讀后感受的主題是感覺。實(shí)事求是地說，我們應(yīng)該在理解原文的基礎(chǔ)上，做出自己的分析和評價。 以下是為大家整理的關(guān)于發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)讀后感的文章3篇 ,歡迎品鑒！

發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)讀后感篇1

　　經(jīng)過一個多月斷斷續(xù)續(xù)學(xué)習(xí)《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》這本書，本人很受啟發(fā)，感覺找到提升利潤的方向感，因?yàn)槭袌鲂蝿葑兞�，特別是醫(yī)藥市場變化，以產(chǎn)品為中心、以傳統(tǒng)產(chǎn)品占領(lǐng)市場率、商業(yè)增長模式已經(jīng)過時，與此同時我們利潤增長確實(shí)遇到瓶頸。本書內(nèi)容還分享了12家企業(yè)裂變的過程，印證格局是可以轉(zhuǎn)變的，同時意識到這是一本實(shí)用性、操作性極強(qiáng)的書籍，能夠帶著大家發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)。
　　目前被困于無利潤區(qū)內(nèi)而無法脫身，如天津、石家莊子公司。如何發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)，是我們大區(qū)發(fā)展提升利潤的重中之重。而把控正確的“企業(yè)設(shè)計”，才是進(jìn)入利潤區(qū)的關(guān)鍵，更是讓大區(qū)始終處于利潤區(qū)之內(nèi)的決勝手段。那么，在遇到發(fā)展瓶頸時，又該如何把控正確的“企業(yè)設(shè)計”呢?通過用動態(tài)觀點(diǎn)來探析利潤模式的方式，從“企業(yè)設(shè)計和利潤手冊”兩方面入手，讓你能夠清晰的發(fā)現(xiàn)企業(yè)追求的利潤區(qū)，掌控正確的戰(zhàn)略方向，最終洞悉如何打贏競爭對手的制勝方法。我們公司銷售指標(biāo)考核之轉(zhuǎn)變也發(fā)現(xiàn)了利潤區(qū)，這個轉(zhuǎn)變導(dǎo)入利潤區(qū)是正確選擇。
　　書的第一部分提出了以客戶為中心，以利潤為中心的新的思維方式的基本思想，描述了當(dāng)代企業(yè)成功必備的新戰(zhàn)略觀念。
　　第二部分通過12個企業(yè)的11種盈利模型及領(lǐng)導(dǎo)者的利潤策略，用實(shí)例證明如何讓企業(yè)處在利潤區(qū)之內(nèi)。
　　第三部分是我認(rèn)為每個管理者都應(yīng)該認(rèn)真思考和學(xué)習(xí)的。優(yōu)秀企業(yè)設(shè)計是一種可以學(xué)習(xí)的技能，書中制定了利潤區(qū)手冊，將幫助企業(yè)尋找利潤區(qū)。完成這一過程需要依次處理12個問題，每一個問題都值得團(tuán)隊的管理人員一起討論，更具有使用價值，更有方向。
　　正如篩選大區(qū)客戶或選擇客戶，做金鴻設(shè)計，設(shè)計那些客戶能給我?guī)�來更多的利潤�?br />　　如：我的客戶是哪些人?要求對客戶有全方面的了解;
　　客戶的愛好如何變化?在客戶偏好變化之前采取措施從而獲得先發(fā)優(yōu)勢;
　　哪些cso應(yīng)當(dāng)是我的客戶?
　　如何為客戶增加價值?
　　如何滿足大多數(shù)客戶的偏好?
　　我們的贏利模式是什么?
　　市場份額不能滿足足夠利潤時怎么辦?
　　大區(qū)設(shè)計是怎樣的?客戶選擇、價值獲取、戰(zhàn)略控制、業(yè)務(wù)范圍。我真正的競爭對手是誰?
　　……
　　12個問題還在思考，還沒想好，需要團(tuán)隊共同討論。這些問題說清楚了，你將會明白如何才能擊敗你的競爭對手，使自己的企業(yè)進(jìn)入利潤區(qū)。
　　利潤永遠(yuǎn)都是企業(yè)追尋的終極目標(biāo)，我們大區(qū)也是如何，如何進(jìn)入利潤區(qū)并始終在那里經(jīng)營，是難題。調(diào)整思路、高毛產(chǎn)品在里找到偏好的客戶等，而正確的企業(yè)設(shè)計，則是確保企業(yè)提高戰(zhàn)略控制，達(dá)到利潤最大化是核心。利用利潤區(qū)手冊，明確企業(yè)設(shè)計的戰(zhàn)略要素，帶領(lǐng)大區(qū)完成利潤指標(biāo)，創(chuàng)造更多的利潤。

發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)讀后感篇2

　　發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)這本書太出名了，我就不介紹了。下面是我讀書筆記和自己的看法
　　決定客戶偏好的各種因素，作者歸結(jié)為：購買準(zhǔn)則、客戶情緒、客戶喜好、客戶權(quán)力、決策程序、購買時機(jī)、購買行為、功能性需求、客戶系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)
　　我覺得這里把問題簡單化了，客戶是人，要講清楚客戶(會)需要什么，必需先說清楚人是怎么樣的，人是一個系統(tǒng)，不是簡單的上面幾個因素的疊加。一個人應(yīng)該是可以從至少一個緯度來描述的，理性和非理性，物質(zhì)需求和精神需求，生存需求(目前中國大部分人還處于滿足生存需求的層次)和更高的需求(并不是只有在滿足了生存需求后才會有更高層次的需求出現(xiàn)，這應(yīng)該是并行的)
　　其實(shí)所謂的客戶偏好的轉(zhuǎn)移就是事物的發(fā)展規(guī)律，比如從門戶(信息超市)到搜索(信息超市的導(dǎo)購小姐)的轉(zhuǎn)移，從搜索再次回歸門戶的轉(zhuǎn)移 (壓根就不知道今天市場里會有什么，當(dāng)然要去超市看看啦)
　　在整個鏈條中，用戶的權(quán)力越來越大，因?yàn)樯�產(chǎn)營銷成本的降低，物品極大豐富，導(dǎo)致用戶的注意力、消費(fèi)力稀缺，從而話語權(quán)增大。這導(dǎo)致鏈條中離用戶最近或最能影響用戶的因素相應(yīng)地話語權(quán)也最大
　　在以客戶為中心的企業(yè)設(shè)計技能中，首要的和最重要的就是對于客戶的洞察力。第一個問題不是關(guān)于核心能力，而是恰當(dāng)?shù)目蛻簟?br />　　在互聯(lián)網(wǎng)上隨著生產(chǎn)者和消費(fèi)者的融合，最重要的應(yīng)該是對于人的洞察力，對于人的根本需求在不同環(huán)境，不同條件下不同表現(xiàn)形式的洞察力。對于社會發(fā)展規(guī)律的洞察力。
　　利潤已經(jīng)不僅僅來自產(chǎn)品的銷售，價值獲取問題，即"如何讓客戶肯花錢"，是企業(yè)設(shè)計中最關(guān)鍵的要素之一
　　企業(yè)設(shè)計
　　相對市場份額 產(chǎn)品規(guī)模
　　規(guī)模經(jīng)濟(jì) 規(guī)模不經(jīng)濟(jì)
　　戰(zhàn)略控制手段：品牌、專利、版權(quán)、2年時間的產(chǎn)品開發(fā)提前量、20%的成本優(yōu)勢、控制分銷渠道、控制供貨、擁有客戶信息流、獨(dú)特的企業(yè)文化、控制價值鏈
　　區(qū)域領(lǐng)先比什么都重要
　　ceo-level marketing
　　可口可樂將其企業(yè)模式從一個濃縮液制造商和廣告商轉(zhuǎn)向價值鏈管理人，通過向一些地方性企業(yè)授予裝瓶和銷售的獨(dú)家經(jīng)營權(quán)，以及按照固定價格供應(yīng)濃縮液的承諾，建立了一個全國性的裝瓶商網(wǎng)絡(luò)
　　先得到客戶，再制造產(chǎn)品
　　最終用戶的拉動 廠商的推動

發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)讀后感篇3

　　美國的四位作者，合著了一本書，叫做《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》。因?yàn)樗麄兊拿�字有點(diǎn)長，我一直記不祝這本書我反復(fù)誦讀，令人為之振奮，而且充滿期待。是的，商業(yè)領(lǐng)域中的首要問題就是盈利。如果不是以盈利為目的，那么就很難形成強(qiáng)大的工商業(yè)帝國�！栋l(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》這本書，作者試圖想解開所有盈利奧秘，所以它注定為一部受爭議的作品。因?yàn)槠饰龅迷缴羁蹋�尺度就難以把握。爭議歸爭議，可以肯定一點(diǎn)的是：《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》對22種盈利模式進(jìn)行了高度概括，并非憑空臆造。它是作者對不下百家企業(yè)長時間觀察、發(fā)現(xiàn)和總結(jié)的成果。
　　當(dāng)然盈利是一種極其復(fù)雜的現(xiàn)象，利潤的產(chǎn)生，各行各業(yè)，不同公司都存在著巨大差異，并且更多的盈利模式是在若干年后被總結(jié)而發(fā)現(xiàn)的，呈現(xiàn)滯后狀態(tài)。在某些行業(yè)里，利潤是在兩種或三種盈利模式的共同作用下發(fā)生的。所以有些盈利模式也是很難模仿的。盡管這樣，但《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》還是帶給我們許多思考：在所處的行業(yè)里，哪里能讓我們賺錢?我們目前的利潤區(qū)在什么地方?明天的利潤區(qū)又將轉(zhuǎn)移到何處?為何有的公司能逐年創(chuàng)造持久而高額的利潤?為何他們總能先于競爭對手發(fā)現(xiàn)該行業(yè)不斷變動的利潤區(qū)?為什么有的公司固守傳統(tǒng)經(jīng)營之道，進(jìn)入非利潤區(qū)而受到?這些思考，必將讓我們發(fā)現(xiàn)自己合適的盈利模式，從而把握發(fā)展方向。
　　著名營銷問題專家菲利普?科特勒為該書做了推薦。他說，按照這本書的建議采取行動，那么公司一定能夠?qū)崿F(xiàn)利潤增長。他的這種獨(dú)斷和肯定，我們未必贊同。因?yàn)椴煌�的盈利模式，獲利的機(jī)制很不一樣。同時，還有客戶的影響力，比如在收購成本、購買行為、價格敏感度、談判地位等等，這些方面都對盈利模式產(chǎn)生重大影響。事實(shí)上，知道這22種盈利模式未必一定能盈利，不知道的也未必一定不能盈利。這22種商業(yè)模式是事后回溯所得的，它們并不一定是企業(yè)盈利的唯一正解。()
　　隨著這樣的解讀，問題也就出來了。如果說，22種商業(yè)模式是未完成的，是需要不斷被補(bǔ)充、更新和替代的，那么按照作者的思維邏輯，與其說是“發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)”，倒不如說是“發(fā)現(xiàn)那些盈利公司的商業(yè)模式”。所以有些企業(yè)依靠智慧和實(shí)踐創(chuàng)造出了種種運(yùn)營模式及盈利方法，但它們的經(jīng)驗(yàn)未必必然適用于其他企業(yè)。這一點(diǎn)是值得我們深入思考的。所以，我認(rèn)為這22種商業(yè)模式可以借鑒，但不能捧為“葵花寶典”。
　　《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》的第二章最后一段，是這樣寫的：“作為一個新的市場環(huán)境下的管理者，以客戶為中心的思維是你最有力的工具。但僅此是不夠的。不考慮盈利問題，以客戶為中心的思維最終是不結(jié)果實(shí)的。為客戶做重要的事情是必要的，但不是充分的。盈利不再像從前那樣容易。你必須設(shè)計一項(xiàng)明確的計劃和機(jī)制，來引導(dǎo)利潤產(chǎn)生。你必須有目的地、明確地、積極地考慮什么樣的未來行動可能帶來盈利，為此你將采用哪種盈利模式。”反復(fù)品讀這句話，我們一清二楚地知道：商業(yè)模式首先得以客戶為中心為前提，針對市場環(huán)境、客戶需求的變化而不斷更新企業(yè)設(shè)計，這個設(shè)計既包括產(chǎn)品更新，也包括流程重造，也包括企業(yè)分拆…總之，模式是為盈利服務(wù)的，而不是相反。這就是我讀《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》的感受和體會。