SCM系統(tǒng)在制造業(yè)的實(shí)施過(guò)程

　　導(dǎo)語(yǔ)：由于國(guó)內(nèi)目前SCM市場(chǎng)尚未成熟，成功的案例也不多，下面百分網(wǎng)小編將就制造業(yè)企業(yè)的SCM項(xiàng)目實(shí)施的一般步驟原則進(jìn)行簡(jiǎn)單的探討。

　　在中國(guó)制造業(yè)的實(shí)踐中，SCM雖然得到管理者們的廣泛關(guān)注和支持，但是對(duì)其認(rèn)識(shí)卻相當(dāng)不足，由于供應(yīng)鏈和物流管理之間存在著密切的關(guān)系，以至很多人還是簡(jiǎn)單地從物流管理的角度去看待SCM。參考Ferguson(2000)的觀點(diǎn)，他認(rèn)為SCM包括非常重要的兩點(diǎn)：第一，SCM是許多企業(yè)和過(guò)程的相互協(xié)同的努力過(guò)程;第二，SCM包括了整個(gè)產(chǎn)品生命周期，它從原材料的引入一直到顧客購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品。從中我們可以看出，SCM涉及到企業(yè)內(nèi)部全面流程管理和企業(yè)外部協(xié)作兩大部分。而企業(yè)內(nèi)部管理在通常意義上都通過(guò)實(shí)施ERP系統(tǒng)來(lái)解決，因此，SCM的實(shí)施更加關(guān)注和企業(yè)外部的協(xié)作。

　　第一步，自我審視，萬(wàn)事俱備

　　SCM的項(xiàng)目實(shí)施對(duì)企業(yè)而言，不是一件小事。一方面，SCM項(xiàng)目屬于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性項(xiàng)目，需要得到戰(zhàn)略資源的支持。另一方面，SCM項(xiàng)目投入巨大，因此實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)也就比較高。因此筆者認(rèn)為，SCM的實(shí)施需要制造企業(yè)自身具備以下幾個(gè)條件。首先是內(nèi)部流程完全理順，部門(mén)之間的障礙消除。其次是有一定的信息化應(yīng)用基礎(chǔ)，尤其是良好運(yùn)作的ERP系統(tǒng)，SCM需要在ERP的基礎(chǔ)上拓展，SCM不是用來(lái)拯救一個(gè)企業(yè)，而是支持企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的利器。再次是有雄厚的資金背景，由于實(shí)施SCM投入較大，因此要在不影響企業(yè)正常運(yùn)作的情況下，保證有一定的流動(dòng)資金投入。這樣以來(lái)，應(yīng)用企業(yè)就要做好周密的籌資和資金回報(bào)計(jì)劃。最后，還需要確定較為成熟的需求，這一般由企業(yè)內(nèi)部的信息部門(mén)來(lái)完成。當(dāng)然也可以求助于外腦，經(jīng)過(guò)反復(fù)審視，確定需求符合戰(zhàn)略要求。這些條件都具備了，才有SCM項(xiàng)目開(kāi)始的可能。

　　第二步，環(huán)顧四周，召喚東風(fēng)

　　由于SCM的實(shí)施不是單獨(dú)一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的項(xiàng)目，供應(yīng)鏈整合戰(zhàn)略建立了企業(yè)與供應(yīng)鏈伙伴之間的信息、資金、運(yùn)營(yíng)和決策流動(dòng)的整合關(guān)系，這些伙伴可能包括零售商、批發(fā)商、外包制造廠商、供應(yīng)商和物流等供應(yīng)鏈服務(wù)提供商等。因此，SCM的實(shí)施，首先要明確判斷是否已經(jīng)形成了較為成熟的供應(yīng)鏈生產(chǎn)環(huán)境，在判斷結(jié)果為肯定的條件下，需要在一定程度上與合作伙伴協(xié)同實(shí)施，這樣才能保證項(xiàng)目實(shí)施的有效性得以發(fā)揮。如果發(fā)現(xiàn)在周?chē)�的環(huán)境中，還不存在這樣的氛圍，那么一定需要三思而后行，客觀地進(jìn)行環(huán)境評(píng)估，看是否到了實(shí)施SCM項(xiàng)目最好的時(shí)機(jī)，若不是，則可以考慮如何采取措施推動(dòng)這個(gè)時(shí)機(jī)的到來(lái)。

　　第三步，一把手坐鎮(zhèn)中央

　　SCM是戰(zhàn)略性項(xiàng)目，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層必定是SCM的最積極支持者，如果領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)部有意見(jiàn)上的分歧，將導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施的失敗。在企業(yè)決策層確定項(xiàng)目可行之后，需要委派領(lǐng)導(dǎo)層中的'一名代表全權(quán)負(fù)責(zé)該項(xiàng)目，并組建項(xiàng)目委員會(huì)。該項(xiàng)目委員會(huì)一般包括一名主管負(fù)責(zé)人，其他合作伙伴的高層人員，涉及流程和功能的負(fù)責(zé)人員，信息中心的主任等，如果選擇了咨詢公司，往往還包括咨詢公司的資深顧問(wèn)。整個(gè)項(xiàng)目過(guò)程中，這個(gè)委員會(huì)將在成員溝通、士氣鼓舞、把握方向等方面起到?jīng)Q定性作用，從而引導(dǎo)整個(gè)項(xiàng)目走向成功。

　　第四步，系統(tǒng)選型，甲方咨詢

　　SCM系統(tǒng)的選型也是SCM項(xiàng)目中的重要步驟，企業(yè)在這個(gè)階段將決定是自行開(kāi)發(fā)，還是采用成熟產(chǎn)品，或是定制開(kāi)發(fā)。采用成熟產(chǎn)品的話，需要對(duì)目前市場(chǎng)上產(chǎn)品的功能強(qiáng)項(xiàng)、可擴(kuò)展性、和目前使用系統(tǒng)的兼容性、提供商所熟悉的行業(yè)、成功的案例等進(jìn)行分類比較。一般來(lái)說(shuō)，由于企業(yè)內(nèi)部可能缺乏對(duì)市場(chǎng)和產(chǎn)品比較了解的人員，因此往往需要尋找咨詢公司來(lái)幫助把關(guān)。咨詢公司作為公司代理(甲方咨詢)進(jìn)行產(chǎn)品選型，并負(fù)責(zé)實(shí)施管理。這將大大降低項(xiàng)目實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)。目前比較著名的SCM產(chǎn)品提供商有Ariba、i2、Technologies，及Manugistics等公司，而SAP、Oracle、SSA等公司也意圖進(jìn)入該領(lǐng)域，該領(lǐng)域的產(chǎn)品在競(jìng)爭(zhēng)中肯定會(huì)越來(lái)越成熟。而自行開(kāi)發(fā)由于需要較為強(qiáng)有力的開(kāi)發(fā)隊(duì)伍，一般需要與開(kāi)發(fā)公司合作。但是在目前的中國(guó)，由于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)商隊(duì)伍較不穩(wěn)定，后期維護(hù)困難等問(wèn)題，企業(yè)一般較少采用這種戰(zhàn)略性項(xiàng)目。而目前用的比較多的是根據(jù)較為成熟的產(chǎn)品模塊，依據(jù)企業(yè)實(shí)際需要定制功能。這種方法也少不了咨詢服務(wù)人員的幫助，因?yàn)檫@種實(shí)施方式比直接實(shí)施成熟產(chǎn)品多了一個(gè)二次開(kāi)發(fā)的過(guò)程。

　　第五步，系統(tǒng)實(shí)施，上下一心

　　系統(tǒng)要發(fā)揮作用，就需要企業(yè)上上下下都能將系統(tǒng)熟練地運(yùn)作起來(lái)。一般來(lái)說(shuō)，最終用戶在系統(tǒng)實(shí)施階段的積極參與，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)實(shí)施中存在的漏洞，加以彌補(bǔ)。并且在過(guò)程中，可以讓用戶結(jié)合操作培訓(xùn)課程，熟練掌握系統(tǒng)的操作。由于SCM系統(tǒng)還可能涉及到與伙伴公司的協(xié)作，因此，此過(guò)程也是企業(yè)之間的流程、部門(mén)員工相互磨合了解的一個(gè)過(guò)程。更重要的是，在此過(guò)程中，企業(yè)的信息科技部門(mén)經(jīng)理應(yīng)對(duì)軟件是否如期開(kāi)始運(yùn)作;供應(yīng)鏈經(jīng)理對(duì)績(jī)效改進(jìn)結(jié)果(例如是否達(dá)到存貨或服務(wù)水準(zhǔn)目標(biāo))負(fù)起全責(zé)，而所有的參與者都應(yīng)該依其是否在預(yù)定期限及預(yù)算范圍內(nèi)達(dá)成任務(wù)加以評(píng)核。由于該步驟往往是關(guān)系到整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施成功的關(guān)鍵，也是風(fēng)險(xiǎn)最大的一環(huán)，在實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的任何問(wèn)題，都會(huì)在前進(jìn)道路上產(chǎn)生巨大的阻力，因此項(xiàng)目委員會(huì)需要經(jīng)常出現(xiàn)在一線，對(duì)問(wèn)題的及時(shí)溝通和解決會(huì)對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施產(chǎn)生很大的推動(dòng)力。

　　第六步，后期維護(hù)，提升能力

　　SCM項(xiàng)目實(shí)施成功進(jìn)入穩(wěn)定運(yùn)行狀態(tài)后，企業(yè)需要定期地召開(kāi)會(huì)議，由各流程和功能的負(fù)責(zé)人匯報(bào)系統(tǒng)運(yùn)行、使用情況，將使用中的問(wèn)題和經(jīng)驗(yàn)記錄匯編成冊(cè)，一方面為系統(tǒng)的調(diào)整提供線索，一方面可以沉淀為企業(yè)的一種知識(shí)。第二點(diǎn)往往被我們所忽視，因?yàn)檫@種隱含的經(jīng)驗(yàn)一般較少被企業(yè)所挖掘。我們就企業(yè)的IT能力研究后認(rèn)為，企業(yè)的IT能力不在于實(shí)施了多少系統(tǒng)，擁有了多少先進(jìn)的軟硬件產(chǎn)品，而是在于企業(yè)是否具備了快速應(yīng)用和適應(yīng)新系統(tǒng)的能力，這種能力就來(lái)自于員工使用各種系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)積累，而這種能力對(duì)于信息時(shí)代的企業(yè)發(fā)展有著相當(dāng)重大的意義。

　　三、總結(jié)

　　供應(yīng)鏈管理已經(jīng)成為了一種歷史發(fā)展的趨勢(shì)，是今天的制造業(yè)面對(duì)全球一體化的激烈競(jìng)爭(zhēng)壓力和橫向產(chǎn)業(yè)模式要求快速自我發(fā)展動(dòng)力推動(dòng)下的必然選擇。成功的供應(yīng)鏈管理將為企業(yè)帶來(lái)豐厚的碩果，有文獻(xiàn)紀(jì)錄，沃爾瑪、可口可樂(lè)和戴爾電腦公司在8年的時(shí)間里采用了供應(yīng)鏈策略，其收益在同行中遙遙領(lǐng)先，沃爾瑪收益增長(zhǎng)了250%，可口可樂(lè)收益增長(zhǎng)了500%，戴爾收益增長(zhǎng)了3000%。這樣的增長(zhǎng)速度確實(shí)是誘人的。