第1篇：房地產項目策劃

一、項目簡介：

鳳凰城項目位于鄭州房地產市場的東南板塊，在鄭汴路路南，鳳凰東路、鳳臺路(在建)和青年路三條路呈型將社區(qū)同周邊的商品大世界、名優(yōu)建材市場等分開。

鳳凰城現有的物業(yè)形態(tài)由連排別墅、普通現房多層和在建的小戶型多層組成。一期連排別墅市場定位發(fā)生失誤，出現了銷售障礙。一期5#、7#、9#、11#、13#、15#六棟多層吸取了別墅的教訓，以超低價位入市，順利的實現了

銷售，但沒有為開發(fā)商實現預期的利潤，沒有樹立中、高檔物業(yè)的品牌形象，無意中形成鳳凰城下一期小戶型開發(fā)和小高層開發(fā)的品牌障礙。

現在，一期多層尚有37套現房、準現房，銷售額850萬元。其中159.7m2的三室兩廳有23套，以五、六樓為主;127m2的三室兩廳7套;這兩種房型的銷售金額占一期余額的90.4%。

二、市場概況及基本競爭格局：

a、東南板塊及鄭汴路商圈。

鄭州房地產市場的東南板塊主要由三部分組成：鄭汴路沿線、東明路南段沿沿線、航海東路與107國道沿線。

鄭汴路沿線主要由建業(yè)、英協、百合花苑、東方明珠等中高檔樓盤組成。在鄭汴路商圈的支撐下，這里已經成為明確的高尚住宅區(qū)。鳳凰城位于這一區(qū)位之內。與英協、建業(yè)幾乎是一路之隔。但鳳凰城在*盤過程中，沒有除理好商務環(huán)境與居住環(huán)境的品牌區(qū)分與借勢，純粹以低價位的品牌內涵介入競爭，不僅沒有收獲天然的地段價格優(yōu)勢，而且為二期、三期制造了品牌障礙。

東明路南段沿線目前競爭非常激烈，主要由東明花園、佳藝花園等樓盤組成。

第2篇：房地產項目管理

房地產項目管理

大多數房地產企業(yè)都遇到過這樣的困境--項目因為失控而受挫。比如項目竣工延遲不得不向客戶反饋延遲交房的壞消息甚至導致企業(yè)商譽的銳減以及發(fā)生不應該的法律糾紛；或者因為項目現金流的失控與斷裂導致樓盤的延誤甚至成為[爛尾樓"工程。

房地產企業(yè)正處于高速發(fā)展并以項目為主導的環(huán)境中。企業(yè)每天所面臨的不僅僅是幾個純粹的房屋的建設或者銷售項目，而是將成百上千不斷發(fā)生和變化的項目進行整合，房地產企業(yè)實質是*縱眾多不斷變化的相關項目平臺。產生項目不斷變化的原因是多種多樣的，但最根本的原因是房地產業(yè)與國家政策及社會生活密不可分。政策與社會環(huán)境的一個小的變化或許就會影響到整個行業(yè)的動蕩。在這樣的快速變化、又資源有限的環(huán)境下，失敗與挫折是經常發(fā)生的。由于企業(yè)總是需要努力滿足不斷變化的市場需求和面對各種挑戰(zhàn)，因此需要考慮管理方式的創(chuàng)新�？刹扇�實施的新方法之一―項目管理(project management)，將對企業(yè)中項目的執(zhí)行和組織文化產生深刻的影響。

現代項目管理的內容概括起來主要包括九個方面模塊:

1、項目范圍管理

明確實施項目的業(yè)務目的，確定項目目標，分解出項目的主要交付成果，編寫項目說明書，為項目的實施界定出一個邊界，明確哪些是項目組的工作，哪些是例外。范圍管理是項目管理所有內容中最重要的一個方面，只有范圍界定清楚了，項目所需要的時間、成本、人員及其他資源才能夠確定下來。

2、項目進度管理

根據項目活動之間的邏輯關系，決定這些活動的實施順序，估計實施活動所需時間，明確項目里程碑，并通過進度控制來使項目在規(guī)定的時間內完成。進度管理是項目管理中的另一個關鍵職能，在范圍管理的基礎上，通過確定、調整任務的工序和工期，可以提高效率，優(yōu)化資源配置。

3、項目成本管理

識別項目所需資源，估算這些資源的成本，有效分配項目預算，并通過成本控制來保*項目在批準預算范圍內完成任務。成本管理是項目經濟*的重要指標手段。

4、項目質量管理

明確項目的質量要求及其測量標準，制定項目質量方針、質量保*與控制計劃，確保項目交付結果滿足或超過客戶的期望，使客戶能滿意地接收項目地最終結果。質量管理是確保項目的交付成果得到最終接受的根本保*。

5、項目人力資源管理

根據項目的*質與特點，識別項目需要什么樣的人力資源、需要多少、何時需要?明確項目團隊成員的角*與職責，通過項目計劃過程、團隊建設實踐與激勵措施，使項目小組達成共識，有效實施各項活動。

6、項目風險管理

在實施項目之前，分析項目可能的不確定因素，做到規(guī)避風險，利用機會。項目風險管理是一種主動管理，包括識別、評估與應對項目實踐過程中的各種風險，減少由于風險而帶來的損失。

7、項目溝通管理

識別項目利益相關者在項目管理生命期內需要什么樣的信息，什么時間需要，以什么方式需要，由誰發(fā)送?并及時向項目利益相關者溝通項目執(zhí)行狀況。

8、項目采購及合同管理

通過項目采購計劃，來獲取實施項目所需的、從組織以外獲取的產品或服務。項目采購活動通常是用合同的方式來完成的。采購及合同管理要求項目管理人員掌握采購流程及不同的合同方式對項目的影響。

9、項目綜合管理

根據以上8個模塊，結合項目啟動、項目計劃、項目實施、項目控制以及項目收尾等五個過程對項目進行整合管理。

房地產企業(yè)為了更好的完成一個房地產項目目標，需要來自不同領域不同職能部門的成員在最佳的協作和交互環(huán)境下工作，并受到相同的利益驅動。然而，在傳統(tǒng)的組織結構中，不同的資源歸于不同的某一特定的職能單位經營管理。這種結構顯然不利于形成這樣的環(huán)境。一些房地產企業(yè)在一個項目的開發(fā)、市場、銷售和滿足客戶方面的協調工作總不是那樣順暢，就是因為受到傳統(tǒng)項目管理職能型組織中存在的那種相對狹義的利益范圍的束縛，從

而阻礙了資源最高水平的協作能力。因此，作為項目成敗就是企業(yè)成敗的房地產企業(yè)，按項目管理是其生存與發(fā)展及管理創(chuàng)新，以應付復雜多變環(huán)境的有力武器。

下面就房地產企業(yè)采取項目管理提出幾點建議:

首先，房地產企業(yè)的企業(yè)文化必須能夠接納這種新的思維方式，員工對自身工作的認識，應該從[滿足部門的要求"轉向[滿足項目的要求"。

項目管理的實施并不簡單是一套管理系統(tǒng)的引入，也不僅僅是一套量身打造的管理信息軟件，而是一套全新管理思想的注入，一種嶄新企業(yè)文化的*。這是一個不斷探索、不斷學習、不斷創(chuàng)新的過程。項目管理系統(tǒng)的實施需要全員上下尤其是決策層和管理層的支持。 其次，房地產企業(yè)的組織形式應該改變傳統(tǒng)的[職能型"組織形式為[項目型"組織形式或者[矩陣型"組織形式。

房地產企業(yè)傳統(tǒng)的職能型組織是設置財務，工程技術、營銷、策劃等部門基礎上，在工程技術部下屬項目經理僅對項目的建設負責。這樣的組織形式導致項目經理容易忽視整個項目的目標，工作方式常常是面向本技術部門；跨部門溝通存在困難；除分管總經理外沒有一個具體*作人員對項目負全責；項目客戶不能夠成為項目活動的焦點，對客戶要求的響應遲緩；無法協同公司整個資源。而在[項目型"組織形式中，項目從公司組織結構中分離出來，作為*的單元，人員與資源按項目劃分，各項目經理有很大的**和權限。在這種組織中，每個項目就如同一個微型的公司運作。[矩陣型"職能形式實際是前兩種組織結構的結合，它將[職能型"組織形式的縱向優(yōu)勢和[項目型"組織形式橫向優(yōu)勢有效的結合起來，把集權與分權結合起來，從而加強了各職能部門同各項目之間的協作關系。實際上對于項目管理來看，針對不同行業(yè)不同企業(yè)其三種組織形式各有優(yōu)缺點，但作為現代管理方式下的房地產企業(yè)應

選用[項目型"組織形式或者[矩陣型"組織形式。一般來講，規(guī)模較大的房地產企業(yè)宜選用[項目型"組織形式；規(guī)模較小的房地產企業(yè)宜選用 [矩陣型"組織形式。

第三，培養(yǎng)合格的項目經理。

項目經理在項目管理中起著極其關鍵的作用，是決定項目成敗的關鍵*角*。以往房地產企業(yè)項目經理可能是在建筑領域的專家，但現代項目管理下的項目經理卻要是管理通才。他不一定是技術內行但卻一定要具有領導、計劃、溝通、成本、質量、采購、合同、時間管理等方面的知識和能力。一個人不可能技術、管理樣樣精通。如何解決技術與管理的矛盾，在國外發(fā)達國家一般是配置一個懂管理的項目經理及一個精通技術的*人員作為項目經理的副手(副經理或者技術總監(jiān))對項目技術負責。長期以來，我國房地產企業(yè)多年來一直注重是*人才的培訓，因此在項目管理的推行過程中，普遍感到缺乏合格的項目經理。如何培養(yǎng)合格的項目經理，是關系到項目管理系統(tǒng)成敗最關鍵的因素。

最后，任何一種管理思想的推行都是一場變革，項目管理的有效*雖已經得到廣泛的認可，但如何把先進的思想與企業(yè)實際相結合，只有在改革中不斷摸索。

因此，推行項目管理，并不是一朝一夕就可以完成的，它需要收集大量的基礎資料，又需要對人員進行系統(tǒng)的培訓，這是一個循序漸進的過程，決不能夠急功近利，撥苗助長。

房地產項目進度控制

隨著房地產企業(yè)加強自身市場競爭能力的需要，集團管控模式、組織結構、業(yè)務流程體系、工程項目管理、人力資源管理等方面的管理變革已經被提上日程。以下就結合本文自身的認識，針對房地產開發(fā)項目工程管理中的進度控制進行探討。

進度控制的重要*對房地產公司不言而喻。出于資金安排和銷售的需要，眾所周知，項目開工后，房地產公司不會輕易變更事前擬定的開盤時間和交房時間，這就要求工程必須在開盤前完成主體施工，在交房前完成項目竣工驗收�，F實中，房地產公司確能做到上述兩點，問題在于目前的工程施工往往是前松后緊，即前階段超期，后階段趕工的[結構*"進度控制脫節(jié)，以此造成的后果是以犧牲工程質量為代價，將問題爆發(fā)于物業(yè)管理階段，加大了公司物業(yè)管理成本，降低了公司美譽度。那么，如何改進房地產企業(yè)的工程進度控制水平呢?我們可以從事前、事中、事后三個階段的工程進度控制重點來進行分析。

一、事前控制

1、合理制定計劃

計劃是控制的依據，計劃制定合理則進度控制成功了一半，計劃制定的不合理則進度控制失敗的風險增大了三倍。

目前的多數房地產企業(yè)，尤其是停留在[圈地運動"和[圈錢運動"階段的企業(yè)，計劃制定不受重視，計劃的制定過程要么非常粗略，要么以走過場、交差的形式敷衍而過，造成以后的工作混亂。

例如，某地產公司計劃制定過程為:領導層制定開發(fā)計劃確定本期開發(fā)面積、開盤及交房時間，然后由副總經理召開項目協調會，確定各部門工作的總體時間要求，即為計劃確定。這個計劃往往在實際中得不到有效實施，各部門相互推卸責任、扯皮的現象非常嚴重，工程進度控制也就無從談起。

建議計劃制定過程為:項目發(fā)展部門根據市場情況制定項目開發(fā)計劃；項目開發(fā)計劃經有關部門批準后銷售部門制定銷售計劃，項目部根據開發(fā)計劃和銷售計劃、國家標準、場地情況、待建情況、施工隊施工能力等擬定施工計劃，兩部門在計劃中必須詳細列明需要其他部門配合的階段及要求，經確認后其他部門以此為依據制定各自計劃，同樣需要在與其他部門交叉的階段重點標注，最后由總經理或副總經理召開項目協調會，經協調調整最終確認。 當然，計劃制定過程可以有多種方式，但不論采用何種方式均應注意三方面: 計劃的制定應以項目為中心，各部門圍繞項目進行計劃；

計劃制定過程中一定要進行詳細的計劃溝通，在部門之間有交叉的地方相關部門需要進行確認；

計劃制定需要得到各個部門的重視，可以考慮將計劃制定作為部門的重要業(yè)績考核依據之一。

2、嚴格圖紙會審

由于目前*方對設計工期要求普遍緊，設計院提供的施工圖中細化程度不夠，錯誤、失誤較多，如果在項目圖紙會審中把關不嚴格，將會導致設計問題推后到后續(xù)施工階段暴露，甚至出現一間房建造出來沒有門，一間建造出來多個窗的笑話，增大設計變更、簽*量，延誤工期。據了解，設計變更和簽*太多是目前房地產企業(yè)工期延誤的關鍵因素之一。 建議:首先，項目部人員以[圖紙多審一天，施工就節(jié)約了三天"的態(tài)度參與技術評審；其次，要注意充實項目部技術力量，使得項目部人員有足夠的能力發(fā)現簡單的設計問題；最

后，給監(jiān)理單位和施工單位施加壓力，讓其輔助發(fā)現技術問題，最好是恩威并舉，發(fā)現問題給以獎勵，不能發(fā)現問題給以處罰。

二、事中控制

1、節(jié)點制定

項目施工計劃應有詳細的分解，如一般施工項目分解成為樁基施工、基礎施工、主體施工、裝修施工和配套施工等五個主要節(jié)點，每一個階段又可以細分為更小的節(jié)點，如傳統(tǒng)的37項或39項節(jié)點控制。本文以為，37項還是39項只是提出大的進度節(jié)點，需要進一步細化為更小的節(jié)點進行控制的思想，具體分解成為多少項節(jié)點應由*乙雙方根據施工對象的特點、*方進度控制的薄弱環(huán)節(jié)等實際情況進行確定，而不是生搬硬套，當然，有些是國標規(guī)定還是要遵守的。這里主要采用的工具有甘特圖、計劃網絡圖、wbs(工作任務分解)等，其中wbs比較簡單，但靈活，比較適用于動態(tài)控制，建議wbs和施工計劃甘特圖結合使用。

2、節(jié)點控制

節(jié)點控制包括節(jié)點完成的控制以及節(jié)點過程控制。

節(jié)點過程控制是進度控制實施的主體階段，也是進度控制成敗的關鍵階段。事實上，幾乎每一個房地產公司的每一個項目部都可以拿出前述的甘特圖之類的施工計劃，遺憾的是旁邊卻很少見施工計劃實施的對照計劃，缺乏過程控制。過程控制的辦法有多種，一般而言，過程控制應做好以下幾個方面的工作:

項目*關系維護處理，以免因外部因素干擾而延誤工期；

保持與公司職能部門的緊密聯系與溝通，加快一些審批手續(xù)的流轉效率，如簽*、設計變更等；

處理好項目部與監(jiān)理單位和施工單位的關系。項目部對施工單位的*主要通過監(jiān)理單位來實現，而監(jiān)理行業(yè)本身的素質很難對施工單位進行主動有效的*。本文以為，項目部可以[對監(jiān)理單位唱黑臉，對施工單位唱紅臉"，即項目部嚴格對監(jiān)理單位的控制，以制度為主，對施工單位則以人情等軟手段進行控制。但是應該考慮到監(jiān)理單位因本身待遇不高，如果負激勵太多可能產生負面影響，建議多采用正激勵的方式進行；

控制一定要形成書面記錄�？捎玫墓ぞ吆褪侄沃饕�有:狀態(tài)跟蹤表、不履約通知、記日工，日報、月報、現場指令、現場巡視等。

節(jié)點完成控制指應及時組織項目節(jié)點驗收，并根據完成情況予以考核評價。不能如期完成的應發(fā)出不履約通知作為*告以及后續(xù)考核處罰之用。進度發(fā)生變化還應變更后續(xù)項目施工計劃并與其他部門溝通、發(fā)布計劃變更信息。

三、事后控制

1、計劃變更

計劃變更的發(fā)生可由施工因素和施工之外的因素引起，施工因素指項目施工造成的項目進度出現大的變化需要變更進度計劃，施工之外的因素主要由于其他部門的進度不能跟上從而影響施工或因開發(fā)計劃發(fā)生變化則施工計劃需要做相應改變。不管何種計劃變更，其處理都應是及時與相關部門取得聯系，最好是組織召開計劃變更協調會，將計劃變更的影響降到最低。相關部門應做出計劃變更的原因分析總結，為以后工作的改進提供建議。

2、進度超期

進度超期發(fā)生之后的處理同樣需要引起重視。不少項目部發(fā)生超期后便[埋頭苦干"，爭取將進度追回來，導致的結果往往是增大成本和降低質量要求，加大后續(xù)服務難度。據此，在進度超期實際發(fā)生之后，首先應知會領導及其他相關部門，而不是隱瞞；其次，決定是否需要變更計劃，如變更計劃采取前述處理；再次，分析總結，形成書面材料；最后，追究有關責任。

從以上分析可以看出，由于房地產項目開發(fā)的復雜*，房地產企業(yè)的工程進度控制是一項系統(tǒng)工程，不僅需要在過程處理上運用很多的小技巧，靈活控制監(jiān)理單位和施工單位，還需要公司其他職能部門的密切配合、順暢的溝通，從系統(tǒng)的角度去完善改進。

房地產項目成本控制

房地產業(yè)經過幾十年的發(fā)展，特別是近幾年的迅猛發(fā)展。房價上升幅度較大，使得老百姓對房價頗有微詞。在這樣的社會背景下，一方面*部門*了一系列平抑房價的宏觀調控政策；另一方面(因近年來房價上漲，使開發(fā)商有比較可觀的利潤空間，行業(yè)進入者大量增加，但土地作為不可再生的資源不斷減少)使得房地產開發(fā)企業(yè)之間競爭更趨激烈。 目前，在房地產市場激烈競爭中，如何使房地產企業(yè)求得生存、求得發(fā)展是當前擺在房地產企業(yè)(老總)面前一個急需解決的重要問題!在相同的開發(fā)環(huán)境與條件等(軟)硬件設施下，除了開發(fā)產銷對路、適應市場需求的產品外；誰能在工程項目建設中，既能確保工程質量與進度，又能注重項目開發(fā)成本的管理，控制和把握好合理的造價，從而以最低的項目成本獲取最大的社會效益和經濟效益，誰就能在這激烈的市場競爭中獲取主動，從而走向成功。

那么，如何控制好工程的質量與進度，而且合理降低工程造價呢?最重要的方法和途徑就是要控制好工程建設項目各個階段和各個環(huán)節(jié)--抓好管理是基礎，成本控制是核心!

一、抓好源頭，加強對工程項目的投資決策和設計環(huán)節(jié)的控制

工程項目投資控制的根本與關鍵是工程建設項目前期的投資決策和設計階段。

我國長期以來普遍忽視工程建設項目前期工作階段的項目管理和造價控制，而往往是把項目管理和工程造價控制的主要精力放在項目的施工階段，這樣做盡管也能起到一定的效果，但其結果可能是撿了芝麻丟掉西瓜，不能從源頭上進行管理和控制。要有效地進行項目管理和工程造價控制，就必須堅決地把管理和控制的重點轉移到前期工作階段上來，尤其要抓實、抓好設計這個關鍵步驟，盡可能的考慮全面，做到未雨綢繆，以取得事半功倍的結果。

1、投資決策階段的管理與投資控制

投資決策階段主要取決于企業(yè)領導的從業(yè)經驗與戰(zhàn)略眼光，相關職能部門所能起的作用相對有限。但工程、造價部應配合財務部或前期籌建部等相關部門盡可能準確地計算出包括土地成本、前期規(guī)費、工程造價、資金成本及管理費用(含建設單位管理費、設計費、監(jiān)理費等)等可能發(fā)生于工程建設項目全過程中的費用。積極主動進行工程經濟相關指標的預算、估算與評價，參與到項目建設的全過程中，正確處理技術先進與經濟合理兩者之間的相對統(tǒng)一關系。主動發(fā)揮[經濟參謀"的作用，讓決策層事先了解完成該項目需策劃的資金規(guī)模、估算投入、產出、經濟效益，為決策層做好正確的投資決策服務。

2、設計階段的管理與投資控制

在工程項目全過程管理與造價控制中，必須重點突出。影響建設工程項目投資的主要是設計階段，所以說項目投資控制的關鍵環(huán)節(jié)是設計階段。建設項目設計的節(jié)約是最大的投資節(jié)約，設計確定工程造價，預算、結算只能計量而并不能改變工程造價。因此房地產企業(yè)的工程造價控制要以設計階段為重點，這是最直接、有效控制建設項目投資的根本所在。一份好的設計方案，不僅可以取得良好的社會效益，而且還應具有一定的經濟合理*(經濟效益)。 下面從設計階段談談工程項目的管理與造價的控制:

(1)實行設計方案招投標制度，以實現設計方案的最優(yōu)化。房地產企業(yè)在委托設計時應大力引進競爭機制，加強管理工作。通過設計招投標來選擇優(yōu)秀的設計單位；從而保*設計的先進*、合理*、準確*，避免因工程設計質量問題而出現工程的變更，從而造成直接經濟損失(投資增加)。

(2)實行限額設計。工程項目的限額設計是工程項目建設過程中行之有效的控制方法，也是控制投資規(guī)模的有效措施之一。工程項目設計的優(yōu)劣將直接影響建設費用的多少和建設周期的長短，同樣也影響建設項目以后的使用價值和經濟效益。對于一個建設項目的投資與效益，開發(fā)商應當心中有數--項目投資的規(guī)模與產生的社會、經濟效益。

(3)開展價值工程(原理)的應用。價值工程的主要特征是:以提高價值目標為重點，以功能分析為核心，以集體智慧為依托，以創(chuàng)造精神為支柱，以系統(tǒng)觀點為指針，技術分析與經濟分析相結合。運用價值工程，既可提高工程的功能、又可降低工程的造價；運用價值工程，可在保*工程功能不變的情況下降低工程的造價；運用價值工程，可在保*工程造價不變的情況下提高工程的功能；運用價值工程，可在工程功能略有下降的情況下使工程造價大幅度降低；運用價值工程，可在工程造價略有上升的情況下使工程功能大幅度提高。使設

計工作做到功能與造價相統(tǒng)一，在滿足功能要求的前提下，降低成本。例如，利用深坑基礎，增加地下室，這樣地下室既可以停放車輛和儲存雜物，小區(qū)又可以不建地上停車場，既節(jié)約了用地，也美化了環(huán)境。這就是運用價值工程的結果。這樣一來，既取得了經濟效益又取得了很好的社會效益。

(4)加強對設計圖紙的會審與審查工作。對設計單位設計的圖紙質量進行仔細復核與審查，對各*間圖紙的矛盾盡早向設計單位提出修改，以免出現返工現象，造成不必要的資金浪費。對圖紙技術上的合理*、施工上的可行*、工程造價上的最經濟*進行審核，以求提高設計質量，避免因設計考慮不周或失誤而帶來的經濟損失。

二、抓緊、抓實工程項目的具體實施階段

工程建設項目進行招投標；招投標是有效實行項目管理和控制工程造價的核心。

建設工程項目在設計完成之后，施工開始之前是進行工程招投標的階段。通過招投標一是引進競爭機制，二是降低工程建設成本。工程招投標包括設備、材料采購招投標和施工招投標兩個方面。通過招投標開發(fā)商擇優(yōu)選擇施工單位或材料、設備供應商，這對工程項目投資乃至質量、進度的控制都有至關重要的作用。就業(yè)主方在施工招投標階段對工程管理和造價控制上應注意的問題加以說明:

對施工單位資質進行嚴格審查，必要時應進行實地考察。防止施工質量低劣、財務狀況差、信譽差的施工單位混入投標單位之列。施工隊伍的優(yōu)劣關系到建設單位工程造價控制的成敗。因此，要求施工企業(yè)具有足夠的技術實力，它不僅使施工企業(yè)自身的生產、經營實現高效、優(yōu)質、低耗，也使施工企業(yè)能夠有實力在工程造價上給建設單位合理的優(yōu)惠。

建立合同網絡框架

一、建立合同網絡架構的必要*

對于一個復雜的大型公共建筑，極少實行由一家施工單位完全承擔所有的施工業(yè)務，一般說來，總是存在著各種各樣的分包和指定分包商。分包存在的原因有:

1、總包單位不具備完成所有項目的資質。我國對于工程建設實行嚴格的施*質制度，很少有一家施工單位，具有從土建、建安、消防、弱電、電梯等所有工程的施*質。這樣，客觀上施工單位必須把一些**較強的分部分項工程分包給有相應資質的施工單位。

2、完全的施工總承包的價格總是高于平行分包的工程。業(yè)主出于控制造價的原因，也往往不愿意把所有的工程交給一家施工單位，而往往是由一家承擔土建施工，而機電安裝交給另外一家，電梯、消防、弱電等再分包。

3、業(yè)主一般對于影響工程質量、影響工程造價的特別重要的設備與材料實行業(yè)主供貨。 以上的分包模式，是目前國內常用的，在*工程中也得到廣泛的運用。對于工程管理搞的比較好的項目，這些總包、分包的合同關系是井然有序的，對雙方的責、權、利規(guī)定的很明確，雙方的配合工作也比較好，合同執(zhí)行的也很順利；反之，則是合同關系不清，雙方的責、權、利規(guī)定的不明確，雙方經常陷于扯皮和矛盾中，業(yè)主時常發(fā)現一些合同沒有涵蓋的內容，一些事情沒有人負責，由此帶來工期的損失和造價的突破是普遍現象。

這種狀況在大型工程的建設中仍然有一定的普遍*。由于建設單位忽略了合同網絡架構的建立，造成合同關系不清的現象比比皆是，造成了建設單位的巨大損失。解決的辦法之一就是編制合同網絡架構圖。通過合同網絡架構圖的編制，理清項目管理的思路，設計一個符

合實際的切實可行的合同網絡。在目前的工程管理的研究中，卻很少有人討論合同網絡架構，往往是對合同本身的研究要遠高于合同架構的研究，我以為這是當前工程管理中值得注意的問題。合同網絡架構是合同關系建立的基礎。對它的研究，有助于我們把握工程管理的主線，起到提綱摯領的作用。

二、合同網絡架構在項目管理中的作用

本文認為，合同網絡架構在項目管理中的地位，與項目管理中的wbs分解結構是密切相關的。合同網絡架構是一種組織分析結構(obs)，它是用以展示工作要素已經分配給了具體的組織單位。在工程項目中，參與工程建設的各方，包括設計、施工、監(jiān)理、材料供應單位是具體的組織單位。這些單位根據不同的情況，分別與業(yè)主管理部簽訂合同，其中最重要的合同是設計合同、監(jiān)理合同以及施工總包合同；各分包單位與總包單位簽訂分包合同；業(yè)主、施工單位與供貨單位簽訂設備、材料供應合同。對于業(yè)主，合同架構圖就是合同的關系圖。

建立這些關系有以下方面的作用:

1、將整個項目劃分為相對*的、易于管理的較小的單位。

2、將這些單位與參加項目的組織相聯系，將這些組織要完成的工作用合同形式確定下來。

3、對每一單位做出詳細的時間與費用估計，形成進度目標和費用目標。

4、確定項目需要完成的工作內容、質量標準和各項工作的順序，建立項目質量控制計劃。

5、估計項目全過程的費用，建立項目成本控制計劃。

6、預計項目的完成時間，建立項目進度控制計劃。

三、如何建立合同網絡架構

本文認為，建立合同網絡架構，應該注意以下問題:

1、理清管理思路，確定是采用總包負責制還是平行發(fā)包。大型項目中的分部分項工程，其**是很強的，如電梯工程，一般都要采用廠家安裝，這樣有利于分清責任，確保工程質量；消防工程因為受消防法制約，一般要由經過當地消防部門認可的施工單位承建；玻璃幕墻等工程也要擁有一定的建設資質。對于這些分包的管理，一種是采用由業(yè)主直接管理，一種是由總包單位管理。本文認為，總包負責制在大中型建設項目管理中應是必然的選擇�？偘�一般是選擇土建單位，他們在工程施工中有主導權，對于臨時用水、臨時用電、垂直運輸、垃圾清運、安全與環(huán)境管理、現場保安等的協調方面有利。總包單位收取一定比例的總包服務費，向這些單位提供服務，可以很大程度的減少施工中的矛盾和問題。但在小型工程中，如果業(yè)主的管理能力很強，也可采取平行發(fā)包的管理方式。

2、應該在工程的準備階段即確定管理的方式問題，并應該在工程的指揮人員中形成共識，而不能在工程進行過程中朝令夕改。在一個五星級大酒店施工中，在土建結束后，開始時明確了一家*公司為設備安裝與裝飾工程的總包單位，并簽訂了合同。但在施工過程中發(fā)生了與建設單位的矛盾，建設單位解除了原合同，改為平行發(fā)包管理。這樣，原總包單位極為不滿，造成整個工程停工一年多的損失，整個工程的建設資料、質量控制等方面造成的損失更是難以估計。

3、對于設備、材料供貨的管理。一些業(yè)主認為，設備、材料供貨的大權一定要掌握在自己手中，這樣可以降低工程的造價。我認為這種認識是片面的。關鍵問題在于供貨的范圍、

供貨時間對于工程的影響程度。業(yè)主在做設備詢價時，常常沒有嚴格的采購范圍規(guī)定，這樣，很多時候一些輔助材料和設備沒有采購，施工單位在安裝時就會提出索賠要求，并影響建設工期。本文認為在設備材料的采購中分為三類是合適的:(1)a類，業(yè)主采購。必須與施工單位討論，明確采購內容和交貨時間。(2)b類，業(yè)主指定采購。業(yè)主參與品牌與價格考察，但由施工單位簽訂合同。(3)c類，施工單位在監(jiān)理監(jiān)督下的自行訂貨采購。

4、對于設計，應實行總包負責制。設計單位實行總包負責制，目前國內是不多見的。但這也是非常必要的。國內的設計院，一般不承擔弱電的施工圖設計和精裝修設計，而由業(yè)主確定弱電和精裝修設計時，必須由工程的設計單位向承包單位提供資料，并承擔指導責任。實行總包負責制，明確由總包單位對工程的所有設計負責，它就必須對二次設計進行認真的設計審查，這樣可以大大減少設計中存在的問題。也不會出現常見的裝修時亂改梁柱影響結構安全、變更防火分區(qū)影響消防報批等嚴重問題，對于弱電、消防工程中常見的與水電管線的矛盾、隨意開孔開洞等問題也會得到很好的遏制。

5、對于分包的數量控制。分包是社會化大生產的產物，但絕不是分的越細越好，尤其應該嚴格限制業(yè)主指定分包。因為業(yè)主*手過多，總包單位的責任感就會下降，施工界面增加，施工的配合也會出現問題。應該嚴格限制分包方的再次轉包，避免因多級多次轉包給工程質量、進度管理留下隱患。

四、建立合同網絡后的主要管理工作

建立合同網絡架構后，我們還必須建立項目質量工作總控制計劃、項目進度總控計劃、項目投資總控制計劃、項目環(huán)境與安全控制計劃。

1、質量總控計劃

質量控制計劃應遵循的原則如下:

①工程質量控制應以合同管理為基礎，通過科學的招投標選擇優(yōu)秀的設計單位、監(jiān)理單位、總包、分包、材料供應商，以嚴謹的合同條件約束設計單位、承包商。

②質量管理應嚴格執(zhí)行質量保*體系的方法與程序。嚴格執(zhí)行公司的質量手冊、程序和作業(yè)指導書，確保工作質量，用優(yōu)秀的工作質量去保*工程質量，從而保*項目的質量優(yōu)良。 ③質量管理應該貫徹到工程的全過程，實行全要素的管理。在工程各階段，認真落實事先、事中、事后各階段管理措施，嚴格樹立事先管理(即預控)的思想。采取組織措施、管理措施和技術措施相結合，形成先進、嚴格、可靠的管理，結合項目實際，重點抓好[施工組織設計，專項施工方案、施工技術交底"等三級施工技術、[自檢、互檢、交接檢"和[檢驗批、分項工程、分部工程"等質量驗收的管理。

2、項目進度總控計劃

項目的進度控制分為三級:

①一級計劃:由業(yè)主、監(jiān)理、設計及施工總承包四方共同確認的項目進度總控制計劃；內容涵蓋項目開發(fā)整個過程所有影響進度的工作。突出業(yè)主及管理公司的職能工作，如前期手續(xù)、招投標工作等。

②二級計劃:由各*分包編制，并由總承包匯總，監(jiān)理核定的*工程施工網絡計劃(僅限一級分包)，主要目的為劃分流水、協調*內施工內容與順序。

③三級計劃:即由總承包匯總各分包人編制的涵蓋各*施工內容的短周期施工計劃，如<月／周工程綜合計劃>及<專項工程綜合計劃>，突出*施工間的施工流動安排及對施工場地的占用。

3、項目投資總控計劃投資控制主要手段包括:

①采用積極的預前控制方法進行投資控制，根據建筑市場的成本經驗數據，先根據項目設計的情況(類型、規(guī)模、標準等)將工程的主要成本構成按合伺網絡架構來進行分解，形成項目成本控制總計劃，該計劃及所有細化的成本預算估算指標將作為此后工程招標時的可承受報價的上限，對當時尚未完成施工圖設計的工程，該指標可作為指導設計單位掌控設計標準的主要依據。

②采用合同(招投標)條件來控制工程洽商，采用此方法，有利于將承包商的索賠精力用于避免共同損失，減少承包商與業(yè)主的沖突。

③為便于掌握工程進度款的支付進程，進行籌資融資安排，在項目編制出項目成本總控計劃的基礎上，對照項目進度總控制計劃的內容，并依據擬定各類合同付款的具體條件(分期支付安排)編制項目工程費用年度、季度或月度付款計劃。

4、項目環(huán)境與安全控制計劃項目的環(huán)境保護與施工安全也是項目管理的重要內容。要求各施工單位建立安全生產責任制和環(huán)境管理責任制，建立與保持環(huán)境與安全工作程序，嚴格現場管理。

項目設計階段的成本控制

設計階段是房地產項目成本控制的關鍵與重點。盡管設計費在建設工程全過程費用中比例不大，一般只占建安成本的1。5%-2%，但對工程造價的影響可達75%以上，由此可見，設計質量的好差直接影響建設費用的多少和建設工期的長短，直接決定人力、物力和財力投入的多少。合理科學的設計，可降低工程造價10%。但在工程設計中不少設計人員重技術、輕經濟，任意提高安全系數或設計標準，而對經濟上的合理*考慮得較少，從根本上影響了項目成本的有效控制。例如:某高層住宅每層電梯井走廊僅十多米的距離，其間又無防火分區(qū)，就設了三只消防箱，而按消防規(guī)范要求，只要兩支水*同時到達室內任何部位即可。這種設計不合理，造成了一定浪費，顯然是對工程的各種經濟指標不夠重視。因此，設計階段對項目投資的影響是極其重要的。特別是擴初設計階段對項目經濟的影響達70%-95%，實際上，當擴初設計批復之后，存在的技術問題、費用問題都很難解決，因此必須重視擴初設計，以避免[先天不足"。

1、推行設計招標，擇優(yōu)選擇設計單位

積極推行建筑方案與經濟方案相結合的設計招標方法，盡量將工程主體及配套的圍護、綠化等均放在一起進行招標，采用多家競投，組織有關專家綜合評比，這樣既可優(yōu)選出好的設計單位，又可促進設計方在項目整體布局、建筑造型使用功能上開拓創(chuàng)新，在降低工程造價上下功夫。

2、開展限額設計，有效控制造價

積極推行限額設計，健全設計經濟責任制。設計人員應熟悉掌握建筑工程預算定額及費用定額，熟悉建筑材料預算價格，然后按項目投資估算控制初步設計及概算，再用初步設計概算控制施工圖設計及概算。因此，各*在保*功能及技術指標的前提下，必須制定雙贏

策略，合理分解和使用投資限額，融施工圖設計和施工圖預算為一體，把技術和經濟有機結合起來。嚴格控制設計變更，以保*投資限額不輕易突破。房地產開發(fā)企業(yè)的工程造價管理人員應與設計部門積極配合，及時提供可靠的工程基礎資料。

當前普遍存在著設計不精、深度不夠的情況。這是增加工程造價的不確定因素。由于設計頻繁變更，給工程造價控制帶來一定的難度。依據開發(fā)經驗和投資估算的要求，必須有效地確定設計限額(造價、三材消耗指標等)，并建立獎懲考核激勵機制。對哪個*或哪一段突破了造價指標，必須分析原因，用設計修改的辦法加以解決�？朔�那種只顧畫圖、不顧算帳的傾向，變[畫了算"為[算了畫"。并利用同類建筑工程的技術指標進行科學分析、比較，優(yōu)化設計，降低工程造價。

3、采用合同措施，有效控制造價

針對目前設計人迥經濟觀念淡薄，設計變更隨心所欲。筆者認為應在設計合同經濟條款上，增加設計變更及修改的費用額度限制條款，如設計變更費超出施工合同價的某一比例(如5%)時，則扣罰一定比例的設計費(設計質保金)。采取一定的約束力是對設計規(guī)范、設計標準、工程量與概預算指標等各方面控制的一種舉措。

項目實施階段的成本控制

成本控制是企業(yè)永恒的研究課題，房地產企業(yè)的三駕馬車:1、銷售在市場里領路，是龍頭。2、控制經營成本--新項目的確定，是整個過程中最大的決策成本。3、項目實施階段。如何控制好技術成本，是項目經理追求的目標。

一個房地產開發(fā)企業(yè)，只有合理確定和有效控制開發(fā)投資，才能取得較好的經濟效益。

與其他行業(yè)的企業(yè)一樣，房地產開發(fā)企業(yè)的經營效益也是由產品價格和成本兩方面決定的。房地產的銷售受產品特*和市場供求關系影響，銷售價格只能在一定范圍內尋求最大值，它是有限度的。而降低開發(fā)成本，節(jié)減項目投資，在能被市場接受又能滿足最低規(guī)范要求的前提下，相對來說更有文章可做。因成本過高繼而引起售價居高不下造成死盤、爛盤現象已不鮮其例，房地產企業(yè)是資金密集型、社會關系密集型和人才*化的行業(yè)，一般沒有生產過程，是一個管理型的企業(yè)，對人才的素質提出了更高的要求。高投入、高回報，也是高風險。因此，有效地進行成本控制是確保項目成功開發(fā)和獲取利潤的關鍵，也是企業(yè)管理水平的個體體現。正榮集團要實現大集團向強集團的轉變，就要迅速實現房地產行業(yè)大規(guī)模贏利，保持其可持續(xù)發(fā)展。正榮的房地產業(yè)已經做得很大，如何有效控制房地產項目的開發(fā)成本，在目前顯得尤為重要。

一、建立適應成本控制的組織機制

成本管理要經過目標成本的預測、成本的過程實施、成本的后評價三個主要環(huán)節(jié)。姑且將目標成本預測視為成本管理的[立法"，成本的過程實施視為[行政"，成本的后評價視為[監(jiān)督"，這三者形成[三權分立"的機制，在房地產開發(fā)企業(yè)一體管理下分工協作，互相制約和*，這樣在管理上就不容易出現漏洞。

規(guī)劃設計階段是成本事前控制的關鍵環(huán)節(jié)，策劃部門應發(fā)揮[立法"職能，預測、制定合理的目標成本；設計部門實行[行政"職能，負責規(guī)劃設計階段成本控制的過程實施，預算部門和項目部實施[監(jiān)督"職能進行成本測算和評估。上述[三權分立"機制形成后，關聯部門可相互負責和制約，能有效改變房地產開發(fā)企業(yè)規(guī)劃設計階段成本控制較力薄弱的狀況。

大量的統(tǒng)計數據和實踐都表明，設計階段(方案設計、施工圖設計)影響整個房地產項目投資的可能*在80%以上，而工程施工階段影響投資的可能*則不會越過20%。工程實施階段，是項目投入最大的階段，但是決定項目的投資多少，是否經濟合理，在設計階段就已經基本確定下來了。設計質量的高低、設備和材料的選用，計算標準的選擇等，都對工程造價產生直接的影響。規(guī)劃設計的不經濟、不合理，將直接導致設計變更、現場簽*頻繁，使工期、質量、進度受到影響，造成成本的損失。設計階段的錯誤和損失，在施工階段幾乎是無法彌補的，房地產開發(fā)企業(yè)應該大力加強設計階段的投資控制，成立高水平的設計評審小組，對項目方案設計進行充分論*，并將意見提交公司領導層決策；對施工圖設計進行認真評審，減少錯誤的發(fā)生，從而做到從根源上控制項目的投資。項目方案確定后盡量避免變動，工程項目在實施過程中進行方案變動造成的損失往往是一個驚人的數字。

工程項目實施是成本控制的過程階段，更需建立[三權分立"機制，形成相互制約關系，以做到成本有有效控制。工程招標部門負責成本的預測、*和評估，發(fā)揮[立法"職能；項目部負責成本的過程控制，發(fā)揮[行政"職能，預算部門、工程部門、財務部門等對成本控制實施[監(jiān)督"。

項目部作為工程項目實施的管理部門，在管理工作中重在處理好工程質量、進度、投資三者之間的關系。工程質量是決定建筑產品內在品質的根本*問題，也是成本存在的前提；工期和進度是項目贏取效益的關鍵，成本更是影響項目投資、利潤的重要指標。工程的質量、進度、投資三者的關系既對立又統(tǒng)一，任何一個方面有失偏頗都是不可取的。項目實施要遵循建設的客觀規(guī)律，制定合理的質量和工期目標，強化成本控制，使項目成本處于受控和優(yōu)化狀態(tài)。

項目部是工程成本控制的實施主體，其作用和效能將直接關系到工程成本的控制情況。房地產開發(fā)企業(yè)的工程項目管理模式有很多種，但能適應項目*作，明顯提高績效，又能有效控制工程成本的管理模式并不多見。項目部在具有現場協調(特別要加強技術溝通的潛力)和施工管理職能崗位的基礎上，宜設置現場技術崗、材料崗和預算崗，(交叉兼職)使項目部內部管理自成體系，同時又能和公司的二線部門相互關聯和*，減少因二線部門對現場不了解、服務不及時造成的損失，提高工作效率和管理成效，使成本處于受控狀態(tài)。

二、樹立全員成本意識

成本管理是一個系統(tǒng)*控制問題，需要各環(huán)節(jié)密切合作，共同合理控制，全體員工在工作中要樹立全局觀念、成本觀念、效益觀念，以成本和收益作為項目管理的目標方向。 企業(yè)領導在成本控制中發(fā)揮著不可替代的作用，企業(yè)領導要將成本意識灌輸給每一個部門、每一名員工，并且要在工作中身體力行，將成本作為企業(yè)管理首要的考慮因素，形成自上而下的全員成本控制氛圍。

三、建立有利于成本控制的激勵機制

成本控制要重視成本管理體系中的[監(jiān)督"職能，分析成本失控原因，對癥下*。對成本控制漠不關心千萬失控者進行懲罰；對成本控制成績明顯者和好的建議提出者進行獎勵，充分調動員工參與成本控制的積極*。

企業(yè)文化建設對成本控制有很大的激勵作用。優(yōu)秀的企業(yè)文化建設將增強企業(yè)和員工之間的親和力，使員工對企業(yè)有歸屬感，這樣員工就會自覺、能動地控制和節(jié)約成本。

同時還要開闊思路，對項目的主體施工單位、監(jiān)理單位建立相應的激勵機制，充分挖掘、引導施工單位、監(jiān)理單位多年好的經驗，先進的組織方法、高超的技術能力來降低成本，加強企業(yè)控制成本的力度和廣度，最終實現投資項目效益最大化。

房地產成本控制

一、房地產開發(fā)中的主要成本構成

1、土地費用

土地費用包括城鎮(zhèn)土地出讓金，土地征用費或拆遷安置補償費。房地產開發(fā)企業(yè)取得土地方式有三種:協議出讓，招標出讓，拍賣出讓。目前基本以后兩種方式為主。隨著國家對土地宏觀管理政策趨緊，通過拍賣方式獲得開發(fā)用地成為大多數開發(fā)商獲取開發(fā)用地的有效方式。目前在我國城鎮(zhèn)商品房住宅價格構成中，土地費用約占20%，并有進一步上升的趨勢。

2、前期工程費

前期工程費主要指房屋開發(fā)的前期規(guī)劃，設計費，可行*研究費，地質勘查費以及[三通一平"等土地開發(fā)費用。他在整個成本構成中所占比例相對較低，一般不會超過6%。

3、建筑安裝工程費

建筑安裝工程廢紙房屋建造過程中所發(fā)生的建筑工程，設備及安裝工程費用等，又被稱為房屋建筑安裝造價。他在整個成本構成中所占比例相對較大。從我國目前情況看，約占整個成本的40%左右。

4、市政公共設施費用

市政公共設施費用包含基礎設施和公共配套設施建設費兩部分。基礎設施建設費主要指道路，自來水，污水，電力，電信，綠化等的建設費用。公公配套設施建設費用指在建設用地內建設的為居民提供配套服務的各種非營利*的公用設施(如學校，幼兒園，醫(yī)院，派出所等)和各種營利*的配套設施(如糧店，菜市場等商業(yè)網點)等所發(fā)生的費用。他同時還包括一些諸如煤氣調壓站，變電室，自行車棚等室外工程。在房地產開發(fā)成本構成中，該項目所占比例較大，我國一般在20%~30%左右。

5、管理費用

管理費用主要是房地產開發(fā)企業(yè)為組織和管理房地產開發(fā)經營活動所發(fā)生的各種費用，它包括管理人員*，差旅費，辦公費，保險費，職工教育費，養(yǎng)老保險費等。在整個成本構成所占比例很小，一般不會超過2%。

6、貸款利息

房地產因開發(fā)周期長，需要投資數額大，因此必須借助銀行的信貸資金，在開發(fā)經營過程中通過借貸籌集資金而應支付給金融機構的利息也成為開發(fā)成本一個重要組成部分。但它的大小與所開發(fā)項目的大小，融資額度的多少有密切關系，所以占成本構成比例相對不穩(wěn)定。

7、稅費

稅費包含兩部分:一部分是稅收，與房地產開發(fā)建設有關的稅收包括房產稅，城鎮(zhèn)土地使用稅，耕地占有稅，土地增值稅，兩稅一費(營業(yè)稅，城市維護建設稅和教育費附加)，契稅，企業(yè)所得稅，印花稅，外商投資企業(yè)和外國企業(yè)所得稅等；另一部分是行政*費用，

主要由地方*和各級行政主管部門向房地產開發(fā)企業(yè)收取的費用，項目繁多且不規(guī)范。包括諸如征地管理費，商品房交易管理費，大市政配套費，人防費，煤氣水電增容費，開發(fā)管理費等。在我國目前房地產開發(fā)成本構成中所占比例較大，一般在15%~25%左右。

8、其他費用

其他費用主要指不能列入前七項的所有費用。它主要包括銷售廣告費，各種不可預見費等，在成本構成中一般不會超過10%。

二、如何行之有效地控制房地產開發(fā)中的成本

1、強化土地供應管理，控制土地供應總量，降低地價

(1)規(guī)范控制建設用地協議出讓范圍，全面推行經營*土地使用權出讓的招標，拍賣，掛牌制度。在全國范圍內建立統(tǒng)一，開放，競爭有序的土地市場，并且逐步要使行政*配置方式從經營*土地領域退出。土地協議轉讓方式只會導致不公平競爭，容易出現黑箱*作，引發(fā)*和國有資產流失。

(2)加強*調控，力求土地供需總量平衡。土地供應量不足，價格就一定會上漲。適量的供應維持動態(tài)平衡，使土地價格平穩(wěn)上漲，甚至維持相對平衡的價格，避免因總量不足導致炒地之風盛行，地價狂漲。

(3)逐步建立強制*退出機制，避免因土地供應方式招拍掛后，因受資金規(guī)模限制，而使大量土地集中到少數資金實力雄厚的開發(fā)商手中，以便其囤積居奇。*應當明確規(guī)定對超過規(guī)定期限而未進行開發(fā)的土地在進行合理*補償后要強制*收回，以保持足量的用地規(guī)模，來平抑過高的地價。

2、加大對房地產開發(fā)和消費環(huán)節(jié)不合理收費的清理力度

各級地方*應認真落實國家已*的各項清理收費政策，對房地產開發(fā)建設領域和消費環(huán)節(jié)的各項不合理收費應切實進行全面清理整頓。對國家已明令禁止的收費項目，不能再繼續(xù)征收和變相征收。對現有收費項目，適當調低收費標準，對可收可不受的項目予以停收，以利降低開發(fā)建設成本，減輕購房者負擔。

3、完善市政配套，履行*職責，合理分攤城市公共設施費用

對應有*負擔的市政配套設施，*應切實負起責任。不能再通過變相方式繼續(xù)轉嫁到開發(fā)商頭上，對確需應由開發(fā)商承擔的市政配套設施，適當降低收費標準，并引進競爭機制，避免壟斷*經營加重開發(fā)企業(yè)負擔。

4、適當降低稅收負擔

依法納稅是每個企業(yè)應盡的義務，適當的稅收政策，會對某一行業(yè)的健康發(fā)展起到積極促進作用。房地產行業(yè)也不利外。*對房地產行業(yè)的稅收政策可適當降低，如適當降低企業(yè)營業(yè)稅和所得稅稅率，并可減免部分小稅種，如契稅等。這對降低房地產業(yè)成本開支，平抑過高的房價，促進居民住房消費將起事半功倍的效力。

5、開拓金融業(yè)務，增強產業(yè)活力，降低利息費用

金融資本同產業(yè)資本的互相分離而又緊密結合，是當代資本主義國家發(fā)展商品經濟的共同規(guī)律。房地產業(yè)離開金融業(yè)的支持和配合，將會寸步難行。房地產行業(yè)普遍存在融資渠道單一，利率水平較高，貨*供應過緊的狀況。真正完善的房地產融資體系必須是兩條腿走路，一是間接融資，依靠銀行；二是直接融資，通過股票市場、債券市場、基金、信托等渠道。

因此，積極推行金融機制改革，適當對房地產業(yè)輔以支持，如發(fā)行住房投資基金，企業(yè)債券，降低房地產企業(yè)股票上市門檻，適當放寬對房地產開發(fā)企業(yè)信貸要求，增加信貸規(guī)模，降低中長期貸款利率水平等。也只有通過拓寬房地產企業(yè)融資渠道，才可以降低資金成本，分散和降低金融風險。

6、充分發(fā)揮*職能，加強市場宏觀調控力度，維持物價平穩(wěn)

加強宏觀調控是任何實行市場經濟的國家維持物價平穩(wěn)必選之道，*通過利率調整和控制貨*發(fā)行量調節(jié)經濟運行，抑制通貨膨脹和維持物價穩(wěn)定。通過市場這個無形之手，優(yōu)化建材產業(yè)配置，特別是鋼鐵、水泥等對房地產開發(fā)息息相關的產業(yè)予以重點關注，使其既保*具有適當生產規(guī)模，又具有一定競爭格局，并可適當放寬進出口相關政策，確保價格維持合理水平，保持建材市場的健康發(fā)展。穩(wěn)定的物價水平不但可以降低建材價格，而且最終導致降低房屋建安成本。

7、維持合理利潤空間，加強房地產公司內部管理

企業(yè)以贏利為目的，為實現生存、發(fā)展的要求，企業(yè)應通過內部挖潛、加強管理等方式來謀求合理的利潤。維持合理的利潤空間對企業(yè)甚至行業(yè)的持續(xù)發(fā)展都有重要意義，房地產行業(yè)對此應有清醒認識。企業(yè)管理滲透入企業(yè)的各個層面，在施工隊伍的選擇，材料、設備采購等方面，完善招投標制度和貨比三家制度，加強施工質量和預算管理，即提高效益，也可有效控制各項可控成本。企業(yè)在謀求自身發(fā)展的同時，應更多地兼顧消費者和社會效益，力爭實現國家、企業(yè)和消費者三方共贏之目的。

總之，房地產成本決定房地產價格，而房地產價格又是影響社會經濟的一個關鍵因素。它的波動從微觀講關系到人們的生活水平，從中觀層次看是一個城市或者地區(qū)競爭力的重要

組成部分，從宏觀角度看，它對一個國家的國民經濟的產業(yè)結構，產業(yè)政策，產業(yè)協調發(fā)展都有著重要影響。應當講控制房地產開發(fā)成本是*在不斷推出經濟適用房以平抑房價的另一重要殺手锏，這將對國民經濟保持健康和可持續(xù)發(fā)展都具有現實意義。

第3篇：房地產項目立項申請書

發(fā)改局編號:

第 號 年 月 日

企業(yè)投資項目核準登記表

(房地產項目)

項目名稱:

建設單位(個人)蓋章(簽名):

申請日期: 年 月 日

珠海市發(fā)展和改革局制

填表說明

本表一式2份； 隨表附送如下資料:

□ 項目申報單位報批函；

□ 項目建設單位招投標基本情況表

□ 由具有資質的房地產中介服務公司或上等級資質的房地產

開發(fā)公司或由設計院編制，按規(guī)定內容編制的申請報告□ 單項房地產項目提供房地產行業(yè)主管部門的資質*文件，*房地產公司提供營業(yè)執(zhí)照復印件；中外合營項目，合營各方已經簽署合作意向書

□ 資信*(由有資格的資產評估機構出具的建設項目資本

金驗資報告，或銀行資金*)。 □ 取得市規(guī)劃部門核發(fā)的意見書

□ 其他需提供的相關資料(市主城區(qū)的房地產開發(fā)項目需要

提供市整頓辦的房地產開工通知或市舊村辦的*文件，其他項目提供土地交易中心公開交易的有關*)。

備注:所有復印件均需蓋有確認與原件相符公章，資料各1份。

□ 聯系人: □ 聯系地址:

□ 電 話: 手機:

附件1

×公司××項目立項的申請書

(房地產開發(fā)項目核準)

珠海市發(fā)展和改革局:

茲有我公司[××項目"申請立項。項目選址于××，總用地面積××平方米，建筑容積率××，建筑密度××，建筑面積××平方米，其中商業(yè)用房××平方米，商品住宅××平方米，-。項目總投資××萬元，建設所需資金全部由我公司自籌解決。根據有關法律法規(guī)規(guī)定，現向貴局申請辦理項目核準手續(xù)，請給予辦理為盼。

附:關于××公司××項目立項的申請報告

申請人(簽章): ×年×月×日

附件2

房地產項目申請報告的基本內容

可行*研究的目的，主要是從技術、經濟及協作配套等方面對項目設立的必要*、可能*進行全面、系統(tǒng)的分析論*。

第一章 項目概況 一、建設條件

二、項目研究工作依據

三、項目開發(fā)公司狀況(經營*質、經營范圍、管理架構、工程技術力量和財務狀況分析)

四、項目建設規(guī)模和建設內容 五、項目建設招投標形式 第二章 項目投資環(huán)境 一、宏觀經濟環(huán)境

二、房地產市場分析(一、二級市場) 三、項目所在區(qū)域房地產發(fā)展規(guī)劃和趨勢 四、項目環(huán)境建設條件

第三章 項目對公共設施需求影響分析 一、項目對公共設施的需求 二、項目住戶子女教育解決方案

三、項目公共體育設施和交通設施的解決方案 四、項目物業(yè)管理

第四章 項目分析及市場定位 一、項目swot分析

二、市場定位(包括房屋戶型結構、客戶群體定位等) 三、房地產市場承載力分析 四、銷售價格及銷售預測 五、項目營銷方案

第五章 項目開發(fā)建設進度安排 一、工程計劃

二、施工安排

第六章 投資估算和資金籌措 一、總投資估算

二、資金籌措和資金平衡分析

第七章 財務分析 一、銷售利潤分析

二、贏利能力分析 三、借款償還能力分析 第八章 不確定*分析 一、項目盈虧平衡分析 二、項目敏感*分析 三、項目風險分析

關于核準××公司××房地產項目的通知

××公司:

你公司報來[××項目立項申請"收悉。經研究，同意該項目的建設，現核準如下:

主題詞:城鄉(xiāng)建設 房地產 項目

抄送:

珠海市發(fā)展和改革局×年×月×日

關于××公司××房地產 項目不予核準的通知書

企業(yè):

你單位送來的××項目核準申請表收悉。經審核，該項目在以下方面不符合法律、法規(guī)及有關政策規(guī)定，不予核準。特此通知。

1、

2、

對本決定不服的，可依法申請行政復議或提起行政訴訟。

(項目核準機關蓋章) 年 月 日 抄送: