曲

最喜歡的運動：與客戶交流，與會員溝通 信仰：分享無限生活

8-居住篇

居住變革之路

萬科的城市化

萬科的住宅開發(fā)，注重和城市進(jìn)行有機銜接。但萬科的城市化思路和廣州華南板塊大盤的“各自為政”不同，萬科提倡開放住區(qū)，將住區(qū)作為城市的有機組成部分，而不是獨立于城市的“城中城”。萬科這種開放式住區(qū)實踐的思維源泉來源于萬科一直在堅持的城市化思路。深圳萬科常務(wù)副總經(jīng)理、國家一級注冊建筑師肖楠指出，萬科最早做地產(chǎn)是在城市。對城市復(fù)合功能的認(rèn)識，促使萬科無論在以前的四季花城還是現(xiàn)在的萬科城，在核心思路里裝的還是城市化思路，萬科的項目發(fā)展無一不是從城市化的角度去考慮的。

1996年，萬科開發(fā)位于國內(nèi)首個圍合式小區(qū)——深圳萬科城市花園，引進(jìn)歐洲城市block街概念，并施行封閉完全的物業(yè)管理，營造出高度安全感。由此引發(fā)了深圳富裕階層的購買狂潮，城市花園最高價賣到1.3萬—1.4萬元/平方米。城市花園“偶然”的成功成了萬科今后住區(qū)設(shè)計城市化思路的濫觴。

從四季花園到萬科城

四季花園位于深圳坂田區(qū)，萬科將block街區(qū)做為規(guī)劃單元，社區(qū)以街道為序列展開，營造出開放特征，使社區(qū)生活更加便捷，豐富多彩。同時創(chuàng)造了一個合理的物業(yè)管理模塊。在當(dāng)時，全國尚無一個住區(qū)是按街道方式展開布置的，四季花城當(dāng)時吸引了大批首次置業(yè)的年輕人�！斑@是規(guī)劃帶來的價值”，肖楠認(rèn)為，四季花城更像是為深圳坂田的未來設(shè)計的，隨著城市的成長成熟，四季花城的優(yōu)勢就表現(xiàn)得越明顯。至此，萬科通過研究城市來進(jìn)行住區(qū)開發(fā)已經(jīng)上升成為一種“自覺的行為”。

到深圳萬科城，萬科的城市化思路體現(xiàn)得更徹底。萬科是將它放大到大區(qū)域框架下進(jìn)行住區(qū)開發(fā)已經(jīng)上升成為一種“自覺的行為”。

到深圳萬科城，萬科的城市化思路體現(xiàn)得更徹底。萬科是將它放大到大區(qū)域框架下進(jìn)行規(guī)劃的，并引用新城市主義理論造城。坂雪崗是個產(chǎn)業(yè)帶動型區(qū)域，高新科技產(chǎn)業(yè)帶帶動就業(yè)，形成大規(guī)模就業(yè)人口，產(chǎn)生居住及商業(yè)等需求。最終形成一個集工作、居住、商業(yè)、娛樂為一體的多功能綜合區(qū)域（而非單一功能區(qū)域），萬科城承載了城市綜合功能中的居住功能。不過，萬科城在開放性方面最重要的手筆，是與住區(qū)外城市道路系統(tǒng)進(jìn)行開發(fā)性銜接。在住區(qū)組團(tuán)之間，開設(shè)了一條與外部城市交通網(wǎng)絡(luò)銜接的道路，將住區(qū)道路系統(tǒng)融入到城市的路網(wǎng)結(jié)構(gòu)中。使住區(qū)不再是一個個封閉的單元，沿這條道路配套有大規(guī)模商業(yè)中心，業(yè)主從社區(qū)任何一處出行，都能在5分鐘內(nèi)步行到達(dá)商業(yè)中心，而外來人員要想進(jìn)入組團(tuán)內(nèi)部，則仍必須通過管理門禁，較好地平衡了住區(qū)開放及由開放所可能引發(fā)的安全隱憂的矛盾。和四季花城相比，肖楠指出，萬科城在城市化思路上，“不僅有意識，而且有理論支持”。

與此相應(yīng)，中山城市風(fēng)景花園、東莞，萬科高爾夫花園與萬科城類似，區(qū)內(nèi)道路系統(tǒng)與區(qū)外城市路網(wǎng)系統(tǒng)銜接，在廣州、東莞，萬科也均是依照城市規(guī)劃，使住區(qū)與城市接駁，并享受城市資源。

9-設(shè)計篇

居住改變生活

專一，造就專業(yè)。萬科的產(chǎn)品創(chuàng)造力是萬科開拓市場的利劍。回顧歷史，從曾獲國家專利的情景花園洋房開始，到寬景house——新興townhouse——透天小高層——loft等等系列產(chǎn)品，萬科不斷推陳出新。在新階段，萬科的產(chǎn)品策略已經(jīng)發(fā)展到了“主動追求”層面，去引導(dǎo)并發(fā)掘客戶需求，更多去關(guān)注節(jié)能、生態(tài)標(biāo)準(zhǔn)乃至與客戶精神層面的共鳴。

客戶化的需求

曾獲得國家專利的情景花園洋房至今暢銷不衰，而萬科并不滿足，新的創(chuàng)新不斷出現(xiàn)。在四季花城，情景花園退臺設(shè)計使得房屋表情更加豐富，大露臺的設(shè)置將室外景觀引入室內(nèi)。同時，也打破傳統(tǒng)入戶模式，一層直接入戶門，二層走半室外樓梯，三、四層均設(shè)有空中大露臺，創(chuàng)造空中庭院。同時增加了鄰里之間的情感聯(lián)系與交流。當(dāng)年的情景花園改變了人們對房屋附加功能的認(rèn)識，萬科通過產(chǎn)品功能組合進(jìn)行產(chǎn)品的升級換代。

而在廣州即將登場的南湖項目，萬創(chuàng)的設(shè)計師們將情景花園升級為情景合院，以多個轉(zhuǎn)折豐富的情景花園產(chǎn)品組成一個圍合的合院模式。而且，各個情景花園彼此形態(tài)也各不相同，解決了四季花城情景花園外觀界面固定，可變性較差的問題。萬科經(jīng)過全國多個城市的檢驗，情景花園產(chǎn)品已成為萬科新城市推廣的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。

有質(zhì)量的增長

創(chuàng)造性和人性化，是萬科的研究方向。在開發(fā)住宅時，逐步引導(dǎo)客戶需求，著重強調(diào)生態(tài)、節(jié)能等方面的追求以及謀求同客戶在精神層面的共鳴。

萬科意識到的問題是，近年來住宅能耗的不合理增長一直呈上升趨勢，住宅發(fā)展過快、耗能過大�！斑@樣下來一個結(jié)果就是，能源不足，生活成本提高，對整體居住環(huán)境破壞”。在這一方面，萬科已經(jīng)在研究住宅節(jié)能和生態(tài)層次的問題。

除了產(chǎn)品提升，萬科將更關(guān)注人的精神需求。明年在深圳推出的第五園項目將是以上兩個層面的有機結(jié)合。該項目將“追求一種更為純粹的生活方式”，開發(fā)出“需求靜下來去體驗和感受的一個產(chǎn)品類型”。肖楠說：“第五園會著重體現(xiàn)中式文化的精髓——空間和空間所傳達(dá)出的秩序感。萬科將會從國內(nèi)各地經(jīng)典古民居中，提煉出能夠表現(xiàn)出中國文化精髓的空間特質(zhì)，同時也會從私家園林中汲取元素，來打造‘寧可食無肉，不可居無竹’的生活境界”。10-動力篇

以客戶為中心，萬科矢志不渝

在萬科企業(yè)理念手冊里清楚地寫著：萬科的客戶理念——客戶是我們永遠(yuǎn)的的伙伴。尊重客戶，理解客戶，持續(xù)地提供超越客戶期望的產(chǎn)品和服務(wù)，引導(dǎo)積極健康的現(xiàn)代生活方式。衡量萬科成功與否的最重要的標(biāo)準(zhǔn)是客戶滿意度。“萬科20年來一直在實際工作中貫徹著這樣的客戶理念，”劉榮先以堅定地語氣強調(diào)：“以客戶為中心，萬科矢志不渝�！�

早于1991年萬科在開發(fā)第一個住宅項目天景花園時，就提出了“優(yōu)質(zhì)服務(wù)”的口號。萬科最早在天景花園首創(chuàng)了業(yè)主委員會參與小區(qū)事務(wù)的共管模式，充分尊重客戶的權(quán)利。在天景花園里一直流傳著諸如第一任物業(yè)管理處經(jīng)理陳之平走在小區(qū)里懷揣抹布，隨時清潔小區(qū)；時任萬科地產(chǎn)總經(jīng)理的姚牧民喝游泳池水，體現(xiàn)小區(qū)客戶服務(wù)水平的故事。雖然近年來萬科發(fā)展飛速，新項目層出不窮，但萬科從未忽視老社區(qū)里關(guān)心、支持萬科的老客戶。2001年萬科再次對天景花園出資、出技術(shù)、出人力進(jìn)行老區(qū)改造，切實提出老社區(qū)的居住環(huán)境和居住感受。

萬科非常重視與客戶間的順暢溝通，1998年萬科成立中國房地產(chǎn)業(yè)首個客戶俱樂部：萬客會，為新老業(yè)主以及潛在客戶提供一個與萬科溝通交流的平臺。萬科理解“我們1%的失誤，對于客戶而言，就是100%的損失”，于是萬科“與客戶一起成長，讓萬科在投訴中完美”。2001年萬科建立客戶服務(wù)中心，設(shè)立客戶大使，以客戶在公司內(nèi)部的代言人身份為客戶提供全方位服務(wù)。3年前，萬科創(chuàng)立了對外完全公開的bbs投訴論壇，接受客戶網(wǎng)上匿名投訴。2002年萬科更將主題定為客戶微笑年。而這一切，都緣于萬科發(fā)自內(nèi)心的對客戶的尊重。讓我們的客戶永遠(yuǎn)微笑，使客戶滿意，是萬科人的理想。以客戶為中心是萬科永遠(yuǎn)堅守的準(zhǔn)則。

萬科地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略篇四

萬科地產(chǎn)薪酬福利制度解析

公司按照市場化原則,提供業(yè)內(nèi)富有競爭力的薪酬,吸納和保有優(yōu)秀人才。

1.1 市場化:在行業(yè)內(nèi)保持富有競爭力的薪酬水平,與公司在各地的市場地位相一致。

1.2 因崗而異:薪酬體現(xiàn)不同崗位在決策責(zé)任、影響范圍、資格要求等方面的特性。

1.3 成果分享:公司獲得的每一個進(jìn)步都和廣大職員的努力密切相關(guān),公司發(fā)展的同時要讓職員分享成功的果實。

1.4 均衡內(nèi)外部報酬:關(guān)注薪酬等外部報酬的同時,亦不能忽略對工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、個人成長等內(nèi)部報酬。

1.5 為卓越加薪:薪金和服務(wù)時間長短、學(xué)歷高低沒有必然關(guān)系,但是和業(yè)績、能力密切相關(guān)。

1.6 薪酬保密:薪酬屬于個人隱私,任何職員不得公開或私下詢問、議論其他職員的薪酬。

2.薪酬構(gòu)成2.1 職員現(xiàn)金年收入包括固定收入和浮動收入兩部分。

(1)固定收入=崗位薪金+住房補貼+雙薪+過節(jié)費。

a、崗位薪金:公司實行月薪制,崗位薪金是固定收入的主要組成。

b、住房補貼:為職員解決住房問題提供現(xiàn)金支持。

c、雙薪:上一所在單位經(jīng)營正常的情況下,每年的1月份發(fā)放上一的雙薪,基數(shù)為當(dāng)月的崗位薪金。

d、過節(jié)費:春節(jié)、中秋節(jié)各發(fā)放一次。

(2)浮動收入以獎金體現(xiàn),包括季度獎、年終獎等。

2.2 按政府規(guī)定,公司為職員購買社會保險,個人須承擔(dān)的部分從每月薪金中扣除。

2.3 個人所得應(yīng)繳納所得稅,由公司代扣代繳。

3.發(fā)薪日期和支付方式

公司按職員的實際工作天數(shù)支付薪金,付薪日為每月15日,支付上月11日至當(dāng)月10日的薪金。若付薪日遇節(jié)假日或休息日,則在最近的工作日支付。公司將在每月付薪日前將薪金轉(zhuǎn)入以職員個人名義開立的中國銀行存折帳戶內(nèi)。

4.薪金調(diào)整機制

4.1調(diào)薪

(1)公司每年上半年根據(jù)市場價值變化和個人業(yè)績進(jìn)行一次統(tǒng)一的薪金調(diào)整,具體時間、操作辦法按集團(tuán)人力資源部通知

執(zhí)行。

(2)每年下半年進(jìn)行一次補充性薪金調(diào)整,主要適用于上半年調(diào)薪以后轉(zhuǎn)正的職員以及在中期業(yè)績考核中表現(xiàn)優(yōu)異的個別職員,作為對上半年調(diào)薪的補充。

4.2 即時調(diào)薪

(1)因轉(zhuǎn)正、職位變動、專業(yè)級別調(diào)整、違紀(jì)而進(jìn)行的調(diào)薪,屬于即時調(diào)薪。

(2)轉(zhuǎn)正調(diào)薪自轉(zhuǎn)正之日起執(zhí)行,其他即時調(diào)薪依據(jù)審批意見執(zhí)行。

4.3 職員薪金由集團(tuán)人力資源部統(tǒng)一管理。

5.特殊期間的薪金給付

5.1 工傷醫(yī)療期內(nèi)

工傷職員在工傷醫(yī)療期內(nèi)停發(fā)薪金,改為按月發(fā)給工傷津貼。工傷津貼的基數(shù)為職員崗位薪金加住房補貼。工傷醫(yī)療期滿停發(fā)工傷津貼。

5.2 病(傷)假內(nèi)

(1)病(傷)假期間扣除福利補貼,具體依所在單位相關(guān)規(guī)定辦理。

(2)職員患病或非因工負(fù)傷,需要停止工作治療時,根據(jù)國家有關(guān)規(guī)定享有3-24個月的醫(yī)療期。

(3)連續(xù)病(傷)假或一年內(nèi)累計病(傷)假不超過6個月的,按以下標(biāo)準(zhǔn)支付病(傷)假期薪金:

a、司齡不滿5年者,(來自:)為本人崗位薪金和住房補貼的60%;

b、司齡滿5年不滿10年者,為本人崗位薪金和住房補貼的70%;

c、司齡滿10年及10年以上者,為本人崗位薪金和住房補貼的80%。

(4)連續(xù)病(傷)假或一年內(nèi)累計病(傷)假在6個月以上的,停發(fā)病(傷)假期薪金,按下列標(biāo)準(zhǔn)給付救濟(jì)費:

a、司齡不滿5年者,為本人崗位薪金和住房補貼的50%;

b、司齡滿5年及5年以上者,為本人崗位薪金和住房補貼的60%;

(5)連續(xù)病(傷)假6個月及以上者,每第7個月起酌情下調(diào)薪金級別一次,每次下調(diào)幅度不超過5級,救濟(jì)費隨之調(diào)整,救濟(jì)費不低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)的120%,低于此限不予降薪;

(6)醫(yī)療期內(nèi),救濟(jì)費不得低于所在單位平均薪金(崗位薪金和住房補貼)的40%。

5.3 事假

事假期間扣除崗位薪金和住房補貼,福利補貼的扣除依據(jù)所在單位有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

6.特別提示

職員若屬于從公司離職后重新進(jìn)入公司的情況,其司齡將從最近一次進(jìn)入公司起計。

(二)福利

1.休假

1.1 國家法定節(jié)假日期間員工放假,包括:元旦1天,春節(jié)3天,“五一”勞動節(jié)3天,“十一”國慶節(jié)3天。期間照常支付薪金。

1.2 職員轉(zhuǎn)正后可享受帶薪假期,包括:年休假、婚假、喪假、調(diào)動假、生育假。

(1)年休假:職員自加入公司的第二年1月1日起,即享有15個工作日的年休假。

a、職員可根據(jù)工作安排并征得上司批準(zhǔn)同意后取假。取假的一般原則如下:

① 轉(zhuǎn)正以后才能取假;

② 一次取假在5個工作日(含)以上的,需提前一個月申報休假計劃,未提前申報者,上司可以拒絕此類休假請求;③ 年休假只在當(dāng)年有效,不累計到下一年;

④ 各一線公司總經(jīng)理、總部部門總經(jīng)理及以上人員的休假需報直接上司審批、集團(tuán)總經(jīng)理批準(zhǔn)并報集團(tuán)人力資源部備案,休假前應(yīng)依公司有關(guān)規(guī)定發(fā)布休假知會;

⑤ 具體假期審批規(guī)定依所在單位相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

b、計算方法:年休假取假按照工作日計算,最小取假單位為0.5個工作日,不足0.5個工作日以0.5個工作日計,超過0.5個工作日不足1個工作日以1個工作日計。可多次取假。

c、凡符合以下情況之一的,不享受當(dāng)年年休假:

① 一年內(nèi)病(傷)、事假相加超過65天;

② 一年內(nèi)休產(chǎn)假超過30天;

③ 一年內(nèi)一次性病假超過45天或累計病假超過65天;

④ 一年內(nèi)一次性事假超過25天或累計事假超過30天。

如在年休假后再請病(傷)假、事假超過上述規(guī)定時間的,則在下一取消年休假。

d、公司每年向當(dāng)年享有年休假的職員一次性發(fā)放300元年休假補貼,其余費用不再報銷。

e、職員在因病或非因公負(fù)傷請假時,如當(dāng)年年休假尚有剩余,可按年休假取假審批流程從年休假中折抵,經(jīng)公司同意后作為年休假處理。

f、由公司安排出國考察,按實際考察天數(shù)的50%折抵個人當(dāng)年年休假。實際考察天數(shù)的50%不足半天算半天,超過半天不足一天算為一天。

(2)婚假:對依國家婚姻法履行正式登記手續(xù)的轉(zhuǎn)正職員給予婚假7天,如符合男25周歲、女23周歲及以上初婚的晚婚條件,另加10天假期。但職員必須在結(jié)婚注冊日后6個月內(nèi)一次性取假。

(3)喪假:直系親屬(指配偶、子女、父母或配偶之父母)去世,可取假5天。

(4)調(diào)動假:異地辦理行政和戶口關(guān)系調(diào)動手續(xù),可根據(jù)辦理相關(guān)手續(xù)的實際需要取假,累計不超過5個工作日。(5)生育假

a、女職員產(chǎn)假

產(chǎn)假

領(lǐng)獨生子女證增加假期

產(chǎn)假合計

非晚育

90天

35天

125天

晚育

105天

35天

140天

注:①男26周歲、女24周歲及以上初育為晚育;

②產(chǎn)假以產(chǎn)前后休假累計。

b、男職員護(hù)理假:10天(限在女方產(chǎn)假期間)。

c、哺乳假:小孩一周歲以內(nèi),上班時間給母親每天哺乳時間一小時(不含午餐時間)。

d、計劃生育假:職員必須遵守政府有關(guān)計劃生育的規(guī)定,計劃生育假按國家規(guī)定執(zhí)行。萬科地產(chǎn)薪酬福利制度解析 e、如當(dāng)?shù)卣�府另有生育假�?guī)定的,可按天數(shù)多者取假。

1.3 本款中對假期天數(shù)的計算除特別指明以工作日計算外,均以自然天連續(xù)計算。

2.社會保險和住房公積金

2.1 公司按當(dāng)?shù)卣�府�?guī)定為職員辦理基本社會保險和住房公積金,并承擔(dān)公司應(yīng)繳納部分,個人應(yīng)繳納部分由公司代繳并從職員薪金中扣除�；�本社會保險具體包括基本養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、基本醫(yī)療保險、工傷保險、生育保險等項目。具體險種、繳交比例依各地社會保險政策不同而有所不同,可向所在單位人力資源部門咨詢。

2.2 社會保險、住房公積金應(yīng)由公司繳納部分由職員所在單位承擔(dān)。

2.3 原則上,社會保險、住房公積金在職員戶籍所在地繳交;對于戶籍不在集團(tuán)投資城市的職員,則在工作單位所在地繳交。如果職員對適用地有特殊要求,需另行向公司提出申請。

2.4 購買基本醫(yī)療保險后,具體就醫(yī)程序及與基本醫(yī)療保險有關(guān)的具體事務(wù),請向所在單位人力資源部門咨詢。

2.5 若當(dāng)?shù)匚磳嵭邢鄳?yīng)醫(yī)療保險,則實行醫(yī)療費用定額管理,由各地公司單列會計科目。具體就醫(yī)規(guī)定等事宜請向所在單位人力資源部門咨詢。

2.6 工傷醫(yī)療期的醫(yī)療等費用按照國家政策,由社會統(tǒng)籌的工傷醫(yī)療保險以及公司為員工購買的團(tuán)體意外險承擔(dān)。工傷醫(yī)療期滿后有能力繼續(xù)在原單位工作的,所在單位安排相適應(yīng)的工作崗位。其他情況按照國家規(guī)定和公司有關(guān)政策辦理。

3.商業(yè)保險

公司為職員購買商業(yè)保險,包括:

3.1 為所有職員統(tǒng)一購買團(tuán)體意外險。

3.2 在職員自愿的基礎(chǔ)上為職員購買大病醫(yī)療保險,費用由公司和職員共同承擔(dān),同時公司可協(xié)助職員基于團(tuán)體優(yōu)惠辦理家屬大病醫(yī)療保險(僅包括配偶、子女、職員本人父母)。

3.3 詳情請向所在單位人力資源部門咨詢。

4.賀儀與奠儀

4.1賀儀

(1)職員辦理結(jié)婚登記手續(xù)后,如符合晚婚條件,請將結(jié)婚證于注冊后一個月內(nèi)呈報所在單位人力資源部門,所在單位將致新婚賀儀人民幣300元整。

(2)職員在子女出生后6個月內(nèi)向所在單位人力資源部門出示《獨生子女證》(初生雙胞胎憑出生證明),所在單位將致賀儀人民幣300元整。

(3)職員如在子女入學(xué)后一個月內(nèi)向所在單位人力資源部門出示入學(xué)通知,所在單位將為職員子女入讀小學(xué)、初中、高中、中專致賀儀人民幣300元整,為職員子女入讀高等院校致賀儀人民幣1000元整。

4.2 奠儀

職員如在直系親屬(指配偶、子女、父母或配偶之父母)不幸去世后一個月內(nèi)知會所在單位人力資源部門,所在單位將致奠儀人民幣1000元整。

5.獨生子女費

5.1 職員自領(lǐng)取《獨生子女證》并向所在單位人力資源部門出示之日起至子女滿14周歲止,由所在單位每月給予保育費補助人民幣30元,獨生子女醫(yī)療補貼人民幣100元。初生雙胞胎比照此待遇,只享受一份獨生子女保育補助與獨生子女醫(yī)療補貼。

5.2 夫婦同在公司的只能一方享受此待遇。

萬科地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略篇五

萬科地產(chǎn)的品牌戰(zhàn)略

萬科, 地產(chǎn), 品牌, 戰(zhàn)略

前言：他山之石，可以攻玉。希望來自地產(chǎn)前沿地帶的訊息，可以為各位同道中人提供一個參考、借鑒和學(xué)習(xí)萬科如何建筑無限生活/王石 萬科企業(yè)股份有限公司成立于1984年5月，以房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)，是中國大陸首批公開上市的企業(yè)之一。至2001年底，公司總資產(chǎn)64.83億元，凈資產(chǎn)31.24 億元，擁有員工5000多名。公司于2000及2001年分別入選世界權(quán)威財經(jīng)雜志《福布斯》全球最優(yōu)秀300家和200家小型企業(yè)，公司的良好業(yè)績、企業(yè)活力及盈利增長潛力受到市場廣泛認(rèn)可。萬科于1988年開始發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，目前已在深圳、上海、北京、天津、沈陽、成都、武漢、南京、長春和南昌進(jìn)行住宅開發(fā)。歷年累計竣工面積348.6萬平方米，項目資源儲備980萬平方米。憑借一貫的創(chuàng)新精神及專業(yè)開發(fā)優(yōu)勢，萬科在各地開發(fā)的樓盤屢屢獲得“國家建設(shè)部建筑設(shè)計一等獎”、“中國建筑工程魯班獎”、“全國城市物業(yè)管理優(yōu)秀示范小區(qū)（大廈）”等各項榮譽。公司在行業(yè)中樹立了領(lǐng)先地位，獲得了極高的品牌知名度。2002于5月10日，致力于成為中國房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)跑者的萬科企業(yè)股份有限公司，在北京東方君悅酒店舉行“萬科企業(yè)形象推廣會--傾心體驗無限生活”，正式啟動全國性品牌戰(zhàn)略。“以您的生活為本”是萬科品牌新形象的核心。從“以人為本”到“以您的生活為本”，不僅展現(xiàn)了萬科一直以來貼近客戶、了解客戶和尊重客戶的傳統(tǒng)，更深層次體現(xiàn)了萬科對滿足客戶個性化需求的不懈努力。整合后的萬科企業(yè)品牌將以產(chǎn)品優(yōu)勢為支撐，與各地產(chǎn)項目品牌、物業(yè)品牌互動。萬科相信，一個良好、獨特的企業(yè)品牌，有助于消費者更好地理解萬科的理念與產(chǎn)品的內(nèi)涵，也有助于萬科凝聚核心競爭力，保持持續(xù)的增長和領(lǐng)跑。萬科與廣大客戶一起“建筑無限生活”的美好前景，正是我們建設(shè)萬科品牌的原動力。

一、“建筑無限生活”的三個層面 建筑你的生活，從懂得你的生活開始。萬科注重進(jìn)行消費者調(diào)查和研究，注重對城市文脈和地理環(huán)境的理解和尊重。萬科相信，每個人都有不同的追求、品味、喜好、生活方式等。萬科了解每個住戶的個性，從生活細(xì)節(jié)出發(fā)，在家居生活的建筑和管理上滿足他們的需要和追求。建筑一個更有深度的住宅，是萬科追求的目標(biāo)。目前房地產(chǎn)開發(fā)商對住宅功能方面的關(guān)注，還停留在比較表面的階段，比如人車分流、綠地率、動靜分離、干濕分離等。而決定一個住宅是否好用，有更多、更細(xì)致、更深入的方面。例如窗戶，除了關(guān)注它應(yīng)該是塑鋼的還是鋁合金之外，還有氣密性、水密性、隔音能力、隔熱能力、型材類型等一系列硬性指標(biāo)，執(zhí)手、鉸鏈、密封膠條等一系列節(jié)點作法也值得開發(fā)商予以重視。而住宅的性能是有別于功能的一個概念。在目前看來，多數(shù)開發(fā)商僅僅關(guān)注住宅的功能，而尚未對住宅性能給予足夠的重視。萬科將加強與客戶的溝通，通過銷售及物業(yè)管理服務(wù)工作的信息反饋、與客戶面對面的訪談交流、總結(jié)過往經(jīng)驗等手段，在更深入的層面對住宅的使用功能、性能進(jìn)行分析，并反映在萬科的“住宅標(biāo)準(zhǔn)”之中，為顧客建筑更有深度的住宅。萬科致力于營造一種美好的生活過程，而不僅僅是住宅本身。人在一個特定住區(qū)的生活質(zhì)量，和這個住區(qū)的位置、與城市的關(guān)系、住區(qū)規(guī)劃、住宅質(zhì)量、環(huán)境配套、管理模式、鄰居、社區(qū)精神文化等等一系列因素相關(guān)。因此，萬科所關(guān)注的內(nèi)容將超越建筑規(guī)劃設(shè)計的范疇，而觸及美學(xué)、建筑學(xué)、城市及社區(qū)規(guī)劃、園藝、心理學(xué)、人體工程學(xué)甚至犯罪學(xué)等方面。在未來的開發(fā)過程中，萬科會擴(kuò)大自己的視野，從物質(zhì)的和精神的層面上關(guān)注住戶的體驗與感受。萬科的產(chǎn)品不僅僅應(yīng)該是好用的、好

看的、高質(zhì)量的，同時也應(yīng)該是舒適的、活躍的直至是文明的。

二、全國性思維，本土化運作 萬科的跨地域擴(kuò)張經(jīng)歷了幾個階段。從1991年開始，萬科在全國十三個城市投資房地產(chǎn)項目，并確定了以房地產(chǎn)為核心的發(fā)展方向，但開發(fā)品種涉及住宅、寫字樓、商鋪、酒店和保稅倉等。由于缺乏整體開發(fā)思路和發(fā)展戰(zhàn)略，公司資源迅速分散。1993年國家宏觀調(diào)控，各地項目相繼面臨資金和市場困境。而在管理上，公司還處在對跨地域管理模式的探討中，13個城市的超長管理鏈條使管理面臨捉襟見肘的局面，不同的開發(fā)品種和項目也不能形成規(guī)模效應(yīng)和品牌效應(yīng)。從1993年起，萬科走上了“減法”之路，投資重點集中至深圳、上海、北京、沈陽和天津，投資品種集中于住宅開發(fā)。經(jīng)過7年的調(diào)整，萬科選擇了一個專業(yè)，建立了一個制度，培養(yǎng)了一支隊伍，樹立了一個品牌。2000年萬科再度開始了穩(wěn)健而有步驟的新城市擴(kuò)張戰(zhàn)略。在全國10個城市的開發(fā)，形成了“萬科地產(chǎn)在中國”的開發(fā)格局。在新一輪的擴(kuò)張中，萬科已形成了全國性思維模式，優(yōu)勢突顯，集團(tuán)與開發(fā)城市之間已形成互動的資源網(wǎng)絡(luò)，項目之間遙相呼應(yīng)。理念、資金、人才的流動與共享，品牌效應(yīng)呼之欲出。在各地萬科分支機構(gòu)中，我們擁有共同的企業(yè)核心價值觀、“以客戶為導(dǎo)向”的服務(wù)理念、規(guī)范化的管理模式、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉I(yè)務(wù)流程以及萬科所提倡的生活方式。在各地項目中，我們遵循以大規(guī)模開發(fā)為主的原則，提供完善的配套和無微不至的物業(yè)管理服務(wù)，營造富有活力和魅力的社區(qū)文化。在各種類型的產(chǎn)品中，我們已經(jīng)形成了相對穩(wěn)定的系列：萬科城市花園、四季花城、花園新城。不同系列的產(chǎn)品各具特色，但始終保持清新、活潑、溫馨、體貼的一致風(fēng)格。但是，作為一個有著豐富經(jīng)驗的開發(fā)商，我們深知房地產(chǎn)開發(fā)的地域性差異。南北的差異，城市發(fā)展的差異，地理環(huán)境的差異，歷史文脈的差異、地區(qū)需求的差異，消費習(xí)慣的差異??決定了房地產(chǎn)開發(fā)必然是一個本地化運作的行業(yè)。無論是管理還是產(chǎn)品，都必須遵守本地相關(guān)政策，尊重本地客戶喜好。因此，萬科提倡“與環(huán)境共生”，根據(jù)樓盤所處的城市、環(huán)境、市場細(xì)分，在戶型設(shè)計、建材使用、采暖技術(shù)、社區(qū)配套等細(xì)節(jié)上加以變化。例如萬科最早形成的“城市花園”系列，地塊都處于城鄉(xiāng)結(jié)合部，容積率相對較低，建筑風(fēng)格以現(xiàn)代、歐陸為主。但北京城花采用德國民居的建筑風(fēng)格，坡屋頂，紅磚墻，整個建筑群與周圍自然環(huán)境和諧統(tǒng)一；天津城花由中高層公寓和花園洋房組成，擁有大面積花園綠地；深圳景田城花引入圍合式規(guī)劃設(shè)計概念，重彩勾畫景觀環(huán)境；桂苑城花以鮮艷清麗的色彩、高低錯落的建筑和獨到的萬科人文，組成了圍合式景觀社區(qū)。對跨地域發(fā)展的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說，“全國性思維”與“本地化運作”是密不可分的。為了更好地了解和利用當(dāng)?shù)刭Y源，我們一直嘗試實行“管理人員本地化”，而上海萬科和沈陽萬科均取得了顯著的成效。我們在“管理人員本地化”方面所積累的經(jīng)驗，將促進(jìn)萬科“全國性思維”和“本地化運作”的融合。

三、創(chuàng)新領(lǐng)先的產(chǎn)品開發(fā) 萬科進(jìn)入房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)，是以市場環(huán)境為背景的，因此決定了萬科的產(chǎn)品必須走市場化道路。剛剛涉足房地產(chǎn)開發(fā)時，萬科以“物業(yè)管理”為突破點，在住宅市場上獨樹一幟。隨著對房地產(chǎn)行業(yè)了解的加深，萬科逐漸認(rèn)識到，開發(fā)商不等于設(shè)計單位，因為開發(fā)商提供的不僅僅是房子本身，還是一種生活方式。為了更好地把萬科對消費者需求的理解融入到設(shè)計單位的作品中，1994年11月，萬科設(shè)立了一個與設(shè)計單位密切溝通的平臺--萬創(chuàng)建筑設(shè)計顧問有限公司，開始從規(guī)劃設(shè)計方面提煉更高的產(chǎn)品競爭力。萬創(chuàng)一方面作為開發(fā)商與設(shè)計單位之間的橋梁，另一方面成為萬科規(guī)劃設(shè)計人才的寶庫。1992年深圳荔景大廈的全復(fù)式住宅設(shè)計，配合首創(chuàng)的酒店式服務(wù)，標(biāo)志著萬科的住宅產(chǎn)品進(jìn)入了一個新的層次。1994年北京萬科城市花園的德國式低層高密度設(shè)計，和上海

萬科城市花園的新加坡式設(shè)計，是萬科在城郊結(jié)合部進(jìn)行大規(guī)模開發(fā)的成功嘗試。1996年，萬科首次與外國規(guī)劃設(shè)計機構(gòu)全面合作，在深圳景田萬科城市花園中引入了圍合、人車分流的設(shè)計概念，并在采用歐式建筑設(shè)計的同時，著重進(jìn)行景觀環(huán)境設(shè)計。深圳萬科城市花園獲得國家建設(shè)部優(yōu)秀工程設(shè)計一等獎，為萬科奠定了在住宅規(guī)劃設(shè)計方面的領(lǐng)先地位，同時標(biāo)志著萬科開始將規(guī)劃設(shè)計擺在重要位置，住宅產(chǎn)品的綜合品質(zhì)得到了進(jìn)一步提高。1998年，萬科成立建筑研究中心，專責(zé)研究與建筑、住宅、生活密切相關(guān)的前瞻性課題。萬科的注意力，開始集中于消費者的細(xì)節(jié)需求以及住宅產(chǎn)品本身。世紀(jì)之交，住宅市場步入成熟發(fā)展階段。這期間萬科推出的樓盤充分表現(xiàn)了融環(huán)境、土地、住宅和人于一體的風(fēng)格。深圳彩園、俊園、溫馨家園、北京萬科星園、上海優(yōu)詩美地、華爾茲花園、沈陽萬科花園新城延伸了萬科精品樓盤的產(chǎn)品線，其中北京萬科星園被聯(lián)合國人類居住委員會評為2000年全國優(yōu)秀社區(qū)環(huán)境金獎。深圳萬科四季花城的新市鎮(zhèn)開發(fā)模式，標(biāo)志著萬科房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)進(jìn)入了規(guī)模化發(fā)展階段，也引領(lǐng)萬科進(jìn)一步探索住宅規(guī)劃設(shè)計與人的日常生活之間的關(guān)系。2000年6月，王石在“新住宅論壇”上發(fā)表了題為“面向新經(jīng)濟(jì)，關(guān)注普通人”的講話，明確指出“商品住宅從面向少數(shù)群體的奢侈消費轉(zhuǎn)向普通人的大眾消費成為不可逆轉(zhuǎn)的趨勢”。到目前為止，以多層住宅為主的大規(guī)模項目占萬科總開發(fā)規(guī)模的80%左右。順應(yīng)規(guī)�；�發(fā)展的趨勢，萬科正從流程和成果標(biāo)準(zhǔn)兩個方面，建立跨地域設(shè)計工作的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。涵蓋住宅的合理功能、性能、可持續(xù)發(fā)展等方面的《萬科住宅標(biāo)準(zhǔn)》即將出臺，與《室外工程、環(huán)境工程標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計體系》、《規(guī)劃設(shè)計、配套系統(tǒng)、物業(yè)管理的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計體系》一起，構(gòu)成萬科設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化體系。標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計能切實保證不同地區(qū)、不同系列產(chǎn)品的品質(zhì)，提高設(shè)計、采購、施工的效率，從而使產(chǎn)品的個性與創(chuàng)新具有更堅實的基礎(chǔ)。2002年3月18日，國家知識產(chǎn)權(quán)局受理了萬科“戶戶帶花園或露臺的住宅”設(shè)計的實用新型專利申請，標(biāo)志著萬科住宅標(biāo)準(zhǔn)化與產(chǎn)品創(chuàng)新的成功結(jié)合。

四、全程品質(zhì)管理 對開發(fā)商而言，品質(zhì)是創(chuàng)新的基礎(chǔ)；對客戶而言，質(zhì)量是滿足居住需求的所有特性的總和。萬科曾獲得許多獎項： 深圳荔景大廈：中國建筑工程魯班獎（國家優(yōu)質(zhì)工程）深圳萬科俊園：中國建筑工程魯班獎（國家優(yōu)質(zhì)工程）上海萬科城市花園：中國建筑工程魯班獎（國家優(yōu)質(zhì)工程）北京萬科星園：2000年全國長城杯建筑結(jié)構(gòu)金獎 天津萬科城市花園：國家工程建設(shè)質(zhì)量銀質(zhì)獎 深圳威登別墅：廣東省優(yōu)質(zhì)樣板工程獎 上海優(yōu)詩美地：上海白玉蘭獎（市優(yōu)質(zhì)工程）?? 這些獎項充分說明，萬科在產(chǎn)品品質(zhì)方面一直獲得權(quán)威機構(gòu)的肯定。目前，萬科正進(jìn)一步完善全過程的質(zhì)量管理體系，建立高質(zhì)素的住宅建設(shè)合作網(wǎng)絡(luò)和團(tuán)隊。作為一個負(fù)責(zé)任的開發(fā)商，萬科從2001年開始啟動“合金計劃”，把各地公司各個階段比較優(yōu)秀的開發(fā)操作經(jīng)驗熔合在一起，煅取出一套性能穩(wěn)定、廣泛覆蓋的執(zhí)行規(guī)范，提出“要做沒有質(zhì)量問題的房子”的目標(biāo)。從2002年3月起，《項目設(shè)計流程》、《項目設(shè)計成果標(biāo)準(zhǔn)》等一系列設(shè)計規(guī)范文件陸續(xù)出臺，為建造優(yōu)質(zhì)住宅產(chǎn)品打下了基礎(chǔ)。萬科擁有一支經(jīng)驗豐富的工程管理隊伍，并通過戰(zhàn)略聯(lián)盟、招投標(biāo)等形式，在工程發(fā)包和監(jiān)理發(fā)包環(huán)節(jié)，與具有一流資質(zhì)的施工、監(jiān)理單位建立了穩(wěn)定的合作關(guān)系，以保證工程質(zhì)量。正如聶梅生教授所說，在住宅產(chǎn)業(yè)化中，住宅品的品質(zhì)和信譽構(gòu)成了住宅品牌的主要內(nèi)涵。一直以來，萬科在物資采購方式上進(jìn)行了各項改革，努力在流通環(huán)節(jié)保證住宅部品的品質(zhì)和信譽。2000年12月，交易平臺出世，萬科各地地產(chǎn)公司的建材采購全部在網(wǎng)上進(jìn)行，這一公開、透明、安全、高效的采購方式，直指國內(nèi)房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)的痼疾，在同行中得到響應(yīng)。當(dāng)住宅標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計

使大批量采購成為可能，萬科對住宅部品的嚴(yán)格要求有了更強的“議價力”。2001年6月，萬科利用“中城房網(wǎng)”和互聯(lián)網(wǎng)平臺，與美標(biāo)潔具、廣州日立電梯、ici涂料、賓士柴油發(fā)電機組、西門子和松本開關(guān)插座等多家優(yōu)質(zhì)部件供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。這些著名品牌，因此也成為萬科品牌的有機組成部分。進(jìn)入2002年，萬科仍在繼續(xù)重組、優(yōu)化項目發(fā)展各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)流程，充分利用公司內(nèi)外的專業(yè)資源，建立工程管理信息系統(tǒng)，通過專業(yè)化培訓(xùn)、業(yè)務(wù)考察、案例教學(xué)、專題研究等方式，建立一支有集體尊嚴(yán)和榮譽感的工程管理隊伍，使產(chǎn)品品質(zhì)成為企業(yè)品牌的有力支撐和保障。