蘇寧供應(yīng)鏈模式案例分析
蘇寧供應(yīng)鏈模式案例分析
在蘇寧供應(yīng)鏈平臺融合機(jī)制中,新的供應(yīng)鏈平臺則以SCS系統(tǒng)為基礎(chǔ),采用B2B電子商務(wù)技術(shù)手段,實現(xiàn)蘇寧與供應(yīng)商的供應(yīng)鏈從流程到信息的供應(yīng)鏈協(xié)同管理。下面是小編為大家分享蘇寧供應(yīng)鏈模式案例分析,歡迎大家閱讀瀏覽。
實戰(zhàn):構(gòu)建新型零供關(guān)系
案例一:攜手美的聯(lián)合辦公
在蘇寧的眼里,零供之間不再是談判對手的關(guān)系,而是要共同去了解和把握用戶的需求,運營市場,服務(wù)用戶。
例如,2023年1月底,美的集團(tuán)董事長方洪波曾親自飛赴南京密會張近東,商洽美的和蘇寧云商在2023年的戰(zhàn)略合作。隨后,蘇寧對美的實現(xiàn)了數(shù)據(jù)資源的全面開放,以此驅(qū)動雙方聯(lián)合營銷、精準(zhǔn)引流、產(chǎn)品反向定制等合作。
同時,為進(jìn)一步推進(jìn)極效協(xié)同的辦公模式,美的數(shù)十人的線上項目部入駐蘇寧總部聯(lián)合辦公。
雙方為何如此“親密”地開懷相擁?
首先,蘇寧頗具O2O價值的平臺資源。美的不僅看準(zhǔn)了蘇寧線上線下的平臺優(yōu)勢,更是看到蘇寧易購隨后會在三四線城市加快覆蓋,優(yōu)勢將大大凸顯。
其次,雙方都看重互聯(lián)網(wǎng)思維,并以其為運營導(dǎo)向。美的集團(tuán)董事長方洪波說過,移動互聯(lián)正在影響著企業(yè)自身的運營流程。數(shù)據(jù)化、本地化和社交化是互聯(lián)網(wǎng)時代商品經(jīng)營的三大特點。蘇寧和美的首先做的便是經(jīng)營數(shù)據(jù)的開放共享,以需求和趨勢驅(qū)動商品運營;隨后是制定本地化的地區(qū)攻略。
在推出云店、易購服務(wù)站等一系列互聯(lián)網(wǎng)化的運營實體后,蘇寧平臺的價值正在一步步凸顯,而美的也在尋求突破,不僅需要線上這把利劍,更需要線下這個已經(jīng)被升級了的戰(zhàn)場。
案例二:與奧馬共贏“最后一公里”
供應(yīng)商之所以愿意與蘇寧結(jié)為緊密的合作伙伴,除了蘇寧線上線下O2O全渠道資源外,還因為其擁有的增值服務(wù)能力——2023年12月,蘇寧的物流云面向社會完全開放,商戶們不僅可以共享蘇寧的物流信息,還可以將不同渠道的商品納入蘇寧物流系統(tǒng)內(nèi)共享,借助蘇寧的大數(shù)據(jù)挖掘進(jìn)行預(yù)測生產(chǎn)和庫存管理。
以奧馬冰箱為例。奧馬和蘇寧是老朋友,兩家公司在銷售板塊及OEM板塊都建立了牢固的合作關(guān)系,蘇寧物流開放后,物流成了第三塊合作板塊,而奧馬冰箱很快嘗到了新甜頭。
具體來說,蘇寧物流的大家電配送,在全國90%以上的地區(qū)可以實現(xiàn)次日達(dá)。奧馬原定15天的時效要求,對蘇寧來說簡直就是小Case,可以100%完成。
除了配送時效,奧馬冰箱還看上了蘇寧的供應(yīng)鏈整合能力,并借此實現(xiàn)大數(shù)據(jù)分析指導(dǎo)生產(chǎn),庫存共享、共同銷售,從而使奧馬有效減少了庫存積壓,降低了物流成本,并與蘇寧實現(xiàn)了快速響應(yīng)。
案例三:給小伙伴們“輸血”
隨著國家相關(guān)政策的開放,擁有大量供應(yīng)鏈的企業(yè)已經(jīng)開始放棄與銀行合作,而是自己成立金融部門,做供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)。著眼于未來布局,蘇寧必須在供應(yīng)鏈金融領(lǐng)域落下一棋。
2023年12月6日,蘇寧開始涉足供應(yīng)鏈金融,其目的`是加快開放平臺建設(shè),實現(xiàn)“超電器化”戰(zhàn)略,促進(jìn)供應(yīng)鏈、物流、金融三個環(huán)節(jié)高效融合,從而降低風(fēng)險,形成面向消費者、供應(yīng)鏈的完整的金融服務(wù)板塊,做到對整個供應(yīng)鏈的物流、金融的支撐。
2023年3月,蘇寧將供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)面向中小微企業(yè)全面開放。
2023年2月,在蘇寧物流升格為物流集團(tuán)的同時,蘇寧金融部門同時升級為蘇寧金融集團(tuán),牢牢地在“三云”中占據(jù)了一席之地;同年9月,蘇寧投入10億元成立“供應(yīng)商成長專項基金”,幫助供應(yīng)鏈中的中小微企業(yè)實現(xiàn)融資。
自蘇寧供應(yīng)鏈金融平臺上線以來,針對供應(yīng)商與蘇寧合作流程的各個環(huán)節(jié),成功為蘇寧上下游各類供應(yīng)商提供票據(jù)貼現(xiàn)、單據(jù)融資、庫存融資等融資服務(wù),規(guī)模達(dá)數(shù)百億元。尤其是一些中小企業(yè),充分利用蘇寧供應(yīng)鏈融資期限短、放款快、利率優(yōu)的特點,解決了供應(yīng)商融資過程中出現(xiàn)的“短、頻、急、快”等需求,保障了企業(yè)自身經(jīng)營發(fā)展所需要的短期資金周轉(zhuǎn)。
案例四:從“三流”走向“三云”
任何商業(yè)理論都必須有邏輯嚴(yán)密的架構(gòu)模型來支撐,而根據(jù)中國零售業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的階梯式發(fā)展趨勢,張近東建構(gòu)起了一個“三階段論”的商業(yè)模型:
一是傳統(tǒng)電商階段:主要是基于PC互聯(lián)網(wǎng),圍繞產(chǎn)品展示和交易的電商平臺占據(jù)主導(dǎo)地位。
二是O2O零售階段:由于移動互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn),出現(xiàn)了以個人為中心,隨時隨地虛實融合服務(wù)的趨勢。
三是全價值鏈的互聯(lián)網(wǎng)階段:互聯(lián)網(wǎng)開始深入零售業(yè)的內(nèi)核,零售業(yè)最本質(zhì)的資源,如物流、資金流和信息流等,將借助云計算、大數(shù)據(jù)全方位提升,重建新的核心競爭力。
張近東認(rèn)為,第三階段正在走向深入,將會愈發(fā)觸及零售業(yè)本質(zhì)——多年積淀下來的物流、資金流和信息流優(yōu)勢,這是傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的盲區(qū)。他因此篤定,蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)零售商形象,一定會大力推動供應(yīng)鏈互聯(lián)網(wǎng)變革、互聯(lián)網(wǎng)金融、物流社會化,從而實現(xiàn)傳統(tǒng)零售企業(yè)的全面互聯(lián)網(wǎng)化。
事實上,互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)就是開放、共享,原來閉門造車的模式已被業(yè)界摒棄,建立包括上游供應(yīng)商、下游終端消費者在內(nèi)的完整生態(tài)圈,才是互聯(lián)網(wǎng)化的本質(zhì),F(xiàn)在,隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的深度運用,不僅為“三流合一”提供了技術(shù)基礎(chǔ),更為其社會化提供了想象空間。
在打造互聯(lián)網(wǎng)零售平臺的過程中“+渠道”,在提升產(chǎn)業(yè)鏈價值的過程中“+商品”,以及在構(gòu)建零售業(yè)核心競爭力的過程中“+服務(wù)”,物流云、數(shù)據(jù)云、金融云就是蘇寧“+服務(wù)”模式的三大神兵利器。
首先,在物流的互聯(lián)網(wǎng)化方面,蘇寧從供應(yīng)鏈物流的整體角度,運用大數(shù)據(jù)挖掘,啟動“物流云”項目,向平臺商戶和供應(yīng)商開放共享,從而將企業(yè)物流變成物流企業(yè),“物流云”從成本中心變?yōu)槔麧欀行摹?/p>
其次,在資金流的互聯(lián)網(wǎng)化方面,通過將內(nèi)部資金流社會化為“金融云”,滿足消費者多樣化的金融需求和供應(yīng)商的各類融資需求。
再則,從信息流的互聯(lián)網(wǎng)化看,信息流是零售業(yè)的核心資源,蘇寧將自身的信息建設(shè)能力向社會開放,推進(jìn)零售行業(yè)“公有云”服務(wù)。
從“三流”到“三云”的理論變遷,固然是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)變革演進(jìn)在蘇寧身上的一個縮影,更是蘇寧借助技術(shù)進(jìn)步,在社會化過程中更好地實現(xiàn)自我價值。
策略:以物流為核心競爭
一直以來,物流就是張近東為蘇寧打造的核心競爭力之一。
早在“蘇美爭霸”時期,當(dāng)對手忙于對外收購永樂電器和大中電器,卻把配送業(yè)務(wù)對外發(fā)包給專業(yè)物流公司時,張近東主要做了兩件事:實施信息化和夯實物流基礎(chǔ),F(xiàn)在看來,張近東的確算是棋高一招。
策略一:學(xué)習(xí)沃爾瑪 自建物流體系
不必諱言,在物流建設(shè)上,張近東學(xué)習(xí)的目標(biāo)是沃爾瑪。
早在20世紀(jì)70年代,沃爾瑪就建立了物流信息系統(tǒng)MIS,此后引入射頻技術(shù)、便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備和物流條形碼等技術(shù),在全球第一個實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部24小時計算機(jī)物流網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控,使采購庫存、訂貨、配送和銷售實現(xiàn)一體化、無紙化。顧客到沃爾瑪?shù)昀镔徫铮赑OS機(jī)打印小票的同時,沃爾瑪?shù)牟少徍弯N售計劃部門及上游供應(yīng)商的電腦上,都會顯示出相關(guān)信息,各個環(huán)節(jié)及時完成本職工作,減少時間浪費,加快物流循環(huán)。
到了2001年,沃爾瑪作為世界500強(qiáng)企業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè),在全球僅布置了70個配送中心,說明它的物流組織結(jié)構(gòu)設(shè)計得非常精致到位。而研究發(fā)現(xiàn),沃爾瑪?shù)呐渌椭行脑O(shè)立在100多家零售店的中央位置,每一個配送中心可以滿足100多個附近周邊城市的銷售網(wǎng)點的需求,運輸半徑基本上為320千米左右。
沃爾瑪?shù)膶崙?zhàn)經(jīng)驗表明,物流體系的強(qiáng)弱直接影響到零售企業(yè)的銷售與核心競爭力。構(gòu)建完善的物流體系、增加運送的覆蓋能力,能夠進(jìn)一步填補和占領(lǐng)空白市場,自然成為及時配送的關(guān)鍵。
鑒于此,張近東暗下決心,必須解決物流痛點,不能讓倉庫成為蘇寧不能承受之重。于是,張近東親自開著沒有空調(diào)的小車,在南京市郊東奔西走,在查找了十多天后,最后確定在江東門一帶,自建第一代物流基地——把倉庫里的物品挪到基地,用專門的配送車集中統(tǒng)一送貨。此舉不僅大大降低了店面成本,還極大地提升了配送速度。
不知不覺中,張近東的創(chuàng)新演變成了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn),并一直延續(xù)至今。
策略二:深化布局 打造第三代物流
為了進(jìn)一步保持競爭優(yōu)勢并顯著降低物流運輸費用,2007年蘇寧提出建設(shè)第三代物流基地的計劃,引入了運輸管理系統(tǒng),針對訂單的零售配送和長途配送,優(yōu)化路線排程計劃,減少配送里程和工作時間,徹底轉(zhuǎn)變?nèi)斯づ懦痰膫鹘y(tǒng)作業(yè)方式。
經(jīng)過實際測算,該模式可將每車貨物的實際運輸距離縮短20%-30%。同時,托盤化商品全部整齊堆放在倉庫里,每一件貨品的編號、入庫、出庫,全部帶有條碼,確保產(chǎn)品從廠商到消費者的全過程都有數(shù)據(jù)記錄,確保服務(wù)全程可追溯。
當(dāng)年7月,蘇寧電器第三代物流基地的代表,當(dāng)時具有國內(nèi)領(lǐng)先水平的南京雨花物流基地投入使用。
蘇寧第三代物流倉儲中心采用二級配送模式,首先通過一級配送負(fù)責(zé)將各類商品從區(qū)域大庫運送到區(qū)域內(nèi)的所有二級城市,再通過二級城市物流配送中心配送到戶。與以往的第二代物流中心采用三級配送模式,即一級配送到市、二級配送到店、三級配送到戶模式相比起來,第三代物流模式在蘇寧信息系統(tǒng)的控制下,家電產(chǎn)品由庫房搬運、裝卸至車輛,全程機(jī)械化,大大提高了裝運效率,一輛運輸車裝滿貨物只需要10分鐘左右。
在強(qiáng)大的貨源儲備、高效的信息化調(diào)度控制下,蘇寧有條不紊地實現(xiàn)了即買即送,3小時到位,在消費群體中樹立起良好口碑。
繼南京雨花物流基地之后,蘇寧在北京、沈陽、成都、重慶和徐州等地相繼建起了第三代物流中心。這些倉儲面積動輒數(shù)萬平方米的物流中心,都將承擔(dān)起所在城市及周邊地區(qū)連鎖店銷售商品的長途調(diào)撥(300千米范圍內(nèi))、門店配送、零售配送(150千米范圍內(nèi))等。建成之后,每個物流中心可以滿足約50-100億元的年商品周轉(zhuǎn)量的作業(yè)要求。
按照規(guī)劃,蘇寧最終要在全國建設(shè)大型現(xiàn)代化物流基地60個左右。張近東曾很明確地指出,加快建設(shè)物流中心是蘇寧為百年老店目標(biāo)奠定的物質(zhì)基礎(chǔ)。
拓展:
常見的供應(yīng)鏈管理三種模式
1、信息時代的推動式供應(yīng)鏈
競爭的加劇、市場不確定性的增加、顧客期望的提高等因素促使各個節(jié)點企業(yè)要重點考慮柔性生產(chǎn)和交付的產(chǎn)品速度。高效、實時獲取數(shù)據(jù),并以數(shù)據(jù)驅(qū)動和數(shù)據(jù)共享為依托驅(qū)動供應(yīng)鏈各節(jié)點的工作。
2、傳統(tǒng)模式下的推動式供應(yīng)鏈
在傳統(tǒng)模式下,供應(yīng)鏈中的節(jié)點企業(yè)對市場的預(yù)測是基于下游企業(yè)的“訂單”,“訂單”是供應(yīng)鏈中傳遞的唯一信息。信息的反饋也同樣體現(xiàn)在“訂單”上,顧問的實際需求將以“訂單”方式逐級反饋到供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)。顯然,這種供應(yīng)鏈模式的運作效率往往十分低下。
3、推拉式供應(yīng)鏈
推動式供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力一般較差,庫存水平較高并且?guī)齑孢^時的風(fēng)險也較大,其訂貨提前期較長,服務(wù)水平較低,但有較高的運輸和制造的經(jīng)濟(jì)規(guī)模。拉動式供應(yīng)鏈反應(yīng)能力一般較好,庫存水平較低并且?guī)齑孢^時的風(fēng)險也較小,其訂貨提前期較短,服務(wù)水平較高,但相比較推動式供應(yīng)鏈,拉動式供應(yīng)鏈的運輸和制造的經(jīng)濟(jì)規(guī)模難以實現(xiàn)。所以一般建議,在企業(yè)邊界環(huán)境采用推動式供應(yīng)鏈,在企業(yè)內(nèi)部采用推送式供應(yīng)鏈?zhǔn)遣诲e的選擇。
供應(yīng)鏈管理模式引發(fā)的思考
1、供應(yīng)鏈管理模式的兩個專業(yè)性
供應(yīng)鏈管理行業(yè)之所以產(chǎn)生,就是因為在市場競爭激烈的環(huán)境下,分工越來越細(xì),企業(yè)為專注專業(yè)而把非核心環(huán)節(jié)交給更專業(yè)的人去做。由此可見,供應(yīng)鏈管理企業(yè)必須在本專業(yè)上體現(xiàn)出足夠的專業(yè)性,它是企業(yè)的盈利依據(jù),因此也是企業(yè)的生命線。
要創(chuàng)造客戶價值,就必須最大限度的滿足顧客需求,為客戶提供完善的高質(zhì)量服務(wù),要實現(xiàn)這一目標(biāo),供應(yīng)鏈企業(yè)必須熟悉客戶所在的行業(yè),包括供應(yīng)商、原材料價格、產(chǎn)品知識、生產(chǎn)特點等一系列信息,總之,必須要在客戶的專業(yè)領(lǐng)域具備一定的專業(yè)性。
2、盈利來源
(1)運營效率
供應(yīng)鏈管理企業(yè)通過對供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)、節(jié)點更專業(yè)、更高效的運作,為客戶降低成本、創(chuàng)造價值,以此獲得合理的收益。
(2)集中采購
供應(yīng)鏈管理企業(yè)通過為多家相同或相近行業(yè)的企業(yè)服務(wù),獲得大批量采購的機(jī)會,集中式采購帶來的成本降低成為企業(yè)的收益來源。
(3)財務(wù)收益
通過供應(yīng)鏈融資和大規(guī)模業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的現(xiàn)金流,借助時間差及衍生金融工具來獲取財務(wù)收益,這是供應(yīng)鏈企業(yè)一個變通的盈利來源。
以上三種模式是供應(yīng)鏈企業(yè)最主要的盈利模式,其中第1、2種模式是最基本的模式,也是最可靠,最具有可持續(xù)性的模式,尤其是第一種,它代表了供應(yīng)鏈企業(yè)的管理水平,是企業(yè)核心競爭力的體現(xiàn);第3種模式在現(xiàn)實中最流行,獲取收益快速而便捷,但他增加了風(fēng)險,使企業(yè)變得脆弱,可作為企業(yè)盈利方式的補充而不宜當(dāng)作主要盈利來源。
3、對未來行業(yè)發(fā)展的幾個判斷
(1)市場快速成長
(2)行業(yè)化、專業(yè)化
(3)專業(yè)化發(fā)展
(4)資源稀缺性
(5)系統(tǒng)代表運營水平
(6)人才是核心競爭力
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