對(duì)策，指古時(shí)就政事、經(jīng)義等設(shè)問(wèn)，由應(yīng)試者對(duì)答。自漢起作為取士考試的一種形式。也指對(duì)付的辦法或策略。下面是本站為大家整理的淺談傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型發(fā)展思路與對(duì)策，供大家參考。

　　淺談傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型發(fā)展思路與對(duì)策

　　一、前言

　　在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)和行業(yè)背景下，傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點(diǎn)在改革和轉(zhuǎn)型中所面臨的問(wèn)題及發(fā)展方向，旨在為我行的市場(chǎng)規(guī)劃、業(yè)務(wù)拓展、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面提出合理化建議及參考性意見(jiàn)，為我行的轉(zhuǎn)型發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。

　　二、背景

　�。ㄒ唬┬袠I(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨加劇

　　從過(guò)去寡頭壟斷的四大國(guó)有銀行，到今天街頭林立的各種股份制、城商行，再到即將成立的前海溦眾、螞蟻金服等新型民營(yíng)銀行，銀行間競(jìng)爭(zhēng)日趨加劇。再加上近年來(lái)民間小貸公司、典當(dāng)行的興起，使得營(yíng)銷(xiāo)成本不斷上升，行業(yè)利潤(rùn)水平下降。

　�。ǘ�）互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊

　　從2023年6月余額寶上線(xiàn)為標(biāo)志性的互聯(lián)網(wǎng)理財(cái)，到現(xiàn)階段P2P網(wǎng)貸平臺(tái)的風(fēng)生水起，傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)受到了來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)金融的強(qiáng)有力挑戰(zhàn)。數(shù)據(jù)庫(kù)管理的多樣化、體驗(yàn)式服務(wù)的人性化、O2O銜接的一體化，都給傳統(tǒng)銀行業(yè)帶來(lái)前所未有的壓力。

　　三、傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的意義

　　（一）網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境變化，提升自身競(jìng)爭(zhēng)力的需要

　　隨著市場(chǎng)化程度的開(kāi)放，我行面臨著多家同業(yè)機(jī)構(gòu)的激烈競(jìng)爭(zhēng)。從目前看，由眾多網(wǎng)點(diǎn)構(gòu)成的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)是我行的優(yōu)勢(shì)之一。但顯而易見(jiàn)的是，我們的網(wǎng)點(diǎn)主要集中于完成客戶(hù)交易和業(yè)務(wù)核算，符合現(xiàn)代化商業(yè)銀行趨勢(shì)的一站式營(yíng)銷(xiāo)和體驗(yàn)式服務(wù)的能力及經(jīng)驗(yàn)都明顯不足。網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型主要是改進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)功能，解決服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的問(wèn)題，這也是服務(wù)差異化和專(zhuān)業(yè)化的重要前提，是提升商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵所在。

　�。ǘ�）網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是提高產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)能力，追求企業(yè)效益的需要

　　零售業(yè)務(wù)的關(guān)鍵是營(yíng)銷(xiāo)能力，營(yíng)銷(xiāo)能力最終的體現(xiàn)還是在網(wǎng)點(diǎn)。盡管客戶(hù)經(jīng)理建設(shè)和電子渠道配置正在加強(qiáng)和拓寬，但通過(guò)銀行網(wǎng)點(diǎn)銷(xiāo)售的零售產(chǎn)品仍然占據(jù)主導(dǎo)地位。因此，快速提高網(wǎng)點(diǎn)的營(yíng)銷(xiāo)能力是我們做好零售銀行業(yè)務(wù)的關(guān)鍵。目前，我們?nèi)狈��?zhuān)業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)崗位、規(guī)范的銷(xiāo)售流程和銷(xiāo)售工具也不完善、對(duì)網(wǎng)點(diǎn)交叉營(yíng)銷(xiāo)的激勵(lì)還不到位，這些都是我們的不足，只有通過(guò)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型才能得到較好的解決。

　�。ㄈ�）網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是增強(qiáng)客戶(hù)滿(mǎn)意度，打造品牌美譽(yù)度的需要

　　目前我行的客戶(hù)滿(mǎn)意度還不高，局部區(qū)域甚至還有降低的危險(xiǎn)。主要因素有很多，比如網(wǎng)點(diǎn)環(huán)境、業(yè)務(wù)效率、服務(wù)態(tài)度等�？偟膩�(lái)看，一個(gè)是服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化；另一個(gè)是服務(wù)的差異化。服務(wù)缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，參差不齊，帶給客戶(hù)的印象就不像一家正規(guī)的銀行。通過(guò)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型，逐步實(shí)現(xiàn)高低柜業(yè)務(wù)的分離，現(xiàn)場(chǎng)交易與體驗(yàn)營(yíng)銷(xiāo)的分離，根據(jù)不同客戶(hù)的情況和特點(diǎn)，形成差異化的服務(wù)。

　　四、我行在網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型中所面臨的問(wèn)題

　�。ㄒ唬┡抨�(duì)現(xiàn)象嚴(yán)重

　　近幾年來(lái)，我行大力拓展產(chǎn)品線(xiàn)，不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)量迅速增長(zhǎng)。大量的中間

　　業(yè)務(wù)雖然為我行帶來(lái)了可觀(guān)的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，但也使網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)常人滿(mǎn)為患，出現(xiàn)排長(zhǎng)隊(duì)現(xiàn)象，網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)質(zhì)量普遍下降，客戶(hù)投訴率上升。根據(jù)我們的觀(guān)察，在排隊(duì)客戶(hù)中，絕大部分是中低端客戶(hù)，占用了大量網(wǎng)點(diǎn)資源，排擠了不少優(yōu)質(zhì)客戶(hù)，高端客戶(hù)逐步流失、網(wǎng)點(diǎn)效益增長(zhǎng)乏力。使得網(wǎng)點(diǎn)遇到了業(yè)務(wù)增長(zhǎng)越多，效益增長(zhǎng)越慢的發(fā)展瓶頸。

　　（二）硬件設(shè)施簡(jiǎn)陋

　　目前我行絕大多數(shù)網(wǎng)點(diǎn)仍然只能為客戶(hù)提供傳統(tǒng)的人工服務(wù)和簡(jiǎn)單的自助服務(wù)，缺少一體化的自助服務(wù)設(shè)施，無(wú)法大量分流客戶(hù)，客戶(hù)缺乏選擇余地，只能在柜臺(tái)辦理業(yè)務(wù)。例如在有存款機(jī)的網(wǎng)點(diǎn)，由于缺少有效的引導(dǎo)，很多客戶(hù)通常也不去主動(dòng)去使用設(shè)備，造成了資源的浪費(fèi)。另外由于網(wǎng)點(diǎn)缺少電話(huà)查詢(xún)和自助查詢(xún)終端，造成柜臺(tái)查詢(xún)業(yè)務(wù)大幅增加，而查詢(xún)業(yè)務(wù)本身并不為銀行創(chuàng)造任何經(jīng)濟(jì)效益。

　�。ㄈ�）專(zhuān)業(yè)人才匱乏

　　我行傳統(tǒng)的員工培養(yǎng)方式造就了一大批技術(shù)操作型員工，員工技能和素質(zhì)同質(zhì)化嚴(yán)重，無(wú)法為客戶(hù)提供差異化服務(wù)。在目前的網(wǎng)點(diǎn)柜員隊(duì)伍中，缺少理財(cái)、咨詢(xún)等綜合素質(zhì)全面的專(zhuān)業(yè)化人才。技術(shù)操作

　　型員工只能滿(mǎn)足中小客戶(hù)的要求，無(wú)法為高端客戶(hù)提供綜合理財(cái)、投融資、資產(chǎn)規(guī)劃、稅務(wù)咨詢(xún)等增值或高附加值服務(wù)。

　　五、我行在網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型中的發(fā)展方向

　　（一）網(wǎng)點(diǎn)硬件升級(jí)

　　“工欲善其事，必先利其器”，基礎(chǔ)設(shè)備不能滿(mǎn)足市場(chǎng)和客戶(hù)的需求乃是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型中的硬傷，也是高端客戶(hù)流失的重要原因之一。如自助查詢(xún)終端、開(kāi)戶(hù)免填單系統(tǒng)，都是現(xiàn)代化商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)場(chǎng)所的標(biāo)配設(shè)備。自助式服務(wù)的增加，可以將低價(jià)值的交易從柜臺(tái)上轉(zhuǎn)移出去，從而提高人工勞動(dòng)生產(chǎn)率，達(dá)到事倍功半的效果。

　�。ǘ�）團(tuán)隊(duì)建設(shè)變革

　　我行多數(shù)網(wǎng)點(diǎn)員工往往缺乏產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)和大客戶(hù)銷(xiāo)售所必備的主動(dòng)聆聽(tīng)、口頭查詢(xún)、實(shí)況調(diào)查、業(yè)務(wù)關(guān)系培養(yǎng)和解決問(wèn)題的能力，因而難以確定客戶(hù)潛在需求，并就這些需求提出銀行產(chǎn)品和服務(wù)建議。雖然我們已經(jīng)初步建立起了產(chǎn)品經(jīng)理、理財(cái)經(jīng)理隊(duì)伍，但并未脫離以往粗放式的經(jīng)營(yíng)模式。人才隊(duì)伍的建設(shè)應(yīng)不僅僅側(cè)重于業(yè)務(wù)流程和產(chǎn)品知識(shí)的培訓(xùn)，考核機(jī)制也應(yīng)該從簡(jiǎn)單的存貸額向盈利、流程、客戶(hù)關(guān)系以及學(xué)習(xí)與發(fā)展等元素綜合建立。

　　（三）業(yè)務(wù)流程再造

　　我行應(yīng)當(dāng)向優(yōu)秀的現(xiàn)代化商業(yè)銀行學(xué)習(xí)，通過(guò)簡(jiǎn)化與整合網(wǎng)點(diǎn)交易與后臺(tái)處理流程，如建立集中的客戶(hù)服務(wù)中心處理客戶(hù)服務(wù)、賬戶(hù)查詢(xún)與簡(jiǎn)單交易等，提高網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)效率并加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制。將自助設(shè)備

　　替代出來(lái)的員工增加到大廳服務(wù)上來(lái)，提升體驗(yàn)式營(yíng)銷(xiāo)的質(zhì)量，如排隊(duì)管理、客戶(hù)咨詢(xún)、提供相關(guān)建議或自助設(shè)備使用輔導(dǎo)等流程，增加一對(duì)一潛在銷(xiāo)售機(jī)會(huì)的挖掘。

　　六、對(duì)我行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型發(fā)展的思考性建議

　�。ㄒ唬┘訌�(qiáng)人力資源轉(zhuǎn)型

　　企業(yè)當(dāng)以人為本，人才是企業(yè)最寶貴的資源。首先網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型會(huì)帶來(lái)產(chǎn)品與服務(wù)的層次化差異，我行要適應(yīng)這一本質(zhì)性變化，對(duì)網(wǎng)點(diǎn)員工進(jìn)行分層培訓(xùn)。我們要根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)類(lèi)型充實(shí)網(wǎng)點(diǎn)人員隊(duì)伍，留下適量的操作技能型員工滿(mǎn)足傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)的基本業(yè)務(wù)需要，將更多基礎(chǔ)扎實(shí)、有潛力的員工通過(guò)培訓(xùn)交流和再學(xué)習(xí)，培養(yǎng)成為綜合素質(zhì)全面的咨詢(xún)型、營(yíng)銷(xiāo)型員工。其次要建立相對(duì)應(yīng)的人才考核機(jī)制，轉(zhuǎn)型后的網(wǎng)點(diǎn)必須以新的考核指標(biāo)來(lái)指導(dǎo)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的意義，加強(qiáng)在經(jīng)營(yíng)效益、業(yè)務(wù)發(fā)展、客戶(hù)指標(biāo)、資產(chǎn)質(zhì)量方面的考核，強(qiáng)調(diào)各經(jīng)營(yíng)性網(wǎng)點(diǎn)不能僅僅滿(mǎn)足于業(yè)務(wù)量和銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)，更要關(guān)注各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)的全面發(fā)展，要由過(guò)去側(cè)重考核單一業(yè)務(wù)指標(biāo)到主動(dòng)適應(yīng)全口徑、全方位業(yè)務(wù)指標(biāo)考核。

　�。ǘ�）加強(qiáng)思想觀(guān)念轉(zhuǎn)型

　　觀(guān)念要轉(zhuǎn)變，即上至管理者，下至基層員工的思想要轉(zhuǎn)變，要意識(shí)到網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的重要性，加強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型相關(guān)知識(shí)的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。觀(guān)念不轉(zhuǎn)變，就如同換湯不換藥一樣簡(jiǎn)單改造網(wǎng)點(diǎn)，本質(zhì)還是不會(huì)變。員工要由操作型轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)習(xí)型，由業(yè)務(wù)知識(shí)單一型轉(zhuǎn)變?yōu)閺?fù)合型。網(wǎng)點(diǎn)

　　要由功能操作型轉(zhuǎn)變?yōu)闋I(yíng)銷(xiāo)服務(wù)型，表現(xiàn)形式為能根據(jù)客戶(hù)需求不斷創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)，同時(shí)具有銷(xiāo)售各項(xiàng)產(chǎn)品的渠道功能。轉(zhuǎn)型帶來(lái)的利益改變或沖突可能加劇員工的抵觸，因此，在網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型過(guò)程中，管理者和員工必須加強(qiáng)溝通、培訓(xùn)，使員工認(rèn)識(shí)轉(zhuǎn)型、支持轉(zhuǎn)型、投入轉(zhuǎn)型。

　　（三）加強(qiáng)電子渠道投入

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)已是大勢(shì)所趨，傳統(tǒng)銀行必須順應(yīng)形勢(shì)，抓住機(jī)遇，加大力度投入到電子渠道的建設(shè)中。這樣一方面可以將機(jī)械式的人工服務(wù)分流到電子渠道，解放柜面勞動(dòng)力，降低綜合成本，提高網(wǎng)點(diǎn)綜合效益。另一方面也是維系中高端客戶(hù)，塑造自身優(yōu)質(zhì)品牌形象的重要手段。還可以減少業(yè)務(wù)差錯(cuò)率，提高風(fēng)險(xiǎn)管理水平。網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型應(yīng)加強(qiáng)電子設(shè)備的配置與相關(guān)軟硬件的升級(jí)換代，增加大堂服務(wù)人員來(lái)指導(dǎo)輔助客戶(hù)使用電子自助設(shè)備完成業(yè)務(wù)辦理。

　　總之，網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是任何銀行都繞不開(kāi)的話(huà)題和必須要面對(duì)的工作。我行應(yīng)當(dāng)順應(yīng)形勢(shì)，把握時(shí)機(jī)，爭(zhēng)取在轉(zhuǎn)型發(fā)展上加快追趕其它先進(jìn)同業(yè)的腳步，早日躋身到現(xiàn)代化商業(yè)銀行的行列中來(lái)。

　　淺談傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型發(fā)展思路與對(duì)策

　　進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，隨著金融科技的不斷更新和人們生活、消費(fèi)習(xí)慣的不斷改變，傳統(tǒng)銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)已不能滿(mǎn)足人們?nèi)找孀兓�的金融需求。為此，銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行。筆者以農(nóng)行輕型網(wǎng)點(diǎn)濱江支行為例，比對(duì)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型前后人力資源利用、業(yè)務(wù)發(fā)展、客戶(hù)滿(mǎn)意度等方面的變化，探討銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的方向及思路，為傳統(tǒng)銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型提供一些助力。

　　濱江支行是農(nóng)行江西省分行首家全智能、無(wú)現(xiàn)金柜面的展示型網(wǎng)點(diǎn)，其主要經(jīng)歷了基礎(chǔ)網(wǎng)點(diǎn)—智能網(wǎng)點(diǎn)—輕型網(wǎng)點(diǎn)3個(gè)階段。目前依托智能化、運(yùn)行輕型化的新模式，網(wǎng)點(diǎn)在對(duì)周邊市場(chǎng)的金融需求實(shí)現(xiàn)高效支撐的同時(shí)，也滿(mǎn)足了普通居民的業(yè)務(wù)辦理需求，在網(wǎng)點(diǎn)功能分區(qū)、智能設(shè)備升級(jí)、人力資源優(yōu)化、業(yè)務(wù)發(fā)展帶動(dòng)以及服務(wù)滿(mǎn)意度提升等方面均取得了良好成效。

　　一、轉(zhuǎn)型背景及顧慮

　　在金融同業(yè)與日俱增的激烈競(jìng)爭(zhēng)形式下，農(nóng)行江西省分行為探索解決小規(guī)模網(wǎng)點(diǎn)較多、人員普遍緊張、營(yíng)銷(xiāo)能力較弱等問(wèn)題的新路徑，不斷學(xué)習(xí)借鑒系統(tǒng)內(nèi)外先進(jìn)行做法，先后分批前往廣東分行、深圳分行、青島分行吸取經(jīng)驗(yàn)，最終選定濱江支行作為江西首家智能化升級(jí)改造試點(diǎn)行。面對(duì)新模式、新挑戰(zhàn)支行、客戶(hù)、員工都存在不同程度的擔(dān)心與顧慮。

　�。ㄒ唬┲�行方面：

　　1.主要擔(dān)心客戶(hù)不能接受無(wú)高柜的新模式，造成客戶(hù)流失。濱江支行臨近水產(chǎn)大市場(chǎng)，現(xiàn)金存取需求較大，隔壁又是建設(shè)銀行，擔(dān)心客戶(hù)依舊選擇傳統(tǒng)模式的銀行辦理業(yè)務(wù)。

　　2.擔(dān)心零鈔兌換的問(wèn)題。濱江支行客戶(hù)群體中個(gè)體工商戶(hù)占較大比重，因此對(duì)零鈔有較大需求，擔(dān)心給客戶(hù)造成不便。

　　3.擔(dān)心存折業(yè)務(wù)不能辦理或辦理受限。濱江支行周邊居民較多，有很多使用存折的老人，擔(dān)心引起客戶(hù)投訴。

　　4.東湖區(qū)人民法院進(jìn)賬問(wèn)題。濱江支行臨近東湖區(qū)人民法院，并且是該單位的開(kāi)戶(hù)行，因此經(jīng)常有客戶(hù)需要采用現(xiàn)金進(jìn)賬的方式交訴訟費(fèi)，擔(dān)心引發(fā)銀行、個(gè)人客戶(hù)及對(duì)公單位三方的矛盾。

　�。ǘ�）客戶(hù)方面：

　　1.沒(méi)有人工柜臺(tái)，客戶(hù)擔(dān)心自己不會(huì)使用新式機(jī)具，尤其是年紀(jì)較長(zhǎng)的客戶(hù)，抵抗情緒較為強(qiáng)烈。

　　2.擔(dān)心機(jī)具存取款速度慢，會(huì)像ATM一樣出現(xiàn)吞鈔吞卡的現(xiàn)象。

　　3.客戶(hù)擔(dān)心因自己操作機(jī)具不當(dāng)引發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，希望像傳統(tǒng)模式由銀行工作人員做具體業(yè)務(wù)操作

　　4.零錢(qián)不能存取和兌換的問(wèn)題。比如我們支行對(duì)面的包子鋪基本上每天都會(huì)來(lái)存零鈔。

　�。ㄈ�）員工方面：

　　1.擔(dān)心因客戶(hù)不適應(yīng)而引發(fā)諸多投訴。

　　2.擔(dān)心因精減人員而調(diào)至其他網(wǎng)點(diǎn)或發(fā)生崗位的變動(dòng)。

　　3.擔(dān)心自己也不能很好地適應(yīng)新的運(yùn)行模式。

　　二、網(wǎng)點(diǎn)功能布局改造情況

　　網(wǎng)點(diǎn)功能化布局實(shí)施微改造，有利于實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)大廳客戶(hù)的有效分流，實(shí)現(xiàn)客戶(hù)個(gè)人金融業(yè)務(wù)從傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)柜臺(tái)渠道到自助渠道或電子渠道的遷移。

　�。ㄒ唬┮怨δ懿季挚坍�(huà)網(wǎng)點(diǎn)邏輯層次

　　智能化改造網(wǎng)點(diǎn)分區(qū)結(jié)合客戶(hù)體驗(yàn)設(shè)計(jì)，按照六大分區(qū)進(jìn)行設(shè)計(jì)，將“自助服務(wù)區(qū)”和“智能銀行服務(wù)區(qū)”、“客戶(hù)體驗(yàn)與產(chǎn)品展示區(qū)”、“農(nóng)銀財(cái)富區(qū)”空間獨(dú)立設(shè)計(jì)，塑造低端自助業(yè)務(wù)客戶(hù)、低端進(jìn)階體驗(yàn)客戶(hù)和中高端客戶(hù)三條分離的邏輯層次，并按照農(nóng)總行標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一制作懸掛區(qū)域指示牌進(jìn)行引導(dǎo)，將面積和結(jié)構(gòu)受限的局部裝飾網(wǎng)點(diǎn)，統(tǒng)一整合為“智能銀行服務(wù)區(qū)”。

　�。ǘ�）以區(qū)域劃分塑造客戶(hù)交易動(dòng)線(xiàn)

　　新增的“智能銀行服務(wù)區(qū)”與原本的“自助服務(wù)區(qū)”整合為一體，遵循“靠墻、靠角、臨柱、臨街、集約”的布局原則，盡量減少對(duì)空間、光線(xiàn)的阻隔；貴金屬展柜首選“智能銀行服務(wù)區(qū)”及“農(nóng)銀財(cái)富區(qū)”機(jī)具的右側(cè)，便于客戶(hù)業(yè)務(wù)等候期觀(guān)賞；增設(shè)“客戶(hù)體驗(yàn)與產(chǎn)品展示區(qū)”在大廳服務(wù)區(qū)內(nèi)較為顯眼的位置，有效地引導(dǎo)客戶(hù)了解農(nóng)行新型產(chǎn)品。

　　（三）打破客戶(hù)對(duì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)辦理渠道的依賴(lài)

　　柜臺(tái)遵循整體只減不增原則，濱江支行在網(wǎng)點(diǎn)智能化升級(jí)改造建設(shè)的過(guò)程中重點(diǎn)優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)人員配置，通過(guò)引進(jìn)新式智能設(shè)備，替代傳統(tǒng)人工高柜，促進(jìn)高柜低柜化、低柜開(kāi)放化，進(jìn)一步精簡(jiǎn)柜面及中后臺(tái)人員，推行移動(dòng)柜員；通過(guò)安排轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，使網(wǎng)點(diǎn)人員從柜臺(tái)后走向廳堂，增強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)廳堂服務(wù)銷(xiāo)售力量。

　　濱江支行智能化改造升級(jí)后，兩臺(tái)現(xiàn)金超柜和一臺(tái)大額存取易替代了原有的兩個(gè)高柜柜臺(tái)。新型智能機(jī)具實(shí)現(xiàn)了銀行卡和存折的查詢(xún)、存取和轉(zhuǎn)賬的功能，支持100元和50元面值的人民幣的存取兌換，還可實(shí)現(xiàn)高速點(diǎn)鈔，每秒可達(dá)10張，普通小額存取款業(yè)務(wù)1分鐘就能辦結(jié)，20萬(wàn)元大額現(xiàn)金存取業(yè)務(wù)也僅需3分鐘，客戶(hù)平均等候時(shí)間由改造前的二十分鐘縮短到五分鐘之內(nèi)，大大地節(jié)省了客戶(hù)等候的時(shí)間，降低了業(yè)務(wù)差錯(cuò)率，同時(shí)它還彌補(bǔ)了其他設(shè)備存折存取功能的空白。

　　三、人力資源優(yōu)化情況

　　(一)人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化

　　升級(jí)轉(zhuǎn)型前：網(wǎng)點(diǎn)人數(shù)共11人，其中網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人1人、副主任1人、運(yùn)營(yíng)主管1人、三級(jí)主管1人、大堂經(jīng)理3人、高柜柜員3人、對(duì)公兼VIP柜員1人。

　　升級(jí)轉(zhuǎn)型后：網(wǎng)點(diǎn)人數(shù)精簡(jiǎn)至6人，其中網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人1人、內(nèi)勤行長(zhǎng)1人、大堂經(jīng)理1人、柜面經(jīng)理3人（柜面經(jīng)理C崗由客戶(hù)經(jīng)理兼任）。全員采取5+2的排版模式，周末2人值班，不辦理柜臺(tái)業(yè)務(wù)，主要是引導(dǎo)客戶(hù)使用智能設(shè)備。

　　濱江支行智能化、輕型化轉(zhuǎn)型升級(jí)后，釋放了高柜柜員，精簡(jiǎn)后臺(tái)人員，擴(kuò)充前臺(tái)營(yíng)銷(xiāo)人員。柜員從冰冷的玻璃窗內(nèi)解放出來(lái)，轉(zhuǎn)型到現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)中，笑容都更加燦爛了，真正實(shí)現(xiàn)了與客戶(hù)的“零距離”交流。濱江支行是采取全員營(yíng)銷(xiāo)的模式，低柜人員可在業(yè)務(wù)空閑時(shí)間彈性排班至大堂經(jīng)理或客戶(hù)經(jīng)理崗，有效提升了網(wǎng)點(diǎn)的營(yíng)銷(xiāo)能力。在保證網(wǎng)點(diǎn)3人在崗的情況下，也會(huì)組建營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，積極開(kāi)展外拓營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的有效補(bǔ)充，使網(wǎng)點(diǎn)在人力資源配置上率先實(shí)現(xiàn)了由交易操作型向營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)型的轉(zhuǎn)變。

　　(二)業(yè)務(wù)量及工作時(shí)間優(yōu)化

　　轉(zhuǎn)型升級(jí)前：網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)設(shè)2個(gè)高柜，一個(gè)VIP兼對(duì)公柜臺(tái)，均為封閉式柜臺(tái)，單個(gè)柜臺(tái)業(yè)務(wù)量達(dá)到100筆/日，網(wǎng)點(diǎn)柜面業(yè)務(wù)量達(dá)到300余筆/日。柜員接觸大量現(xiàn)金，精神需高度集中以避免發(fā)生業(yè)務(wù)差錯(cuò)，且網(wǎng)點(diǎn)需要每日押送箱包，網(wǎng)點(diǎn)員工工作時(shí)間最長(zhǎng)可達(dá)11個(gè)小時(shí)。

　　轉(zhuǎn)型升級(jí)后：現(xiàn)金業(yè)務(wù)均轉(zhuǎn)移到現(xiàn)金超柜上辦理，柜員工作強(qiáng)度降低，網(wǎng)點(diǎn)柜面業(yè)務(wù)量降至70余筆/日，超級(jí)柜臺(tái)業(yè)務(wù)量平均70筆/日，3臺(tái)現(xiàn)金存取易的總業(yè)務(wù)量100余筆/日，3臺(tái)自助設(shè)備的業(yè)務(wù)量約為170筆/日。因此網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型后網(wǎng)點(diǎn)總體業(yè)務(wù)量并未減少，但柜面業(yè)務(wù)量大幅降低，大大減輕了柜員的勞動(dòng)強(qiáng)度。而且網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型后是采用每周一次押送箱包的形式，網(wǎng)點(diǎn)員工工作時(shí)間也減少至8個(gè)多小時(shí)。員工幸福值得得到較大提升。

　　四、業(yè)務(wù)發(fā)展帶動(dòng)情況

　　借助智能化設(shè)備的高效運(yùn)作，大額存取現(xiàn)、修改手機(jī)號(hào)碼、掛失等高頻復(fù)雜業(yè)務(wù)辦理時(shí)間平均縮短了70%。利用網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型之機(jī)以及智能設(shè)備的高效便捷，針對(duì)之前困擾我網(wǎng)點(diǎn)的東湖區(qū)人民法院現(xiàn)金進(jìn)賬的問(wèn)題，我網(wǎng)點(diǎn)給每一位無(wú)我行銀行卡的進(jìn)賬客戶(hù)都開(kāi)立了一張一類(lèi)借記卡，同時(shí)配套開(kāi)通掌上銀行，再通過(guò)掌銀轉(zhuǎn)賬的形式完成訴訟費(fèi)的繳付，之后再為每一位客戶(hù)打印轉(zhuǎn)賬回單作為繳款憑證交由東湖區(qū)人民法院。我行也通過(guò)積極營(yíng)銷(xiāo)周邊商戶(hù)聚合碼的形式，讓客戶(hù)盡量掃碼收款，減少零鈔的使用率，在一定程度上解決了商戶(hù)不能在網(wǎng)點(diǎn)存零鈔的問(wèn)題。因此網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型之后并沒(méi)有像之前想象的那樣會(huì)影響到網(wǎng)點(diǎn)正常運(yùn)行，反而成為濱江支行進(jìn)一步發(fā)展的一個(gè)轉(zhuǎn)機(jī)。網(wǎng)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)了一對(duì)一顧問(wèn)式服務(wù)，網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)氛圍明顯提升，產(chǎn)品滲透率顯著提高，組合交叉營(yíng)銷(xiāo)效果初顯。

　　五、客戶(hù)滿(mǎn)意度提升情況

　　轉(zhuǎn)型升級(jí)前：網(wǎng)點(diǎn)大廳內(nèi)客戶(hù)排隊(duì)等待辦理業(yè)務(wù)的現(xiàn)象始終無(wú)法避免，網(wǎng)點(diǎn)的分流率也一直難以得到顯著提升，而大部分老年客戶(hù)較排斥使用自助設(shè)備辦理業(yè)務(wù)，恰恰存折業(yè)務(wù)和回單打印業(yè)務(wù)占網(wǎng)點(diǎn)柜臺(tái)業(yè)務(wù)的30%，這類(lèi)業(yè)務(wù)無(wú)法分流，而長(zhǎng)時(shí)間的等待也加大了客戶(hù)對(duì)網(wǎng)點(diǎn)的不滿(mǎn)情緒。

　　轉(zhuǎn)型升級(jí)后：濱江支行的智能化設(shè)備可完成90%以上的個(gè)人業(yè)務(wù)，由于效率的提高也解決了以往網(wǎng)點(diǎn)排隊(duì)辦理業(yè)務(wù)的現(xiàn)象，而且現(xiàn)在網(wǎng)點(diǎn)基本上都是全程一對(duì)一地為客戶(hù)服務(wù)，也化解了之前客戶(hù)對(duì)自己不會(huì)操作智能設(shè)備的擔(dān)憂(yōu)。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的適應(yīng)，周邊客戶(hù)體驗(yàn)到了智能化網(wǎng)點(diǎn)舒適的環(huán)境、人性化的設(shè)備、便捷的流程以及貼心的服務(wù)后，網(wǎng)點(diǎn)的投訴率明顯下降，客流量和服務(wù)滿(mǎn)意度有了顯著提升。

　　智能化網(wǎng)點(diǎn)破除了與客戶(hù)交流的間隔，變?yōu)楦�親近、人性化的顧問(wèn)式銀行服務(wù)，一方面能夠提升業(yè)務(wù)辦理效率，更便捷地滿(mǎn)足客戶(hù)需求。另一方面，智能化服務(wù)體驗(yàn)?zāi)軌蚋�好滿(mǎn)足新生代客戶(hù)的需求，繼而實(shí)現(xiàn)提高客戶(hù)滿(mǎn)意度的目標(biāo)。

　　六、總結(jié)

　　濱江支行智能化改造升級(jí)實(shí)現(xiàn)了線(xiàn)上與線(xiàn)下結(jié)合，產(chǎn)品與生活接軌，客戶(hù)與銀行互惠。借助大數(shù)據(jù)平臺(tái)，吸引客戶(hù)瀏覽比較各類(lèi)金融產(chǎn)品，將銀行主動(dòng)發(fā)起的營(yíng)銷(xiāo)行為轉(zhuǎn)化為客戶(hù)主動(dòng)發(fā)起的產(chǎn)品咨詢(xún)，變階段性營(yíng)銷(xiāo)為日常性營(yíng)銷(xiāo)，為客戶(hù)提供“泛在”的銀行服務(wù)，通過(guò)線(xiàn)上線(xiàn)下渠道協(xié)同為客戶(hù)提供完整的交易流程和無(wú)縫的交互體驗(yàn)，提升了客戶(hù)的舒適度及參與感。

　　淺談傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型發(fā)展思路與對(duì)策

　　一、傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展現(xiàn)狀

　　1.大型商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量減少，臨柜人員進(jìn)一步壓縮

　　各銀行2023年半年報(bào)及相關(guān)報(bào)道顯示，四大行的傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)正在進(jìn)一步優(yōu)化調(diào)整，整體數(shù)量有所下降，員工數(shù)進(jìn)一步減少。截至2023年6月末，工行物理網(wǎng)點(diǎn)16270家，比2023年末減少159家，與2023年同期減少的87家相比，也有加速“瘦身”之勢(shì)；建行截至上半年末境內(nèi)機(jī)構(gòu)數(shù)14930個(gè)，比2023年末減少26個(gè)；中行截至6月末境內(nèi)機(jī)構(gòu)總數(shù)10674家，2023年減少36家，2023年減少6家。在裁撤網(wǎng)點(diǎn)的同時(shí)，各大銀行也在加速網(wǎng)點(diǎn)布局的優(yōu)化，積極開(kāi)展布局調(diào)整和遷址。

　　此外，四大行的員工數(shù)也在縮減。據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)，上半年四大國(guó)有行員工數(shù)共減少2.56萬(wàn)人，其中工行減少7676人、農(nóng)行7243人、建行6434人、中行4241人。柜面人員則是各行壓降重點(diǎn)，大型商業(yè)銀行柜員減員規(guī)模超過(guò)10%。在網(wǎng)點(diǎn)柜員數(shù)量減少的同時(shí)，網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)人員仍在增加。

　　2.自助設(shè)備數(shù)量增設(shè)放緩，網(wǎng)點(diǎn)智能化布局提速

　　為加速柜面業(yè)務(wù)電子化替代率，提高業(yè)務(wù)辦理效率，降低業(yè)務(wù)成本，此前各商業(yè)銀行重點(diǎn)加強(qiáng)銀行自助設(shè)備的投放數(shù)量，2023年-2023年銀行自助設(shè)備數(shù)量進(jìn)入高速增長(zhǎng)期。今年上半年，除建設(shè)銀行外，其他三大銀行自助設(shè)備數(shù)量均首次出現(xiàn)下降（如下圖所示）。

　　各商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)智能化升級(jí)進(jìn)一步加速。中行智能柜臺(tái)投放增勢(shì)驚人，達(dá)到11245臺(tái)，比年初激增4344.66%；農(nóng)行同樣大力推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)化管理轉(zhuǎn)型和智能化升級(jí)，截至6月末，在網(wǎng)點(diǎn)共投放“超級(jí)柜臺(tái)”3.6萬(wàn)臺(tái)，覆蓋了90%的物理網(wǎng)點(diǎn)；建行深入推進(jìn)智慧柜員機(jī)應(yīng)用和智慧銀行建設(shè)，2023年采購(gòu)智慧柜員機(jī)近5萬(wàn)臺(tái)。

　　3.面臨金融互聯(lián)網(wǎng)化和互聯(lián)網(wǎng)金融的雙重夾擊

　　作為銀行處理業(yè)務(wù)和營(yíng)銷(xiāo)拓展的主要陣地，傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點(diǎn)是承擔(dān)品牌展示和交易型功能，受銀行自身業(yè)務(wù)互聯(lián)網(wǎng)化以及互聯(lián)網(wǎng)金融的雙重夾擊，傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點(diǎn)面臨著急切的轉(zhuǎn)型壓力。中國(guó)人民銀行數(shù)據(jù)顯示，2023年-2023年，我國(guó)境內(nèi)移動(dòng)支付年均復(fù)合增長(zhǎng)率約260%，2023年移動(dòng)支付業(yè)務(wù)金額達(dá)157.55萬(wàn)億元，同比增長(zhǎng)45.59%，未來(lái)還將繼續(xù)增長(zhǎng)�；ヂ�(lián)網(wǎng)金融在支付結(jié)算、財(cái)富管理、個(gè)人貸款、消費(fèi)金融等方面全面影響傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)。

　　銀行業(yè)自身業(yè)務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)化和移動(dòng)化也在深刻影響網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)，對(duì)網(wǎng)點(diǎn)到店客戶(hù)數(shù)以及網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)帶來(lái)重要影響。各家銀行加速推進(jìn)網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行、微信銀行等多種線(xiàn)上渠道，并不斷更新迭代擴(kuò)展線(xiàn)上辦理復(fù)雜業(yè)務(wù)的功能，提供線(xiàn)上客戶(hù)服務(wù)，提高業(yè)務(wù)處理效率，提升客戶(hù)體驗(yàn)，改變消費(fèi)者到店辦理業(yè)務(wù)的金融習(xí)慣，降低對(duì)物理渠道的依賴(lài)。近年來(lái)柜臺(tái)的交易筆數(shù)持續(xù)呈現(xiàn)下滑趨勢(shì)，據(jù)統(tǒng)計(jì)，2023年，銀行業(yè)金融交易離柜業(yè)務(wù)率已達(dá)84.31%，四大行電子渠道替代率最高的已達(dá)98%。銀行業(yè)務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)改變了客戶(hù)的到店數(shù)量、到店客戶(hù)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，并促使傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點(diǎn)加快改革，以適應(yīng)新的趨勢(shì)。

　　二、傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點(diǎn)的困境

　　1.業(yè)務(wù)流程復(fù)雜，處理效率不高

　　當(dāng)前，不管是網(wǎng)點(diǎn)辦理業(yè)務(wù)的消費(fèi)者還是操作柜員普遍反映業(yè)務(wù)流程復(fù)雜、處理效率不高的問(wèn)題，辦理過(guò)程中需要多次驗(yàn)密、反復(fù)手工填寫(xiě)資料和簽字、復(fù)核和校驗(yàn)環(huán)節(jié)較多、應(yīng)用的業(yè)務(wù)系統(tǒng)較多，不少業(yè)務(wù)流程急需優(yōu)化，加強(qiáng)后臺(tái)集中處理能力，推進(jìn)客戶(hù)信息整合，提升遠(yuǎn)程核準(zhǔn)業(yè)務(wù)占比和集中作業(yè)能力，壓縮客戶(hù)等待時(shí)間，提升客戶(hù)體驗(yàn)，釋放網(wǎng)點(diǎn)非營(yíng)銷(xiāo)人員生產(chǎn)力。

　　2.專(zhuān)業(yè)能力不足，人員流失率高

　　傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點(diǎn)作為商業(yè)銀行最基層的業(yè)務(wù)單元，本身人員總量就不多，四大行網(wǎng)均人數(shù)在12-15人左右，臨柜經(jīng)辦柜員和核準(zhǔn)柜員等柜員操作性質(zhì)人員占比較大，整體而言人員也存在素質(zhì)不高、專(zhuān)業(yè)能力不足的問(wèn)題，限制了其開(kāi)展外部營(yíng)銷(xiāo)拓展和多元化業(yè)務(wù)的能力。此外，由于考核壓力大、工作強(qiáng)度高、收入水平低等問(wèn)題，基層網(wǎng)點(diǎn)人員流動(dòng)性較大，特別是國(guó)有大型銀行，培養(yǎng)的優(yōu)秀人才一方面內(nèi)部向上流動(dòng)，另一方面也向外部同業(yè)或相關(guān)行業(yè)流動(dòng)。

　　3.業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)單一，業(yè)務(wù)授權(quán)有限

　　受制于風(fēng)險(xiǎn)管理和案件防控壓力，以及上級(jí)行業(yè)務(wù)管理能力不足，對(duì)于網(wǎng)點(diǎn)的差異化授權(quán)并未有效落實(shí)到位，帶來(lái)傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)單一，傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點(diǎn)特別是大型銀行基層經(jīng)營(yíng)性網(wǎng)點(diǎn)多元化業(yè)務(wù)開(kāi)辦率較低，主要從事開(kāi)戶(hù)、存款、匯款等基礎(chǔ)銀行業(yè)務(wù)，較依賴(lài)于個(gè)人金融業(yè)務(wù)，具有較高收益的財(cái)富管理業(yè)務(wù)、對(duì)公授信業(yè)務(wù)、投行業(yè)務(wù)開(kāi)辦較少。

　　4.考核壓力巨大，差異化發(fā)展不足

　　“上面千根線(xiàn)，下面一根針”正是對(duì)網(wǎng)點(diǎn)面臨的經(jīng)驗(yàn)壓力的真實(shí)反映，不少銀行對(duì)網(wǎng)點(diǎn)的考核上千分，數(shù)十甚至上百項(xiàng)考核指標(biāo)，涉及公司、國(guó)際結(jié)算、金融機(jī)構(gòu)、中小企業(yè)、個(gè)人金融、財(cái)富管理、銀行卡、電子銀行、金融市場(chǎng)、投行、風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)控等各個(gè)條線(xiàn)，涵蓋利潤(rùn)、存款、公司和個(gè)人客戶(hù)數(shù)、各類(lèi)授信客戶(hù)數(shù)、金融資產(chǎn)、賬戶(hù)數(shù)、借記卡發(fā)卡量、理財(cái)?shù)戎笜?biāo)，考核壓力巨大，業(yè)務(wù)事項(xiàng)十分繁雜，多數(shù)基層網(wǎng)點(diǎn)疲于奔命完成指標(biāo)，缺乏系統(tǒng)性思考，集中精力謀劃長(zhǎng)期發(fā)展。多數(shù)網(wǎng)點(diǎn)也在追求大而全，銀行網(wǎng)點(diǎn)之間同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重，缺乏錯(cuò)位、差異化競(jìng)爭(zhēng)，集中式、特色化經(jīng)營(yíng)不足。

　　5.標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品欠缺，缺乏營(yíng)銷(xiāo)和管理支持

　　基層網(wǎng)點(diǎn)多數(shù)是交易型和執(zhí)行者的定位，希望執(zhí)行“傻瓜式”操作流程，完成規(guī)定的動(dòng)作，銷(xiāo)售標(biāo)準(zhǔn)化金融產(chǎn)品，因此個(gè)人金融產(chǎn)品下沉網(wǎng)點(diǎn)的較多。目前，適合于網(wǎng)點(diǎn)的適銷(xiāo)對(duì)路的標(biāo)準(zhǔn)化金融產(chǎn)品，特別是對(duì)公金融產(chǎn)品還是不足，不便于計(jì)件、不便于營(yíng)銷(xiāo)，基層網(wǎng)點(diǎn)缺乏拓展客戶(hù)和發(fā)展業(yè)務(wù)的有效抓手。此外，基層網(wǎng)點(diǎn)還缺乏營(yíng)銷(xiāo)數(shù)據(jù)支持、上級(jí)行有效的管理指導(dǎo)和聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)。這兩點(diǎn)造成網(wǎng)點(diǎn)的零散作業(yè)，營(yíng)銷(xiāo)缺乏方向性和精準(zhǔn)性，難以形成有效競(jìng)爭(zhēng)力和合力。

　　三、傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點(diǎn)的轉(zhuǎn)型方向

　　商業(yè)銀行的傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)面臨以上困境和現(xiàn)實(shí)，也在探索轉(zhuǎn)型之路，加快人員和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)以及布局的調(diào)整，加強(qiáng)金融科技的技術(shù)應(yīng)用，著眼集約化、差異化、綜合化經(jīng)營(yíng)，充分發(fā)揮網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)推進(jìn)線(xiàn)上、線(xiàn)下協(xié)同成為傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)的必然選擇。

　　1.網(wǎng)點(diǎn)的人員和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)持續(xù)調(diào)整

　　網(wǎng)點(diǎn)人員和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的變化日益明顯。首先，網(wǎng)點(diǎn)的人員總量和結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，柜員人數(shù)持續(xù)下降，營(yíng)銷(xiāo)人員占比提升。例如，2023年五大行員工人數(shù)總體較去年下降1.02%，其中柜員減員規(guī)模超過(guò)10%。有數(shù)據(jù)顯示，目前銀行網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)人員占比僅為20-30%，部分銀行在40%以上，而歐美國(guó)家60-80%為營(yíng)銷(xiāo)人員，未來(lái)我國(guó)銀行網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)人員占比將進(jìn)一步提升。另外，隨著智能設(shè)備、電子渠道和非現(xiàn)金柜臺(tái)的布設(shè)，無(wú)高柜、無(wú)現(xiàn)金柜臺(tái)的網(wǎng)點(diǎn)將越來(lái)越多，網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)也將發(fā)生變化，從原有過(guò)多偏重現(xiàn)金業(yè)務(wù)處理向無(wú)現(xiàn)金化轉(zhuǎn)變，資產(chǎn)業(yè)務(wù)、專(zhuān)業(yè)專(zhuān)營(yíng)性業(yè)務(wù)占比將增加。

　　2.網(wǎng)點(diǎn)布局優(yōu)化調(diào)整加速

　　網(wǎng)點(diǎn)布局優(yōu)化調(diào)整仍將繼續(xù)，并在經(jīng)營(yíng)壓力和互聯(lián)網(wǎng)金融沖擊下有加速趨勢(shì)，新設(shè)、遷址和升級(jí)改造的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量巨大。農(nóng)行2023年完成網(wǎng)點(diǎn)“瘦身”1807個(gè)、遷址優(yōu)化409個(gè)；工行和建行近兩年布局調(diào)整網(wǎng)點(diǎn)占比達(dá)到1.6%和2.5%。未來(lái)，商業(yè)銀行，特別是股份制和中小型銀行，仍會(huì)加強(qiáng)渠道布局，重點(diǎn)是在省會(huì)及中心城市以及中西部地區(qū)布局，2023年中、西部網(wǎng)點(diǎn)增幅就分別達(dá)到1.9%和2.1%。

　　3.網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模向兩端化方向發(fā)展

　　由于傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點(diǎn)的房產(chǎn)租購(gòu)價(jià)格和人工成本的逐年抬升，網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模必須發(fā)生轉(zhuǎn)變，目前主要趨勢(shì)是向兩端化轉(zhuǎn)型。一是網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模轉(zhuǎn)小，壓縮網(wǎng)點(diǎn)面積，轉(zhuǎn)向“輕資產(chǎn)、輕人員、輕成本”的運(yùn)營(yíng)模式，加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)靈活性，提高投入產(chǎn)出比。例如，招商銀行2023年壓縮網(wǎng)點(diǎn)面積3.94萬(wàn)平米；民生等股份制銀行試點(diǎn)社區(qū)支行，貼近目標(biāo)客戶(hù)。另一個(gè)是向大型全功能旗艦型網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)變，特別是股份制、中小型銀行網(wǎng)點(diǎn)，一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)即是一個(gè)全業(yè)務(wù)全功能的“小銀行”，形成規(guī)模效應(yīng)，降低運(yùn)營(yíng)成本，擴(kuò)大輻射范圍。

　　4.網(wǎng)點(diǎn)定位將從交易型向營(yíng)銷(xiāo)型轉(zhuǎn)變

　　隨著網(wǎng)點(diǎn)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)加速向自助和電子渠道遷移，以及互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊，網(wǎng)點(diǎn)傳統(tǒng)定位發(fā)生變化，交易功能將進(jìn)一步弱化，營(yíng)銷(xiāo)職能進(jìn)一步增強(qiáng)，成為與互聯(lián)網(wǎng)金融以及同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主要渠道。隨著互聯(lián)網(wǎng)獲客成本的提升，網(wǎng)點(diǎn)的線(xiàn)下入口作用得以加強(qiáng)，成為客戶(hù)與營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)人員交互、產(chǎn)品和品牌展示、優(yōu)質(zhì)和個(gè)性化服務(wù)提供、復(fù)雜業(yè)務(wù)處理、服務(wù)“長(zhǎng)尾”和普惠客戶(hù)的主要陣地。

　　5.網(wǎng)點(diǎn)分類(lèi)管理實(shí)現(xiàn)差異化、專(zhuān)業(yè)化、綜合化經(jīng)營(yíng)

　　近年來(lái)，多家銀行提出網(wǎng)點(diǎn)的“對(duì)公轉(zhuǎn)型”或是“零售轉(zhuǎn)型”，實(shí)際是在強(qiáng)化銀行網(wǎng)點(diǎn)的差異化發(fā)展要求，避免業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)單一或是“小而全”的路徑，強(qiáng)調(diào)對(duì)網(wǎng)點(diǎn)的分類(lèi)管理和差異化授權(quán)，發(fā)展中后臺(tái)區(qū)域集中化、業(yè)務(wù)集約化的發(fā)展路徑。例如，在一定區(qū)域內(nèi)選取特定支行建成房貸特色支行、消費(fèi)貸款特色支行、小微特色支行、國(guó)際結(jié)算特色支行等等。綜合化經(jīng)營(yíng)也成為專(zhuān)業(yè)化、全功能型網(wǎng)點(diǎn)的發(fā)展目標(biāo)，中心重點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn)日益成為銀行集團(tuán)化、多元化經(jīng)營(yíng)的重要載體。除了銀行各條線(xiàn)業(yè)務(wù)在網(wǎng)點(diǎn)的下沉和開(kāi)辦，網(wǎng)點(diǎn)也成為銀行集團(tuán)內(nèi)理財(cái)、證券、保險(xiǎn)、基金、投資、消費(fèi)金融等多元化業(yè)務(wù)拓展客戶(hù)和銷(xiāo)售產(chǎn)品的重要渠道，對(duì)網(wǎng)點(diǎn)從業(yè)人員的專(zhuān)業(yè)性提出更高的要求。

　　6.智能化水平提升，線(xiàn)上線(xiàn)下協(xié)同加強(qiáng)

　　金融科技的高速發(fā)展深刻影響著金融業(yè)的發(fā)展，傳統(tǒng)商業(yè)銀行也高度重視金融科技的應(yīng)用，特別是對(duì)網(wǎng)點(diǎn)智能化的改造，并充分發(fā)揮網(wǎng)點(diǎn)線(xiàn)下獲客和維護(hù)客戶(hù)關(guān)系的優(yōu)勢(shì)，以促進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型、提升網(wǎng)點(diǎn)效能。銀行在網(wǎng)點(diǎn)將重點(diǎn)布設(shè)智慧銀行柜臺(tái)，處理絕大部分個(gè)人和公司業(yè)務(wù)，取消所有柜員，只保留部分核準(zhǔn)和營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)人員；加強(qiáng)人臉識(shí)別、生物特征識(shí)別進(jìn)行身份驗(yàn)證，運(yùn)用VR（虛擬現(xiàn)實(shí)）技術(shù)實(shí)現(xiàn)金融產(chǎn)品和服務(wù)的有形化展示，升級(jí)機(jī)器人、賦予更多職能；利用大數(shù)據(jù)和云計(jì)算，開(kāi)展精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)；推廣智能投資顧問(wèn)、智能安保、智能風(fēng)控等技術(shù)在網(wǎng)點(diǎn)的實(shí)踐和應(yīng)用。網(wǎng)點(diǎn)將作為通過(guò)錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，提供線(xiàn)上渠道所不具有的人性化、差異化服務(wù)，充分發(fā)揮線(xiàn)下渠道獲客和留客優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)化互動(dòng)體驗(yàn)，與線(xiàn)上渠道協(xié)同，加強(qiáng)主動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)，本地化落地實(shí)施，產(chǎn)品交叉銷(xiāo)售，實(shí)現(xiàn)雙向引流和互補(bǔ)。