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跨國公司并購經典案例篇一

姓名：蘇剛專業(yè)班級：營銷（21101）學號：111441102

5北京時間9月3日，微軟宣布，將以72億美元收購諾基亞手機業(yè)務，微軟將以37.9億歐元收購諾基亞的設備與服務部門，同時以16.5億歐元購買其10年期間專利許可證，共計54.4億歐元，約折合71.7億美元。由此，從今往后，諾基亞的設備與服務部門將迎來新生，成為微軟的一部分。然而，這場奇怪的聯(lián)姻究竟會帶來何種改變還難以知曉。合并完成只是一個開始，要真正融合，還有很長的路要走。那么現在對于微軟收購諾基亞這一事件，微軟為什么要收購諾基亞？這對雙方有什么利與弊？微軟和諾基亞將制定怎樣的戰(zhàn)略決策？基于這些問題作如下闡述：

微軟并購諾基亞的原因。眾所周知，谷歌兩年前以125億美元收購摩托羅拉移動，而現在，全球軟件巨頭微軟宣布，以約合71.7億美元的價格收購諾基亞。這無疑是it界再曝重磅并購。微軟和諾基亞已經展開了密切的合作，但依然獨立運作。即便雙方經常合作，但開發(fā)流程仍然步調不一。他們有著各自的資源、工具、文化和商業(yè)機密，這會極大地影響效率。通過收購諾基亞，微軟現在可以從一開始就開發(fā)固件和硬件，因此從理論上講，開發(fā)、制造和分銷新手機和平板電腦的效率將會大幅提升。另外，微軟認為，如果能夠更好地理解硬件與軟件的配合方式，便能將這些知識傳授給既有的合作伙伴、開發(fā)者和運營商。

并購對雙方的利與弊。對微軟來說，通過收購諾基亞，微軟補全了自己在移動互聯(lián)網行業(yè)里的最后一環(huán)，成為了唯一一個從后臺到前臺，再到智能終端的一體化服務方案供應商。一方面在采購過程中可以向提供商爭取更多的成本折扣，另一方面在使用中需要售后服務的時候，也更加方便。同時還有以下利益：

1、擴大手機市場份額，提升手機業(yè)務利潤；

2、為用戶創(chuàng)造微軟手機的頂級體驗；

3、防范谷歌和蘋果公司妨害應用創(chuàng)新、應用整合、應用分發(fā)和應用經濟。

4、借力智能手機發(fā)展形勢，抓住一次巨大機遇。但對于windowsphone而言，收購只是一個開始，后續(xù)的相關工作效率提高等方面的問題才是更嚴峻的挑戰(zhàn)。對于諾基亞來說，2007年諾基亞就開始陷入衰退；短短數年間，諾基亞在全球智能手機市場份額大幅下滑，功能手機領域也已經被三星所超越。銷量急劇下滑，股價跌跌不休，持續(xù)巨額虧損，不斷進行裁員，諾基亞面臨著日益沉重的盈利與現金消耗壓力。對于諾基亞來說，和微軟合作，一方面，有助于諾基亞采取包括裁員在內的壓縮開支方式，另一方面，也讓諾基亞的功能手機充當起windows phone入門產品的機會，諾基亞智能手機將采用性能更強的windows phone 7(wp7)手機操作系統(tǒng)，從而逐步放棄功能已老化的symbian平臺。

雙方將制定怎樣的發(fā)展戰(zhàn)略決策。微軟應該去學習谷歌的模式。軟件也好，系統(tǒng)也好，按份收費的模式太過短淺。在“設備與服務”戰(zhàn)略中，服務的市場空間更大，而且良好的服務系統(tǒng)非常有利于業(yè)務鏈的良性循環(huán)和擴張。業(yè)界人士已經指出，諾基亞感受到了來自蘋果和谷歌的巨大壓力，而后兩家公司能夠取得市場成功，主要是因為制定了符合市場發(fā)展潮流的戰(zhàn)略。則諾基亞今后應該采取的有效措施是：只銷售兩款手機。在全球公眾中，大量潛在用戶購買手機后，只使用手機的通話功能，針對這部分人群，諾基亞應該推出一款設計精巧、功能超級穩(wěn)定、無需具備互聯(lián)網接入功能的普通手機，該產品一定要保證最好的通話質量、盡量延長電池續(xù)航時間。其次，諾基亞應該利用微軟wp7平臺設計出一款高端智能手機。該產品應該在通話質量上超過iphone，配備性能更強的攝像頭和顯示屏，總之要在硬件配置上超過當前已上市的所有智能手機。諾基亞還應該重視產品外觀設計，并加強市場營銷活動。這才是適應市場發(fā)展潮流的解決方案。此外，雙方的合作領域還將橫跨搜索引擎、地圖服務及應用程序開發(fā)等多方面。

跨國公司并購經典案例篇二

跨國公司并購典型案例分析

在全球化并購浪潮中，已不僅僅限于大企業(yè)吞并小企業(yè)，更多地出現了大企業(yè)之間的并購。這種大企業(yè)的并購常常對一國或幾國的相關產業(yè)產生重大影響。因而對一些國際上著名的大企業(yè)并購典型案例的分析，能使我們獲得一些重要的啟示，具有十分現實的意義。以下我們來對一些典型案例進行剖析。

(一)波音公司并購麥道公司

1996年12月15日，世界最大的航空制造公司美國波音公司，宣布并購世界第三大航空制造公司美國麥道公司。并購總價值133億美元。并購后，每份麥道股份變?yōu)?．65波音股份。麥道品牌只保留100座的md一95型客機，其余民用客機一律改為波音品牌。從此，有76年歷史，舉世聞名的麥道公司不復存在。波音公司總經理于1997年2月出任新波音的主席和總經理，三分之二以上管理干部由波音派出。新波音擁有20萬員工，500億美元資產，凈負債僅僅10億美元。當時預計在1998年，新波音公司可望有530億美元的進賬，可牢牢穩(wěn)住世界民用和軍事飛機制造企業(yè)的龍頭老大的地位。

波音公司成立于1916年，至今已有89年的歷史。波音經過多次的研究開發(fā)，發(fā)展成為一家設計并制造民用及軍事飛機、導彈、直升飛機及其他相關產品的多種經營公司。在今后的20年中，波音將以每年5％的速度發(fā)展空中交通事業(yè)，并在原有全球民用客機交易量64％(1995年)的基礎上，繼續(xù)鞏固和提高。

麥道公司成立于1920年，一直在軍用飛機制造領域擁有霸主地位。但是在1996年以后，市場占有份額急劇下降，競爭能力迅速削弱，從而面臨著被其他企業(yè)并購的危險。

波音并購麥道計劃已經討論了三年。麥道曾經兩次拒絕波音，然而，在過去的幾年，在與波音和空中客車的激烈競爭中，麥道一路敗北，世界市場份額從22％下降到不到10％。1996年，麥道只賣出40架民用客機。1996年10月，麥道承認自己的300座md一11無力與波音的400座747競爭。12月，麥道放棄了自己440座md一11的計劃，開始作為波音的“下承包商”，幫助波音生產550座“加長型”747客機。麥道曾經是世界最大的軍用飛機制造商，生產著名的f一

15、fa一18和“獵兔狗”(與英國bae聯(lián)合生產)。1996年11月，麥道在美國新一代戰(zhàn)機--“聯(lián)合殲擊機”的競爭中，再度剪羽而歸。11月16日，五角大樓宣布，新戰(zhàn)機將從拉克西德一馬丁和波音樣本中選擇。所以，麥道總經理無奈地承認：“麥道作為一家獨立的公司，已經無法繼續(xù)生存�！� 麥道為什么不能繼續(xù)生存?1994年，麥道資產122億美元，雇員65760年銷售額口2億美元。麥道在與空中客車(airbus)的競爭中，收獲甚豐。110架訂貨中，106架在歐洲�；�于德國漢沙公司的訂貨，麥道最大的機型md一11的訂貨大增。同時，麥道70％的利潤來自軍用飛機。僅與美國海軍l 000架改進型fa一18戰(zhàn)斗機一項訂貨，就要20年才能做完。1996年1月一9月，麥道民用客機的銷售雖然從上年同期的30億美元下降為19億美元，麥道公司不僅沒有虧損，而且贏利潤9000萬美元，是上年同期的兩倍多。這樣一家歷史悠久、實力強大的盈利公司，不能作為獨立公司繼續(xù)生存，淪落到連名字都保留不成的地步，原因竟是個頭太小，產品系列過窄!就民用客機而言，分析家們普遍認為，今后，由一家公司提供從100座一550座的完整客機系列，包括統(tǒng)一的電子操作系統(tǒng)，可以大大節(jié)約航空公司培訓、維修和配件的成本。如今，波音用50億美元開發(fā)出550座“加長型”747�？罩锌蛙囉�80億一100億美元開發(fā)550座a300。麥道自己在大飛機“努”不上去，就算是眼下仍舊盈利，日后還是沒戲。在軍用飛機方面，麥道原來一直是龍頭老大。1994年，美國拉克西德與馬丁·瑪瑞塔合并，組成拉克西德一馬丁，與麥道展開激烈競爭。1996年，拉克西德一馬丁又用91億美元，吞并了勞若�！叭�合一”的年銷售額達300億美元，為麥道的兩倍。新一代戰(zhàn)機“聯(lián)合殲擊機”，作為美國空軍、海軍和海軍陸戰(zhàn)隊以及英國海軍的主要裝備，將有3000架訂貨。麥道雖然全力以赴，志在必得，結果卻被五角大樓淘汰出局。對于麥道來說，這不僅是一次重大商業(yè)機會的喪失，而且意味著麥道將無力保持技術上的前沿地位。軍民兩面都敗下陣來，麥道公司的被并購，可以說是必然的了。

(二)花旗銀行并購旅行者金融公司

1988年4月6日，美國金融保險業(yè)巨頭旅行者金融公司和美國第二大銀行花旗銀行達成協(xié)議并宣布，將組成世界上最大的金融服務公司，這將是美國歷史上最大的一次合并。

花旗銀行執(zhí)行長官約翰·s·里德和旅行者公司執(zhí)行長官桑富德·威爾稱：“花旗銀行同旅行者的此次合并將把金融行業(yè)中最優(yōu)秀的一些人匯聚到一起，并為顧客創(chuàng)造一種無人能及的服務資源。我們的集團將是一個全球金融服務公司，一家優(yōu)秀的全球性銀行，一家全球物業(yè)管理大公司，一家著名的全球投資銀行、貿易公司和一家覆蓋面極廣的保險公司。我們給個人、公司、團體和政府機構提供服務無人能及。我們合并的時機現在已經到來�！� 花旗與旅行者的合并交易金額，以1998年4月6日兩公司股票的收盤價計算達到近820億美元，創(chuàng)造了當時世界企業(yè)并購的最高記錄，它使1997年公布的世界通信與mcl通信370億美元的兼并相形見絀。合并后的公司總資產達6970億美元，超過任何一家國際公司，其1600億美元的市值也在上市金融服務公司中遙遙領先。而原來，美國最大的銀行大通銀行的資產為3660億美元，與東京三菱銀行的6500億美元和匯豐控股的4710億美元都有較大的差距。紐約的銀行分析家托馬斯．漢雷說，他已經從業(yè)25年，這是他看到的最大的企業(yè)并購。

此外，花旗和旅行者這兩家19世紀誕生的金融業(yè)者，將共同締造一項新的世界紀錄：合并后的花旗集團公司將成為全球資產最大的金融服務集團，它將為企業(yè)并購樹起一個新的坐標。更加引人注目的是，花旗集團將花旗銀行業(yè)務和旅行者公司的投資、保險業(yè)務集于一身，開創(chuàng)了美國金融界“一條龍服務”的先河，實現了行業(yè)內的縱向一體化。

在美國，由于法律規(guī)章把銀行業(yè)、金融服務業(yè)和保險業(yè)的業(yè)務分開，因而至今阻礙美國公司進行跨業(yè)界的合并。但是，隨著經濟的發(fā)展和金融一體的加強，使這種障礙逐漸變得淡薄。

尤其是近年來，美國國內的銀行兼并在方興未艾的企業(yè)兼并浪潮中更加突出。去年銀行兼并交易額達創(chuàng)記錄的953億美元，今年頭兩個月的并購總額就達294億美元。這種現象的出現，主要原因是在經濟持續(xù)增長的過程中，由于社會財富的增加，銀行有了提供大量資金的可能。而且許多生育高峰期出生的人指望銀行提供多樣化的金融服務，使積攢的資金增值，以滿足子女上學和自己退休的需要。

在此背景下，銀行界迫切希望吞并同業(yè)以迅速擴展業(yè)務，提高競爭能力。而花旗集團的兼并新聞一出現，銀行、證券和保險界的巨頭就似乎聽到了警鐘：它們如果不去努力擴大規(guī)模而墨守單項作業(yè)的成規(guī)，將難以維持往口的地位。

(三)摩根·斯坦利并購迪恩·威特

1997年2月5日公布的摩根·斯坦乖，一迪恩·威特兩大公司合并事件，成為當年國際金融服務領域最具沖擊力的事件之一。

此次合作創(chuàng)造了一個總市值逾210億美元的新型投資銀行，其規(guī)模堪稱華爾街之最。這個華爾街上“不尋常的婚姻”，恰巧也是運用股票并購的典范。

在歷史上，摩根·斯坦利曾是美國著名大銀行j·p·摩根的投資銀行一翼。這家公司在全世界19個國家有27個中小分部，雇員總數為9200多人，1996年的稅前利潤為15．7億美元，所經營的資產達1710億美元。作為上市公司，摩根·斯坦利在合并前總市值為88億美元。

然而，作為經紀行，迪恩·威特更非等閑之輩，它合并之前的總市值達130億美元，1996年純利為9．514億美元。

從并購方和目標公司的狀況可見，并購方是上市公司，并且所面對的并購對象企業(yè)規(guī)模巨大，可以說在規(guī)模上與并購方不相上下。如用現金并購將面臨即時獲現的巨大壓力，而要采用股票并購，剛好能解決這個問題。同時，并購方和目標公司在經營上能夠達到業(yè)務互補、互相促進，無疑為進行并購后新公司的股票升值奠定了良好的基礎。

并購談判一直是秘密進行的。1997年1月31日，在商討了有關財務細節(jié)后，華爾街最大的股票并購正式敲定了。1997年2月513，雙方聯(lián)合召開了新聞發(fā)布會，正式公布了合并消息。借此得知，在一些關鍵問題上是這樣達成協(xié)議的：

公司命名：摩根股東擁有新公司45％的股份，其余的由迪恩股東擁有，交易以股票置換方式完成，根據當前市價，每股摩根股份換1．65股迪恩股份。

職位安排：迪恩主席兼首席執(zhí)行官普塞爾擔任新公司主席兼首席執(zhí)行官(ceo)，摩根總裁馬克擔任新公司總裁和首席運營官(coo)，摩根主席費舍爾擔任新公司董事局執(zhí)委會主席。

董事局組成：新公司董事局將由14人組成，雙方各占7人。

從這些資料中我們不難發(fā)現，其中包含的股票并購的特點，從職位安排和董事局組成的平分秋色的局面來看，股票并購不可避免地帶來公司股本結構的變化和控制權的淡化和轉移；從股權安排上，當前股價水平的作用極為關鍵，它是并購成本的基礎。

并購消息公布的當天，摩根和迪恩的股票即大幅攀升，前者升至65．25美元，升幅14％，后者升至40．625美元，升幅5．2％，此后一周兩家股票仍保持升勢。這說明兩家業(yè)績優(yōu)良的公司并購，可實現股票保值和增值，有利于原持股者的未來收益。

(四)跨國汽車新巨人的誕生--戴姆勒一奔馳汽車公司與克萊斯勒汽車公司合并 1999年5月7日，世界汽車工業(yè)史上迎來了前所未有的大行動：德國的戴姆勒一奔馳汽車公司與美國的克萊斯勒汽車公司宣布合并。既出世界輿論嘩然，汽車行業(yè)內部更是如同經歷了一場地震。權威人士預言，全球汽車工業(yè)將隨著奔馳與克萊斯勒的合并掀起新一輪調整浪潮，出現白熱化的局面，并最終形成全球汽車產業(yè)的嶄新結構。

1．合并背景及原因

奔馳公司和克萊斯勒公司均是當今世界舉足輕重的汽車“巨人”。奔馳公司是德國最大的工業(yè)集團，總部設在德國南部的斯圖加特。長期以來，奔馳公司的業(yè)績一直非常優(yōu)秀，盡管世界金融市場一度動蕩不定，德國馬克也曾因大幅升值而影響出口，但奔馳公司生產的汽車一直在世界汽車市場上保持強勁的勢頭�？巳R斯勒公司是美國僅次于通用和福特的第三大汽車制造商，總部設在底特律。該公司是多元化企業(yè)，除了汽車之外，還生產和經營汽車配件、電子產品等。據美國《財富》雜志統(tǒng)計，克萊斯勒公司自20世紀90年代初開始，一直在美國500家最大公司中排名前10位，讓人刮目相看。那么，為什么這樣兩大汽車巨人會在世紀之交選擇“強強聯(lián)合”呢? 首先，經濟全球化趨勢正日益增強。汽車行業(yè)的決策者們非常清醒地認識到，如果要在下一個世紀在行業(yè)內部站穩(wěn)腳跟并求得進一步發(fā)展，必須著手擴展生存空間，增強競爭力，只有“強中更強”，才能在全球化浪潮中穩(wěn)住陣腳。同時，汽車行業(yè)市場上早已出現供大于求的局面。以轎車來說，全球每年的產量為6000萬輛，而銷量只有4000萬輛。在有限的銷售量下，各大汽車公司不得不考慮如何占據盡可能大的世界市場份額。走企業(yè)聯(lián)合的道路則似乎成了汽車行業(yè)的大趨勢。

兩家公司的合并還有它們自身獨特的原因。首先，雙方可以形成優(yōu)勢互補的局面。奔馳公司是德國最大的工業(yè)集團，而克萊斯勒則是美國第三大汽車制造商，兩者都是盈利企業(yè)，具有雄厚的財力，“強強聯(lián)合”的前景十分看好。

雙方在生產和銷售領域互補的態(tài)勢顯得最為明顯。在市場分銷上，克萊斯勒的銷售額93％集中在北美地區(qū)，在其他地區(qū)的份額只占7％。盡管克萊斯勒在美國三大汽車公司中一直保持最高的利潤，但如果北美市場一旦不景氣，將會影響公司的前程。因此合并正好可以使其擺脫對北美市場的依賴性，打進奔馳公司業(yè)已占有的地盤。而奔馳公司也一直試圖大規(guī)模打進北美市場。目前，奔馳公司在北美市場的銷售份額只占總銷售額的21％，大部分仍然局限于歐洲。而與克萊斯勒的聯(lián)合正好滿足它對北美市場的要求。

從產品線來看，兩家公司各有自身的優(yōu)勢，雙方產品重合的情形極少。克萊斯勒的強項是小型汽車、越野吉普車和微型箱式汽車；奔馳以生產豪華小汽車聞名。雙方產品惟一重合的是奔馳m級越野車和克萊斯勒的。c吉普“，但m級越野車在奔馳系列中所占的比重不大。降低生產成本、增強競爭力是兩家公司合并的另一個重要考慮。合并之后，雙方將在采購、營銷、技術協(xié)作以及零部件互換方面開展協(xié)作，從而達到降低營銷成本、方便研究與技術開發(fā)、發(fā)展生產和促進銷售的目的。

2．合并過程

戴姆勒一奔馳公司和克萊斯勒公司的合并不僅是汽車行業(yè)，也是整個世界工業(yè)史上最大的行動。巨型的合并計劃從萌芽到瓜熟蒂落，前后只用了不到4個月時間。

1999年1月12日，美國底特律市舉行汽車博覽會。戴姆勒一奔馳公司總裁于爾根．施倫普親自出馬為奔馳公司的產品助陣。借此機會，他拜訪了位于底特律的克萊斯勒汽車公司總部，向克萊斯勒公司的總裁羅伯特·伊頓提出了雙方合并的設想。施倫普根本沒有想到，伊頓與他一拍即合。雙方接下一來進行了10余次的秘密會談。在談判的過程中經歷過許多的障礙。在許多重大問題上雙方僵持不下的時候，其中一方一言不合匆匆走人也是常有的事。

最初是關于未來的公司領導人的問題，施倫普和伊頓在處理這個問題的時候都表現得很豁達。他們表示不會讓這一問題阻礙一項于雙方都有利可圖的交易。兩人同意合并的頭三年將共同任公司董事長。三年后，比施倫普大5歲、現年58歲的伊頓將退出，由施倫普一人掌管。最大的難題是合并之后新公司的法律結構問題。奔馳汽車公司是一家德國股份公司，而克萊斯勒公司則根據美國法律經營。雙方曾經討論在第三國荷蘭組成新公司，但由于稅收問題的障礙而不得不放棄。最后雙方商定，新公司將保留德國特色的股份公司形式，并在新公司中保留奔馳公司一直采用的共同決定機制。這就是說，有工人代表參加新公司的監(jiān)事會，他們在有關公司的重大問題上有參與決定的權利。這一切對于美國人來說，都是完全新鮮的事物。

雙方都能認識到合并會給兩者帶來的好處，善于從長遠的角度看問題，因此雖然面臨眾多阻礙，談判還是不斷地取得進展。5月4日，談判結束了。在經過一系列準備之后，宣布儀式于7日舉行。這一石破天驚的合并終于問世。

3．合并之后

合并消息一經公布即獲如潮的好評。德國前總理科爾獲知消息后立即發(fā)表講話，祝賀兩家公司合并：德國社民黨候選人施羅德稱這次合并是”非常成熟的企業(yè)行動“；德國交通部長魏斯曼說，這一合并是德國汽車工業(yè)有競爭力的表現；美國的政治家和經濟界人士都對這起合并道盡了溢美之詞。而股民更是對這起合并充滿信心。合并的消息公布之后，紐約和法蘭克福股票交易市場上兩家公司的股票行情立即大幅看漲�？巳R斯勒公司的股票價格當天就飆升了17．8％，上漲了7．375美元，以48．81美元報收。奔馳公司的殷票價格同日也猛增了8％，以每股192．40馬克收盤。

合并在汽車業(yè)內部產生的沖擊亦是空前強烈。面對兩個汽車巨人的聯(lián)手，與德美同為汽車大國的日本被震驚了。日本三菱汽車公司董事橫濱大造說，這項合并讓日本的汽車商們”大夢初醒“般地注意到：北美和歐洲的汽車業(yè)已經十分迅速地實現了它們業(yè)務的全球化�！焙喜⒕拖褚淮蔚卣�，將會加劇汽車行業(yè)通過建立跨國合作企業(yè)進行的產業(yè)結構調整“。日本最大的汽車制造公司豐田公司總裁奧田碩說，他預料在這次合并之后，全球范圍內的競爭將會加劇，豐田公司必須作出反應以迎接”緊迫的挑戰(zhàn)“。

戴姆勒一奔馳汽車公司和克萊斯勒汽車公司合并之后的新公司稱為戴姆勒一克萊斯勒汽車公司。合并通過股票互換的方式進行。通過對雙方上市資本、股價盈利比以及各自盈利狀況的評估，戴姆勒一奔馳公司的股東占有新公司股份的57％，克萊斯勒公司的股東則占有43％。兩家公司合并所牽動的市場資本高達920億美元。合并之后，戴姆勒一克萊斯勒汽車公司的實力咄咄逼人，令世界各大汽車巨頭生畏。以市場資本額排序，戴姆勒一克萊斯勒汽車公司名列第二，僅排在豐田之后；以銷售額排序，名列第三，年銷售額為1330億美元(2300億馬克)，次于美國兩大汽車商通用和福特；以銷售量排序，戴姆勒一克萊斯勒汽車公司年產量為400萬輛，列第五位，排在通用(880萬輛)、福特(700萬輛)、豐田(480萬輛)和大眾(430萬輛)之后。戴姆勒和克萊斯勒的合并帶來的直接收益是能夠為公司節(jié)省大量的開支。由于兩家公司今后將聯(lián)合采購，共同分擔研究和開發(fā)任務，戴姆勒一克萊斯勒汽車公司僅在合并后的第二年就可以節(jié)省14億美元的開支。盡管合并之后的戴姆勒一克萊斯勒公司遇到了諸如文化融合、工資制度的不統(tǒng)一等各種問題，并且繼續(xù)面臨激烈行業(yè)競爭以及全球經濟疲軟，但該公司通過業(yè)務整合十分成功地保持了其世界汽車行業(yè)的強大領導力，在2002年實現經營利潤86億美元。

(五)惠普并購康柏

企業(yè)界并購中所謂的”強強聯(lián)合，優(yōu)勢互補，l+1>2“的故事是否在每一次并購中都能成功地上演? 1．并購背景

20世紀的最后幾年，卡莉·菲奧莉娜和卡佩拉斯相繼擔任惠普和康柏的ce0。兩人均受命于危難之際。因此，兩人上任后面對的共同問題就是帶領兩家公司完成戰(zhàn)略調整和轉型，為公司尋找新的競爭優(yōu)勢�；萜盏碾y題主要是組織結構龐雜混亂，同時面臨著新經濟以及ibm、戴爾等競爭對手日益強大的挑戰(zhàn)。上任后的兩年間，卡莉大刀闊斧地改革公司管理體制，將公司過去以產品為中心的組織結構，改變成以客戶為中心的組織結構，原來的83個業(yè)務縱隊被縮減為17個。同時，卡莉還進行了大規(guī)模的高層管理人員調整。凡她認為在職務上有重大疏忽的管理人員，隨時發(fā)現隨時換人。改革之初頗見成效，最初一兩個月，惠普的盈利增長率攀升了2個百分點。但完成了以客戶為中心的組織結構調整之后，卡莉面對的更棘手的問題是如何尋找新的利潤增長點，如何在業(yè)務層面向提供方案和服務轉型。為了應對新經濟的挑戰(zhàn)，確立作為領導廠商的地位，繼ibm提出e-business之后，1997年，惠普提出了e-serv-ices的理念。為此，惠普還專門設立了一個名為cool town的實驗室。卡莉上任后，傾注了相當大的財力和物力對它進行整頓，但研發(fā)進展始終未成大氣候。在軟件和服務方面，惠普一直在尋找突破的機會。比如咨詢行業(yè)，惠普曾經與名列世界五大咨詢公司之一的普華永道有過一系列的合并接觸，希望通過收購普華永道增強自己在it和管理咨詢方面的競爭籌碼。當時惠普對這起合并寄望很高，但是最終還是無果而終。具體的原因，據惠普自己的解釋是普華永道復雜的合伙人制而導致談判困難重重，難以逾越。而實際上，當時的普華永道已經在進行內部結構分拆，把審計業(yè)務和管理咨詢業(yè)務分開，而且后者還準備上市，并且在2002年被ibm收購。所以談判未成的主要原因，更可能是在收購價格上難以達成共識。不過惠普并未就此罷休，2001年7月16日終于與另外一家咨詢公司comdisc0正式達成合并，收購金額為6．1億美元。

與惠普的調整和探索同時發(fā)生的是康柏的轉型。1998年，康柏電腦吞并digital公司，報出當時的天價--90億美元。而這讓康柏公司付出了慘重的代價。康柏的老大地位僅維持到1999年，隨后便出現現金流的短缺、渠道紊亂的現象。原因在于康柏的業(yè)務類型與digital基本重合，而在合并之前兩家公司卻擁有完全不同的業(yè)務運作方式。調整不同的業(yè)務運作方式是一項很復雜的工作，康柏調整時間太長，喪失了霸主地位，被崛起的戴爾公司超過�？ㄅ謇�斯上任后，對康柏進行了兩次大調整，一次發(fā)生在他上任初期，當時實行了幾大關鍵性革新措施：一是撤換一批高層管理人員，原總裁菲佛爾手下的11人團隊，只留下了1人；二是將天騰、dec及原康柏三家公司的業(yè)務進行重組；三是放棄一些非核心的業(yè)務。改革的目的主要在于調整產品線，優(yōu)化組織結構，但業(yè)務整合后產品線顯得更加分散，一下子有些失去了重心。另一次調整則是2001年6月25日宣布的向服務轉型，轉型以康柏將alpha芯片技術轉讓給英特爾為標志，伴隨著這一舉動，康柏將組織結構基本上整合成前后兩端的銷售和生產研發(fā)分離的架構，明確了公司今后的發(fā)展路線將把重心放在服務和軟件上，目標是4年后把服務的比重從現在的1／5提升到1／3。但是除了結構上的調整外，康柏幾乎沒有任何充實這兩大塊業(yè)務的并購或其他實質性行動，卡佩拉斯的改革也處于困頓狀態(tài)。

可以說，合并前的惠普和康柏是同病相憐的，需要找到一條出路。2．并購過程

惠普最強大的部門--打印機部的增長開始放緩，在服務器上的優(yōu)勢也慢慢減弱。unix服務器市場受到sun的沖擊；nt服務器又面臨康柏和的強大價格攻勢。一個有效的行動的著眼點就是與其中的一位競爭對手--康柏合并，鞏固產品提供商的地位，優(yōu)化成本結構，再找機會在提供方案和服務上尋求突破。于是，卡莉和卡佩拉斯之間一場本來是專利授權的電話交流，很快就向另外一個方向前進了。如果整合成功，合并后的新惠普將主要由圖像打印、接入設備、it基礎設施及服務四個部門組成。新惠普將確立并維持在pc、打印領域等業(yè)務上全球第一的位置，結合康柏服務器34％的市場份額，惠普再全力推進ia一64位服務器，使自己代替原康柏成為當之無愧的服務器市場的老大，在高端市場上與ibm、sun一較高低。而合并帶來最直接的好處，就是能優(yōu)化成本結構。新公司通過優(yōu)化產品線，提高管理、采購、制造及營銷等方面的效率，整合客戶資源，并在pc和服務器上采用直銷等方式，預計合并后的第一個完整財年即2003財年，綜合成本將節(jié)約20億美元。到2004年中期實現全面合并之后，節(jié)約金額還會進一步提高到25億美元。這就是企業(yè)界并購中所謂的”強強聯(lián)合，優(yōu)勢互補，1+1>2“。于是，兩家公司發(fā)表聯(lián)合聲明，透露惠普和康柏同意以換股的方式合并。每l股康柏股票可以換取0．6325股惠普股票，康柏股東因此可獲得約19％的股票溢價。合并后，惠普股東將持有新公司64％左右的股票，康柏股東將持有36％左右。該項交易目前價值約為250億美元。合并后的新公司將保留惠普的名稱。并購消息很快傳開，世界震驚，須知，這是電腦業(yè)老

二、老三的并購案。二者合并后，其營業(yè)收入將直追ibm，而把戴爾公司遠遠地甩在后面。

然而，并并購沒有兩位ce0設想的那樣順利。惠普最大股東、創(chuàng)辦人之一david packard設立的基金會david&lucile packard founda-tion在2002年提出反對惠普并購康柏。同時，業(yè)界以及惠普員工反對這次并購的聲音也是一浪高過一浪。合并消息傳出以來，雙方的股票就開始下挫，當天惠普和康柏的股票就分別下降了19％和10％。主要的反對觀點認為，在it界的并購中一般是并購那些從事與本公司業(yè)務無關的公司，以此獲得自己的稀缺資源。而惠普的并購恰恰沒有遵循這個原則。在新公司的四個部中，有三個雙方基本重合。兩公司的產品也基本重合，如果康柏品牌消失，將造成惠普乃至it業(yè)渠道的總崩潰。同時，輿論認為，對于惠普和康柏來講，當前使雙方都裹足不前的最重要的原因，不是成本問題，而是雙方的優(yōu)勢都集中在比較成熟的產品或技術上，這些產品的市場增長慢、利潤低。所以，新惠普真正的考驗還在于在高增長高利潤的服務領域是否具有足夠的實力。從這個意義上看，如果只把合并目標鎖定在削減成本上，這次合并的意義是站不住腳的。盡管如此，歷經8個月之久的并購與反并購爭斗之后，惠普并購康柏的交易終于在2002年5月完成。新惠普公司7日在硅谷總部宣布正式開始運轉。新惠普公司董事長、首席執(zhí)行官卡莉·菲奧莉娜和公司總裁、原康柏首席執(zhí)行官邁克爾�？ㄅ謇�斯在記者招待會上一起亮相，表示兩公司合并后可以做到優(yōu)勢互補，新公司將力求在若干領域內成為全球最大的技術供應商。合并后的新公司擁有員工15萬人，市值550億美元，2002年營銷收入可望達到740億美元，贏利26億美元。在服務器、外部存儲和個人電腦等方面，新惠普已成為全球最大廠商，在信息技術服務領域居世界第三。

3．合并之后

合并之后的惠普公司在以往市場基礎上進行業(yè)務運營的延伸和拓展。2004年，卡莉·菲奧莉娜的第三個新身份--惠普消費戰(zhàn)略首席架構師--進一步顯示出惠普轉型的痕跡。從數字上看，至2004年，在惠晉兩達750億美元的年營業(yè)收入中，來自消費領域的收入已達到180億靈兀。與此同時，該公司來自全球中小企業(yè)市場的年營業(yè)收入更是達到210億美元。相對于以往”高高在上"的高科技公司曾給人們留下更深刻印象的高端服務器和大型系統(tǒng)而言，越來越延伸向低端、延伸向生活層面產品和方案已經占到惠普營收的50％以上。在廣告方面，惠普2003年投入高達4億美元的巨資，在全球范圍內啟動品牌重塑工程。然而，娛樂數碼、技術和解決方案并不是惠普的天下，面對索尼、三星、索愛等眾多競爭對手，惠普顯得太老了。而從前的服務器、打印機等公司核心競爭力，在惠普實施的多元化發(fā)展戰(zhàn)略的過程中，也變得越發(fā)模糊，除了打印機市場，在其他各領域都缺乏相應的市場領導力。打印機還將面l臨著戴爾的咄咄進逼。2004年初，惠普(hp)最大股東、創(chuàng)辦人之一david packard所設立的基金會david＆lucile packard foundation在2004年中拋售了6580萬股、總值高達13億美元的惠普股票，使其惠普股權持有份額由5．4％降為3．4％，并由惠普最大股東降為第二。目前惠普最大股東是法國保險公司axa，持股數達1．41億股。那么，菲奧莉娜領導的著名的惠普與康柏的合并是否為惠普的股東創(chuàng)造了價值?惠普和康柏的合并已經有三年時間了，惠普是否在競爭殘酷的it行業(yè)興旺發(fā)達起來了?答案是有疑問的。隨著時間的推移，惠普并沒有爆炸式的增長。的確，惠普的利潤反復無常并常常成為媒體的頭條新聞。惠普的股票價格不高，令人擔憂。合并后的pc業(yè)務在2003年和2004年都沒有實現盈利的目標。隨后，我們等來了菲奧莉娜辭職的消息�；萜招耤e0上任之后，惠普將迎來怎樣的境遇，只有時間能夠證明。

思考題

一、名詞解釋 1．跨國并購 2．吸收兼并 3．創(chuàng)立兼并 4．多角化經營并購 5．混合證券并購

跨國公司并購經典案例篇三

國際海運跨國公司并購案例

一 案例簡介

2003年4月10日，香港環(huán)球航運集團（bw集團）董事局主席蘇海文先生宣布環(huán)球航運已持巨資并購挪威航運“老大”本格森集團。這是世界航運史上最大的一次并購。在2003之前，環(huán)球航運已實際掌握本格森10％以上股權，此次再收購本格森44．3％的股權，環(huán)球航運前后動用14億美元、持有了本格森55％以上股權，成為世界航運有史以來最大的一次并購(1999年丹麥馬士基并購美國海陸用了8億美元)。

二 公司簡介

香港環(huán)球航運

隸屬于香港主要的華資家族大財團—包玉剛家族財團。1955年，37歲的包玉剛看好世界航運業(yè)前景，成立環(huán)球輪船有限公司，拆資70萬美元購入一艘27年船齡、載重8700噸的燒煤船，改名為金安號，邁開了創(chuàng)立環(huán)球航運集團的第一步。公司初創(chuàng)期，絕大部分船只以長期租約方式予日本航運公司。60年代中期，包玉剛借蘇伊士運河關閉、日本對油船的需求激增之機，訂造多艘10萬噸級以上超級油輪，躋身“世界船王”之列。1979年，環(huán)球航運集團步及最昌盛時期，成為世界航運業(yè)中高居首位的私營船東集團，共有船舶20艘，總噸位2050萬噸，超出排名世界第二的日本三光船務公司一倍，直逼前蘇聯(lián)全國商船總噸位。進入80年代后，在包氏棄舟登陸的方針指導下，公司船隊減少至65艘，總噸位約800噸。集團在1986年以前由包玉剛本人親自管理，1986年以后，由其大女婿蘇海文負責管理。

本格森集團

本格森則是全球最大液化氣、天然氣運輸商，總載重量1,230萬噸。

本格森環(huán)球主業(yè)定位于石油、液化氣、天然氣、礦石、煤等能源運輸業(yè)務。

三 并購動因

一 國際海運企業(yè)并購的外在原因

1戰(zhàn)略上的調整和運輸業(yè)務的重組是各大船公司之間實施收購或兼并的最

基本原因。通過與其他船公司的相互收購與兼并，可以及時了解市場信息，掌握市場的變化趨勢與競爭對手的最新動態(tài)，把握市場機會，找準本公司在各航線上的綜合競爭能力的位置，盡早的對未來航運走勢做出準確的預測，從而鞏固自己在某些航線上的地位。

2船公司的投資回報率持續(xù)低下亦是造成各大船公司相互收購兼并的重要原因。通過購并可以充分的利用被收購公司在航線上天時、地利、人和的優(yōu)勢地位，找準更細化的目標客戶并加以滲透，對提高營運效益將起到很大的作用；通過相互購并還可以優(yōu)化資源配置、改善航運服務、增加企業(yè)營業(yè)收入、提高航運企業(yè)競爭力，各家船公司之間的強強聯(lián)合可實現資源共享、降低營運成本、進一步搶占市場份額。

3并購能有效遏止由于航線上運力嚴重過剩所引起的相互惡性殺價現象，保持航線的穩(wěn)定健康發(fā)展，船公司也能得到良好的增長。

二 國際海運企業(yè)并購的內在原因

1獲取壟斷地位，取得規(guī)模效應和競爭優(yōu)勢

一個海運企業(yè)通過合并或兼并另一家海運企業(yè)，不僅可能擴張自己的船隊規(guī)模，而且可以消除潛在的競爭對手。規(guī)模效益是海運企業(yè)成敗的關鍵，強強合作是增大規(guī)模效益、降低海運企業(yè)管理成本的有效手段。強強聯(lián)盟是一種協(xié)作效應，使海運企業(yè)管理成本的降低，進而導致更大的利潤產出。

2獲取技術與管理人才，提高企業(yè)經營水平

常常有這種情況，一家具有發(fā)展?jié)摿Φ暮＿\企業(yè)因缺乏某種技術或管理人才而不能得到全面的發(fā)展。如果這家海運企業(yè)不能得到這種技術或人才，或自己研究和開發(fā)的費用高于由合并、兼并所帶來的成本，就要采用合并與兼并的方式來獲得此種技術與人才。

3．合理避稅，增加利潤

稅務考慮常常是合并、兼并的主要目的之一。在世界海運界流行著“稅收損失結轉”的做法，即某一海運企業(yè)因各種因素導致經營虧損時，可以享受所在國的稅務結轉的納稅救濟。以稅收考慮為目的的兼并不適用于控股公司。

四 結果

bw集團如今控制著150艘天然氣運輸船、原油和化學品船、干散貨船和

fpso船。

本格森于2006年以bw天然氣運輸公司的名稱再次上市，如今這個全球最大的天然氣海運企業(yè)和其他挪威船運公司一樣，由于在監(jiān)管規(guī)定變更后背負了沉重的稅務負擔而步履維艱。bw集團旗下的fpso部門bw offshore也在奧斯陸上市。

本格森是挪威最大的散貨船公司，但市場分析人士認為，環(huán)球航運主要感興趣的其實并不是本格森的散貨市場份額，而是其液化氣、天然氣運輸業(yè)務。他們把此次收購稱為“雙劍合璧”之作，因為此前環(huán)球航運是全球最大石油運輸商，總載重量900萬噸，本格森則是全球最大液化氣、天然氣運輸商，總載重量1230萬噸。并購成功后，新環(huán)球航運已將主業(yè)定位于石油、液化氣、天然的運輸。五經驗

1是大量新技術在船舶建造和遠洋航行控制上的應用，使造船技術更加成熟、船舶建造周期大大縮短，也使船舶的運營更科學、更便捷；

2是產業(yè)分工所造成的世界性產業(yè)轉移，使船舶建造成本大大降低；是行業(yè)發(fā)展的成熟。其標志是行業(yè)內的分工更細、更專業(yè)。圍繞航運，形成了非常專業(yè)的船舶管理、融資，船員的培訓、管理、雇傭等市場。是船公司的并購，已不單單是市場戰(zhàn)術，而完全是企業(yè)戰(zhàn)略層面上的動作。上世紀90年代中期以來，航運界并購不斷。

六 啟示

1環(huán)球航運并購本格森案再次啟示我們，要在更高層次上詮釋、理解“從擁有向控制轉變”的思想，實現從產業(yè)控制到控制行業(yè)的轉變。換句話說，不僅關注一條船、一個企業(yè)，甚至一個產業(yè)，而是要著眼于對整個行業(yè)的控制。

2并購企業(yè)選擇很重要，橫向并購風險相對于混合并購和縱向并購來說小一些，企業(yè)選擇也更容易一些。橫向并購企業(yè)選擇應該根據企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃。國際航運業(yè)趨于壟斷的趨勢越來越明顯，而并購是擴大公司世界市場份額和競爭力最有效也是最快的方式。選擇和自己公司市場互補，運營航線互補的企業(yè)，可以幫助自己快速戰(zhàn)略世界市場。并購后的整合也是很重要的，有效利用被并購公司的人力資源、客戶資源，以及其他優(yōu)勢，可發(fā)揮多元化經營的優(yōu)勢。

跨國公司并購經典案例篇四

跨國公司財務管理經典案例分析：

自墨西哥的比索實行自由浮動匯率制以來，墨西哥近年來經歷了許多重大經濟事件，如大規(guī)模的貿易赤字、外匯儲備的耗竭以及1994年12月的貨幣貶值，這些事件也給墨西哥帶來了經濟的萎縮與高失業(yè)率，然而，自貨幣貶值以來，墨西哥的貿易余額開始改善。仔細調查墨西哥的經歷并就此寫一篇報告，報告應包括以下內容。

1、記錄墨西哥在1994年1月至1995年12月這段時間里國際收支、匯率、外匯儲備等主

要經濟指標的趨勢。

2、調查比索貶值以前墨西哥國際收支困難的原因。

3、討論該采取什么政策措施來阻止或緩和國際收支問題以及隨后發(fā)生的比索貶值的問題。

4、從該案例中總結出對其他發(fā)展中國家有用的經驗教訓。

在報告中，你也可以討論任何與墨西哥國際收支問題相關的任何主題。國際貨幣基金組織出版的《國際金融統(tǒng)計》提供了墨西哥宏觀經濟的基本資料。

布魯斯伯里草藥制品有限公司坐落于英格蘭中部，靠近威爾士邊界，是一家經營藥茶、調料盒藥品的老廠商，其產品覆蓋整個英國以及歐洲大陸的許多地方。

布魯斯伯里制品有限公司在向國外客戶出售商品時，一般都用英鎊結算，這樣做是為了防范不力的匯率變動。然而，該公司剛剛收到了來自法國中部的一家大批發(fā)商的價值為320000英鎊的訂單，條件是3個月付款并以歐元結算。

布魯斯伯里的財務長埃爾頓。彼得斯得考慮接下來的3個月里英鎊對歐元是否會升值，以便弄清楚再以歐元付款時會不會抵消掉公司全部或大部分利潤，雖然他認為這種可能性不大，他仍然決定向公司的銀行就如何規(guī)避匯率風險征求意見。

彼得斯先生從公司的銀行處了解到目前歐元/英鎊的即期匯率是1.4537歐元/1.00英鎊，因此交易量應該是465184歐元。彼得斯先生還了解到英鎊和歐元對美元的3個月遠期匯率分別是1.8990美元/1.00英鎊和1.3154美元/1.00歐元。銀行建議根據兩種外匯對美元的遠期匯率所暗含的歐元/英鎊的套算遠期匯率，建立一個套期保值，賣出應收歐元、買入英鎊。

如果你是彼得斯先生，你會怎么做呢？

1.4436歐元/1.00英鎊

賣出465184歐元，得322238.8473英鎊

跨國公司并購經典案例篇五

跨國公司之典型案例——沃爾瑪

沃爾瑪公司（wal-mart stores, inc.）（nyse：wmt）是一家美國的世界性連鎖企業(yè)，以營業(yè)額計算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族�？偛课挥诿绹�阿肯色州的本頓維爾。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)三年在美國《財富》雜志全球500強企業(yè)中居首。目前，沃爾瑪在全球15個國家開設了超過8,000家商場，下設53個品牌，員工總數210多萬人，每周光臨沃爾瑪的顧客2億人次。

公司宗旨

沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，實現了價格最便宜的承諾，沃爾瑪還向顧客提供超一流服務的新享受。公司一貫堅持“服務勝人一籌、員工與眾不同”的原則。走進沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務。再次，沃爾瑪推行“一站式”購物新概念。顧客可以在最短的時間內以最快的速度購齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購物方式吸引了現代消費者。此外，雖然沃爾瑪為了降低成本，一再縮減廣告方面的開支，但對各項公益事業(yè)的捐贈上，卻不吝金錢、廣為人善。有付出便有收獲，沃爾瑪在公益活動上大量的長期投入以及活動本身所具的獨到創(chuàng)意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在廣大消費者心目中的卓越形象。最后，也是沃爾瑪能超越西爾斯最關鍵的一個原因，是沃爾瑪針對不同的目標消費者，采取不同的零售經營形式，分別占領高、低檔市場。例如：針對中層及中下層消費者的沃爾瑪平價購物廣場；只針對會員提供各項優(yōu)惠及服務的山姆會員商店以及深受上層消費者歡迎的沃爾瑪綜合性百貨商店等。

成功之道

三大信仰：1.尊重個人2.服務顧客3.追求卓越

經營法則

1．控制成本。2．利潤分享計劃。3．激勵你的同事。4．可以向任何人學習。5．感激同事對公司的貢獻。6．允許失敗。7．聆聽公司內每一個人的意見。8．超越顧客的期望，他們就會一再光臨。9．控制成本低于競爭對手。

10．逆流而上，走不同的路，放棄傳統(tǒng)觀念

價格便宜

沃爾瑪超級市場比一般的超級市場面積略大一些，每家平均約占地45000平方尺，經營的商品品種齊全，舉凡一個家庭所需要的物品在這里都能買到，又稱“家庭一次購物”。從服飾、布匹、藥品、玩具、各種生活用品、家用電器、珠寶化妝品，到汽車配件、小型游艇等等，一應俱全。商品陳列干凈利落。初到美國的人逛超級市場往往摸不清所需要的東西究竟放在哪里。沃爾瑪的標志卻很清楚，使你在這樣龐大的平面空間里不會迷路。每一家沃爾瑪都貼有“天天廉價”的大標語。仔細比較一下，同樣牌子的商品，在這家店就是便宜。買兩支“目標”牌牙膏，在別的超級市場價格是每支1.99美元，而這里只要1.36美元。反饋與效率

沃爾瑪的電腦系統(tǒng)是僅次于美國軍方系統(tǒng)，比微軟總部的服務器還多�？偛康母咚匐娔X與全世界沃爾瑪商店連接。通過商店付款臺激光掃描器售出的每一件貨物，都會自動記

入電腦。當某一貨品庫存減少到一定數量時，電腦就會發(fā)出信號，自動訂貨并提醒商店及時向總部要求進貨。

沃爾瑪也采用了倉儲式經營，因而在商品銷售成本上更充分體現出規(guī)模效益。例如：山姆會員店內裝修簡潔，盡量利用所有的貨架空間儲存、陳設商品。

零售企業(yè)要在顧客心目中樹立品牌形象，僅靠質優(yōu)價廉的商品是不夠的，顧客還希望在購物的同時享受到細致盛情的服務。沃爾瑪正是考慮到這一點，從顧客的角度出發(fā)，以其超一流的服務吸引著大批顧客。走進任何一間沃爾瑪店，店員立刻就會出現在你面前，笑臉相迎。店內貼有這樣的標語“我們爭取做到，每件商品都保證讓您滿意!”

這是沃爾瑪顧客至上原則的一個生動寫照。有一些員工感慨地說，“是沃爾瑪第一次讓我們認識到顧客永遠是對的。”在很多沃爾瑪店內都懸掛著這樣的標語：1．顧客永遠是對的。2．顧客如有錯誤，請參看第一條。

沃爾瑪經營秘訣在于不斷地了解顧客的需要，設身處地為顧客著想，最大程度地為顧客提供方便。有一次，一位顧客到沃爾瑪店尋找一種特殊的油漆，而店中正好缺貨，于是油漆部門的經理便親自帶這位顧客到對面的油漆店購買。該顧客和油漆行的老板都感激不已。沃爾頓常對員工說，“讓我們以友善、熱情對待顧客，就像在家里招待客人一樣，讓他們感覺到我們無時無刻不在關心他們的需要�！� “一站式”購物

在沃爾瑪，消費者可以體驗“一站式”購物(one—stop shopping)的新概念。在商品結構上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。其經營項目繁多，包括食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類果菜等等。

另外，沃爾瑪為方便顧客還設置了多項特殊的服務類型：免費停車：例如深圳的山姆店營業(yè)面積12000多平方米，有近400個免費停車位，而另一家營業(yè)面積達17800多平方米的沃爾瑪購物廣場也設有約150個停車位。沃爾瑪將糕點房搬進了商場，更設有“山姆休閑廊”，所有的風味美食、新鮮糕點都給顧客在購物勞頓之余以休閑的享受。店內聘有專業(yè)人士為顧客免費咨詢電腦、照相機、錄像機及其相關用品的有關情況，有助于減少盲目購買帶來的風險。店內設有闌克施樂文件處理商務中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、復印，工程圖紙放大縮小，高速文印在內的多項服務。

捐贈公益：盡管沃爾瑪一再縮減其廣告開支，但另一方面在對非盈利組織和公益事業(yè)(如學校、圖書館、經濟發(fā)展團體、醫(yī)院、醫(yī)學研究計劃和環(huán)保方案等)進行捐贈時，卻不吝金錢，十分慷慨

品牌效應

自有品牌：沃爾瑪一直在中國市場積極開發(fā)和推廣沃爾瑪“自有品牌”，推出“質優(yōu)價更優(yōu)”的自有品牌商品，覆蓋了食品、家居用品、服裝、鞋類等主打品類。自有品牌商品的生產廠家都經過嚴格的審核和產品檢測，確保每件商品都擁有領先同類品牌的優(yōu)良品質；同時，自有品牌商品均由生產廠家直接生產，節(jié)省了中間環(huán)節(jié)，使售價比同類商品更具競爭力。管理啟示

沃爾瑪的成功既可以說是優(yōu)秀的商業(yè)模式與先進的信息技術應用的有機結合，也可以說是沃爾瑪對自身的“商業(yè)零售企業(yè)”身份的超越。通過以上對沃爾瑪的分析研究可以發(fā)現，沃爾瑪給人們留下印象最深刻的，是它的一整套先進、高效的物流和供應鏈管理系統(tǒng)。沃爾瑪在全球各地的配送中心、連鎖店、倉儲庫房和貨物運輸車輛，以及合作伙伴（如供應商等），都被這一系統(tǒng)集中、有效地管理和優(yōu)化，形成了一個靈活、高效的產品生產、配送和銷售網絡。為此，沃爾瑪甚至不惜重金，專門購置物流衛(wèi)星來保證這一網絡的信息傳遞。沃爾瑪的成功經驗可能對我國相當多的企業(yè)有點“望洋興嘆”的感覺，且不說沃爾瑪擁有自己的衛(wèi)星和遍布全球的大型服務器，僅僅是沃爾瑪的每一臺貨物運輸車輛上都擁有衛(wèi)星移動計算機系統(tǒng)這一點，我國企業(yè)就難以效仿。同樣，維持這一龐大網絡的it投入和升級管理費用也并不是多數企業(yè)可以承擔的。目前我國已經有不少企業(yè)正在加緊信息化建設，其中有部分企業(yè)也在實施和應用供應鏈管理系統(tǒng)，但收效卻很難與沃爾瑪相比。原因在于某些供應鏈管理軟件更多的是由it技術人員和程序員來開發(fā)，而代表了世界先進水平的管理思想和理念卻很難模仿。另一方面，我國企業(yè)在構建全國范圍內的供應鏈管理系統(tǒng)時，可能會遇到經驗、人員、資金上的困難，更多的情況是面臨著國內企業(yè)基礎管理較弱、整體信息化程度不高的問題。在“沃爾瑪現象”而引發(fā)的全球物流與供應鏈管理建設潮流中，我國逐步成為世界的制造中心，正在迎來一個物流管理與供應鏈管理發(fā)展的好機遇。

沃爾瑪在中國：沃爾瑪1996年進入中國，在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店，經過十多年的發(fā)展，截至2023年8月5日，已經在全國20個省的101個城市開設了189家商場，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區(qū)店三種業(yè)態(tài)，其中沃爾瑪購物廣場224家、山姆會員商店6家，社區(qū)店4家，惠選超市1家，同時擁有好又多35%的股權和好又多104家門店，在華創(chuàng)造了超過100,000個就業(yè)機會。2008年，沃爾瑪在中國實現銷售額278億元，比上一年增長30.6%，以銷售額而言，位居中國百強連鎖百貨企業(yè)第11位。成敗啟示 成功之道一：天天平價，薄利多銷；成功之道二：顧客第一，微笑服務 ；成功之道三：善待員工，公平待遇

失敗之困一：物流系統(tǒng)，難降成本失敗之困二：信息系統(tǒng)，難顯優(yōu)勢；失敗之困三：本土化，屢遭忽視

上海設立電子商務總部;

進駐印度:全球零售業(yè)巨頭沃爾瑪與家樂福將有望進駐全球第二大人口大國印度的零售市場，因為印度政府專家組據說已建議放松外資進入零售業(yè)的限制。

綠色豬肉事件:沃爾瑪在渝共有13家門店，包括10家沃爾瑪分店和3家收購的好又多分店。經查，沃爾瑪在渝10家分店及2家好又多分店以普通豬肉冒充綠色豬肉銷售63547公斤，時間跨度長達20個月，牟取非法利益73萬余元，嚴重欺騙了消費者。

相關處罰重慶工商部門依法對涉案門店沒收違法所得，并處違法所得五倍罰款269萬元，從即日起實施15天的停業(yè)整頓。[6]