綠山咖啡商業(yè)模式

　　綠山咖啡的估值從1億美元到150億美元，靠的不是1萬2千噸的咖啡年銷售量，而是轉(zhuǎn)型后的1600萬個咖啡機。這就是經(jīng)典的剃刀-刀片模式，可以把咖啡機看成飲料進入家庭的平臺，就像手機是社交的平臺，電視可能成為家庭生活和信息接入的平臺。本文據(jù)中歐國際工商學(xué)院龔焱教授在混沌研習(xí)社的演講內(nèi)容整理而成。一起來學(xué)習(xí)一下綠山咖啡的商業(yè)模式吧~

　　★初創(chuàng)公司和大企業(yè)最本質(zhì)的區(qū)別是什么?大公司執(zhí)行的是一個已經(jīng)得到驗證的商業(yè)模式，而初創(chuàng)公司是在探索一個未知的商業(yè)模式。

　　初創(chuàng)公司需要自己的工具——精益創(chuàng)業(yè)，這個工具應(yīng)該不同于已有公司，精益創(chuàng)業(yè)也要有商業(yè)計劃。

　　賺錢的商業(yè)計劃有五個維度：價值主張、用戶痛點、價值捕獲、盈利模式和價值網(wǎng)絡(luò)

　　雖然商業(yè)計劃的形式千變?nèi)f化，但我這里想給一個基本的框架，包括五個維度：

　　第一個維度，你的核心價值主張是什么?你能夠為用戶帶來什么樣的底層價值。

　　第二個維度，基于這個核心價值主張，你識別的用戶痛點是什么?你能提供什么樣的解決方案?這是關(guān)于價值的創(chuàng)造。

　　第三個維度是關(guān)于價值的捕獲，在為用戶創(chuàng)造價值的同時，你自身能夠從中間捕獲什么樣的價值?

　　第四個維度是大家都非常熟悉的盈利模式。

　　最后一個維度是價值網(wǎng)絡(luò)：誰是你的朋友，誰是你的敵人。

　　膠囊杯解決了傳統(tǒng)咖啡的痛點，成為咖啡新的入口，打開整個行業(yè)的價值空間

　　一個美國家庭每年消費19.1杯飲料，咖啡的消耗達到了2.48杯，是非常重要的飲料。每天早上家庭主婦會給家里煮一大罐咖啡，每個人喝一杯。

　　在這個準備過程里，有什么樣的痛點?

　　1時間長，早上的每一分鐘都很寶貴;2洗杯子，清洗也很麻煩;3口味單一。如何來調(diào)節(jié)口味?只能加伴侶，或者多加點糖、奶。4咖啡無法回收，喝不完只能倒掉。5這是一個傳統(tǒng)的電咖啡壺的說明書，它告訴你一共要有五步，每六盎司的水要加兩調(diào)羹的咖啡。對于我這樣的小白來說，每次要么是水加多了，要么是咖啡加多了。

　　針對時間和清洗的痛點，有一家公司叫綠山咖啡推出了對應(yīng)的解決方案，膠囊式的咖啡杯。你需要做的就是把這個咖啡杯放入咖啡機里，十秒鐘之內(nèi)你就可以喝上咖啡。

　　針對口味的痛點，它幾乎和全球每一個大品牌都有合作，包括星巴克、斯納普。已經(jīng)有超過兩百種口味。它把這個咖啡機變成了一個平臺式的咖啡機。

　　綠山咖啡的解決方案是不是跟這兩個痛點高度吻合?當你的解決方案跟痛點高度吻合的時候，你能夠給用戶帶來強烈的價值主張，能夠給這個企業(yè)帶來一個巨大的價值空間。

　　但是我們回到商業(yè)計劃的兩個維度，一個是價值創(chuàng)造，另一個是價值捕獲，你自身如何從中間獲取價值。

　　這就是經(jīng)典的剃刀-刀片模式，可以把咖啡機看成飲料進入家庭的平臺，就像手機是社交的平臺，電視可能成為家庭生活和信息接入的平臺。

　　以成本價100美元銷售咖啡機(咖啡機外包給中國的供應(yīng)商生產(chǎn))，然后靠賣不斷消耗的咖啡杯來賺錢。但這種咖啡機，只能和綠山申請專利的“K杯”配套使用。

　　在膠囊杯出現(xiàn)之前，這家公司是一個大宗的咖啡豆批發(fā)商。在整個咖啡的產(chǎn)業(yè)鏈條里邊干的是最累的活，但是它獲取的利潤是非常低的。

　　如果你在美國買一杯中杯的拿鐵大概是3.5美元，咖啡豆成本是3美分，紙杯7分錢。一杯拿鐵最大的成本是牛奶，牛奶23分，整個材料成本占到價格的8%左右。

　　當綠山咖啡轉(zhuǎn)型到膠囊杯的解決方案之后，同樣的咖啡，原來咖啡豆占三分錢，現(xiàn)在變成多少?67美分一個杯子。這個杯子里面的咖啡，和原來一杯的咖啡沒有任何變化。但是它把整個公司的空間打開了，甚至把整個行業(yè)的空間提升了。

　　2006年這家公司轉(zhuǎn)型之后，現(xiàn)在咖啡機的安裝量已經(jīng)達到了1600萬臺，這就像是1600萬個吊鉤，每個吊鉤每臺每天消耗一個咖啡杯，一年消耗超過50億個咖啡杯。

　　這家公司為整個行業(yè)打開了巨大的`價值空間，在一個紅海市場中間發(fā)現(xiàn)了一個新的藍海。

　　綠山咖啡的K杯、包裝線和咖啡機的創(chuàng)新技術(shù)，在美國申請了32項專利，在全球有69項，雖然現(xiàn)在已失效。

　　超過25%的人將此咖啡機作為禮物贈送，2023年8月，在美國《財富》周刊評選出的全球發(fā)展最快公司中，綠山咖啡站在全球第二的位置上傲視群雄。

　　綠山咖啡估值從1億到150億，靠的不是規(guī)模和利潤，而是商業(yè)模式的延展

　　綠山咖啡轉(zhuǎn)型以前，2005年的體量是巨大的，年咖啡銷售量一萬二千噸。這是什么概念?全中國2005年咖啡的銷量三萬噸。

　　以這樣的一個體量，資本市場給了它一個極其屈辱性的估值，一億美元。因為資本市場邏輯很簡單，第一，這家公司是一個農(nóng)產(chǎn)品公司，它的空間極其有限，第二，它經(jīng)營的是一個周期性的農(nóng)產(chǎn)品，咖啡是一個波動極為劇烈的農(nóng)產(chǎn)品。

　　所以，能夠幫助你打開整個估值空間的，一定不是你的規(guī)模，甚至不是利潤，而是你的整個價值框架創(chuàng)新的延展，你的整個商業(yè)模式的延展。

　　2006年這家公司開始轉(zhuǎn)型，五年之內(nèi)，這家公司的股價從一億美元沖到了150億美元。

　　靠的就是綠山咖啡的1600萬個吊鉤，組成了強大的護城河。為什么?因為這些吊鉤對它的合作伙伴來說還是有非常大的價值。

　　2023年之后，這家公司股價又創(chuàng)了新高。而且可口可樂還宣布了跟它的合作，聯(lián)合推出單杯式可樂機。也就是說你如果想喝可樂，不用去超市買，你在膠囊機里面可以打出一杯可樂。

　　咖啡、茶或熱可可生產(chǎn)商采用K杯包裝，在綠山的咖啡機上使用，他們只需為此向綠山支付權(quán)益金6美分/杯。

　　這一舉措使K杯把咖啡范疇以外的飲料都納入了自己的體系——越來越多的飲品制造商企圖讓自己的產(chǎn)品進入K杯市場。這就是開放的平臺體系戰(zhàn)略，越開放越有價值!

　　而它終級的目標是什么呢?最終這個平臺是一個三步式的過程。從熱飲到冷飲，最終到食品。