什么是績(jī)效管理“三板斧”

　　績(jī)效管理“三板斧”你知道嗎?歡迎閱讀下文，一起來了解!

　　隨著中國(guó)持續(xù)的現(xiàn)代化發(fā)展，績(jī)效管理正在成為一個(gè)日益重要的問題。傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估方法已逐步被其他方法取代。對(duì)于面臨的績(jī)效管理挑戰(zhàn)，不同的企業(yè)運(yùn)用了不同的方案。有的公司使用了從下至上的方法，先設(shè)定崗位職責(zé)，然后設(shè)計(jì)績(jī)效管理的表格，最后通過提供使用表格的培訓(xùn)，來進(jìn)行實(shí)施。相對(duì)而言，另外一些公司的起點(diǎn)要高一些，他們?cè)谠O(shè)計(jì)績(jī)效管理系統(tǒng)的時(shí)候，會(huì)從戰(zhàn)略的角度來考慮，但到了實(shí)施的時(shí)候，往往由于缺乏經(jīng)驗(yàn)而碰到很多實(shí)際的困難。如何有效鏈接企業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效管理呢?

　　在這方面，最先進(jìn)的方法就是平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡有多個(gè)因素。簡(jiǎn)單來說，平衡計(jì)分卡將公司的戰(zhàn)略與績(jī)效管理結(jié)合起來。目標(biāo)通常按四個(gè)角度來設(shè)定：財(cái)務(wù)，客戶，流程和人員。每個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)都有一個(gè)，或多個(gè)量化的指標(biāo)。每個(gè)指標(biāo)又設(shè)有目標(biāo)值。平衡計(jì)分卡，通常與薪資系統(tǒng)的浮動(dòng)薪酬相聯(lián)系。我們知道，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的每個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)，都要有一個(gè)行動(dòng)方案。公司目標(biāo)逐級(jí)向下分解，如是一直落實(shí)到每個(gè)員工。管理人員和員工可以對(duì)目標(biāo)進(jìn)行定期、經(jīng)常性的回顧(建議比半年更頻繁一些)，然后可以根據(jù)不斷變化的商業(yè)環(huán)境對(duì)戰(zhàn)略、目標(biāo)、目標(biāo)值或行動(dòng)方案加以調(diào)整。平衡計(jì)分卡方法，還可以和業(yè)務(wù)流程改進(jìn)項(xiàng)目聯(lián)系起來，以便公司更好地進(jìn)行戰(zhàn)略的實(shí)施。

　　平衡計(jì)分卡，既涵蓋了戰(zhàn)略領(lǐng)域，又包括了人力資源的管理。這個(gè)新方法是哈佛兩位教授——羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓發(fā)明的，是幫助公司設(shè)計(jì)并實(shí)施戰(zhàn)略績(jī)效管理系統(tǒng)。

　　根據(jù)國(guó)外公司實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)，平衡計(jì)分卡方法只要運(yùn)用得當(dāng)，使之符合每家公司的特定環(huán)境，就可以幫助公司明確他們的戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略實(shí)施的成功。這個(gè)方法可以和薪資系統(tǒng)聯(lián)系起來，并指導(dǎo)員工的工作。英國(guó)的一家生產(chǎn)型公司，在過去幾年里取得了飛速發(fā)展。高級(jí)管理層想在國(guó)外擴(kuò)大市場(chǎng)份額，增加對(duì)外出口量。管理者請(qǐng)了一家咨詢公司向他的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)介紹平衡計(jì)分卡方法，并在整個(gè)公司內(nèi)實(shí)施。

　　咨詢顧問先向高級(jí)管理層做了演示，然后幫助他們一起討論公司的戰(zhàn)略并設(shè)定公司目標(biāo)。他們應(yīng)用平衡計(jì)分卡，首先設(shè)定了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值和行動(dòng)方案，然后再按照縱向或橫向聯(lián)盟，落實(shí)到下一層部門。部門之間也確定了互相合作的關(guān)系，并根據(jù)部門之間相互的期望，將有關(guān)指標(biāo)結(jié)合到部門的平衡計(jì)分卡中。這時(shí)，再開始設(shè)定個(gè)人目標(biāo)，并制定能力發(fā)展計(jì)劃。通過把績(jī)效和浮薪資計(jì)劃有機(jī)結(jié)合起來，該公司的員工積極性，得到很大提高。

　　整個(gè)管理流程從戰(zhàn)略逐漸轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵任務(wù)。業(yè)務(wù)流程經(jīng)過了分析和重新設(shè)計(jì)，并且改進(jìn)設(shè)計(jì)方案也得到了實(shí)施。工作描述放在最后修改，這時(shí)戰(zhàn)略已經(jīng)明確，流程也被重新設(shè)計(jì)過�；�本工資也根據(jù)市場(chǎng)變化加以調(diào)整，但是調(diào)整的幅度影響不是很大，因?yàn)楦��?dòng)薪資使經(jīng)理和員工只要改進(jìn)績(jī)效就有機(jī)會(huì)賺取更多。最終，該公司實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)理和員工的薪水和福利也獲得了提高。

　　這個(gè)案例中，有幾個(gè)關(guān)鍵的成功要素：

　　1.總經(jīng)理和高級(jí)管理層都親自參與了平衡計(jì)分卡的整個(gè)運(yùn)用過程，并保證了過程的系統(tǒng)性和規(guī)范性。這向全體員工表明，這個(gè)項(xiàng)目非常重要，將會(huì)給公司帶來有益的改進(jìn)。

　　2.目標(biāo)不但被縱向聯(lián)結(jié)起來，也就是貫穿組織的各個(gè)級(jí)別，還被橫向聯(lián)結(jié)起來，即橫跨各部門的業(yè)務(wù)流程。

　　3.每個(gè)人都知道，公司在向哪里走，以及到達(dá)目的地的戰(zhàn)略是什么。這是因?yàn)楦邔庸芾砣藛T先明確了戰(zhàn)略，并以多種方式清晰地傳達(dá)到了下面的員工。平衡計(jì)分卡的目標(biāo)設(shè)定流程，同時(shí)輔以每月的績(jī)效回顧，對(duì)實(shí)現(xiàn)上面這些成就特別有幫助。

　　避開“目標(biāo)管理”的.誤區(qū)

　　有些公司專注于目標(biāo)和設(shè)定目標(biāo)值。這種方法有時(shí)被稱為目標(biāo)管理法，已在發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)國(guó)家運(yùn)用多年。

　　這些企業(yè)先從設(shè)定公司目標(biāo)開始。有時(shí)中層管理人員和員工可以向老板提出他們所要建立的目標(biāo)，或者由老板為員工們建議必須建立的目標(biāo)。有時(shí)主管人員很可能會(huì)從自己的角度出發(fā)，來說服下屬接受他設(shè)定的目標(biāo)，其目的在于讓下屬設(shè)定的目標(biāo)，來幫助實(shí)現(xiàn)主管人員的目標(biāo)。有時(shí)公司能夠比較系統(tǒng)地設(shè)定公司層面上的目標(biāo)，然后再把公司目標(biāo)落實(shí)到下一級(jí)。但是，一旦目標(biāo)落實(shí)到下一級(jí)，各部門的職能性隔閡就凸現(xiàn)出來。財(cái)務(wù)經(jīng)理設(shè)定的目標(biāo)只適合財(cái)務(wù)部門，人力資源部和其他職能性部門也同樣如此。

　　這樣一來，每個(gè)人都注重于他們認(rèn)為對(duì)自己重要的目標(biāo)，因?yàn)檫@和他們的績(jī)效評(píng)估和薪資體系聯(lián)系密切。公司會(huì)組織年中評(píng)審，討論目前的進(jìn)展以及離年度目標(biāo)的差距。年終時(shí)，經(jīng)理和員工再一起討論公司目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，以及取得的進(jìn)展。這種主觀的評(píng)估可能會(huì)產(chǎn)生不同意見，因?yàn)樽罱K的評(píng)估結(jié)果會(huì)影響年度獎(jiǎng)金和工資晉升。

　　一家制藥公司，決定在整個(gè)公司內(nèi)實(shí)施目標(biāo)管理。事實(shí)上他們之前在為銷售部門制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)時(shí)已經(jīng)用了這種方法。公司通過對(duì)比實(shí)際銷售額與目標(biāo)銷售額，支付給銷售人員相應(yīng)的獎(jiǎng)金。這樣銷售人員的實(shí)際薪資，就包括基本工資和一定比例的個(gè)人銷售獎(jiǎng)金兩部分。

　　銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難完成交貨計(jì)劃。銷售部抱怨生產(chǎn)部不能按時(shí)交貨。總經(jīng)理和高級(jí)管理層決定，為所有部門和個(gè)人經(jīng)理以及關(guān)鍵員工建立一個(gè)目標(biāo)設(shè)定流程。為了實(shí)施這個(gè)新的方法，他們需要用到績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。生產(chǎn)部門的目標(biāo)包括按時(shí)交貨和庫(kù)存成本兩個(gè)部分。

　　他們請(qǐng)了一家咨詢公司，指導(dǎo)管理人員設(shè)計(jì)新的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)提出改變的建議。他們付給咨詢顧問高昂的費(fèi)用修改基本薪資結(jié)構(gòu)，包括崗位分析和工作描述。還請(qǐng)咨詢顧問參與制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度密初相連。他們指導(dǎo)經(jīng)理們，如何組織目標(biāo)設(shè)定的討論和績(jī)效回顧流程。總經(jīng)理期待著很快能夠提高業(yè)績(jī)。

　　然而不幸的是，業(yè)績(jī)不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產(chǎn)部。生產(chǎn)部埋怨銷售部銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性太差，而銷售部埋怨生產(chǎn)部無法按時(shí)交貨。每個(gè)部門都指責(zé)其他部門的問題�？蛻魸M意度下降，利潤(rùn)也在下滑。

　　這恐怕是大多數(shù)公司都有的問題吧?為什么設(shè)定目標(biāo)(并與工資掛鉤)，反而導(dǎo)致了矛盾加劇和利潤(rùn)下降?

　　該公司請(qǐng)著名的麥肯錫咨詢公司來“問診”，最終查明了拖垮業(yè)績(jī)的“目標(biāo)誤區(qū)”：

　　1、設(shè)定的目標(biāo)不全面。每個(gè)部門只專注于對(duì)自己非常重要的幾個(gè)目標(biāo)。

　　2、因?yàn)檫@家公司的傳統(tǒng)，是一年進(jìn)行一次績(jī)效評(píng)估，目標(biāo)一旦定下來就不能再改變。所以即使他們發(fā)覺有些目標(biāo)有問題，他們也不會(huì)進(jìn)行及時(shí)的修改。

　　3、各部門的目標(biāo)互相之間沒有聯(lián)系，只是和組織內(nèi)上下級(jí)之間有聯(lián)系。

　　4、修改后的系統(tǒng)，仍然存在定性或主觀評(píng)估。這就意味著私人關(guān)系對(duì)績(jī)效評(píng)估流程還是有很重要的影響。經(jīng)理在考核績(jī)效時(shí)仍然存在主觀因素，經(jīng)理和下屬的關(guān)系親密與否導(dǎo)致了系統(tǒng)的不平等性。

　　5、這也可能是最重要的一點(diǎn)，目標(biāo)不符合公司擴(kuò)大市場(chǎng)份額的特定戰(zhàn)略。原來的目標(biāo)只關(guān)注銷售額和按時(shí)交貨，但是戰(zhàn)略最重要的幾個(gè)關(guān)鍵面沒有得到特別體現(xiàn)。

　　績(jī)效管理6個(gè)設(shè)計(jì)原則美世調(diào)查公司對(duì)300家北美大型公司進(jìn)行了一次調(diào)查，接受調(diào)查的對(duì)象當(dāng)中有半數(shù)(48%)表示其績(jī)效管理體系在遵循以下原則時(shí)，業(yè)務(wù)提升了至少30%。

　　1.注重制定正確的績(jī)效措施。確定績(jī)效目標(biāo)，這些績(jī)效目標(biāo)能夠驅(qū)動(dòng)企業(yè)價(jià)值，并產(chǎn)生影響�？�(jī)效管理的中心目的，是使員工集中全力做正確的事情。建議將員工績(jī)效模型與公司業(yè)務(wù)模型統(tǒng)一起來。確保個(gè)人和團(tuán)隊(duì)預(yù)期績(jī)效與企業(yè)價(jià)值、目標(biāo)和行為相統(tǒng)一，這些企業(yè)價(jià)值、目標(biāo)和行為對(duì)于企業(yè)的成功是至關(guān)重要的。

　　2.績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)要簡(jiǎn)單，注重制定“關(guān)鍵任務(wù)”績(jī)效措施。在要求越來越高且快速發(fā)展的環(huán)境之中，必須恰當(dāng)?shù)胤智迨虑榈妮p重緩急，定好優(yōu)先次序。一項(xiàng)完善的個(gè)人績(jī)效管理計(jì)劃，應(yīng)該清楚地規(guī)定能對(duì)業(yè)務(wù)成功產(chǎn)生關(guān)鍵性作用、且與公司價(jià)值相統(tǒng)一的一系列結(jié)果和行為。確�？�(jī)效標(biāo)準(zhǔn)簡(jiǎn)單清楚，使經(jīng)理能夠順利使用和運(yùn)用。

　　3.統(tǒng)一績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。確保各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于成功的績(jī)效管理，有共同的表達(dá)方式和一致的感受。如果缺少統(tǒng)一的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)導(dǎo)致員工們對(duì)于預(yù)期績(jī)效的認(rèn)識(shí)混淆不清，破壞員工們對(duì)于績(jī)效管理流程公正性的信心。盡管在公司不同的地理區(qū)域和業(yè)務(wù)板塊，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)必須合乎相應(yīng)的法律，符合相關(guān)的文化，但是經(jīng)理應(yīng)該在整個(gè)業(yè)務(wù)板塊中，保證實(shí)施要求統(tǒng)一的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。

　　4.建立互補(bǔ)式角色和職責(zé)，鼓勵(lì)員工參與。采取措施，保證讓員工和經(jīng)理共同對(duì)績(jī)效管理負(fù)起責(zé)任。要求員工參與目標(biāo)設(shè)定，以及對(duì)績(jī)效管理的跟蹤和監(jiān)控。鼓勵(lì)員工定期評(píng)估其績(jī)效流程。不可讓員工和經(jīng)理成為“受害者和施害者”的角色。要使經(jīng)理“負(fù)責(zé)”結(jié)果，人力資源“負(fù)責(zé)”流程。

　　6.創(chuàng)建一體化人才管理流程。人才聘用、人才發(fā)展、績(jī)效管理和獎(jiǎng)勵(lì)制度，應(yīng)當(dāng)協(xié)調(diào)統(tǒng)一。為了最大限度地提高績(jī)效并鼓勵(lì)各個(gè)層級(jí)的員工“齊心協(xié)力”，人才管理流程都應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)關(guān)于優(yōu)異績(jī)效的相同信息。如果人才管理流程結(jié)合得不夠統(tǒng)一的話，那就不可能達(dá)到預(yù)想的高質(zhì)績(jī)效。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該明確規(guī)定績(jī)效與薪酬之間的聯(lián)系，制定“游戲規(guī)則”并將之清楚地傳達(dá)到員工。確保經(jīng)理和員工們都理解，績(jī)效的哪些方面能決定薪酬。