薪酬福利體系設(shè)計方法技巧1

　　第一，在福利內(nèi)容上體現(xiàn)出因人而異的多樣性，為不同員工提供不同的福利組合。根據(jù)馬斯洛需求層析理論，人類需求像階梯一樣從低到高按層次分為五種，分別是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五類。企業(yè)員工是相互**的個體，在很多需求上是各不相同的，企業(yè)應(yīng)該通過各種途徑**清楚員工的福利，按照他們的崗位及績效，給予相對應(yīng)的福利。

　　第二，福利要體現(xiàn)出企業(yè)文化的特點，為企業(yè)需要鼓勵的人才分配更多的福利，使人才滿足企業(yè)的需求。企業(yè)文化是企業(yè)為解決生存和發(fā)展的問題的而樹立形成的，被**成員認為有效而共享，并共同遵循的基本信念和認知，集中體現(xiàn)了一個企業(yè)經(jīng)營管理的核心主張，以及由此產(chǎn)生的**行為。企業(yè)的福利與企業(yè)文化保持一致，可以體現(xiàn)企業(yè)的價值導(dǎo)向。企業(yè)實行具有自身特色的福利措施，也更能對癥下藥解決自身遇到的福利問題，讓員工更有福利歸屬感。

　　第三，福利**要體現(xiàn)出企業(yè)的價值導(dǎo)向，即員工創(chuàng)造的價值越多，享受的福利應(yīng)越多。很多福利**雖然初衷很好，但是實施過程中出現(xiàn)失誤，使得好待遇養(yǎng)“懶人”，最大的原因在于其沒有一套很好的績效體系。所以，好的福利**需要體現(xiàn)勞動差別的績效體系的調(diào)和才能起到真正的激勵作用。

薪酬福利體系設(shè)計方法技巧2

　　調(diào)動員工的積極性。心理學(xué)家研究表明，引起人的積極性行為形成規(guī)律的心理機制為：需要→動機→行為→目標(biāo)。人們追求的需要層次越高，目標(biāo)越明確，動機越強烈，其行為的內(nèi)在動力也就越大，因而其工作積極性也就越高漲、越持久。更加完善的福利體系，越能滿足員工更高層次的需要，包括心理需要和物質(zhì)需要，也就更能激發(fā)員工的工作積極性和穩(wěn)定性。

　　可以提高企業(yè)在員工和其他企業(yè)心目中的地位。人們都存在對比的心理，很多人都希望自己通過努力能夠得到比別人更多的東西，福利也一樣，如果企業(yè)的福利做得比其他企業(yè)好，對公司內(nèi)部員工而言，是一種自豪，對公司外部的人員而言，則是學(xué)習(xí)和贊賞的對象。例如，**雇主評價網(wǎng)站Glassdoor評出了2014年度薪酬和福利待遇最好的25家**公司，谷歌排名首位。谷歌一位高級軟件工程師對Glassdoor表示：“公司對我們的照顧無微不至，福利待遇相當(dāng)高。去年，我們團隊去了太浩湖(Tahoe)、拉斯維加斯和夏威夷。公司為員工所創(chuàng)造的環(huán)境讓我們戀戀不舍�！边@種在員工和其他企業(yè)心目中的地位的.提高，在無形之中也可以提升其他方面的競爭力和綜合水*。

　　提高員工對職務(wù)的滿意度。例如，GE將員工基本工資的40%投入用于各項福利**，可以讓員工感受到公司的人性化，感受到公司對員工關(guān)注與**。而且每隔兩年GE公司會對員工進行一次全方位的滿意度**，所給的反饋也比較針對員工的需求和意見，在很大程度上都獲得了員工比較高的評價。

薪酬福利體系設(shè)計方法技巧3

　　1.吸引和留住人才

　　創(chuàng)新型薪酬福利體系的建立，在期望建立企業(yè)穩(wěn)定的員工隊伍時，更加注重其靈活性的薪酬設(shè)計能夠吸引廣大的高素質(zhì)人才，來為企業(yè)創(chuàng)造未來的高績效。

　　2.提高員工的工作滿意度

　　創(chuàng)新而靈活的薪酬設(shè)計，能夠滿足員工福利需求的多樣化，打破單板、機械、單一的薪酬模式，更進一步的激發(fā)員工的工作熱情，創(chuàng)造高績效。

　　3.實現(xiàn)**目標(biāo)和員工個人發(fā)展目標(biāo)的**

　　比起傳統(tǒng)的薪酬模式，創(chuàng)新型的薪酬模式將更有利于協(xié)調(diào)**的目標(biāo)和員工個人發(fā)展目標(biāo)，實現(xiàn)互利共贏的局面。

薪酬福利體系設(shè)計方法技巧 (菁選3篇)擴展閱讀

薪酬福利體系設(shè)計方法技巧 (菁選3篇)（擴展1）

——公司福利薪酬設(shè)計方法技巧3篇

公司福利薪酬設(shè)計方法技巧1

　　一、薪酬概念

　　薪酬是員工向公司提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉(zhuǎn)化為貨幣的報酬。方案中所說的薪酬指的是狹義薪酬。

　　計劃設(shè)計本公司薪酬包括以下內(nèi)容：

　　月薪制：

　　1.基本薪酬：基本薪資等同于地區(qū)公布最低工資標(biāo)準(zhǔn)，**地區(qū)2011年標(biāo)準(zhǔn)為930元/月/人。

　　2.崗位薪酬：崗位工資、崗位津貼(補助)

　　3.績效薪酬：績效獎金(基本薪酬+崗位工資總額)20%，試用期不享受績效獎金。

　　4.加班工資：根據(jù)基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)按照國家相關(guān)法律法規(guī)記發(fā)。

　　5.業(yè)績工資(提成/計件/研發(fā)項目獎金)：業(yè)務(wù)銷售類崗位(B)，根據(jù)合同規(guī)定按照比例計算;生產(chǎn)類崗位(C)根據(jù)工作任務(wù)書相關(guān)規(guī)定按照數(shù)量計算提取費用;技術(shù)類員工(D)的研發(fā)成果轉(zhuǎn)化相關(guān)所得收入，管理類(A)崗位無此工資。

　　6.福利性薪酬：城鎮(zhèn)職工基本養(yǎng)老保險、城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療保險、工傷保險、失業(yè)保險、生育保險

　　7.其中崗位薪酬中的崗位津貼項和福利性薪酬中補充醫(yī)療保險和住房公積金項，將根據(jù)崗級確定發(fā)放范圍。生育保險只提供給**市戶籍人員。

　　年薪制：

　　1.基本薪酬：將根據(jù)既定年薪總額的70%，分為12個月逐月發(fā)放，入、離職當(dāng)月不滿當(dāng)月實際工作日的，將根據(jù)月基本薪酬除以當(dāng)月應(yīng)工作天數(shù)乘以實際工作天數(shù)發(fā)放。

　　2.崗位津貼(補助)：根據(jù)崗位級別確定通訊、交通補助，在既定年薪范圍外計提，包干制，全年總額不超過年薪總額的5%。

　　3.績效薪酬：年薪總額20%，按照年終績效考評結(jié)果按實際考核分數(shù)計提。中途離職將扣發(fā)全部績效薪酬，入、離職時間距離實際考評時間不滿1年的(不含試用期)，將按照比例計提發(fā)放。

　　4.目標(biāo)責(zé)任年金：完成年度工作目標(biāo)全額發(fā)放，未完成年度目標(biāo)將根據(jù)實際完成延后時間按照比例遞減，完全沒有完成目標(biāo)可能，將全額扣減。此項費用占既定年薪總額10%

　　5.福利性薪酬：城鎮(zhèn)職工基本養(yǎng)老保險、城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療保險、工傷保險、失業(yè)保險、生育保險、補充醫(yī)療保險、住房公積金

　　6.其中生育保險只提供給**市戶籍人員。

　　二、崗位類型和薪級

　　1.崗位類型分為：

　　A管理類崗位，從事該崗位的員工為管理類員工;

　　B業(yè)務(wù)銷售類崗位，從事該崗位的員工即為業(yè)務(wù)銷售類員工

　　C生產(chǎn)類崗位，從事該崗位的員工即為生產(chǎn)類員工

　　D技術(shù)類崗位，主要指的是圍繞生產(chǎn)過程中的技術(shù)類崗位，從事該崗位員工即為技術(shù)類員工

　　崗位薪等分為：四個層次16個級差，其中13級以上核心層按照年薪制計算。其他層次按照月薪制計算

　　四個層次：

　　基礎(chǔ)層(初級員工)：1級至3級

　　骨干層(骨干員工和基層管理)：4級至8級

　　中堅層(中層管理)：9級至12級

　　核心層(高管)：13級至16級

　　2.崗位薪級架構(gòu)表(詳見附件1)

　　3.月薪薪酬計算公式

　　(基本薪資+崗位薪資)×20%=績效工資

　　(基本薪資+崗位薪資-績效工資)+績效工資×績效考核系數(shù)+加班工資+業(yè)績工資-社�？蹨p+本月額外獎罰=應(yīng)發(fā)稅前工資

　　應(yīng)發(fā)稅前工資-(應(yīng)發(fā)稅前工資-2000)×相應(yīng)稅率=實發(fā)薪資

　　4.年薪薪酬

　　月度發(fā)放計算方式：

　　全額既定年薪×70%÷12-社�？劭�=月度稅前工資

　　月度稅前工資-(月度稅前工資-2000)×相應(yīng)稅率=月度實發(fā)

　　年度結(jié)算

　　既定年薪總額20%×績效考評系數(shù)=稅前績效工資

　　既定年薪總額10%×目標(biāo)工作進度百分比=稅前目標(biāo)責(zé)任年金

　　稅前績效工資+稅前目標(biāo)責(zé)任年金-個人所得稅=實發(fā)年度結(jié)算薪酬。

　　三、薪酬晉升與下調(diào)

　　1.根據(jù)面試情況確定入職薪級;

　　2.參照績效考核數(shù)據(jù)以及公司整體效益情況，根據(jù)公司**既定**，開展薪酬的晉級與下調(diào)**。

　　3.當(dāng)公司年度整體經(jīng)營效益同比提高或減少20%時，應(yīng)啟動薪資(浮動)調(diào)整措施。

　　4.當(dāng)公司年度整體經(jīng)營效益同比提高或減少30%，硬啟動薪資結(jié)構(gòu)調(diào)整措施。

　　四、薪酬管理

　　1.公司薪酬**、薪酬架構(gòu)實行公開;

　　2.公司崗位薪酬實行密薪制，但根據(jù)工作需要，直接上級有權(quán)知曉直接下級的薪酬狀況。

　　3.考勤及薪酬核算由公司人力部門實施，由總經(jīng)理審批后，交財務(wù)部門實施發(fā)放。

　　4.對于臨時性勞務(wù)崗位，如鍋爐工、綠化工等季節(jié)工，可以參照薪級體系，實行周薪制。

　　5.同類型工作崗位中，上一級崗位可同時兼任下一級崗位和同級崗位，其薪資可以累積。上級崗位兼職下級崗位工作累積兼職崗位崗位最低薪級30%，同級崗位兼職可累積兼職崗位最低薪級50%。

　　6.兼職崗位績效工資以基礎(chǔ)工資加兩個崗位累積薪級工資的20%計算，績效考核成績以專職崗位和兼職崗位考核成績*均值計算。

　　五、員工福利

　　1.福利內(nèi)容分類

　　A、現(xiàn)金福利：如生日禮金、過節(jié)費、房補、車補、紅白禮金

　　B、其他福利：補充保險、住房公積金、工作餐、宿舍、節(jié)日活動、節(jié)禮、定期體檢等

　　2.福利費用

　　全年員工福利費用按照人工成本7%。

公司福利薪酬設(shè)計方法技巧2

　　一、績效導(dǎo)向

　　各種類型的薪資工資都要與員工業(yè)績或績效要素相掛鉤(績效要素,如技能、工作表現(xiàn))。福利項目也可以與員工基本工資掛鉤或與某些績效要素掛鉤，如醫(yī)療保險、員工休假分別與員工個人的基本工資和工齡相聯(lián)系。

　　二、市場導(dǎo)向

　　結(jié)合一年一度的市場薪資福利**，明確并保障企業(yè)在人力資源市場的戰(zhàn)略定位。

　　三、戰(zhàn)略定位

　　工資標(biāo)準(zhǔn)在市場上是要保持中間位置，還是想保持前25%的位置;福利工作要做最有吸引力的服務(wù)，還是只提供一般水*的福利。雖然這是針對市場和相對于競爭對手而言的，但這直接影響到企業(yè)能不能吸引到人才和吸引到什么樣的人才。

　　從另外一個角度來看，薪資福利管理有一個市場導(dǎo)向的原則，每個職位都是從市場上來的，越來越多的人才都是專業(yè)化人才，有專業(yè)化市場。這樣，給專業(yè)人才提供的薪資和報酬也是按專業(yè)化的思路來做，這是一個必然的發(fā)展趨勢。

　　其次企業(yè)的福利管理與設(shè)計也是目前讓很多企業(yè)感到紛繁復(fù)雜甚至很困惑的一個問題。一個眾所周知的事實是，**目前為數(shù)眾多的企業(yè)是一些只有幾十人、十幾人甚至幾個人的小公司。這些企業(yè)大多連規(guī)章**都不夠健全，人力資源管理水*低下，薪酬以及包括在其中的福利戰(zhàn)略設(shè)計就更是無從談起了。

　　據(jù)有關(guān)機構(gòu)的統(tǒng)計，目前企業(yè)人工成本中，工資、獎金等項開支只占薪酬總額的'六成不到，而福利待遇(包括法定福利和非固定福利)卻占到了40%以上。1999年，**的企業(yè)為每個雇員支付的法定福利開支為3500多美元，而非固定福利開支為8840美元，僅后者就占去了總薪酬成本的40%。在市場經(jīng)濟得到廣泛推崇的今天，企業(yè)希望它的每一筆開支都能夠帶來明顯的經(jīng)濟效益，能夠?qū)�員工產(chǎn)生有效的激勵作用。然而——說來有些奇怪——數(shù)額巨大的福利開支卻不能讓企業(yè)得到相應(yīng)的報償。作為一種受到國家法律保護的個***，它對員工的激勵或約束作用其實很小，這是福利所帶給人們的最根本的困惑。

薪酬福利體系設(shè)計方法技巧 (菁選3篇)（擴展2）

——公司薪酬福利體系設(shè)計方法3篇

公司薪酬福利體系設(shè)計方法1

　　第一步首先展開對企業(yè)的工作分析，確定企業(yè)需要什么樣的崗位，并建立相關(guān)崗位的崗位說明書，這是薪酬體系設(shè)計的基礎(chǔ);

　　第二步是建立一套科學(xué)的崗位評價方法，評價各個崗位的重要性或“相對價值”，并將所有的崗位都納入到一個工資級檔系統(tǒng)中，以形成企業(yè)的工資級別。比如將整個企業(yè)的工資體系設(shè)計為10級，秘書這個崗位的工資定為5級，而董事長這個崗位的工資就是10級。通過這樣的辦法，可以解決薪酬確定中內(nèi)部公*性的問題。 　第三步展開薪酬**，并由企業(yè)根據(jù)自己的薪酬**確定 每個工資級別的薪酬定位，比如確定應(yīng)該是按照市場上的25P、50P還是75P來定位。這樣做的目的是保證薪酬的外部吸引力。 　第四步確定薪酬結(jié)構(gòu)，這里既包括確定固定工資和浮動工資的比例，也包括確定崗位工資和技能工資的關(guān)系等。比較常見的辦法是把工資級別設(shè)計為一個區(qū)間，并在這個區(qū)間中劃分出不同的檔次。同一崗位的不同員工將根據(jù)他們的技能、經(jīng)驗、**的不同，對應(yīng)于不同的工資級檔。

公司薪酬福利體系設(shè)計方法2

　　1、薪酬**

　　薪酬**是薪酬設(shè)計中的重要組成部分。它解決的是薪酬的對外競爭力和**公*問題，是整個薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)，只有實事求是的薪酬**，才能使薪酬設(shè)計做到有的放矢，解決企業(yè)的薪酬激勵的根本問題，做到薪酬個性化和有針對性的設(shè)計。通常薪酬**需要考慮以下三個方面：

　　1)企業(yè)薪酬現(xiàn)狀**。通過科學(xué)的問卷設(shè)計，從薪酬水*的三個公正(內(nèi)部公*、外部公*、自我公*)的角度了解造成現(xiàn)有薪酬體系中的主要問題以及造成問題的'原因。

　　2)進行薪酬水***。主要收集行業(yè)和地區(qū)的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等信息。

　　3)薪酬影響因素**。綜合考慮薪酬的外部影響因素如國家的宏觀經(jīng)濟、通貨膨脹、行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況和企業(yè)的內(nèi)部影響因素如：盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求及企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度。

　　2、確定薪酬原則和策略

　　薪酬原則和策略的確定是薪酬設(shè)計后續(xù)環(huán)節(jié)的前提。在充分了解企業(yè)目前薪酬管理的現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，確定薪酬分配的依據(jù)和原則，以此為基礎(chǔ)確定企業(yè)的有關(guān)分配**與策略，例如不同層次、不同系列人員收入差距的標(biāo)準(zhǔn)，薪酬的構(gòu)成和各部分的比例等。

　　3、職位分析

　　職位分析是薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)性工作�；�本步驟包括：結(jié)合企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系;然后進行崗位職責(zé)**分析;最后由崗位員工、員工上級和人力資源管理部門共同完成職位說明書的編寫。

　　4、崗位評價

　　崗位評價重在解決薪酬對企業(yè)內(nèi)部的公*性問題。通過比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列。崗位評價以崗位說明書為依據(jù)，方法有許多種，企業(yè)可以根據(jù)自身的具體情況和特點，采用不同的方法來進行。

　　5、薪酬類別的確定

　　根據(jù)企業(yè)的實際情況和未來發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對不同類型的人員應(yīng)當(dāng)采取不同的薪酬類別，例如：企業(yè)高層管理者可以采用與年度經(jīng)營業(yè)績相關(guān)的年薪制，管理序列人員和技術(shù)序列人員可以采用崗位技能工資制，營銷序列人員可以采用提成工資制，企業(yè)急需的人員可以采用特聘工資制等等。

　　6、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計

　　薪酬的構(gòu)成因素反映了企業(yè)關(guān)注內(nèi)容，因此采取不同的策略、關(guān)注不同的方面就會形成不同的薪酬構(gòu)成。企業(yè)在考慮薪酬的構(gòu)成時，往往綜合考慮以下幾個方面的因素：一是職位在企業(yè)中的層級，二是崗位在企業(yè)中的職系，三是崗位員工的技能和資歷，四是崗位的績效，分別對應(yīng)薪酬結(jié)構(gòu)中的不同部分。

薪酬福利體系設(shè)計方法技巧 (菁選3篇)（擴展3）

——薪酬福利體系設(shè)計方法有什么 (菁選2篇)

薪酬福利體系設(shè)計方法有什么1

　　(1)技術(shù)類崗位的創(chuàng)新型薪酬福利體系

　　對于技術(shù)類的崗位來說，企業(yè)創(chuàng)新型薪酬福利體系設(shè)計可以突出對其**時間、空間的獎勵，因為技術(shù)類崗位的人員是以腦力性工作為主，對其激勵重點應(yīng)該是激發(fā)員工創(chuàng)造性。例如思科公司的創(chuàng)新薪酬在這方面的設(shè)計就值得借鑒，思科的員工在滿足滿足工作年限后，就可以獲得每周工作4天的機會，對于剩余的時間可以由員工**支配進行創(chuàng)新。

　　(2)質(zhì)量類崗位的創(chuàng)新型薪酬福利體系

　　對于質(zhì)量類的崗位來說，企業(yè)創(chuàng)新型薪酬福利體系設(shè)計應(yīng)該突出其生產(chǎn)的表揚、更多的'培訓(xùn)機會、更好的職業(yè)空間或者更多機會的出游計劃。對于質(zhì)量類崗位的職員來說，對于職業(yè)生涯的規(guī)劃可能更加注重，長時間基礎(chǔ)崗位的工作也讓此類職員期望享受更多的出游類似的放松計劃，以實現(xiàn)短時間的能量恢復(fù)，促進績效的改進。

　　(3)職能、管理類崗位的創(chuàng)新型薪酬福利體系

　　對于從事職能、管理類崗位的人員來說，自身擁有一定的管理能力，因此對于此類職位的薪酬福利體系設(shè)計則可以突出更多的授權(quán)空間、更多的上級參與、工作的多樣性、下放決策權(quán)等方面。由此可以鼓勵職能、管理類崗位的職員更加積極地參與企業(yè)建設(shè)，滿足其激勵需求，更好地實現(xiàn)此類員工的發(fā)展，實現(xiàn)職能、管理類崗位的職員的有效激勵。

薪酬福利體系設(shè)計方法有什么2

　　競爭性薪酬：

　　薪酬激勵：海爾提供具有外部競爭力和內(nèi)部公*性的薪酬激勵，以短期、中長期激勵和超級激勵組合實現(xiàn)個人價值和企業(yè)價值的**，并通過人單酬機制實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

　　多元化福利：

　　多元福利計劃：海爾提供包括五項保險和住房公積金在內(nèi)的福利，包括企業(yè)年金在內(nèi)的補充福利，以及包括創(chuàng)業(yè)紀念日獎勵、著裝補貼、春節(jié)年貨、生日福利、工作餐補助在內(nèi)的海爾自有福利;

　　員工關(guān)懷計劃：

　　員工關(guān)懷計劃：海爾為員工提供豐富多彩的員工活力秀活動，為新員工及在職員工提供人性化的員工關(guān)懷，為員工排憂解難，保證員工在海爾快樂工作、幸福生活;

　　工作生活*衡：

　　工作生活*衡：海爾為員工提供包括帶薪年假、海爾年假等在內(nèi)的多元假期，提供包括在崗學(xué)習(xí)、脫產(chǎn)學(xué)習(xí)、自主學(xué)習(xí)等多樣化資源，保證員工工作和生活的*衡。

薪酬福利體系設(shè)計方法技巧 (菁選3篇)（擴展4）

——企業(yè)薪酬福利管理方法有哪些3篇

企業(yè)薪酬福利管理方法有哪些1

　　1、公*原則最重要

　　當(dāng)企業(yè)**結(jié)構(gòu)確定后要明確崗位，這要根據(jù)企業(yè)自身業(yè)務(wù)流程的特點，進行專業(yè)化分工，劃分出不同的崗位，明確崗位職責(zé)。企業(yè)通過執(zhí)行這樣的崗位評價，可以使各崗位之間的相對價值得到公*體現(xiàn)，從而解決員工在薪酬管理上的內(nèi)部公*問題。自古而言，不患寡而患不均，公*在每個人的心目中具有非常重要的地位。

　　2、積極參與薪酬**

　　這種合理不僅是指薪酬水*的確定依據(jù)要合理，而且還要包括薪酬水*在行業(yè)內(nèi)具備一定的市場競爭力。之所以如此，是因為目前關(guān)于人才的爭奪已經(jīng)愈演愈烈，可以說誰擁有人才誰就能占領(lǐng)發(fā)展的先機。然而作為企業(yè)來說，依靠什么吸引人才呢?顯然薪酬水*是最大最有用的籌碼，尤其是在當(dāng)下物價水*快速上漲的情況下。

　　目前很多企業(yè)都通過薪酬**來制定和完善自身的薪酬水*。通過定期對本地區(qū)、同行業(yè)進行薪酬**獲取有關(guān)信息，可以制定出外部競爭性強而又符合公司的支付能力的工資水*。通過這種對比，可以很好的解決外部公*性的問題，有利于避免人才流失的現(xiàn)象。目前專業(yè)的`**機構(gòu)也比較多，諸如*薪酬**網(wǎng)和前程無憂等都可以提供。

　　3、將績效與薪酬關(guān)聯(lián)

　　企業(yè)的薪酬分配需要擁有合理的依據(jù)，而不是單純有老板拍板決定，顯然員工的工作表現(xiàn)和業(yè)績是非常重要的依據(jù)之一。本身在企業(yè)中，從事相同工作的員工，由于為公司創(chuàng)造的價值不同，獲取的報酬也應(yīng)該不同。目前企業(yè)實施的績效考核就為企業(yè)提供了一種富于科學(xué)合理性的衡量方法。

　　而且通過定期的績效考核，不僅能真正反映出員工的不同業(yè)績，還可以將考核成績與其薪酬掛鉤，從而可以很好的激勵員工，解決“干多干少都一樣，干好干壞都一樣”的問題，使績優(yōu)者得到肯定和激勵，績差者受到鞭策、甚至被淘汰。

企業(yè)薪酬福利管理方法有哪些2

　　1、確定雇員現(xiàn)在對公司薪酬體系的心情

　　如果公司還沒有實施工作環(huán)境**，請立即開始實施，而且不要以為1年實施1次就夠了。你每年只對顧客進行1次**嗎?同時確保每年也要**競爭對手的工資狀況。

　　2、問問雇員：“作為你的雇主，我們做的哪件事可以改善你的福利待遇呢?”

　　你通常不能大幅度地提高工資，但你可以考慮一下獨特的非貨幣化福利，而這些非貨幣化福利是非常有意義的，是對雇員需求的認可。

　　3、以你的公司提供給雇員的為基準(zhǔn)，與類似的公司和全國最優(yōu)秀的公司進行比較

　　問問雇員，他們以前的雇主向他們提供什么待遇。另外，讓你的人力資源部門查閱有關(guān)本行業(yè)的**報道，了解在其他公司行之有效的措施。問問離職的雇員是什么吸引他們選擇新的工作。參與《財富》一年一度的“100強公司”評選。表現(xiàn)得像“100強公司”之一可能對你的效益有好處，而在過去10年中，這些100強公司作為標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)的樣板企業(yè)，在股票市場上的市值提升了2~3倍。

　　4、通過在公司內(nèi)部實施**，了解你向雇員公布薪酬體系的內(nèi)部形式會取得什么樣的效果

　　通過**競爭對手的薪酬，你發(fā)現(xiàn)你比他們多付10%，但你的雇員未必知道這一點。找到一個既讓雇員了解到這個事實，又不會聽起來像是在自吹自擂的方法。許多公司每年會發(fā)布一篇“完全薪酬報告”，其中以圓形分格統(tǒng)計圖標(biāo)的形式概括介紹直接支付的基本工資、獎勵津貼、福利計劃、退休計劃、**保險和其他像汽車補貼這樣的福利。通過讓這些福利變得看得見、摸得著，你的雇員就會認識到在他們的薪酬體系中，基本工資之外的部分高達20%~25%.你可以提供各種被深深地隱藏在雇員手冊中的獨特的非貨幣化福利。與其公布這些非貨幣化福利，不如在公司的**簡報中以照片和故事的形式關(guān)注一下享受過這種非貨幣化福利的雇員。

　　5、搜尋不易保存的、但對你的雇員很重要的有價商品

　　這些有價商品可能是你公司生產(chǎn)的產(chǎn)品或供應(yīng)商送給你的禮物，但它們常常也可能是高層管理團隊所擁有的東西。你的首席財務(wù)官可能在山里有一間滑雪木屋，或者你的營銷副總裁可能擁有本地大聯(lián)盟或小聯(lián)盟棒球隊比賽的季票，為什么不作為免費的非貨幣化福利向你的雇員提供這些東西，特別是對那些超額完成目標(biāo)的雇員呢?木屋或比賽場館的座位在大部分時間里可能處于空閑狀態(tài)。這也是一個讓你的高管與一線雇員相互溝通的絕妙辦法。

企業(yè)薪酬福利管理方法有哪些3

　　1、公*原則最重要

　　當(dāng)企業(yè)**結(jié)構(gòu)確定后要明確崗位，這要根據(jù)企業(yè)自身業(yè)務(wù)流程的特點，進行專業(yè)化分工，劃分出不同的崗位，明確崗位職責(zé)。企業(yè)通過執(zhí)行這樣的崗位評價，可以使各崗位之間的相對價值得到公*體現(xiàn)，從而解決員工在薪酬管理上的內(nèi)部公*問題。自古而言，不患寡而患不均，公*在每個人的心目中具有非常重要的地位。

　　2、積極參與薪酬**

　　這種合理不僅是指薪酬水*的確定依據(jù)要合理，而且還要包括薪酬水*在行業(yè)內(nèi)具備一定的市場競爭力。之所以如此，是因為目前關(guān)于人才的爭奪已經(jīng)愈演愈烈，可以說誰擁有人才誰就能占領(lǐng)發(fā)展的先機。然而作為企業(yè)來說，依靠什么吸引人才呢?顯然薪酬水*是最大最有用的籌碼，尤其是在當(dāng)下物價水*快速上漲的情況下。

　　目前很多企業(yè)都通過薪酬**來制定和完善自身的薪酬水*。通過定期對本地區(qū)、同行業(yè)進行薪酬**獲取有關(guān)信息，可以制定出外部競爭性強而又符合公司的支付能力的工資水*。通過這種對比，可以很好的解決外部公*性的問題，有利于避免人才流失的現(xiàn)象。目前專業(yè)的`**機構(gòu)也比較多，諸如*薪酬**網(wǎng)和前程無憂等都可以提供。

　　3、將績效與薪酬關(guān)聯(lián)

　　企業(yè)的薪酬分配需要擁有合理的依據(jù)，而不是單純有老板拍板決定，顯然員工的工作表現(xiàn)和業(yè)績是非常重要的依據(jù)之一。本身在企業(yè)中，從事相同工作的員工，由于為公司創(chuàng)造的價值不同，獲取的報酬也應(yīng)該不同。目前企業(yè)實施的績效考核就為企業(yè)提供了一種富于科學(xué)合理性的衡量方法。

　　而且通過定期的績效考核，不僅能真正反映出員工的不同業(yè)績，還可以將考核成績與其薪酬掛鉤，從而可以很好的激勵員工，解決“干多干少都一樣，干好干壞都一樣”的問題，使績優(yōu)者得到肯定和激勵，績差者受到鞭策、甚至被淘汰。

薪酬福利體系設(shè)計方法技巧 (菁選3篇)（擴展5）

——銷售人員薪酬體系設(shè)計方案 (菁選3篇)

銷售人員薪酬體系設(shè)計方案1

　　中小企業(yè)可以采用人力資源薪酬細分策略，這個策略是由市場細分概念延伸而來的，又被稱作“針對性薪酬設(shè)計”。這種方法建立在了解員工需求和能力的基礎(chǔ)上，使得薪酬分配更趨合理，它包括以下幾點：

　　1、了解員工的相關(guān)情況

　　傳統(tǒng)的公司薪酬設(shè)計，往往過分依賴員工的工作績效，顯得沒有親和力，常常會引起一些員工在思想上的抵觸，這與公司的企業(yè)文化和凝聚力是背道而馳的。銷售人員的薪資標(biāo)準(zhǔn)大多數(shù)采用基本工資加提成獎金的方案，這種分配**對于單身員工而言，還是可以接受的，因為單身員工的生存環(huán)境相對輕松。而已婚的這些銷售人員，由于處于生命周期的家庭階段，他們擔(dān)負著子女的生活教育支出，日常家庭開支等等，尤其是男士，由于受到傳統(tǒng)理念的影響，往往是把所有問題都自己扛，一個人要養(yǎng)活幾口人。所以，很有必要了解員工的生存狀況為合理進行薪酬設(shè)計取得依據(jù)。

　　2、施行等額月薪差額提成

　　公司的銷售人員由于處于不同的家庭和生命周期，其所要支付的各項消費支出是有很大出入的，因此不同年齡階段的銷售人員對薪酬的理想值也有偏差，因為部分銷售人員是有家庭的。他們擔(dān)負著供給家庭開支的重任，如果和單身的業(yè)務(wù)人員采取一樣的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，也很難籠絡(luò)人心。而這部分**低、有家庭的銷售人員恰恰又是公司的銷售主力，來自家庭負擔(dān)的壓力使得他們更加努力、敬業(yè)。如果這些因素公司沒有很好考慮，而是一味追求**的完美，以此得出基本工資標(biāo)準(zhǔn)，遭受這些銷售主力以跳槽來*也很正常。建議采取工資考核評定辦法，即所有新銷售人員，第一個月基本工資一樣，以月尾他所完成的銷售總額來確定今后的基本工資，撇開**的限制，給予一個公*競爭的氛圍;另外，根據(jù)業(yè)務(wù)量的大小劃分提成比例，比如5萬元的提成比例1%，10萬元為1.5%，15萬元為2%。要注意的是，必須把回款時間考慮進去，現(xiàn)款和壓款的提成比例必須有差別，這樣公司利益才能保障，也會更有效的激發(fā)銷售人員挑戰(zhàn)自我，提升總體銷售業(yè)績。

　　3、幫助選擇不同的產(chǎn)品銷售組合

　　基于銷售人員的專長、洞察力與偏好以及其他相關(guān)的特性，細分銷售力量需要確定相同的細分部分，并針對這些細分設(shè)計不同的點戰(zhàn)略。一個針對薪金的細分戰(zhàn)略也是非常重要的。為了貫徹這一戰(zhàn)略而又同時避免實踐中的不*等，就要使用一個有多種選擇權(quán)的、依靠個人自我選擇策略的薪金機制。在這個機制中各類人員可以選擇最適合他們需要的一項工作，并且公司可以幫助分析他們的優(yōu)勢所在，找出適合他們的細分市場。對于有多種產(chǎn)品組合的公司，這些人可以選擇不同的產(chǎn)品銷售組合，以擴大業(yè)務(wù)量來增加收入。沒有眾多產(chǎn)品組合的公司一定要彌補這方面的不足，哪怕某些產(chǎn)品微利甚至零利潤，這樣銷售人員就不會擔(dān)心失去合同而去兼職了。

　　4、以嘉獎代替部分薪酬

　　由于每個銷售人員的需要和利益尋求點不同，可以考慮用其它嘉獎代替部分薪酬發(fā)放。例如，未婚的這部分銷售人員，也有中專**者，他們對技能和在某方面形成專長十分渴求，公司可以考慮給他們更多的產(chǎn)品培訓(xùn)和專業(yè)技能學(xué)習(xí)機會;而市場營銷專業(yè)的'部分銷售人員，有時則更渴望能按自己對于市場的一些見解來操作它，只要是可行的、合理的，具有競爭成本的，其實公司不妨給他們這個機會，這比給他們更高的薪酬也許更加具有吸引力。

　　5、銷售人員的80/20分配法則

　　既然銷售部門的80%的銷售任務(wù)是由20%的銷售主力完成的，那么為什么不在他們的薪酬分配上也貫徹這一法則呢?其實這樣更有利于銷售主力對公司的忠實，同時也使他們有更多的收入可以用來支付公司所不能報銷的業(yè)務(wù)開支，為他們獲得更優(yōu)質(zhì)量的定單提供援助。同時，也可以給那些在業(yè)務(wù)上不予重視的銷售人員一個警醒，讓他們知道，收入的差別是由能力和努力造成的，而不是所謂的**。

　　銷售人員的薪酬設(shè)計需要根據(jù)自身企業(yè)的狀況，以人為本來制定，這樣積極性才會調(diào)動起來，我們也就不用整日去發(fā)布招聘信息了�？桃饽７聞e人的分配**只會使企業(yè)消化不良，從而阻滯了公司業(yè)務(wù)發(fā)展。為揭開個中究竟，公司老板不得已對部分已跳槽的銷售人員進行了走訪，發(fā)現(xiàn)了兩個細節(jié)，但同時也是很致命的細節(jié)。第一，他們覺得基本工資不*等。大明公司和其它公司一樣，也過于迷信在甄選銷售人員時對**的要求，而且根據(jù)招聘的銷售人員的**不同，將基本工資依據(jù)**做了等級設(shè)計。大致如下：

　　1、 剛步出校門的，學(xué)習(xí)市場營銷專業(yè)的大專起點銷售人員，基本月薪900元;

　　2、 有相關(guān)工作經(jīng)驗，非市場營銷專業(yè)的大專**的銷售人員，基本月薪800元;

　　3、 有一定工作經(jīng)驗，中專起點的銷售人員，基本月薪600元。

　　從上面我們不難看出，有一定工作經(jīng)驗的中專**的銷售人員基本月薪，比剛步出校門的營銷專業(yè)銷售人員低300元。由于大明公司所在的城市辦公自動化產(chǎn)品銷售公司眾多，市場競爭激烈導(dǎo)致贏利水*低下，一樁十幾萬的單，甚至利潤僅有2000--3000元，所以按照大明公司現(xiàn)行的業(yè)務(wù)提成標(biāo)準(zhǔn)，銷售主力的提成比新手只多500--600元。由于有等級底薪制的存在，這樣一算銷售主力的月收入僅比新手多出300元左右，而他們的業(yè)務(wù)量卻比新手要大的多才能保持這一收入水準(zhǔn)。第二，大明公司沒有很好的產(chǎn)品組合，給他們獲得更多更好的合同帶來了障礙。辦公自動化設(shè)備有著嚴格的****，像大明這樣的小公司是很難拿到產(chǎn)品**權(quán)的，只能成為其它**商的分銷商;一旦用戶要的品種較多時，銷售人員就**為力了，只有通過兼職來彌補這一缺陷了，否則自己的業(yè)務(wù)量很難保證，收入也自然受到影響。但是一匹馬拉兩輛車何其辛苦，銷售人員又非三頭六臂，哪有閑暇顧及家庭和其它事務(wù)，只好跳槽去那些產(chǎn)品組合比較多的公司。很顯然，這就是銷售人員頻繁跳槽的內(nèi)因所在。

　　大明公司在薪酬設(shè)計上的模仿使自己走進了誤區(qū)，它使銷售人員的基本月薪有了層次感，軍心難以穩(wěn)定。營銷專業(yè)的資歷淺者也比有工作經(jīng)驗的中專**銷售人員高出300元，但大家所從事的工作內(nèi)容并無二致，然而提成比例卻又沒有等級設(shè)計，做1000元銷售額和做十萬元是一樣的提成比例，換了任何人心理也不*衡，更別說忠誠于公司了。

　　很多小企業(yè)的企業(yè)主由于經(jīng)營水*有限，在企業(yè)管理中很少有屬于自己的思想，總是一股腦照抄一些大公司的模式，就連分配模式也不例外�？伤麄兯�觀察到的，只是大公司一些層面的做法，而這些并不是他們所需要照搬的。其實規(guī)模小，結(jié)構(gòu)靈活，通過更有效的薪酬分配來激勵銷售人員才是小企業(yè)的優(yōu)勢所在。例如溫州的小企業(yè)，業(yè)主們注重的是銷售人員的業(yè)績，卻不是很在意他是否有大學(xué)文憑;同樣，銷售人員的收入也由他完成銷售任務(wù)的比例來確定，而且銷售人員可以選擇自己擅長的產(chǎn)品和區(qū)域來跑市場，這樣獲得提成和獎金才會成為現(xiàn)實。

銷售人員薪酬體系設(shè)計方案2

　　一、基本薪酬

　　基本薪酬或者叫基本工資，應(yīng)由職位工資加技能工資兩部分組成。職位工資是通過對各類不同職位的價值進行評價分析后將其分為若干個等級，并與相應(yīng)的薪酬相對應(yīng)。技能工資需要根據(jù)任職者本人的**、專業(yè)職稱、工齡、工作能力等因素確定等級，并與相應(yīng)的薪酬相對應(yīng)。但是由于職位評價分析和技能等級評定是個系統(tǒng)工程，需要完善的管理體系及在崗位相對固定的情況下才能進行，所以，目前暫時在**薪酬總量的情況下采用等級定額工資制，待時機成熟后再進行薪酬**。

　　二、激勵薪酬

　　1. 業(yè)績薪酬或稱績效工資。

　　績效工資全額浮動，按照公司績效考核標(biāo)準(zhǔn)對每一個員工的工作表現(xiàn)及工作業(yè)績進行考核，根據(jù)考核結(jié)果確定其應(yīng)享受的績效工資(考核標(biāo)準(zhǔn)另定)。績效薪酬將員工的利益和員工個人業(yè)績及公司業(yè)績相結(jié)合，體現(xiàn)多勞多得的分配原則，充分調(diào)動員工潛能�？冃ЧべY按月發(fā)放。

　　2. 獎金。

　　獎金是一種一次性發(fā)放的薪酬，是員工在達到某個具體目標(biāo)或業(yè)績水準(zhǔn)或創(chuàng)造某種贏利后所獲得的收入，是利益共享薪酬，即當(dāng)企業(yè)獲得贏利后，員工可以共享其中一部分贏利。獎金分月獎金、年終獎金、臨時獎金。月獎金是根據(jù)員工工作表現(xiàn)及業(yè)績完成情況確定;年終獎金根據(jù)員工職等職級、責(zé)任大小、工作表現(xiàn)及企業(yè)盈利情況確定(考核評定辦法另定);臨時獎金是根據(jù)公司獎懲辦法，對有立功表現(xiàn)的員工的鼓勵性獎勵(獎懲辦法另訂)。

　　三、福利薪酬。

　　福利薪酬是另一種形式的薪酬，強調(diào)對員工的未來提供保障，如醫(yī)療保險、失業(yè)保險、養(yǎng)老保險等等。其項目和水*以國家、地區(qū)及公司有關(guān)規(guī)定為準(zhǔn)。根據(jù)低工資高福利的薪酬設(shè)計思想，除法定福利外，公司根據(jù)企業(yè)的經(jīng)濟效益和人力成本的支付限度，可***成熟的時候追加部分企業(yè)福利，如住房補貼等。既有當(dāng)前福利又具有遠期激勵效果，使福利薪酬真正起到提高團隊凝聚力到的作用(福利項目及標(biāo)準(zhǔn)另定)采用彈性福利制方案，員工可以在一定范圍內(nèi)自主選擇福利項目。

　　四、各種津貼。

　　各種津貼是薪酬的補充，一些比較特殊的工作，或者在企業(yè)擔(dān)任特殊的職務(wù)，或為企業(yè)做出特殊貢獻，因而有權(quán)接受的特殊優(yōu)惠待遇。如，住房津貼，交通津貼，通訊津貼，購買公司產(chǎn)品的優(yōu)惠權(quán)，低息的個人，可帶配偶旅游，低價購買公司房產(chǎn)，申購公司原始股票，獲贈公司期權(quán)等等(津貼項目及標(biāo)準(zhǔn)另定)

　　五、薪酬的柔性部分。

　　比如個人發(fā)展、心理收入、生活質(zhì)量、教育培訓(xùn)、文化生活。 這是除了物質(zhì)激勵以外的精神激勵，而且對許多人來說，它的分量舉足輕重，這是一種讓員工終身收益的薪酬。

　　(1)個人晉升和發(fā)展機會。

　　公司在職位設(shè)置和薪酬方案設(shè)計時，應(yīng)盡可能為員工設(shè)置升職、晉等、晉級的空間，使員工有更多的晉升職空間，增加員工向上攀升的動力。一方面在**機構(gòu)設(shè)置上應(yīng)避免扁*化，盡量向縱深拉長，另一方面可采用內(nèi)部輪崗制，將員工在企業(yè)內(nèi)部橫向調(diào)動，使員工能有更多的機會在不同的職位得到鍛煉，從而積累豐富的經(jīng)驗，為以后的發(fā)展打下基礎(chǔ)。另外，公司還應(yīng)根據(jù)員工個人需求，設(shè)計個性化的教育培訓(xùn)計劃，給予員工盡可能多的培訓(xùn)機會。

　　(2)心理收入。

　　心理收入指由工作性質(zhì)、工作表現(xiàn)和工作環(huán)境等因素共同創(chuàng)造出來的情緒上的滿足感。公司將逐步開展企業(yè)文化建設(shè)，通過增加工作的趣味性，提高工作的價值，創(chuàng)造良好的團隊氣氛，增加員工之間的溝通等方法提高員工工作的快樂感受。

　　(3)生活質(zhì)量。

　　公司將不斷提高員工薪酬水*，增加彈性的工作時間，給予年休假、探親假等固定假期，在孩子上學(xué)、就業(yè)等方面盡可能提供幫助。

　　HR在設(shè)計薪酬方案時，還要注意以下八個細節(jié)：

　　1、注意薪酬結(jié)構(gòu)要合理。

　　薪資體系的構(gòu)成一般由基本薪、職位薪、績效薪、年資、加班工資、獎金等組成。尤其是基本薪、職位薪、績效薪的比例要合理，基本工資對企業(yè)來說一般是通用型，滿足當(dāng)?shù)刈畹凸べY水準(zhǔn)，體現(xiàn)薪水的剛性;而職位薪則根據(jù)不同職位的工作分析，來分析崗位的價值，做出科學(xué)準(zhǔn)確的崗位評估，來體現(xiàn)職位薪水的高低，滿足員工內(nèi)部薪資*衡心理，績效薪是根據(jù)績效結(jié)果的達成，來確定績效工資多少，企業(yè)內(nèi)不同層次的員工，績效薪占整個薪資總額比例不一樣。高層一般占40-50%，中層20-30%，基層10-20%;而年資屬于內(nèi)部普調(diào)工資，應(yīng)體現(xiàn)工資的*衡公*性，加班工資的計算則要體現(xiàn)工資的合法性。

　　2、注意薪酬水準(zhǔn)具競爭力。

　　薪酬水準(zhǔn)影響到企業(yè)吸引人才的能力和在行業(yè)的競爭力。因此，如果一個企業(yè)的薪酬水準(zhǔn)低于當(dāng)?shù)赝�類型企業(yè)和行業(yè)市場水準(zhǔn)，同時又沒有與之相配合的措施如穩(wěn)定、較高的福利、便利的工作條件、有吸引力和提升性的培訓(xùn)機會等，就容易造成員工流失，直接或間接影響企業(yè)的利潤率和經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　3、注意執(zhí)薪公正，做到同工同酬。

　　如果一個企業(yè)的薪酬不能做到同工同酬，員工就會認為自己受到不公正待遇。因此，員工在工作中就會產(chǎn)生消極怠工，降低努力程度，在極端情況下將有可能造成辭職。如果這是一名普工的話，或許他的做法給企業(yè)造成的損失不會太大，但卻可能使公司名譽受損。如果這是一名優(yōu)秀員工或者高級主管，他的消極工作態(tài)度，甚至是辭職離去，給企業(yè)造成的損失將難以估量。

　　4、注意同級別、同層次員工分工合理，勞逸*均。

　　如果一家企業(yè)中，在同一層次和同一級別的員工中，有些人一天到晚忙得連喘息的機會都沒有，而有些員工卻無事可做，喝茶聊天，這說明崗位工作分析出了問題。同級別和層次的員工崗位工作量、工作難易程度、崗位職責(zé)不一致，其薪酬的公*、公正和薪資對等性肯定存在問題。長此以往，公司的員工一定會是牢*滿腹，輕則造成內(nèi)部不團結(jié)，影響士氣，重則造成員工消極、人心不穩(wěn)，跳槽頻繁。管理

　　5、注意中高層與基層員工薪資水*差異不能太大。

　　中高層管理或技術(shù)人員確是屬于企業(yè)核心人才，所產(chǎn)生的價值確實不一樣，工資水準(zhǔn)也不一樣。但如果出現(xiàn)企業(yè)中高層崗位的薪水與基層員工的差異達到8-10倍以上，則基層員工與管理層的關(guān)系疏遠甚至僵化，基層員工情緒低落，士氣下降，整個公司將出現(xiàn)死氣沉沉的局面，而中高層的工作也難以開展。

　　6、注意調(diào)薪有依據(jù)，績效考評公正、公*。

　　企業(yè)內(nèi)崗位的調(diào)薪，做好了能激勵員工的士氣，做不好會動搖部分員工的信心。尤其是毫無根據(jù)地隨意調(diào)薪，或績效評估不公正，都會導(dǎo)致員工對企業(yè)的薪酬系統(tǒng)產(chǎn)生懷疑，甚至不滿，調(diào)薪必須有依據(jù)，講原則，重激勵。

　　7、注意薪資計算準(zhǔn)確，發(fā)放及時。

　　企業(yè)不能夠做到準(zhǔn)時發(fā)放薪資，薪資計算經(jīng)常出現(xiàn)錯誤，都會導(dǎo)致員工對公司的信用產(chǎn)生疑問，很可能致使公司名譽遭受損失，也可能使外部投資者對該企業(yè)喪失信心，同時拖欠員工薪水也違反勞動法律法規(guī)，得不償失。

　　8、注意公司利潤與員工適當(dāng)共享。

　　企業(yè)是個利益共同體，利潤大家創(chuàng)造，收益共同分享。因此，企業(yè)利潤要拿出少部分對重要崗位、重要員工和努力工作具良好業(yè)績的員工進行分享。同時，注意分配的度。如果分給員工的過少，可能會導(dǎo)致員工不滿，影響員工工作的積極性;分給員工的過多，這樣公司自身留取的盈余可能不能滿足長遠發(fā)展的需要，與前者相比，公司的損失更大。一般優(yōu)秀企業(yè)如華為、TCL、聯(lián)想等企業(yè)都會拿出10-20%的利潤來進行對員工分配，這同期股期權(quán)的激勵還不一樣。

銷售人員薪酬體系設(shè)計方案3

　　一、銷售人員薪資管理**

　　1、根據(jù)銷售部銷售員的營業(yè)能力、工作實績、出勤狀況、勞動態(tài)度等要素，將銷售人員劃分為一級、二級、三級3個等級。

　　1）一級：能夠協(xié)助上級工作，對其他員工能起到指導(dǎo)、**作用的，具備優(yōu)秀品格的模范員工；一級銷售人員要有2年以上從事銷售工作的經(jīng)歷，并且在近半年的銷售工作中取得優(yōu)異的成績；

　　2）二級：有半年以上銷售工作經(jīng)歷，工作努力，經(jīng)驗豐富，勇于承擔(dān)責(zé)任的業(yè)務(wù)骨干；曾由于不當(dāng)行為嚴重損害企業(yè)利益者不能定為二級；

　　3）三級：經(jīng)過短期培訓(xùn)的其他員工。

　　2、員工薪金為月薪制，由基本工資和津貼構(gòu)成。

　　3、工資等級的確定和升降，根據(jù)考核的結(jié)果，在每年2月、5月、8月、11月進行。對業(yè)績顯著低下者，要適當(dāng)降級。

　　4、銷售津貼以班組成為對象，根據(jù)本公司考核辦法，用下述方法支付：

　　1）對突破銷售目標(biāo)的班組成，每得一分增加△△元；

　　2）不屬于上述情況的班組成，每得一分增加△△元；

　　3、）具體支付時間確定在次月薪金發(fā)放日；銷售人員每人每月付給△△元銷售津貼，凡曠工一日或遲到早退三次以上者，不發(fā)給津貼。如果是由于生病或其他難以避免的原因造成遲到、早退或曠工，經(jīng)過上級主管批準(zhǔn)，可以照常發(fā)放。

　　5、薪金的支付時間和方法如下：

　　1）薪金的計算截止到每月20日。25日是發(fā)放日；發(fā)放日為節(jié)假日時，建設(shè)項目驗收規(guī)范（13個doc）改為前一日或次日發(fā)放；

　　2）月中進入公司者和中途退職、復(fù)職的情況下，按實際工作日對月標(biāo)準(zhǔn)工作日所占比例計算；每月計算基準(zhǔn)日定為30日；

　　3）工作實債不佳或出勤狀態(tài)差的職員，最多發(fā)給基本工資的90%。

　　二、銷售人員獎勵管理**

　�。ㄒ唬�

　　1、提供公司"行銷新構(gòu)想"，而為公司采用，即記小功一次。

　　2、該"行銷新構(gòu)想"一年內(nèi)使公司獲利50萬元以上者，再記大功一次，年終表揚。

　�。ǘ�）

　　1、業(yè)務(wù)員主動反映可開發(fā)的"新產(chǎn)品"而為公司采用，即記小功一次。

　　2、該"新產(chǎn)品"一年內(nèi)使公司獲利50萬元以上者，再記大功一次。年終表揚。

　�。ㄈ�）提供競爭廠牌動態(tài)，被公司采用為**者，記小功一次。

　　（四）客戶信用**屬實，事先防范得宜，使公司避免蒙受損失者（即：呆帳），記小功一次。

　�。ㄎ澹╅_拓"新地區(qū)"、"新產(chǎn)品"、或"新客戶"，成效卓著者，記小功一次。

　�。�六）

　　1、達成上半年業(yè)績目標(biāo)者，記小功一次。

　　2、達成全年度業(yè)績目標(biāo)者，記小功一次。

　　3、超越年度目標(biāo)20%（含）以上者，記小功一次。

　　（七）凡公司列為"滯銷品"，業(yè)務(wù)員于規(guī)定期限內(nèi)出清者，記小功一次。

　�。ò耍┢渌�表現(xiàn)優(yōu)異者，得視貢獻程度予以獎勵。

　　三、銷售人員懲罰管理**

　�。ㄒ唬┡灿霉�款者，一律解雇。本公司并循法律途徑向保證人追蹤。

　�。ǘ�）與客主串通勾結(jié)者，一經(jīng)查證屬實，一律解雇。

　�。ㄈ�）做私生意者，一經(jīng)查證屬實，一律解雇。直屬主管若有呈報，免受連帶懲罰。若未呈報，不論是否知情，記小過二次。

　　（四）凡利用公務(wù)外出時，無故不執(zhí)行任務(wù)者（含：上班時間不許喝酒），一經(jīng)查證屬實，以曠職理處（按日不發(fā)給薪資），并記大過一次。若是**協(xié)同部屬者內(nèi)部**：該**解職。

　�。ㄎ澹┨魮芄�司與員工的感情，或泄漏職務(wù)機密者，一經(jīng)查證屬實，記大過一次，情節(jié)嚴重者解雇。

　�。�六）涉足職業(yè)賭場或與客戶**者，記大過一次。

　�。ㄆ撸�

　　1、上半年銷售未達銷售目標(biāo)的70%者，記小過一次。

　　2、全年度銷售未達銷售目標(biāo)的80%者，記小過一次。

　�。ò耍┪窗匆�(guī)定建立客戶資料經(jīng)上司查獲者，記小過一次。

　�。ň牛┎环�從上司指揮者：

　　1、言語頂撞上司者，記小過一次。

　　2、不遵照上司使命行事者，記大過一次。

　�。ㄊ�）私自使用營業(yè)車輛者，記小過一次。

　�。ㄊ�一）公司規(guī)定填寫的報表，未繳交者每次記小過一次。

薪酬福利體系設(shè)計方法技巧 (菁選3篇)（擴展6）

——聯(lián)想薪酬福利管理方法技巧 (菁選2篇)

聯(lián)想薪酬福利管理方法技巧1

　　聯(lián)想**薪酬的價值標(biāo)準(zhǔn)體系分為三方面：一是貫徹事業(yè)部管理體制和扁*化管理思想;二是借鑒先進的經(jīng)驗對人力資源系統(tǒng)規(guī)劃，為聯(lián)想的人力資源管理規(guī)范化和科學(xué)化打基礎(chǔ);三是體現(xiàn)企業(yè)文化的“以人為本”思想和“公正、公*、公開”原則，把個人的價值實現(xiàn)與企業(yè)的價值實現(xiàn)結(jié)合起來。在**薪酬上還有三個原則：一是形成**、合理的結(jié)構(gòu)，工資、獎金、福利、股份等要素的比例要合理;二是確定**的定薪方法，采取CRG(Corporate Resources Group，簡稱CRG)的崗位評估方法和總額**，CRG是CRG公司(國際人力資源顧問公司)評估崗位的基本工具;三是確定**的調(diào)薪原則。

　　聯(lián)想已經(jīng)將員工的薪酬福利體系合理化，對各個部門和相關(guān)問題都進行了明確。并且根據(jù)行業(yè)情況和企業(yè)情況進行了調(diào)整，使薪酬體系即公*又有激勵作用。薪酬福利是員工所獲得的所有報酬，其中包括工資、年終獎金、員工持股、社會福利和公司福利，聯(lián)想對此都有相關(guān)**：

　　工資——依據(jù)CRG國際職位評估方法，確定崗位工資。崗位的職責(zé)大小、勞動強度、勞動難度、貢獻大小等，都是支付工資的標(biāo)準(zhǔn)。并根據(jù)國家的標(biāo)準(zhǔn)對不同地區(qū)的工資進行調(diào)整。

　　年終獎金——總部職能部門的年終獎金與全集團的業(yè)績掛鉤;子公司的年終獎金與子公司的業(yè)績掛鉤;個人的年終獎金與個人的業(yè)績掛鉤。發(fā)放的目的，就是肯定一年的工作，并給予物質(zhì)上的獎勵，起到激勵下年繼續(xù)努力的作用。

　　員工持股——遵循全員持股的原則，只要是在公司工作過一段時間的普通員工都可以分配到認股**，具體分配的數(shù)量根據(jù)崗位的價值決定。

　　福利——**薪酬后，員工享受越來越多的福利。企業(yè)按****給員工社會統(tǒng)籌養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險等法寶福利，還為員工建立住房公積金等。福利**要遵循“福利社會化”原則，逐步減少公司福利。為提高員工工作效率和工作積極性的帶薪休假和工作餐等福利將繼續(xù)保留。

聯(lián)想薪酬福利管理方法技巧2

　　薪酬福利是企業(yè)或者公司給員工們發(fā)放的報酬，以及給有貢獻的員工的補助，主要通過節(jié)假日，或公司有重大進步的時候發(fā)放。

　　薪酬必須**具有公*性，對外具有競爭性。

　　薪酬福利是每個員工都關(guān)注的問題，也是提升員工滿意度的關(guān)鍵因素之一。公*性和競爭性是維護員工對薪酬滿意度的兩大原則，公*性可以通過公司的.**、職位系統(tǒng)和評價系統(tǒng)完成。烽火獵聘資深顧問認為目前企業(yè)面臨的問題是如何能保證支付的工資在市場上具有競爭性，也就是如何根據(jù)薪酬策略，將本企業(yè)的薪酬與市場實際水*進行比較，以確定支付的薪酬的相應(yīng)范圍。這就必須從外部獲取相關(guān)的情況，包括熟人問訊、收集候選人薪資信息、個別職位非正規(guī)調(diào)研等，但是這些信息不具備完整性和系統(tǒng)性。

　　薪酬**就是用來解決這一問題的。在企業(yè)整個薪酬戰(zhàn)略體系中，薪酬**就是一個接口，通過薪酬**，企業(yè)可以將自己的薪酬數(shù)據(jù)與市場數(shù)據(jù)進行對比，由此可以檢查出自己所支付的薪酬與預(yù)想的水*是否一致，或根據(jù)市場數(shù)據(jù)來確定為達到本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)所應(yīng)支付的薪酬水*。

　　企業(yè)的薪酬福利體系對企業(yè)的發(fā)展有著舉足輕重的作用，其參考依據(jù)必須是客觀準(zhǔn)確的，所以，薪資**應(yīng)當(dāng)在嚴密而科學(xué)的體系中進行，它必須由權(quán)威的**咨詢機構(gòu)來**并實施。理論上講，任何**結(jié)果都不可能是實際市場值的完整反映。

　　薪資福利**的目的是使用科學(xué)而系統(tǒng)的方法，通過合理的職位、**結(jié)構(gòu)、行業(yè)、競爭者和公司分類，在可以被接受的程度上最大限度接近真實值。當(dāng)分類越細則越接近市場值，但是成本也越高，價格也越貴。

薪酬福利體系設(shè)計方法技巧 (菁選3篇)（擴展7）

——薪酬福利與績效管理方法技巧

薪酬福利與績效管理方法技巧1

　　1、目標(biāo)管理法(MBO)

　　目標(biāo)管理的概念最早是由著名管理大師彼得德魯克在1954年提出的。所謂目標(biāo)管理法，就是依據(jù)**預(yù)定的管理目標(biāo)，對*****及其員工的績效進行檢查、考核、評估的方法。目標(biāo)管理法和KPI結(jié)合，是當(dāng)前比較流行的一種員工績效考評方法。其基本程序為：

　　(1)**者和員工聯(lián)合制定考評期間要實現(xiàn)的工作目標(biāo)。

　　(2)在考評期間，**者與員工根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化修改或調(diào)整目標(biāo)。

　　(3)**者和員工共同決定目標(biāo)是否實現(xiàn)，并討論失敗的原因。

　　(4)**者和員工共同制定下一考評期的工作目標(biāo)和績效目標(biāo)。

　　目標(biāo)管理法的特點在于績效考核人的作用從法官轉(zhuǎn)換為顧問和教練，員工的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換為積極的參與者。這使員工增強了滿足感和工作的主動性、積極性和創(chuàng)造性，能夠以一種更加高漲的熱情投入工作，促進工作目標(biāo)和績效目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　采用這種方法時，不能僅僅只關(guān)注目標(biāo)實現(xiàn)的結(jié)果，更應(yīng)關(guān)注績效目標(biāo)達成的過程，否則容易誤導(dǎo)員工將精力更多地放在短期目標(biāo)的達成上，而忽視企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　2、360度考核

　　為了使員工的績效考核更加公*、公正、公開，有些企業(yè)把績效考核主體由單純的上級考核擴展為所謂的“360度考核”的形式。在這種形式下，一個員工的工作行為信息是來自他(她)周圍的所有的人，包括員工本人、他(她)的上級、**和同事及內(nèi)、外部客戶，那么績核考核主體也是由這些人組成。

　　大多數(shù)360度考評系統(tǒng)都是由幾個欄目組成，由相關(guān)考核主體如同事、上級、**及客戶等填寫考核某人的**問卷表，然后用計算機系統(tǒng)對所有的反饋信息進行系統(tǒng)匯總加以分析，得出考評結(jié)果。

　　實施360度考核，因其收集的信息量很大，如果企業(yè)人數(shù)較多，就需要有一個較好考評系統(tǒng)來支撐這種方式的運作。因此，采用這種方法投入的時間較多，費用也較高。同時，在選擇考核主體時，應(yīng)注意選擇真正與被考核人相關(guān)的人員，并注重對他們的培訓(xùn)，避免出現(xiàn)一些感情打分或是報復(fù)打分的現(xiàn)象。

　　3、關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KPI)

　　關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI- Key PerformanceIndicators)是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進行分解的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。它通過對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進行分析，可用魚骨分析法將戰(zhàn)略分解成幾個關(guān)鍵領(lǐng)域，并設(shè)定關(guān)鍵領(lǐng)域的績效指標(biāo)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的、切實可行的KPI體系是做好績效管理的關(guān)鍵。

　　KPI通過與MBO、BSC、EVA等績效管理方法結(jié)合，可以組成不同的績效管理體系，目前在很多企業(yè)內(nèi)得到了很好地運用。

　　4、*衡記分卡(BSC)

　　1992年第1/2月號的《**商業(yè)評論》上，發(fā)表了**大學(xué)教授羅伯特卡普蘭(RobertS。 Kaplan)與戴維諾頓(David P。 Norton)關(guān)于*衡計分卡的第一篇文章《*衡計分卡——業(yè)績衡量與驅(qū)動的新方法》，標(biāo)志著*衡計分卡的正式誕生。在10年的時間里，*衡計分卡在理論方面有了極大的發(fā)展，在實踐領(lǐng)域也得到了越來越多公司的認可�！�**商業(yè)評論》在慶祝自己80周年生日的時候，評選出了“過去80年來最具影響力的十大管理理念”，*衡計分卡名列第二。

　　根據(jù)Gartner Group(蓋洛普) 的**表明，到2000年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了*衡計分卡系統(tǒng)。在最近由William M。 Mercer 公司對214個公司的**中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出*衡計分卡對于員工報酬方案的設(shè)計與實施是有幫助的，并且*衡計分卡所揭示的非財務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設(shè)計與實施中。與此同時，世界500強中有80%的企業(yè)在應(yīng)用*衡計分卡。

　　*衡計分卡是一套能使公司高層快速而全面的考察企業(yè)業(yè)績的指標(biāo)體系。作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，*衡計分卡主要從四個重要方面來衡量企業(yè)，它包含了財務(wù)指標(biāo)，同時，它通過一些驅(qū)動財務(wù)業(yè)績的因素，如客戶滿意度、內(nèi)部流程以及**的學(xué)習(xí)與發(fā)展能力等運營指標(biāo)，對財務(wù)指標(biāo)進行了補充。

　　5、EVA價值管理

　　EVA經(jīng)濟增加值(EconomicValueAdded)是業(yè)績度量指標(biāo)，與大多數(shù)其他度量指標(biāo)不同之處在于：EVA考慮了給企業(yè)帶來利潤的所有資金成本�；�于EVA的績效管理方法，把企業(yè)內(nèi)部制訂的很多離散指標(biāo)**成一個最終指標(biāo)，就是為企業(yè)創(chuàng)造價值。

　　在進行業(yè)績評價時，若不考慮權(quán)益資本費用，就不能真實地反映出資本的運營效率和企業(yè)為股東所創(chuàng)造財富的多少。因此，只有在業(yè)績評價中充分考慮企業(yè)所用的全部資本費用，才能真實地反映出企業(yè)的資本保值增值情況和其所創(chuàng)造的財富。EVA等于稅后經(jīng)營利潤減去債務(wù)和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收益(Residualincome)。它反映的是企業(yè)稅后營業(yè)凈利潤與全部投入資本成本之間的差額，是對真正“經(jīng)濟”利潤的評價。如果稅后凈利潤大于全部資本成本，EVA為正值，說明企業(yè)為股東創(chuàng)造了價值，增加了股東財富;反之，則表明造成了股東財富的損失。

　　EVA不衡量過程，直接切入為股東創(chuàng)造的價值，是一種概念樸素的方法，避免了中間過程指標(biāo)可能造成的管理上的誤導(dǎo)。EVA績效管理對最終創(chuàng)造價值的考核并不是孤立的，而是以公司從上至下的價值鏈相貫穿，能夠有效地將企業(yè)的目標(biāo)分解到基層。但這種方法的強項是針對財務(wù)指標(biāo)，因此又引入了**績效因素(IPF-IndependentPerformance Factor)，類似于KPI中的行為過程指標(biāo)。通過IPF把行政、人力資源等不直接創(chuàng)造價值的'**部門的獎金總額，與所服務(wù)的內(nèi)部客戶創(chuàng)造的價值額度按比重掛鉤，再決定部門內(nèi)員工間的獎金分配。