人才培養(yǎng)規(guī)劃方案

第一條 目的

為認真貫徹集團人才發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，加快人才培養(yǎng)、使用。建立和完善人才培養(yǎng)機制，通過制定有效的人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃，合理地挖掘、開發(fā)培養(yǎng)公司戰(zhàn)略后備人才隊伍。建立公司的人才梯隊，滿足公司乃至集團“十二五”發(fā)展規(guī)劃對人才的需求，為公司的可持續(xù)發(fā)展提供智力資本支持。

第二條 原則

堅持“內部培養(yǎng)為主，外部培養(yǎng)為輔”的培養(yǎng)原則，并采取“滾動進出”的方式進行循環(huán)培養(yǎng)。

第三條 人才培養(yǎng)目標

公司人才培養(yǎng)目標始終堅持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進行”的人才培養(yǎng)政策，即公司培養(yǎng)專家型的技術人才和綜合型的管理人才。專家型的技術人才指在某專業(yè)領域內掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的人才。

第四條 人才培養(yǎng)組織體系

公司建立“統(tǒng)分結合”的人才培養(yǎng)體系，職能部門和生產單位及項目組作為人才培養(yǎng)的基地，負責人才培養(yǎng)對象的初步甄選和人才培養(yǎng)計劃的具體實施，人力資源部作為公司人才培養(yǎng)的組織協調部門，負責人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選標準和程序的制定、

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培養(yǎng)對象的確定和培養(yǎng)計劃的統(tǒng)籌安排。

第五條 主要內容

本方案由以下幾個方面組成：人才培養(yǎng)體系的構成、人才的甄選、人才培養(yǎng)模式、人才的培養(yǎng)方法、人才的淘汰與晉升。

（一） 人才培養(yǎng)體系的構成

公司人才培養(yǎng)體系由“啟航工程計劃”、“育英工程計劃”、 “菁英工程計劃”、“卓越工程計劃”四個部分組成。由這四個部分共同構成公司戰(zhàn)略人才庫。

1. 啟航工程計劃：該計劃旨在對有上進心、樂于學習、積 極進取的新入職大學生的培養(yǎng)，使其逐步成長部門技術骨干、業(yè)務骨干。

2. 育英工程計劃：該計劃旨在通過對公司現有的有兩年以 上工作經驗的，有進一步培養(yǎng)潛質的優(yōu)秀班組長進行培養(yǎng)，使其逐步成長為各車間或職能部門及生產單位負責人。

3. 菁英工程計劃：該計劃旨在通過對公司有進一步培養(yǎng)潛 質的核心技術人員及中層管理人員進行培養(yǎng)，使其逐步成長為公司能夠獨當一面的人才，為公司后備崗位儲備人才。

4. 卓越工程計劃：該計劃旨在通過對公司現有的后備干部 和技術帶頭人的培養(yǎng)，使其逐步成長為全面的人才，為公司今后的戰(zhàn)略擴張作好準備。

通過上述四個計劃，逐步將培養(yǎng)對象培養(yǎng)成為關鍵崗位繼任者和公司后備人才。關鍵崗位主要指公司根據當前或根據未來發(fā)

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展需要的一些重要中級和高級崗位。后備人才主要是指公司因應未來發(fā)展變化而儲備的一些可替代高級崗位的人才。

（二） 人才的甄選

通過職業(yè)生涯規(guī)劃、科學測評，慎重地甄選，選拔出真正具 有領導或專業(yè)潛質的后備人才，以樹立公司用人及人才晉升理念。

1. 甄選條件：進入人才培養(yǎng)隊伍的員工必須是大專以上全 日制學歷，一年以上工作經驗，能夠勝任現有崗位工作，有強烈進取精神，有一定的培養(yǎng)潛質。

2. 經過職業(yè)生涯規(guī)劃、科學測評，由部門或生產單位推薦。

3. 由人力資源部根據甄選條件篩選人員名單，然后由公司 領導批準入選人員名單。

（三） 人才培養(yǎng)模式

為適應不同崗位的需要，結合員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，公司 對人才采用下列兩種培養(yǎng)模式：

1. 復合型經營管理人才培養(yǎng)模式：公司采取寬口徑培養(yǎng)模 式，即采用：一線輪崗工作（不同系統(tǒng)）時間為一年；掛職鍛煉從副班長到班長（不同車間或部門）時間為一年；掛職鍛煉從車間副主任到主任（不同車間或部門）時間為一年；掛職鍛煉從中層副職到正職（不同部門）時間為一年；培養(yǎng)期間采用繼續(xù)教育+內外培訓+雙師培養(yǎng)制+分段式多模塊培訓體系。

2. 專業(yè)技術及業(yè)務管理型專才，以專業(yè)技術為主線進行叉 培養(yǎng)模式，即采用：專業(yè)或業(yè)務領域內輪崗+項目鍛煉+內部指導

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+繼續(xù)教育+內外培訓模塊訓練等多種培養(yǎng)方式進行培養(yǎng)。

（四） 人才培養(yǎng)方法

為了保證人才培養(yǎng)的針對性、有效性，公司對列入培養(yǎng)計 劃的各級人員采用不同的培養(yǎng)方式，按照“技術、能力、素質”協調統(tǒng)一的人才培養(yǎng)模式，注重綜合素養(yǎng)教育的基礎上，以提高大學生的技術素養(yǎng)為目標，以培養(yǎng)學員的技術創(chuàng)新能力為重點，努力培養(yǎng)“適應公司發(fā)展需求，實踐能力強、綜合素質高、創(chuàng)新性”的應用人才。

1.入職開始跟蹤管理：由人力資源部組織各部門單位負責，定期跟進大學生工作的進展情況。入職2周的脫產軍訓、培訓；現場流程培訓；跟班鍛煉；年終優(yōu)秀選拔。

2.建立保障機制,為大學生快速成長搭建平臺。啟動職業(yè)生涯規(guī)劃，為了讓各專業(yè)大學生看到發(fā)展的希望和潛力，安心留在企業(yè)施展才華，從2015年起，啟動大學生職業(yè)生涯設計工程，其有利于引導大學生確立人生奮斗目標，充分發(fā)揮潛能，提高綜合素質，同時有利于組織選拔使用和培養(yǎng)適合崗位人才。

3.輪崗：前提必須勝任本職工作；公司不同部門間的輪換，主要是使其能夠熟悉不同部門、單位及各崗位主要職責和相互協調配合情況；由輪換期間部門或單位管理；輪崗周期原則上分為三個、六個月和一年三種，具體輪崗時間根據培養(yǎng)計劃及實際情況確定。

4.納入內部培訓師：為了滿足中層崗位所必須的溝通能力、

表達能力以及知識自主積累總結能力，凡列入“菁英工程計劃”的必須根據公司《內部培訓師管理辦法》參加內部培訓師，并完成相應的講課工作。

5.加強培訓：內部培訓-公司安排一系列的基礎培訓、技術培訓、管理培訓、能力提升培訓、素質培訓等多種形式；外部培訓-安排到有色行業(yè)同類礦山現場培訓、參加咨詢機構組織專項培訓。提供技術交流機會，有計劃地選送到合作單位進行學術交流、參觀學習，取長補短，開闊他們的視野。

6.委培：根據專業(yè)、管理需要與高校和有色行業(yè)培訓機構合作，委托進行深造。培訓為半脫產和全脫產形式，畢業(yè)后報取得畢業(yè)證，公司給予報銷學費。入學通知前需簽訂委培協議，畢業(yè)后為公司服務10年以上。

7.雙師制：過去，以師帶徒、以老帶新。安排有經驗的同志擔任指導老師。表面上很重視，事實上這些師傅根本履行不了職責。在此基礎上考慮大學生剛踏入社會，充滿激情和動力，思想還未真正成熟，自律和心里承受能力比較小，碰到挫折很容易產生想法。實施“雙師制”，即主要組織相關專業(yè)具有較高職業(yè)技能和較好職業(yè)道德的骨干或比新入職學生早2年“學姐學哥”，班組長為目標責任人。沒有身份地位的差距，建立實習情況反饋機制，幫助指導大學生樹立職業(yè)理想，這樣讓大學生能迅速融入集體、切入工作。當掛職鍛煉到車間主任階段期間，安排廠級領導一帶一專人負責指導、管理、考核。

8.自主式、合作式、研究式：在每一段鍛煉期間安排有設計性、研究性的內容，面向生產運行存在復雜疑難課題、技術攻關。例如去年在烏山鍛煉的三鑫公司王維、華泰龍楊均，在生產技術部副經理帶領下，進行爆破參數優(yōu)化項目和凍土爆破項目研究，經過分析討論提出方案，開展研討，選定試驗爆區(qū)，通過爆破效果分析各項指標，確定優(yōu)化參數，開展專項爆破試驗，最終試驗成功解決了大塊產出率和根底率偏高和影響鏟裝效率的問題。經北科大、設計院等專家認證達到預期效果，提高生產效率，降低了成本。

9.構建分段式、多模塊、相互銜接方法：從應用型人才培養(yǎng)體系整體出發(fā)，在強化基礎訓練的基礎上，先壓擔子，后幫帶，先試用，后定職。按照“加強基礎、重視應用、開拓思維、提高素質”的指導思想；以“培養(yǎng)學員綜合素質和創(chuàng)新能力”為目標，建立以能力培養(yǎng)為主線，分段式、多模塊、相互銜接的培訓課程。

10.掛職管理能力提升：縱向逐級掛職，橫向多-維度鍛煉�；鶎右痪�班組長掛職階段，主要是自我完善，豐富知識和積累工作經驗。同時，要以身作則，勇挑重擔，辦事公道更要顧全大局，鍛煉職業(yè)道德素質、文化技術素質、管理素質，掌握計劃、生產、安全、設備、成本等管理知識和技巧。掛職鍛煉關鍵在第二、三階段，在車間主任和中層崗位上鍛煉時，必須給予施展平臺，放開管理權限，明確管理目標，獨立處理解決問題，嚴格按照計劃方案實施。

11.保障體系：師資隊伍結構-人才培養(yǎng)基地以內部培養(yǎng)為主，現有經驗豐富的各專業(yè)兼職老師40名。其中教授級高工7名，首席工程師1名，高級工程師13名，工程師18名，高級技師1名。此外，基地還根據培訓需要聘請一些教授和教員，分別是國內高校名師和行業(yè)界高級技術人員，指導團隊進行創(chuàng)新教育，科學研究、技術訓練。使師資隊伍建設等方面起到了推動作用。

12.增強企業(yè)凝聚力：積極開展豐富多彩的業(yè)余文化生活，滿足青年人才物質和文化生活需要。組織各種演講、書法、籃球比賽和技能比武，積極參加公司舉辦大型文體活動。

13.考核體系：考核分為季度考核和年度綜合考核。季度考核：學員要有工作小結及自我評估改進意見。指導老師和主管負責人對其評價。年度綜合考核：采取“三結合”方式，即結合工作總結進行民主測評、帶班指導老師，輪崗單位或部室負責人的意見進行評分。

按照人才培養(yǎng)體系四個部分，不同培養(yǎng)時期，不同的層次，分別制定不同考核指標；

考核主要測重于思維能力、專業(yè)素質、個人特質、綜合能力，同時著重參考其工作業(yè)績。

綜合考評采取問卷打分方式，分別由帶班指導老師、民主測評、輪崗單位負責人進行打分，然后按照30%，30%，40%的比例計算出加權得分。以此得分作為衡量綜合考評結果的依據。

（五）人才的淘汰與晉升

為了保證公司人才培養(yǎng)規(guī)劃的有效實施，促進公司人才積極進取的精神，公司人才將實行動態(tài)管理，每年根據考核進行調整一次，淘汰不符合條件的人員，并吸收新的優(yōu)秀人才加入。

1.淘汰：根據年度綜合考核結果，考核評為不合格的淘汰。評為基本合格的在原掛職崗位繼續(xù)鍛煉，連續(xù)兩年評為基本合格的，經人力資源部確認沒有進一步培養(yǎng)潛質的，將不再作為公司人才進行培養(yǎng)。

在培養(yǎng)過程中，未按本實施方案要求程序參加培訓的或外委 培訓不簽訂培訓協議的，違反公司員工管理辦法的，經人力資源部確認不再作為公司人才培養(yǎng)。

公司將根據《培訓管理辦法》對各層次人才的培養(yǎng)進行評估，在評估過程中凡不配合評估工作的個人，人力資源部將根據具體情況考慮淘汰出局人才管理庫。

2.晉升：根據年度綜合考核結果，評為合格的晉升一級掛職鍛煉。另外，當公司出現崗位空缺時，將優(yōu)先從公司人才庫中選拔適合人選，或集團公司選拔人才時優(yōu)先推選。

優(yōu)秀青年人才培養(yǎng)計劃實施方案2017-01-03 20:38 | #2樓

“醫(yī)院中青年人才培養(yǎng)計劃”旨在選拔一批優(yōu)秀青年醫(yī)務人員，通過重點資助扶持，促進青年學術骨干的快速成長，培養(yǎng)一批在本領域有一定影響的優(yōu)秀青年人才，并為國家、省等各類人才計劃儲備力量。

一、指導思想和基本原則

堅持以科學發(fā)展觀為指導，以學科建設為平臺，加速培養(yǎng)一批醫(yī)德高尚、具有寬廣的學術視野、杰出的學術能力、臨床、教學和科研業(yè)績顯著的優(yōu)秀青年人才，從而加快提升我院學科建設水平和醫(yī)療質量，增強醫(yī)務人員隊伍科研整體實力和社會服務能力。

堅持德才兼?zhèn)涞姆结樅腿瞬胚x拔的高標準、重業(yè)績的原則，既考慮過去對學科建設的貢獻，又注重未來學科建設的發(fā)展需要。

堅持近期需要和長遠發(fā)展相結合的原則，選拔時既注重重點學科和優(yōu)勢學科，又兼顧具有發(fā)展?jié)摿Φ男屡d學科和基礎相對薄弱學科的發(fā)展需要，與我院學科建設的發(fā)展規(guī)劃相協調。

堅持突出重點和分層次培養(yǎng)原則，把培養(yǎng)學科帶頭人、市級、區(qū)級、院級重點學科帶頭人作為重點，同時注重學術帶頭人、學術骨干等其他層次人才的培養(yǎng)。

堅持擇優(yōu)選拔的原則，把競爭機制引入人才的遴選、培養(yǎng)、管理等環(huán)節(jié)。

遵循人才成長規(guī)律，建立和完善人才選拔培養(yǎng)的公平競爭、科學考評、動態(tài)管理等運行機制。注重人才潛能的發(fā)揮，充分調動醫(yī)務人員的主動性和創(chuàng)造性。

二、培養(yǎng)目標

（一）總體目標

至2020年，培養(yǎng)一支10名左右由青年學科帶頭人、學術帶頭人組成的、能夠跟蹤國內外科技發(fā)展前沿、在國家、省醫(yī)藥衛(wèi)生領域中起骨干作用的高層次拔尖人才。其中1-2人成為省青年學科帶頭人或進入省“121人才工程”序列，1-2人成為院重點學科帶頭人，2-3人成為院學科建設中重點研究方向的學術帶頭人。3-5人成為院重點學科帶頭人。

（二）各層次人才培養(yǎng)目標

青年學科帶頭人培養(yǎng)目標：使其成為我院重點學科建設和發(fā)展需要的醫(yī)德高尚、業(yè)務精湛、在本學科領域中具有較高學術水平和學術造詣、能準確把握學科發(fā)展方向的學術攻堅人才，對學科團隊具有較強的組織管理和協調能力，在我院今后的臨床、教學、科研和學科建設中發(fā)揮帶頭作用，部分優(yōu)秀者能夠入選省 “121人才工程”序列。

青年學術帶頭人培養(yǎng)目標：使其成為具有扎實專業(yè)理論基礎，較強的科研能力，對本學科的某一方面有較深入的研究，且有明確的研究方向，取得較豐富研究成果，在本學科研究領域內具有較強的競爭力，能帶動所在學科臨床、教學與科研的發(fā)展。

三、選拔條件

選拔者應具備的基本條件：熱愛醫(yī)藥衛(wèi)生事業(yè)，遵紀守法，有良好的職業(yè)道德、嚴謹的治學態(tài)度，具有較強的競爭意識、創(chuàng)新精神和攀登科學高峰的高尚品格及學術發(fā)展?jié)撡|，有強烈的責任感和奉獻精神，有較強的團隊意識。年齡在45歲以下，身體健康。此外，各培養(yǎng)層次還應具備下列條件：

（一）學科帶頭人

1、具有碩士研究生以上學歷或副高以上專業(yè)技術職務的醫(yī)務人員。

2、治學嚴謹，學術思想活躍。在本學科領域具有扎實而系統(tǒng)的基礎理論和專業(yè)知識，具有較強的組織協調能力，掌握本研究方向在國內外的發(fā)展動態(tài)，近年來一直在某一研究方向上從事研究工作，并取得一定成績。

3、中文核心期刊上公開發(fā)表學術論文3篇以上，或SCI、EI、ISTP等收錄論文1篇以上，或公開出版本專業(yè)專著、正式出版的高等醫(yī)院教材。

4、主持市級以上科研項目，或作為主要成員（排名前

三）參加省部級以上科研項目研究。

5、具備以下條件可優(yōu)先考慮：

①具有博士學位（含在讀）；

②主持省部級以上科研項目；

③獲得過市級以上科研獎勵。

（二）學術帶頭人

1、具有碩士研究生以上學歷，或副高以上專業(yè)技術職務的醫(yī)務人員。

2、系統(tǒng)掌握本學科的基礎理論和專業(yè)知識，已形成一定的學術研究方向，能夠獨立地在本學科前沿開展工作，有較大的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

3、中文核心期刊上公開發(fā)表學術論文2篇以上，或SCI、EI、ISTP等收錄論文1篇以上，或公開出版本專業(yè)專著、正式出版的高等醫(yī)院教材中署名前十。

4、主持市級以上科研項目，或作為主要成員（排名前

五）參加省部級以上科研項目研究。

5、具備以下條件可優(yōu)先考慮：①具有博士學位（含在讀）；②主持省部級以上科研項目；③獲得過市級以上科研獎勵。

四、選拔范圍及程序

1、凡屬我院在職在編的醫(yī)務人員均可由本人提出申請，填寫《南華大學附屬第二醫(yī)院優(yōu)秀青年人才申報表》，并提供五年來的臨床、教學、科研工作的實績材料及今后三年的臨床、教學、科研計劃。

2、醫(yī)院專家委員會對申請者所提供材料進行審核、論證，做出政治表現、業(yè)務水平、科研成果和以及發(fā)展?jié)摿Φ脑u定，擇優(yōu)推選，確定校優(yōu)秀青年人才建議人選名單，簽署推薦意見，經黨政聯席會審核，向全院公示一周后，確定入選名單。

五、培養(yǎng)措施

1、制訂拔尖人才資助計劃，共分為青年學科帶頭人和青年學術帶頭人資助兩個層次，其中青年學科帶頭人資助5名，青年學術帶頭人資助10名。

2、醫(yī)院設立人才培養(yǎng)基金，對入選對象進行重點資助，一般標準為：學科帶頭人每人5萬元，學術帶頭人每人3萬元，醫(yī)院結合培養(yǎng)對象實際，為培養(yǎng)對象制定個性化的培養(yǎng)方案，注重培養(yǎng)過程，并按實際培養(yǎng)項目撥付資助經費。

3、優(yōu)先支持培養(yǎng)對象與科研院所、企業(yè)合作開展橫向項目研究，醫(yī)院按項目所批復經費到款額給與1：1配套資助。

4、積極促進培養(yǎng)對象的科研成果轉化，并提供經費支持。

5、優(yōu)先從培養(yǎng)對象中遴選推薦出國研修人選，并提供經費支持。項目申請和管理辦法按南華大學出國留學有關規(guī)定執(zhí)行。

6、優(yōu)先支持培養(yǎng)對象赴本領域一流大學，師從本專業(yè)頂級學者進行高水平訪學，并鼓勵培養(yǎng)對象開展校際間合作項目研究。

7、重點支持培養(yǎng)對象，參加國際國內召開的高層次國際學術會議和國內專業(yè)學術年會，培養(yǎng)對象填報我院學術會議申請表，經認定會議層次，醫(yī)院審批同意后，提供全額資助。

六、考核與管理

1、培養(yǎng)對象須與醫(yī)院簽訂《南華大學附屬第二醫(yī)院優(yōu)秀青年人才培養(yǎng)計劃協議書》，明確權利、義務、工作內容和目標等。

2、醫(yī)院應積極為培養(yǎng)對象提供良好的臨床、教學和科研條件，保證本計劃的順利實施。

3、培養(yǎng)對象在培養(yǎng)期內，按年度填寫《南華大學附屬第二醫(yī)院優(yōu)秀青年人才培養(yǎng)計劃年度進展報告》，醫(yī)院學術委員會評議，人力資源部備案；培養(yǎng)期滿后一個月填寫《南華大學附屬第二醫(yī)院優(yōu)秀青年人才培養(yǎng)計劃總結報告》，向醫(yī)院學術委員會匯報。

4、醫(yī)院對培養(yǎng)對象實行目標管理，滿足以下兩種情況之一視為考核合格：

（1）入選省 “121人才工程”序列。

（2）培養(yǎng)期內取得的科研成果：學科帶頭人滿足下列條件中的至少兩項，學術帶頭人至少滿足下列條件中的1項：

①主持國家自然科學基金項目；

②以我院為第一作者單位，以第一作者身份發(fā)表1篇研究方向一致的SCI、EI、ISTP等論文或在本專業(yè)頂級刊物上發(fā)表學術論文2篇；

[說明]①、②項必選一項。

③以我院為第一作者單位且本人排名第一位，出版學術專著1部或取得專利1項；

5、醫(yī)院醫(yī)務工作部、教學科研部會同人力資源部負責優(yōu)秀青年人才的總體考核和管理，各培養(yǎng)對象所在科室負責日常工作的管理。

6、優(yōu)秀青年人才每年考核一次，3年為一個培養(yǎng)周期，醫(yī)院對培養(yǎng)人員實行動態(tài)管理和考核。對考核不合格者，取消資助資格。同時推薦新入選人員名單，培養(yǎng)期結束，醫(yī)院按培養(yǎng)目標進行考核，并對培養(yǎng)人選在培養(yǎng)期間的工作業(yè)績進行公示。

7、培養(yǎng)期結束后，考核合格人員可以申報高一層次培養(yǎng)計劃，同一層次不再重復培養(yǎng)。在培養(yǎng)期內，若入選高一層次的培養(yǎng)計劃，則享受高一層次的相應待遇，該層次待遇不再享受。

8、各培養(yǎng)對象所在科室應加強對培養(yǎng)人員的跟蹤管理，在工作條件上給予重點保證和優(yōu)先支持。

9、在培養(yǎng)期中發(fā)生下列情況之一者，取消培養(yǎng)計劃和經費資助：

（1）嚴重違反國家法律和醫(yī)院有關規(guī)章制度；

（2）在醫(yī)療和科技工作中給醫(yī)院造成不良影響和重大經濟損失；

（3）出現重大醫(yī)療事故或重大教學事故。

七、本文件由人力資源部負責解釋。

人才培養(yǎng)與梯隊建設方案2017-01-03 11:29 | #3樓

第一章 總則

第一條 目的 建立和完善人才培養(yǎng)機制，通過制定有效的關鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃以及崗位輪換計劃、內部兼職計劃、在職輔導、在職培訓等人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊伍，以便建立企業(yè)的人才梯隊，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供智力資本支持。

第二條 堅持“內部培養(yǎng)為主，外部引進為輔”的培養(yǎng)原則，并采取“滾動進出”的方式進行循環(huán)培養(yǎng)。

第三條 人才培養(yǎng)目標始終堅持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進行”的'人才培養(yǎng)政策，即培養(yǎng)專家型的技術人才和綜合型的管理人才。專家型的技術人才指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的人才。

第四條 人才培養(yǎng)組織體系--建立“統(tǒng)分結合”的人才培養(yǎng)體系，職能部門公司作為人才培養(yǎng)的基地，負責人才培養(yǎng)對象的初步甄選和人才培養(yǎng)計劃的具體實施，人力資源部作為人才培養(yǎng)的組織協調，部門負責人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選標準和程序的制定、培養(yǎng)對象的確定和培養(yǎng)計劃的統(tǒng)籌安排。

第五條 主要內容

1、 關鍵崗位繼任者與后備人才的甄選；

2、 崗位輪換；

3、 內部兼職；

4、 人才調配；

5、 在職輔導、在職培訓與內部講師隊伍的建立；

6、 人才培養(yǎng)的考核評價；

7、 晉升與淘汰。

第六條 適用范圍--各職能部門及部門公司

第二章 關鍵崗位繼任者和后備人才的甄選

第七條 目的 通過科學的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領導潛質的后備人才，以樹立部門用人及人才晉升理念。

第八條 甄選條件

（一）知識經驗和工作業(yè)績：基于“知識全面、經歷豐富、業(yè)績出色的員工綜合素質較強，并且服眾”的假設。

（二）關鍵資質：基于“在每個崗位上，都有一些人做得比其他人好，績效好的人與績效平平的人采取的工作方式是不同的；高績效者之所以能采取不同的工作方式，是因為他們具備了一般人所沒有的某些特質，而正是這些特質導致了他們的高績效”的假設。

（關鍵資質：1、溝通能力；2、分析判斷能力；3計劃組織能力；4、管理控制能力；5、應變能力；6、執(zhí)行力；7、創(chuàng)新能力；8、領導能力；9、決斷力；10、人際關系能力；11、團隊合作能力；12、承受壓力的能力。）

注： 1、后備人才分類：管理類、財務類、營銷類、技術類等

（三）綜合素質和潛質 1、 性格特征 2、 職業(yè)傾向 3、綜合能力 4、心理測試

第九條 甄選工具

1、 基本條件通過個人材料進行分析。

2、 關鍵資質通過調查表、訪談、評分等形式進行分析。

3、 綜合素質和潛質以平時考核、臨時性工作反應、創(chuàng)新性進行分析。

第十條 關鍵崗位繼任者甄選，根據當前或未來發(fā)展所需要的一些重要中級和高級崗位，按當前中高級崗位總數的20―30%進行評定，對每一個關鍵崗位的繼任者要選定1―3名候選人，如果內部沒有合適人選，可考慮以外部招聘的形式進行儲備。

第十一條 后備人才甄選，由各單位根據 甄選條件進行初步提案，并由

人力資源部牽頭組建的評審小組進行最終評定。

第十二條 關鍵崗位繼任者甄選程序：由各單位向人力資源部提交關鍵崗位及繼任者名單――人力資源部組織對候選人進行綜合素質測評――人力資源部和各單位管理部針對候選人制訂相應的人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃――跟進和實施關鍵崗位繼任者候選人考察考核—報公司辦公會備案。

第十三條 后備人才甄選程序：由各單位向人力資源部提交后備人才候選人名單――人力資源部組織對提交的名單進行綜合考察評定――人力資源部策劃后備人才的整體培訓方案――培訓方案的實施――培訓效果的反饋。

第三章 崗位輪換

第十四條 輪崗對象及目的：崗位輪換主要針對具有培養(yǎng)潛質的中高層干部和管理骨干，目的在于為事業(yè)部培養(yǎng)綜合能力較強的復合型的人才。

第十五條 輪崗周期：輪崗周期原則上一般分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據實際情況確定。

第十六條 輪崗比例（年度） 1、中高層干部>20%； 2、管理、財務、技術、品質、營銷類人員>20%； 4、 后備人才 90%以上（沿專業(yè)發(fā)展的人員可另行考慮）。注：輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。

第十七條 輪崗與晉升的關系 所有后備人才必須在輪過2個以上崗位才能晉升為中層干部（特聘人員除外）。

第十八條 輪崗審批

1、各單位內部輪崗：由各單位自行審批――報人力資源部備案；

2、跨單位輪崗：由各單位提案――人力資源部審批。

3、財務系統(tǒng)人員輪崗：由部門提案――部門公司、財務管理部審核――人力資源部審批。

4、中高層干部和專業(yè)技術干部輪崗：各單位提案――人力資源部審核――報總經理審批。

第十九條 輪崗人員管理

1、崗位輪換人員輪崗期間的考核工作由新單位考核，但必須將考核結果真實的反饋給原單位，作為績效考核的依據。

2、輪崗結束后，輪崗人員應立即提交書面報告（總結）交輪崗雙方單位。

3、輪崗結束后，由輪崗單位根據《績效考核管理辦法》進行績效考核，與員工職位升降、工資級別調整、效益分紅掛鉤。

第四章 內部兼職

第二十條 兼職目的：增強對其他單位和部門的認識和了解，提升員工綜合素質和能力，為部門培養(yǎng)和儲備人才。

第二十一條 適用對象中高層干部、專業(yè)技術干部和管理骨干。

第二十二條 兼職人員的定位：兼職人員以學習、調研、議政為職責，參與兼職部門具體業(yè)務的運作過程，提供相關意見和建議，但不參與具體的決策活動，兼職人員應參加所在單位的有關會議，并承擔相關工作任務，在兼職業(yè)務上接受兼職部門領導的管理。

第二十三條 兼職周期：兼職周期由派出單位與兼職單位協商確定。 第二十四條 兼職形式和職務內部兼職只能采取跨單位部門形式進行，兼職職位一般以助理職位或副職為主。

第二十五條 工作開展方式

1、兼職人員在兼職部門的工作計劃由所在部門負責人與兼職人商定，并納入該部門工作總計劃，接受所在兼職部門負責人的考核。同時，兼職人員工作計劃應報派出部門備案。

第二十六條 人員管理

1、人事關系：兼職人員人事關系仍然隸屬于派出單位。

2、審批程序：各單位提案，公司審核，人力資源部備案。

3、兼職申請審批后，統(tǒng)一由人力資源部正式通知，并以文件的形式明

確兼職人員的職務、職責、權限和工作關系。

4、接收兼職人員的部門應當為兼職人員提供良好的工作環(huán)境和條件，并且有責任安排兼職人員的工作。

第五章 人才調配

第二十七條 調配目的：消除各單位人才封閉現象，加強各單位人才內部合理流動，優(yōu)化配置內部人力資源。

第二十八條 調配原則

1、 符合部門人力資源整體發(fā)展戰(zhàn)略；

2、 在不損害調出單位利益的前提下，符合調入單位人才需求；

3、 符合員工個人能力和潛力的發(fā)揮；

4、 優(yōu)先考慮新成立公司（單位）和新項目的人力資源需求。

第二十九條 調配對象 因崗位性質和業(yè)務需要，必須向內部引進或難以通過其他途徑獲取的一些特殊崗位或急需人才。

第三十條 調配申請由需求部門向人力資源部提出申請，并附職位說明書及需求原因，人力資源部根據提交的申請，經過審核確認后，發(fā)出招聘啟事或直接從相關部門進行調配。

第三十一條 調配權在調配過程中，因調出和調入部門發(fā)生爭議而以協商的方式得不到解決時，人力資源部有最終裁決權。

第六章 在職輔導、在職培訓與內部講師隊伍建設

第三十二條 在職輔導各單位每年年初都應當制訂在職輔導計劃，每個高層干部除輔導本部門中層干部外，還須輔導其他部門1―2名中層干部或管理骨干，每個中層干部除輔導本部門員工外，還有責任輔導其他部門1―2名管理骨干。

第三十三條 后備人才每年必須接收10天以上正式培訓才有資格晉升為中層干部。

第三十三條 在職培訓

第七章 考核與評價

第三十四條 目的 增強各單位人才培養(yǎng)意識，促使各單位明確人才培養(yǎng)的重要性和緊迫感。

第三十五條 考核對象 以職能部和二級子公司為考核單位。

第三十六條 考核周期 考核周期為一年。

第三十七條 考核內容 考核內容主要包括：后備人才的選拔、培訓及輪崗計劃的實施、計劃的落實、人才培養(yǎng)的相對數量等。具體考核方式、指標及獎勵方式由人力資源部另行制定。

第三十八條 人才培養(yǎng) 責任人各級中高層經理作為人才培養(yǎng)對象的相關責任人有義務對本單位人才培養(yǎng)對象進行指導，沒有培養(yǎng)合格接-班人的中高層干部將不能晉升到更高一級職位，人才培養(yǎng)對象的績效考核結果將影響部門經理的績效考核結果。

第八章 淘汰與晉升

第三十九條 目的 通過淘汰不合格的干部，為后備人才提供發(fā)展機會和上升空間，形成干部能上能下的用人機制，優(yōu)化部門干部隊伍素質。

第四十條 淘汰和晉升比例 中高層干部每年淘汰比例為5―10%，后備人才每年晉升比例為20%左右。

第四十一條 晉升條件參照集團和部門管理制度以及其他相關制度執(zhí)行。