做績效考核的目的_做績效考核有什么意義

　　績效考核是企業(yè)績效管理中的一個環(huán)節(jié)，公司企業(yè)每個月都會對員工進(jìn)行一次考核，這樣做的目的是什么呢?績效考核的意義在哪里呢?下面是小編整理的做績效考核的目的，歡迎閱讀!

　　績效考核的概念

　　績效考核(performance examine)，也稱成績或成果測評，是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進(jìn)行評估。

　　企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進(jìn)行評估，并運(yùn)用評估的結(jié)果對員工來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。

　　明確這個概念，可以明確績效考核的目的及重點(diǎn)。企業(yè)在制定發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)時，為了更好的完成這個目標(biāo)需要把目標(biāo)分階段分解到各部門，最終落實(shí)到每一位員工身上，也就是說每個人都有任務(wù)�？冃Э己司褪菍ζ髽I(yè)人員完成目標(biāo)情況的一個跟蹤、記錄、考評。注意績效考核的時效關(guān)系，績效考核是對被考核主體過去進(jìn)行評價并對其來產(chǎn)生影響。

　　做績效考核的目的

　　近來，我所在的團(tuán)隊(duì)正在組成一個小組進(jìn)行績效考核(KPI)關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)。

　　過程中，我看到大家的茫然與不專業(yè)。其實(shí)，我根本不能怪大家，因?yàn)橹袊�很多企業(yè)都搞不清什么是績效考核?為什么要績效考核?

　　我想，壇子里也有很多的朋友是做企業(yè)的，一定也在企業(yè)內(nèi)部做過績效考核，所以，今天拿來和大家分享一下，不對之處，多多指教。

　　首先，績效考核的目的：很多企業(yè)做績效考核的目的，就是為了簡單的對員工的工資進(jìn)行加減，所謂的量化員工工作，出發(fā)點(diǎn)錯了，自然會有錯誤的結(jié)果。

　　其實(shí)，從我們學(xué)習(xí)的績效考核里(我們的老師是美國人力資源協(xié)會的副會長單位，應(yīng)該比較專業(yè))，真正導(dǎo)入的目的是為了：找到員工勝任工作模型里的實(shí)際工作狀態(tài)與公司要求之間的差距，并提出解決方案，幫助員工更好的完成工作目標(biāo)。

　　考核本身并不是最重要的，最重要是考核結(jié)果的運(yùn)用和分析。

　　因?yàn)榭冃Э己松婕昂芏鄬�業(yè)的工具，所以，就會讓這項(xiàng)工作顯得比較復(fù)雜和難操作。

　　而對于考核工作，最重要的環(huán)節(jié)是：績效面談。

　　尤其是拿到一個員工考核很差的結(jié)果，我們很多領(lǐng)導(dǎo)腦海里第一時間出現(xiàn)的方向是：這個員工不合格，我要開掉他。

　　其實(shí)，還是說那句話，沒有不合適的人，只有用錯了地方的員工。對于考核結(jié)果，我們要認(rèn)真的幫助這個員工分析，為什么是不好的成績?問題是出在個人能力匹配上，還是出現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)配合上?是技術(shù)層面的，還是心理層面的?是必然結(jié)果，還是特殊時間里的無意識結(jié)果?

　　總之，每個考核結(jié)果背后，都會透射很多平時的工作行為，作為一個領(lǐng)導(dǎo)，幫助員工分析數(shù)字背后的原因很重要。

　　同時，我們并不是找到原因就不管了，負(fù)責(zé)任的態(tài)度是幫助員工建立改進(jìn)計(jì)劃，同時運(yùn)用PDCA的管理工具，不斷地幫助員工去改善，爭取在規(guī)定范圍內(nèi)達(dá)到理想的工作狀態(tài)。

　　每個人都是相互的，當(dāng)你真心去幫助你的員工提高，幫助他改善的時候，他是可以體會到的。

　　績效考核到底應(yīng)該用什么工具?很多人為了圖時髦，搞些最新的工具拿來用，結(jié)果自己都一頭霧水。其實(shí)，人力資源管理工具，沒有最好，只有最合適。哪怕是很老土的工具，但只要符合你目前的企業(yè)現(xiàn)狀，符合你目前人員的理解力，就可以用。

　　當(dāng)然，我不得不說，相對來說，這是個非常專業(yè)的工作，希望各位領(lǐng)導(dǎo)能夠尊重專家的經(jīng)驗(yàn)，不要以為自己什么都懂，按照自己的理解去操作。這里重要的問題是經(jīng)驗(yàn)，一個經(jīng)常設(shè)計(jì)指標(biāo)和參加考核的專家，可以預(yù)見性的看到很多未來有可能要發(fā)生的問題。

　　還有一點(diǎn)也很重要，就是一定要讓所有參與的人員懂得績效考核的基本概念和方法。其實(shí)我們說，看起來考核是在考本人，其實(shí)，考核是在考打分的人。

　　我們經(jīng)常看到很多同事，茫然的拿著卷子，憑感覺在打分，即不知道為什么這樣打，更不知道量化的工具在哪里?

　　其實(shí)，按照我們在日本商學(xué)院的所學(xué)，一個人的工作，70%的是可以量化的，你們可以想象，沒有辦法量化的工作，多么難評估?

　　我們經(jīng)�？吹胶芏嗥髽I(yè)的考核表上出現(xiàn)“工作積極努力”這樣的字眼，我暈，請問，如何打分?這分明是印象分，太難衡量。

　　還有，考核要提前設(shè)置等級比例：不同的企業(yè)發(fā)展時期，要設(shè)置不同的比例，比如優(yōu)秀占多少?中間占多少?很差占多少?當(dāng)你想大步向前，非常鼓勵先進(jìn)時，可以將優(yōu)秀多放一點(diǎn)，盡量鼓勵先進(jìn);當(dāng)你企業(yè)屬于穩(wěn)定期，需要夯實(shí)管理基礎(chǔ)，強(qiáng)化內(nèi)部管理時，要注意人員的穩(wěn)定，中間的人可以多一點(diǎn);當(dāng)你的企業(yè)機(jī)能開始下降，人員心態(tài)老化的時候，可以加大不合格的比例，強(qiáng)化大家的危機(jī)意識。

　　不過，末位淘汰要謹(jǐn)慎使用：除非你覺得你的考核天衣無縫，否則不要用，要不一個被末位淘汰的員工會非常心不服，口不服，客觀的說，目前中國任何一個企業(yè)都做不到考核的天衣無縫。

　　總之，績效考核是一個專業(yè)性強(qiáng)、相對復(fù)雜以及對公司達(dá)成目標(biāo)很重要的工具，請大家尊重專業(yè)，妥善用好!

　　做績效考核的意義

　　一、績效考核概念的定位——總結(jié)

　　通常，人們對績效考核的認(rèn)識是績效考核就是填表打分，按照人力資源部規(guī)定的時間，在人力資源部提供的考核表上，對員工過去一段時間的表現(xiàn)進(jìn)行打分，然后按照企業(yè)的要求劃分等級，與工資、晉升、淘汰等人事決策相掛鉤。我把這種考核概念總結(jié)為兩個字："打分".這種定位是不準(zhǔn)確的，至少是不全面的。因?yàn)橐坏┪覀儼芽冃Э己说亩�義定位為"打分"，那么，作為績效管理的中堅(jiān)力量、績效管理政策執(zhí)行者的直線管理者，將會只做最簡單的工作，只完成最低的標(biāo)準(zhǔn)，就是在規(guī)定的考核表格上打分，除此之外，他們不會在關(guān)心其他與考核有關(guān)的事情，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為打分是為了完成人力資源部的任務(wù)，績效考核是額外的工作負(fù)擔(dān)，完成打分已經(jīng)做了額外的工作，再做其他的工作，就劃不來了!

　　于是，直線管理者的頭腦中就會認(rèn)為，所謂的績效考核，實(shí)際上就是對員工的表現(xiàn)進(jìn)行打分。

　　于是，績效考核就成了被企業(yè)利用了的工具，就無法發(fā)揮改善員工的績效作用。我們知道，僅僅在考核表格上打分本身是無法幫助員工改善績效的!只是在考核表格上打個分，怎么可能對改善員工的績效有幫助呢?要想對員工的績效起到改善作用，管理者就必須做更多的工作，這個工作就是"總結(jié)".這里的總結(jié)有以下含義：

　　1、對過去一個績效周期內(nèi)管理者與員工的工作進(jìn)行總結(jié)這些總結(jié)包括：制定考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)的時候，員工是否參與?員工的意見是否得到了充分的表達(dá)?雙方在考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)上的分歧是否已經(jīng)達(dá)成一致?在績效周期內(nèi)，管理者是否主動與員工溝通績效問題?是否提供了必要的幫助和輔導(dǎo)，影響績效目標(biāo)達(dá)成的障礙是否被明確識別，并被及時清除?員工是否主動與管理者溝通績效問題，管理者提出的建設(shè)性改進(jìn)意見是否得到了執(zhí)行?等等。

　　這些問題在績效考核的`時候進(jìn)行回顧，非常必要，因?yàn)橥ㄟ^這樣一個總結(jié)，讓員工感覺到管理者是在幫助自己，管理者在績效考核中所表現(xiàn)出來的角色是支持者和幫助者，而非簡單的考核者�！∵@樣，員工才能消除對績效考核的抵觸心理，主動配合管理者，雙方共同完成績效目標(biāo)，使績效考核成為雙方探討成功的機(jī)會而不是批斗會和菜市場，減少雙方的互相指責(zé)和摩擦。

　　2、對過去一個績效周期內(nèi)員工的績效指標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行總結(jié)在進(jìn)行考核的時候，管理者不是對員工打一個分?jǐn)?shù)，把表格交給人力資源部就完成任務(wù)了，其實(shí)，管理者還有比打分更重要的工作要做，那就是與員工進(jìn)行一對一的績效面談。

　　績效考核要想發(fā)揮作用，績效面談必須做。在績效面談中，管理者要將自己對員工的表現(xiàn)的打分情況告訴員工，并將每項(xiàng)內(nèi)容員工的具體表現(xiàn)告訴員工，這當(dāng)中，既有好的表現(xiàn)，也有差的表現(xiàn)，這兩種表現(xiàn)都要反饋。

　　對于員工好的表現(xiàn)，反饋要具體，而不能只是籠統(tǒng)地說很好。要告訴員工，他的這種表現(xiàn)為什么好，好在哪里，不能僅僅說，"王輝，你這幾項(xiàng)工作表現(xiàn)很好，我很欣賞".這樣無原則的表揚(yáng)對員工一點(diǎn)作用沒有，反倒可能引起員工的反感，認(rèn)為那是虛偽的表現(xiàn)，所以，對于好的表現(xiàn)泛泛而談是沒有作用的。

　　要談得具體，讓員工回憶起某一個事件，或者某一個情節(jié)，這樣才能引起員工的共鳴。比如，你可以說，"王輝，上周六，你為了公司第二天投標(biāo)要用的標(biāo)書，加班到凌晨兩點(diǎn)，而且標(biāo)書的制作質(zhì)量很高，受到客戶的認(rèn)可和好評，我對你的敬業(yè)精神和工作質(zhì)量表示高度認(rèn)可，希望你能再接再厲，繼續(xù)發(fā)揚(yáng)!"對于差的表現(xiàn)，管理者也應(yīng)該直接具體地告訴員工，不要遮遮掩掩，遮遮掩掩反而使自己陷入更加被動的局面。比如："王輝，8月16日，你制作的標(biāo)書里面的報價出現(xiàn)了錯誤，最后不得不在開標(biāo)后與客戶協(xié)商修改，使銷售員非常被動。不知道這是什么原因造成的?"

　　3、對績效管理體系的運(yùn)行進(jìn)行總結(jié)一個好的績效管理體系一定是一個不斷完善和提高的管理體系，一定是一個不斷螺旋上升的管理體系，而要做到這一點(diǎn)，管理者就不能被動按照考核的體系的要求亦步亦趨，就一定要在其中發(fā)揮積極作用，對績效管理體系的運(yùn)行情況進(jìn)行總結(jié)。

　　有總結(jié)才有提高。筆者給直線管理者的角色定位是兩個詞："執(zhí)行+反饋".直線管理者一方面要執(zhí)行企業(yè)的績效管理政策，有不同意見也要執(zhí)行，因?yàn)椴粓?zhí)行，你不可能發(fā)現(xiàn)真正的問題，不執(zhí)行也不可能有問題存在，只有先按照企業(yè)設(shè)計(jì)的績效管理政策執(zhí)行了，作為執(zhí)行者的直線管理才可能發(fā)現(xiàn)問題，這個發(fā)現(xiàn)問題的手段就是總結(jié)，總結(jié)之后再將信息反饋給政策的制定部門人力資源部，然后由人力資源部統(tǒng)一調(diào)度各級管理者進(jìn)行研討，最后再來調(diào)整。

　　這里的總結(jié)包括：績效目標(biāo)制定得是否合理?考核標(biāo)準(zhǔn)制定得是否合理?公司的績效激勵政策是否合理?各種表格工具是否合適?員工在績效考核的表現(xiàn)，等等。通過對執(zhí)行政策的總結(jié)，為企業(yè)調(diào)整績效管理政策提供依據(jù)，使企業(yè)的績效管理發(fā)揮更好的作用。

　　似乎，打分和總結(jié)只是兩個字的改變，但實(shí)質(zhì)卻有很大的差別，這是一種觀念的更新，是一種看待績效考核概念的新視角，所以請管理者重新審視自己對績效考核的定位，從"打分"轉(zhuǎn)到"總結(jié)"。

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