財務(wù)共享中心職位總結(jié)范文5篇
案例一——寶鋼:向管理要效益,標(biāo)準(zhǔn)化流程支持業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張
寶鋼集團(tuán)共享服務(wù)中心開始于2009年,首先在寶鋼股份公司試點建立,一年后平移至寶鋼集團(tuán),同時為集團(tuán)下分子公司提供會計核算等服務(wù)工作。共享中心設(shè)立的初衷主要是由于2009年外圍經(jīng)濟(jì)環(huán)境逐步惡化,對企業(yè)管理提出了更高的要求,寶鋼集團(tuán)管理層明確了向管理要效率的需求,推動了一系列的管理變革,財務(wù)共享服務(wù)中心項目是眾多變革項目的其中之一。
秉承貫徹效率管理的理念,寶鋼在財務(wù)管理領(lǐng)域推進(jìn)了專業(yè)化的分工:總部財務(wù)部負(fù)責(zé)策略的制定;業(yè)務(wù)財務(wù)人員則需要成為業(yè)務(wù)伙伴;而共享中心的定位則是專業(yè)化、加強(qiáng)質(zhì)量控制,成為效率提升的執(zhí)行者。共享中心的主要管理目標(biāo)也十分明確:提升集團(tuán)整體管控力度與水平;快速復(fù)制標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)管理模式,支撐公司快速增長擴(kuò)張的需要;同時快速提升子公司管理水平。
目前共享服務(wù)中心人數(shù)為235人,支持寶鋼集團(tuán)鋼鐵主業(yè)的會計核算業(yè)務(wù),覆蓋范圍達(dá)到其70%左右的收入,基本覆蓋了鋼鐵主業(yè)的所有成員企業(yè),覆蓋以上海本地企業(yè)為主的68家單位,也對外地企業(yè)提供服務(wù),并為一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服務(wù)。
實際操作
作為集團(tuán)財務(wù)部的一個重要組成部分,寶鋼財務(wù)共享服務(wù)中心由以下八個小組構(gòu)成:
采購至付款室
銷售至收款室
費用室
稅務(wù)單證室(含掃描中心)
專項服務(wù)室
總賬與報表室
系統(tǒng)支持室
運營室
寶鋼共享中心是一個典型的財務(wù)共享中心,涵蓋了會計核算能夠共享的主要流程,目前共享中心細(xì)化了242個子流程,對應(yīng)242個崗位類型。
共享中心在設(shè)立之初即推行了會計科目、會計流程等的標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程,充分考慮實物文檔流與信息流的分離。目前共享中心操作人員基于掃描后的影像進(jìn)行會計處理,在稅務(wù)單證組設(shè)有統(tǒng)一的掃描中心,寶山地區(qū)的單據(jù)由人工傳遞至掃描中心;生成會計檔案后再將所有的原始單據(jù)傳遞至各單位存檔備查。
但是由于寶鋼運營管理的復(fù)雜性,目前共享中心管理的財務(wù)系統(tǒng)需要同時對接60多個業(yè)務(wù)系統(tǒng),所以需要很大程度的自由與靈活性。2008年寶鋼股份公司進(jìn)行了信息系統(tǒng)一體化的項目,從而為后續(xù)共享中心的實施提供了技術(shù)基礎(chǔ)支持。
寶鋼管理層充分意識到流程與系統(tǒng)優(yōu)化是一個不斷更新的工作,為此在共享中心內(nèi)部專門成立系統(tǒng)支持與運營小組,主要負(fù)責(zé)理清哪些流程需要優(yōu)化,并負(fù)責(zé)組織優(yōu)化項目的設(shè)立。因為寶鋼內(nèi)部管理長流程的特點,在共享中心設(shè)立之初就充分強(qiáng)調(diào)流程管理與優(yōu)化的重要性,理順并標(biāo)準(zhǔn)化流程,為后續(xù)穩(wěn)定奠定了基礎(chǔ)。通過一系列的流程優(yōu)化與系統(tǒng)創(chuàng)新項目,目前共享中心的服務(wù)效率有了50%左右的提升,基本上滿足了寶鋼集團(tuán)管理效率的提升目標(biāo)。核算標(biāo)準(zhǔn)化流程的推行和管控的加強(qiáng)也是實施共享中心帶來的另一益處。
在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心時也必須對企業(yè)的業(yè)務(wù)特點有充分的考慮,并非所有流程都需要或者適合集中。寶鋼意識到作為鋼鐵制造企業(yè),有生產(chǎn)工藝長、業(yè)務(wù)流程長的特點,需要成本核算人員密切貼近業(yè)務(wù),不同條線的成本核算也比較復(fù)雜,不適宜共享,因此沒有把成本核算流程納入到共享中心。同樣信用管理也沒有納入共享服務(wù)范疇,而是由業(yè)務(wù)財務(wù)負(fù)責(zé),分別置于各個業(yè)務(wù)單元下。
共享中心的實施項目是一個長周期的項目,需要借助優(yōu)秀的管理咨詢理念,更需要財務(wù)人員的充分參與。
“寶鋼的共享中心仍然在建設(shè)中,還有很長的路要走,對于推進(jìn)項目建設(shè)的管理者而言,切忌急躁冒進(jìn),科學(xué)合理的階段性推進(jìn)對共享中心的實施非常重要!
——寶鋼集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心總經(jīng)理陸怡梅
案例二——海爾:統(tǒng)一ERP平臺固化優(yōu)化流程,操作中心向知識中心轉(zhuǎn)變
為了配合公司整體戰(zhàn)略的發(fā)展,2006年海爾財務(wù)管理部進(jìn)行了組織變革,著眼構(gòu)建更專業(yè)化的財務(wù)管理體系,將原來各個產(chǎn)品線的財務(wù)單元分為三個中心,即核算中心、成本中心和經(jīng)營中心。伴隨著海爾的逐步發(fā)展與成長,2007年在全公司范圍內(nèi)實施了流程再造項目,海爾財務(wù)共享是海爾財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)變的重要前提,通過將各業(yè)務(wù)單元的核算中心分步集_享,先物理集中了總部所在地青島地區(qū)的業(yè)務(wù)單元,之后逐步擴(kuò)大至青島地區(qū)之外的業(yè)務(wù)單元,全過程基本持續(xù)了三到四年時間。海爾設(shè)置共享中心的目的是為了強(qiáng)化財務(wù)管理效率的提升,財務(wù)信息質(zhì)量的控制以及有效降低財務(wù)風(fēng)險。
財務(wù)共享中心職位總結(jié)范文 第二篇根據(jù)《安徽省財政廳關(guān)于做好20xx年財政監(jiān)督管理專項工作的通知》(財監(jiān)〔20xx〕776號)文件精神,結(jié)合我站實際情況,對財政資金管理和運行中的突出問題進(jìn)行了全面的自查,現(xiàn)將我站20xx年度財政資金管理運行情況匯報如下:
一、加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo),精密安排部署
我站領(lǐng)導(dǎo)高度重視,對財政監(jiān)督管理專項工作進(jìn)行了專門安排部署。召開財務(wù)人員會議,認(rèn)真學(xué)習(xí)通知精神,明確自查的要求,確保財政監(jiān)督管理專項工作順利開展。
二、自查情況
(一)在清理盤活財政存量資金方面
我站20xx年度財政預(yù)算資金263萬元,當(dāng)年支付完畢263萬元,無財政存量資金。
(二)在深入推進(jìn)預(yù)決算公開方面
嚴(yán)格按照主管部門的要求進(jìn)行預(yù)決算編報工作。“三公經(jīng)費”預(yù)算隨同部門預(yù)算一并公開。
(三)在強(qiáng)化政府債務(wù)監(jiān)督管理方面
無政府債務(wù)。
(四)在強(qiáng)化預(yù)算編制執(zhí)行監(jiān)督管理方面
預(yù)算編制科學(xué)完整,符合我單位實際。預(yù)算執(zhí)行動態(tài)監(jiān)控正常;嚴(yán)格按照預(yù)算資金用途使用財政資金,無擠占挪用財政資金、“三公經(jīng)費”超預(yù)算現(xiàn)象。預(yù)算支出進(jìn)度正常。
(五)在強(qiáng)化專項資金監(jiān)督管理方面
無涉企、涉農(nóng)、扶貧等專項資金,無公款私存吃利息和用于投資理財謀私利等違規(guī)行為。
財務(wù)共享中心職位總結(jié)范文 第三篇20xx年是公司有史以來在建船舶最多、交船最為集中的一年,時間緊、任務(wù)重。財務(wù)管理部以利潤化為財務(wù)管理導(dǎo)向,牢固樹立“以完善制度為前提,以業(yè)務(wù)為抓手,以資金和全面預(yù)算為主線,以資產(chǎn)管理為重點,以信息化建設(shè)為支撐”的財務(wù)管理理念,在公司領(lǐng)導(dǎo)的直接領(lǐng)導(dǎo)下,按照各項工作部署,制訂有針對性的工作安排:加強(qiáng)制度建設(shè);面對新開工項目所需大量現(xiàn)金流,加強(qiáng)與銀行的溝通,搞好融資工作,加強(qiáng)企業(yè)現(xiàn)金流管理工作,合理使用與調(diào)配資金;以預(yù)算管理為主線加強(qiáng)成本控制,降本增效。
在這一年里,在各部門的共同配合下,通過全體財務(wù)人員的共同努力,主要完成了以下一些工作:
一、小金庫專項治理工作
認(rèn)真貫徹落實《通知》精神,全面摸清“小金庫”產(chǎn)生的根源與存在形式,全面排查我司財務(wù)賬目,對照規(guī)定檢查帳務(wù)處理的合規(guī)性,對匯款掛帳進(jìn)行清理,對開出的收款收據(jù)進(jìn)行核銷,對開出的所有發(fā)票進(jìn)行核銷,對不正確的賬務(wù)處理及時進(jìn)行改正,并對所有帳務(wù)進(jìn)行清理,自查自糾,及時發(fā)現(xiàn)和解決問題,確保了“小金庫”治理工作有效開展。
通過小金庫專項治理工作的開展,我部對內(nèi)部各管理環(huán)節(jié)進(jìn)行了一次全面系統(tǒng)地梳理,尋找風(fēng)險點,加以改進(jìn),及時堵塞資金和資產(chǎn)管理漏洞,促進(jìn)企業(yè)建章立制,完善內(nèi)部控制機(jī)制,著力構(gòu)建防治“小金庫”、實現(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展的長效機(jī)制。
二、與其他部門的協(xié)調(diào)
財務(wù)管理部是服務(wù)部門,在做好基礎(chǔ)工作的前提下,主動發(fā)揮管理職能,加強(qiáng)與其他部門的溝通:材料采購對企業(yè)的資金流影響很大,財務(wù)部積極配合物資部做好審核、付款、對賬、催賬等工作;協(xié)助行政室擬定藥品管理規(guī)定;配合企管辦項稅務(wù)局辦理申報省產(chǎn)品的納稅證明;配合企管辦向稅務(wù)局申請開立申報節(jié)能獎勵的納稅證明等等。
三、抓好財務(wù)部自身隊伍建設(shè)
總體上看,本年度財務(wù)部工作負(fù)荷比較大,從實施新會計準(zhǔn)則、繼續(xù)推行全面預(yù)算管理、加強(qiáng)資金管理、積極盤活積壓物資、做好專項審計工作等,任務(wù)重時間緊,財務(wù)部充分發(fā)揮團(tuán)隊力量,做好部門內(nèi)責(zé)任分解,將工作任務(wù)落實到人,并為每個工作崗位設(shè)定相應(yīng)績效考核量化指標(biāo),順利地完成本年度的財務(wù)管理工作
同時通過定期進(jìn)行小組討論和一對一“傳、幫、帶”工作對部門人員進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn),進(jìn)行適當(dāng)?shù)膿Q崗,加強(qiáng)了內(nèi)部核算監(jiān)督,促進(jìn)了各崗位的交流合作,提升科員綜合工作能力。
四、明年工作的展望:
除了日常財務(wù)管理活動外,xx年,我部將按照公司信息化建設(shè)五年規(guī)劃的要求,全面推進(jìn)推進(jìn)財務(wù)信息化進(jìn)程:
不斷建立和完善基本編碼檔案包括物料清單、存貨編碼、固定資產(chǎn)編碼、客戶供應(yīng)商編碼、人員和部門編碼、會計科目編碼等基礎(chǔ)檔案體系。定制統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)是公司整體信息化建設(shè)的基礎(chǔ),實現(xiàn)設(shè)計、物資、財務(wù)使用統(tǒng)一的.檔案編碼,從而實現(xiàn)生產(chǎn)設(shè)計、采購、庫存、財務(wù)等等模塊的集成。力圖達(dá)到這樣的一個效果:根據(jù)經(jīng)公司經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)班子審定通過的年度生產(chǎn)大綱,在船舶設(shè)計軟件上進(jìn)行生產(chǎn)設(shè)計,生產(chǎn)設(shè)計成為物資管理系統(tǒng)的物料清單,再根據(jù)生產(chǎn)計劃安排物資納期,收發(fā)貨、組織生產(chǎn)經(jīng)營、并進(jìn)行財務(wù)核算和監(jiān)督。
財務(wù)信息化劃分為兩大主線:一條以材料為主,系統(tǒng)性的實現(xiàn)從簽訂采購合同開始、到合同到貨、發(fā)票、付款等執(zhí)行情況的監(jiān)控,打通包括企業(yè)管理物資采購,庫存管理,財務(wù)管理等各個環(huán)節(jié),形成物流、財務(wù)信息的全面整合,實現(xiàn)企業(yè)物流、信息流、資金流的集成;一條以預(yù)算為主,在合同的基礎(chǔ)上,各部門各業(yè)務(wù)員根據(jù)合同進(jìn)展情況提出每個月的月度用款申請,并進(jìn)行逐級審核,形成月度預(yù)算數(shù)據(jù),將費用支出動態(tài)的與合同直接掛鉤,同時實現(xiàn)月度預(yù)算對關(guān)鍵業(yè)務(wù)進(jìn)行實時監(jiān)控,財務(wù)與物流業(yè)務(wù)高度集成,對實際資金支付進(jìn)行事前實時控制,解決企業(yè)預(yù)算控制滯后的難題。形成預(yù)算與費用實時聯(lián)動,提高資金審付方面的效率和月度資金安排的科學(xué)性。
財務(wù)共享中心職位總結(jié)范文 第四篇一、實行財務(wù)共享中心存在的問題
1、現(xiàn)場監(jiān)管難度加大
2、有倉庫的辦事處商品如何管理
3、業(yè)務(wù)層面依賴財務(wù)的慣性思維改變較難
4、出差成本加大
5、收貨回執(zhí)如何跟蹤
6、現(xiàn)金、承兌回款如何收取及入賬及時性
7、業(yè)務(wù)溝通成本加大
8、集中后財務(wù)薪酬及考核、崗位如何確定,富余人員如何安置
9、各類存貨、資產(chǎn)現(xiàn)場盤點、對賬難度加大
10、辦公、住宿如何解決
11、費用報銷是否及時、財務(wù)服務(wù)、IT系統(tǒng)是否跟得上12、業(yè)務(wù)層面尤其是分總、辦事處經(jīng)理是否支持,支持力度是否夠大
二、原有模式下存在的弊端
1、人力成本較高由于財務(wù)人員工作內(nèi)容繁雜,要求財務(wù)人員的綜合素質(zhì)較高,因此人員成本相應(yīng)增加
2、,效率較低,缺乏對業(yè)務(wù)的決策支持
3、財務(wù)工作及服務(wù)必須到位
集中辦公后,分公司財務(wù)平臺必須合理分工,全力保證辦事處各項業(yè)務(wù)的開展,避免因財務(wù)人員工作和服務(wù)不到位,導(dǎo)致業(yè)務(wù)層面對財務(wù)共享服務(wù)中心的不滿,造成負(fù)面影響。
4、崗位設(shè)置合理、高效區(qū)分交易類、風(fēng)險管控類、業(yè)務(wù)決策類,體現(xiàn)職能化、專業(yè)化,核算會計向管理會計的過渡
財務(wù)共享中心職位總結(jié)范文 第五篇財務(wù)共享服務(wù)4大案例
案例一——寶鋼:向管理要效益,標(biāo)準(zhǔn)化流程支持業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張
寶鋼集團(tuán)共享服務(wù)中心開始于2009年,首先在寶鋼股份公司試點建立,一年后平移至寶鋼集團(tuán),同時為集團(tuán)下分子公司提供會計核算等服務(wù)工作。共享中心設(shè)立的初衷主要是由于2009年外圍經(jīng)濟(jì)環(huán)境逐步惡化,對企業(yè)管理提出了更高的要求,寶鋼集團(tuán)管理層明確了向管理要效率的需求,推動了一系列的管理變革,財務(wù)共享服務(wù)中心項目是眾多變革項目的其中之一。
秉承貫徹效率管理的理念,寶鋼在財務(wù)管理領(lǐng)域推進(jìn)了專業(yè)化的分工:總部財務(wù)部負(fù)責(zé)策略的制定;業(yè)務(wù)財務(wù)人員則需要成為業(yè)務(wù)伙伴;而共享中心的定位則是專業(yè)化、加強(qiáng)質(zhì)量控制,成為效率提升的執(zhí)行者。共享中心的主要管理目標(biāo)也十分明確:提升集團(tuán)整體管控力度與水平;快速復(fù)制標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)管理模式,支撐公司快速增長擴(kuò)張的需要;同時快速提升子公司管理水平。
目前共享服務(wù)中心人數(shù)為235人,支持寶鋼集團(tuán)鋼鐵主業(yè)的會計核算業(yè)務(wù),覆蓋范圍達(dá)到其70%左右的收入,基本覆蓋了鋼鐵主業(yè)的所有成員企業(yè),覆蓋以上海本地企業(yè)為主的68家單位,也對外地企業(yè)提供服務(wù),并為一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服務(wù)。
實際操作
作為集團(tuán)財務(wù)部的一個重要組成部分,寶鋼財務(wù)共享服務(wù)中心由以下八個小組構(gòu)成:
采購至付款室
銷售至收款室
費用室
稅務(wù)單證室(含掃描中心)
專項服務(wù)室
總賬與報表室
系統(tǒng)支持室
運營室
寶鋼共享中心是一個典型的財務(wù)共享中心,涵蓋了會計核算能夠共享的主要流程,目前共享中心細(xì)化了242個子流程,對應(yīng)242個崗位類型。
共享中心在設(shè)立之初即推行了會計科目、會計流程等的標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程,充分考慮實物文檔流與信息流的分離。目前共享中心操作人員基于掃描后的影像進(jìn)行會計處理,在稅務(wù)單證組設(shè)有統(tǒng)一的掃描中心,寶山地區(qū)的單據(jù)由人工傳遞至掃描中心;生成會計檔案后再將所有的原始單據(jù)傳遞至各單位存檔備查。
但是由于寶鋼運營管理的復(fù)雜性,目前共享中心管理的財務(wù)系統(tǒng)需要同時對接60多個業(yè)務(wù)系統(tǒng),所以需要很大程度的自由與靈活性。2008年寶鋼股份公司進(jìn)行了信息系統(tǒng)一體化的項目,從而為后續(xù)共享中心的實施提供了技術(shù)基礎(chǔ)支持。
寶鋼管理層充分意識到流程與系統(tǒng)優(yōu)化是一個不斷更新的工作,為此在共享中心內(nèi)部專門成立系統(tǒng)支持與運營小組,主要負(fù)責(zé)理清哪些流程需要優(yōu)化,并負(fù)責(zé)組織優(yōu)化項目的設(shè)立。因為寶鋼內(nèi)部管理長流程的特點,在共享中心設(shè)立之初就充分強(qiáng)調(diào)流程管理與優(yōu)化的重要性,理順并標(biāo)準(zhǔn)化流程,為后續(xù)穩(wěn)定奠定了基礎(chǔ)。通過一系列的流程優(yōu)化與系統(tǒng)創(chuàng)新項目,目前共享中心的服務(wù)效率有了50%左右的提升,基本上滿足了寶鋼集團(tuán)管理效率的提升目標(biāo)。核算標(biāo)準(zhǔn)化流程的推行和管控的加強(qiáng)也是實施共享中心帶來的另一益處。
在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心時也必須對企業(yè)的業(yè)務(wù)特點有充分的考慮,并非所有流程都需要或者適合集中。寶鋼意識到作為鋼鐵制造企業(yè),有生產(chǎn)工藝長、業(yè)務(wù)流程長的特點,需要成本核算人員密切貼近業(yè)務(wù),不同條線的成本核算也比較復(fù)雜,不適宜共享,因此沒有把成本核算流程納入到共享中心。同樣信用管理也沒有納入共享服務(wù)范疇,而是由業(yè)務(wù)財務(wù)負(fù)責(zé),分別置于各個業(yè)務(wù)單元下。
共享中心的實施項目是一個長周期的項目,需要借助優(yōu)秀的管理咨詢理念,更需要財務(wù)人員的充分參與。
“寶鋼的共享中心仍然在建設(shè)中,還有很長的路要走,對于推進(jìn)項目建設(shè)的管理者而言,切忌急躁冒進(jìn),科學(xué)合理的階段性推進(jìn)對共享中心的實施非常重要!
——寶鋼集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心總經(jīng)理陸怡梅
案例二——海爾:統(tǒng)一ERP平臺固化優(yōu)化流程,操作中心向知識中心轉(zhuǎn)變
為了配合公司整體戰(zhàn)略的發(fā)展,2006年海爾財務(wù)管理部進(jìn)行了組織變革,著眼構(gòu)建更專業(yè)化的財務(wù)管理體系,將原來各個產(chǎn)品線的財務(wù)單元分為三個中心,即核算中心、成本中心和經(jīng)營中心。伴隨著海爾的逐步發(fā)展與成長,2007年在全公司范圍內(nèi)實施了流程再造項目,海爾財務(wù)共享是海爾財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)變的重要前提,通過將各業(yè)務(wù)單元的核算中心分步集_享,先物理集中了總部所在地青島地區(qū)的業(yè)務(wù)單元,之后逐步擴(kuò)大至青島地區(qū)之外的業(yè)務(wù)單元,全過程基本持續(xù)了三到四年時間。海爾設(shè)置共享中心的目的是為了強(qiáng)化財務(wù)管理效率的提升,財務(wù)信息質(zhì)量的控制以及有效降低財務(wù)風(fēng)險。
版權(quán)聲明:本文內(nèi)容由互聯(lián)網(wǎng)用戶自發(fā)貢獻(xiàn),該文觀點僅代表作者本人。本站僅提供信息存儲空間服務(wù),不擁有所有權(quán),不承擔(dān)相關(guān)法律責(zé)任。如發(fā)現(xiàn)本站有涉嫌抄襲侵權(quán)/違法違規(guī)的內(nèi)容, 請發(fā)送郵件至 yyfangchan@163.com (舉報時請帶上具體的網(wǎng)址) 舉報,一經(jīng)查實,本站將立刻刪除