第1篇：HR招聘中的6大難題如何處理

在招聘中會(huì)出現(xiàn)各種各樣的狀況，hr應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)呢?下面小編為大家解答一下，希望能幫到您!

1、用人部門(mén)提交的招聘需求，如何審核?怎么判斷是否符合實(shí)際?

很多hr負(fù)責(zé)人抱怨：用人部門(mén)提出的用人要求，在市場(chǎng)上根本找不到;或者能找到這樣的人，但別人卻不稀罕我們的平臺(tái);或者用人要求與崗位特*本身就存在沖突等各種情況。人力資源部與用人部門(mén)觀點(diǎn)的不同，導(dǎo)致招聘工作效率低下。

首先公司內(nèi)部一定要建立系統(tǒng)化的招聘流程，這種流程可以參照其他公司，也可以在不斷招聘的積累過(guò)程中完善。最核心的要素就是將業(yè)務(wù)部門(mén)老大設(shè)置為審核責(zé)任人。

其次，要和預(yù)算掛鉤，每個(gè)部門(mén)的預(yù)算應(yīng)該包括人力資源成本，如果將人力成本作為業(yè)務(wù)部門(mén)各級(jí)管理者的一個(gè)考核指標(biāo)，他們必然會(huì)考慮多少個(gè)hc更好，怎么更好的發(fā)揮內(nèi)部戰(zhàn)斗力等等，平均人效也可以納入考核指標(biāo)。

最后，要和項(xiàng)目掛鉤，hr如果了解行業(yè)里什么樣的項(xiàng)目，由什么樣的人來(lái)做更有可能實(shí)現(xiàn)，就可以給業(yè)務(wù)部門(mén)提供更多附加值來(lái)幫助他們決策。

遇到與用人部門(mén)意見(jiàn)不一致的情況，人資部要始終抱著服務(wù)的心態(tài)，保持溝通，共同制定招聘需求和計(jì)劃。甚至在招聘環(huán)節(jié)中讓用人部門(mén)全程參與，如一起篩選簡(jiǎn)歷，一起面試，一起談薪酬，這比用數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)更直接有效。

如果用人部門(mén)不能全程參與，那么每次面試結(jié)束后，人資部應(yīng)該把面試過(guò)程和結(jié)果記錄下來(lái)并統(tǒng)計(jì)分類(lèi)，確定有多少人是因?yàn)樾劫Y待遇低不愿意來(lái)的、多少人是因?yàn)楣ぷ鳝h(huán)境不好不來(lái)的，對(duì)于那些通過(guò)了初試沒(méi)通過(guò)復(fù)試的人，讓復(fù)試的人寫(xiě)好復(fù)試測(cè)評(píng)表，把工作做到細(xì)致，拿數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)，他們看到這些就應(yīng)該明白那些原因了。

2、難的急的招聘需求如何有效解決?

hr要想從容應(yīng)對(duì)突然起來(lái)的招聘，最好的辦法就是：在老板不需要你招聘的時(shí)候，偷偷做招聘。這里要需要hr多和每個(gè)業(yè)務(wù)單元接觸，從業(yè)務(wù)發(fā)展之的需求去思考人才的需求：哪些人才已經(jīng)飽和?哪些人才需要提前儲(chǔ)備。

如果老板特別著急讓你招人怎么辦?第一時(shí)間，不是馬上招聘，而是要分析這個(gè)招聘需求的原因，主要解決方向、定位和招聘標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題。

其次是執(zhí)行，執(zhí)行解決的是根據(jù)方向、定位和標(biāo)準(zhǔn)找到合適的人的問(wèn)題。那我們不妨先從內(nèi)部人員上想辦法，根據(jù)招聘需求判斷公司內(nèi)部人員是否有符合的，接著辦一個(gè)動(dòng)員大會(huì)，向大家展示職位前景，從物質(zhì)和精神上去激勵(lì)，讓更多的員工報(bào)名。

同時(shí)進(jìn)行外部招聘，執(zhí)行過(guò)程中，尋訪，面試和反饋三個(gè)層面緊密配合。舉個(gè)例子，尋訪角度可以看不同渠道的高效*，比如內(nèi)推又快又準(zhǔn)，如果有獵頭可用也是又快又準(zhǔn);網(wǎng)絡(luò)渠道便宜好用，雖然不一定有特別好的簡(jiǎn)歷，但可以解決大部分的中低端招聘執(zhí)行;社交新媒體可以解決samplecv,mapping，中高端人才精準(zhǔn)定位和勾搭，但需要時(shí)間較長(zhǎng)，其他方式可能平均1-2個(gè)月，這個(gè)也許就是4-6個(gè)月。

另外還要在對(duì)崗位人員的要求上、安排上、面試的技巧上等等需要和各位涉及到招聘事宜的領(lǐng)導(dǎo)溝通。該降低一些要求的降低要求，該增加預(yù)算增加預(yù)算，該需要?jiǎng)e的部門(mén)支持的等等，都需要去和老板溝通，求得支持。

hr也不是神，需要團(tuán)隊(duì)來(lái)一起做這個(gè)事情，才能有效突破招聘困境。

3、通知20人參加面試，到了面試時(shí)間，來(lái)參加面試的人數(shù)不到5人，甚至更少。到場(chǎng)率非常低，如何解決?

在講所有的問(wèn)題前，我認(rèn)為hr要有這樣一種心態(tài)，將人才吸引看成營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程。前期的溝通是看客戶(hù)的意向，面試是與客戶(hù)見(jiàn)面的過(guò)程，接offer是意向簽約，入職只是項(xiàng)目實(shí)施初期，有的公司要求hr負(fù)責(zé)招聘者在崗的離職率，這可以算關(guān)單和回款。

其次要擺好心態(tài)。求職、招聘是一個(gè)雙向的，不是你覺(jué)得別人該來(lái)就一定要來(lái)，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)的查詢(xún)得來(lái)的信息的誠(chéng)信度肯定沒(méi)有直接投遞的誠(chéng)信度高，因?yàn)閯e人本身就不太關(guān)注你這個(gè)公司，我相信這點(diǎn)大家能夠理解。

如果是通過(guò)在網(wǎng)絡(luò)上查找的簡(jiǎn)歷，你可以先跟對(duì)方電話(huà)溝通一下，把公司的情況、職位的情況跟他聊一下，再看一下他的意見(jiàn)，不妨加上這一句：你可以先考慮一下，有興趣的話(huà)再跟我們來(lái)電。這樣應(yīng)聘者就比較容易接受，比起你很唐突的說(shuō)我這里招xx職位，通知你過(guò)來(lái)面試，對(duì)方或許還搞不清楚你是誰(shuí)呢?

然后換位思考，如果對(duì)方放鴿子的話(huà)肯定是貴公司不合對(duì)方的要求了，原因大概有三點(diǎn)：

一點(diǎn)是貴公司的福利待遇達(dá)到她的要求，比如不是雙休，比如沒(méi)有五險(xiǎn)一金;

第二點(diǎn)是在網(wǎng)絡(luò)上搜索貴公司發(fā)現(xiàn)有不好的評(píng)價(jià)，這個(gè)也是面試者最終決定不去的原因;

第三點(diǎn)，在面試的時(shí)間上安排不過(guò)來(lái)，如果有幾家公司同時(shí)邀約見(jiàn)面，而貴公司的吸引力弱于其它公司自然會(huì)被放鴿子。

可以詢(xún)問(wèn)對(duì)方什么時(shí)候方便，預(yù)約見(jiàn)面的時(shí)間，然后到了約定的前一天下班之前再電話(huà)提醒一般不會(huì)被放鴿子了。

最后強(qiáng)調(diào)的是匹配，只有雙方的要求和期望互相匹配，成功的概率才會(huì)高。所以要準(zhǔn)確定義企業(yè)需要的人才。比如這個(gè)崗位真的需要什么樣的人才，了解部門(mén)的真實(shí)需求很重要。

4、在崗員工的流動(dòng)是不確定的，且公司發(fā)展對(duì)人才的需求是不確定的，招聘規(guī)劃難定，該如何解決這個(gè)問(wèn)題，做好招聘需求?

在快速發(fā)展的公司，很難做全年的規(guī)劃，那我建議大家至少做季度規(guī)劃。

所有的規(guī)劃都基于業(yè)務(wù)，我們的源頭一定是業(yè)務(wù)想做到什么程度，需要什么樣的人，多少人來(lái)完成，那么我們的招聘規(guī)劃就出來(lái)了。

另外根據(jù)公司的實(shí)情制定出定崗定編，建立完善的人力配置資料是實(shí)現(xiàn)優(yōu)化人員配置，合理分配的前提條件。力求避免人力配置不均，把人力富余的部門(mén)部分員工調(diào)配到人力匱乏的部門(mén)，實(shí)現(xiàn)人崗分明，對(duì)人員和崗位的人員了解清晰。

這樣，在人員流失去前，有比較充裕的時(shí)間去進(jìn)行人員補(bǔ)充，這是很直觀明顯的人員需求分析。

補(bǔ)充一點(diǎn)

每一家企業(yè)都要有某種程度的招聘管理流程和標(biāo)準(zhǔn)，只是有的企業(yè)的招聘管理流程和標(biāo)準(zhǔn)顯然不能確保它們招聘到滿(mǎn)意人才。有問(wèn)題的招聘管理流程大致是這樣的：

用人部門(mén)需要招聘人才時(shí)，向hr部門(mén)提出申請(qǐng)→hr部門(mén)的招聘人員根據(jù)用人部門(mén)的要求，對(duì)外發(fā)布招聘信息，坐等人才投簡(jiǎn)歷→招聘人員按照某種“標(biāo)準(zhǔn)”篩選應(yīng)聘者簡(jiǎn)歷，并將那些看樣子“靠譜”的應(yīng)聘者資料轉(zhuǎn)給用人部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)審核(必要時(shí)也會(huì)請(qǐng)公司領(lǐng)導(dǎo)審核)→通過(guò)審核的應(yīng)聘者，招聘人員通知他們前來(lái)面試→用人部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)、hr部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)(必要時(shí)包括公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo))對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行“結(jié)構(gòu)化”面試→面試過(guò)關(guān)的重要崗位候選者，用人部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)、公司領(lǐng)導(dǎo)及hr人員還會(huì)進(jìn)一步與之溝通或多次面試→招聘人員通知最終面試通過(guò)的候選者入職……

不客氣地講，這種招聘人才的方式，是不可能招聘到滿(mǎn)意的人才的，除非你是華為、阿里巴巴、萬(wàn)科那樣的民企。

有效的招聘，首先要求從事招聘工作的人員要具備足夠的綜合能力條件，其次是要有健全的人才招聘管理體系。招聘人員的素質(zhì)問(wèn)題在此就不再贅述。下面僅提示*地指出，人才招聘管理體系應(yīng)包括哪些具體內(nèi)容。

有效的人才招聘管理體系應(yīng)至少包括以下9個(gè)方面的內(nèi)容：

金屬質(zhì)感分割線

1)招聘崗位的職位描述原則與方法;

2)招聘崗位的任職資格定義原則與方法;

3)招聘崗位的薪酬待遇定義原則與方法;

4)主動(dòng)*招聘(區(qū)別于被動(dòng)*招聘)的流程與方法;

5)結(jié)構(gòu)化面試與評(píng)估的流程、方法和工具;

6)針對(duì)不同類(lèi)型人才的標(biāo)準(zhǔn)聘用合同及管理原則與方法;

7)針對(duì)關(guān)鍵崗位人才的背景調(diào)查模式與方法;

8)崗前培訓(xùn)的規(guī)范化內(nèi)容、原則與標(biāo)準(zhǔn);

9)人才試用期跟進(jìn)、評(píng)估和關(guān)懷的流程與方法。

金屬質(zhì)感分割線

5、如何應(yīng)對(duì)不確定招聘?比如：某段時(shí)間內(nèi)集中有人提出辭職的情況。

這個(gè)涉及到整個(gè)hr的管理，包括核心員工挽留，離職流程管理，業(yè)務(wù)梳理等。一般來(lái)說(shuō)替補(bǔ)職位有幾種可能：

①通過(guò)溝通挽留住重要人員，即使只留幾個(gè)月也好;

②緊急離職人員工作內(nèi)容先由部門(mén)其他人員交接;

③緊急離職人員如果是項(xiàng)目維護(hù)類(lèi)，可以把工作直接交給別人不再招人;

④先從其他部門(mén)借調(diào)人員來(lái)接手;

⑤在提出離職走流程的一個(gè)月內(nèi)，招聘和用人部門(mén)都抓緊找人來(lái)接手。這時(shí)候做好招聘需求分析就更為重要了。

⑥如果崗位必須打卡上班的需求不是特大，可以以顧問(wèn)的形式繼續(xù)雇傭這位員工，可以在兼職的過(guò)程中給予相應(yīng)的報(bào)酬。

6、90后員工越來(lái)越多，離職率非常高，該如何留住90后?

①讓員工覺(jué)得被承認(rèn)和被尊重

尊重他工作的價(jià)值，不是說(shuō)你每次見(jiàn)了他都要鞠躬。而是他費(fèi)盡心思做了一件事，希望被大家看得見(jiàn)，希望自己的價(jià)值被承認(rèn)被尊重，這是他們很在意的一點(diǎn)。所以需要有及時(shí)的反饋，哪怕是口頭上的尊重，你可以給他打4.5分，說(shuō)我還不能給你打5分，這些直說(shuō)都沒(méi)關(guān)系，但要讓他感受得到。

②少雇人，多發(fā)錢(qián)

年輕人初入職場(chǎng)，沒(méi)有錢(qián)，所以要少雇人，多發(fā)錢(qián)。比如能雇6個(gè)人時(shí)，盡量招4個(gè)人，然后給5個(gè)人的錢(qián)，這樣的話(huà)，其實(shí)大家都挺高興，他們能多拿錢(qián)，我還能節(jié)省錢(qián)。

③巧立名目，幫助生活

公司正常的薪酬體系不能亂動(dòng)，否則就變成慈善組織了，但是你可以想辦法在規(guī)則之內(nèi)巧立一些名目，比如說(shuō)可以給月薪8k以下的人發(fā)房補(bǔ)。這就跟愛(ài)一個(gè)女人一樣，你真的愛(ài)她，那就拿兩樣?xùn)|西去砸她，一是用時(shí)間砸，二是用錢(qián)砸。

④把年輕人當(dāng)做決策者，而不是執(zhí)行者

前面提到了承認(rèn)和尊重，那就要在心里把他們當(dāng)成決策者，不是說(shuō)讓他們替你做多少?zèng)Q定，而是要拉著他參與你的決定，特別是有基層管理者參與的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)事情進(jìn)展真的會(huì)順利很多，而且真的會(huì)給你不一樣的視角。

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第2篇：HR招聘難題如何處理

做hr的，經(jīng)常招聘人。招聘多了，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)有些基本素養(yǎng)和能力對(duì)于崗位匹配，和合適崗位很重要。下面就來(lái)和人才網(wǎng)小編一起看看hr招聘難題如何處理吧。

我們總結(jié)了幾位hr在工作中遇到的招聘問(wèn)題并提出針對(duì)*的解決辦法。

1、用人部門(mén)提交的招聘需求，如何審核?怎么判斷是否符合實(shí)際?

很多hr負(fù)責(zé)人抱怨：用人部門(mén)提出的用人要求，在市場(chǎng)上根本找不到;或者能找到這樣的人，但別人卻不稀罕我們的平臺(tái);或者用人要求與崗位特*本身就存在沖突等各種情況。人力資源部與用人部門(mén)觀點(diǎn)的不同，導(dǎo)致招聘工作效率低下。

首先公司內(nèi)部一定要建立系統(tǒng)化的招聘流程，這種流程可以參照其他公司，也可以在不斷招聘的積累過(guò)程中完善。最核心的要素就是將業(yè)務(wù)部門(mén)老大設(shè)置為審核責(zé)任人。

其次，要和預(yù)算掛鉤，每個(gè)部門(mén)的預(yù)算應(yīng)該包括人力資源成本，如果將人力成本作為業(yè)務(wù)部門(mén)各級(jí)管理者的一個(gè)考核指標(biāo)，他們必然會(huì)考慮多少個(gè)hc更好，怎么更好的發(fā)揮內(nèi)部戰(zhàn)斗力等等，平均人效也可以納入考核指標(biāo)。

最后，要和項(xiàng)目掛鉤，hr如果了解行業(yè)里什么樣的項(xiàng)目，由什么樣的人來(lái)做更有可能實(shí)現(xiàn)，就可以給業(yè)務(wù)部門(mén)提供更多附加值來(lái)幫助他們決策。

遇到與用人部門(mén)意見(jiàn)不一致的情況，人資部要始終抱著服務(wù)的心態(tài)，保持溝通，共同制定招聘需求和計(jì)劃。甚至在招聘環(huán)節(jié)中讓用人部門(mén)全程參與，如一起篩選簡(jiǎn)歷，一起面試，一起談薪酬，這比用數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)更直接有效。

如果用人部門(mén)不能全程參與，那么每次面試結(jié)束后，人資部應(yīng)該把面試過(guò)程和結(jié)果記錄下來(lái)并統(tǒng)計(jì)分類(lèi)，確定有多少人是因?yàn)樾劫Y待遇低不愿意來(lái)的、多少人是因?yàn)楣ぷ鳝h(huán)境不好不來(lái)的，對(duì)于那些通過(guò)了初試沒(méi)通過(guò)復(fù)試的人，讓復(fù)試的人寫(xiě)好復(fù)試測(cè)評(píng)表，把工作做到細(xì)致，拿數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)，他們看到這些就應(yīng)該明白那些原因了。

2、難的急的招聘需求如何有效解決?

hr要想從容應(yīng)對(duì)突然起來(lái)的招聘，最好的辦法就是：在老板不需要你招聘的時(shí)候，偷偷做招聘。這里要需要hr多和每個(gè)業(yè)務(wù)單元接觸，從業(yè)務(wù)發(fā)展之的需求去思考人才的需求：哪些人才已經(jīng)飽和?哪些人才需要提前儲(chǔ)備。

如果老板特別著急讓你招人怎么辦?第一時(shí)間，不是馬上招聘，而是要分析這個(gè)招聘需求的原因，主要解決方向、定位和招聘標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題。

其次是執(zhí)行，執(zhí)行解決的是根據(jù)方向、定位和標(biāo)準(zhǔn)找到合適的人的問(wèn)題。那我們不妨先從內(nèi)部人員上想辦法，根據(jù)招聘需求判斷公司內(nèi)部人員是否有符合的，接著辦一個(gè)動(dòng)員大會(huì)，向大家展示職位前景，從物質(zhì)和精神上去激勵(lì)，讓更多的員工報(bào)名。

同時(shí)進(jìn)行外部招聘，執(zhí)行過(guò)程中，尋訪，面試和反饋三個(gè)層面緊密配合。舉個(gè)例子，尋訪角度可以看不同渠道的高效*，比如內(nèi)推又快又準(zhǔn)，如果有獵頭可用也是又快又準(zhǔn);網(wǎng)絡(luò)渠道便宜好用，雖然不一定有特別好的簡(jiǎn)歷，但可以解決大部分的中低端招聘執(zhí)行;社交新媒體可以解決samplecv,mapping，中高端人才精準(zhǔn)定位和勾搭，但需要時(shí)間較長(zhǎng)，其他方式可能平均1-2個(gè)月，這個(gè)也許就是4-6個(gè)月。

另外還要在對(duì)崗位人員的要求上、安排上、面試的技巧上等等需要和各位涉及到招聘事宜的領(lǐng)導(dǎo)溝通。該降低一些要求的降低要求，該增加預(yù)算增加預(yù)算，該需要?jiǎng)e的部門(mén)支持的等等，都需要去和老板溝通，求得支持。

hr也不是神，需要團(tuán)隊(duì)來(lái)一起做這個(gè)事情，才能有效突破招聘困境。

3、通知20人參加面試，到了面試時(shí)間來(lái)參加的人數(shù)不到5人，甚至更少。到場(chǎng)率非常低，如何解決?

在講所有的問(wèn)題前，我認(rèn)為hr要有這樣一種心態(tài)，將人才吸引看成營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程。前期的溝通是看客戶(hù)的意向，面試是與客戶(hù)見(jiàn)面的過(guò)程，接offer是意向簽約，入職只是項(xiàng)目實(shí)施初期，有的公司要求hr負(fù)責(zé)招聘者在崗的離職率，這可以算關(guān)單和回款。

其次要擺好心態(tài)。求職、招聘是一個(gè)雙向的，不是你覺(jué)得別人該來(lái)就一定要來(lái)，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)的查詢(xún)得來(lái)的信息的誠(chéng)信度肯定沒(méi)有直接投遞的誠(chéng)信度高，因?yàn)閯e人本身就不太關(guān)注你這個(gè)公司，我相信這點(diǎn)大家能夠理解。

如果是通過(guò)在網(wǎng)絡(luò)上查找的簡(jiǎn)歷，你可以先跟對(duì)方電話(huà)溝通一下，把公司的情況、職位的情況跟他聊一下，再看一下他的意見(jiàn)，不妨加上這一句：你可以先考慮一下，有興趣的話(huà)再跟我們來(lái)電。這樣應(yīng)聘者就比較容易接受，比起你很唐突的說(shuō)我這里招xx職位，通知你過(guò)來(lái)面試，對(duì)方或許還搞不清楚你是誰(shuí)呢?

然后換位思考，如果對(duì)方放鴿子的話(huà)肯定是貴公司不合對(duì)方的要求了，原因大概有三點(diǎn)：

一點(diǎn)是貴公司的福利待遇達(dá)到她的要求，比如不是雙休，比如沒(méi)有五險(xiǎn)一金;

第二點(diǎn)是在網(wǎng)絡(luò)上搜索貴公司發(fā)現(xiàn)有不好的評(píng)價(jià)，這個(gè)也是面試者最終決定不去的原因;

第三點(diǎn)，在面試的時(shí)間上安排不過(guò)來(lái)，如果有幾家公司同時(shí)邀約見(jiàn)面，而貴公司的吸引力弱于其它公司自然會(huì)被放鴿子。

可以詢(xún)問(wèn)對(duì)方什么時(shí)候方便，預(yù)約見(jiàn)面的時(shí)間，然后到了約定的前一天下班之前再電話(huà)提醒一般不會(huì)被放鴿子了。

最后強(qiáng)調(diào)的是匹配，只有雙方的要求和期望互相匹配，成功的概率才會(huì)高。所以要準(zhǔn)確定義企業(yè)需要的人才。比如這個(gè)崗位真的需要什么樣的人才，了解部門(mén)的真實(shí)需求很重要。

4、在崗員工的流動(dòng)是不確定的，且公司發(fā)展對(duì)人才的需求是不確定的，招聘規(guī)劃難定，該如何解決這個(gè)問(wèn)題，做好招聘需求?

在快速發(fā)展的公司，很難做全年的規(guī)劃，那我建議大家至少做季度規(guī)劃。

所有的規(guī)劃都基于業(yè)務(wù)，我們的源頭一定是業(yè)務(wù)想做到什么程度，需要什么樣的人，多少人來(lái)完成，那么我們的招聘規(guī)劃就出來(lái)了。

另外根據(jù)公司的實(shí)情制定出定崗定編，建立完善的人力配置資料是實(shí)現(xiàn)優(yōu)化人員配置，合理分配的前提條件。力求避免人力配置不均，把人力富余的部門(mén)部分員工調(diào)配到人力匱乏的部門(mén)，實(shí)現(xiàn)人崗分明，對(duì)人員和崗位的人員了解清晰。

這樣，在人員流失去前，有比較充裕的時(shí)間去進(jìn)行人員補(bǔ)充，這是很直觀明顯的人員需求分析。

【補(bǔ)充一點(diǎn)】

每一家企業(yè)都要有某種程度的招聘管理流程和標(biāo)準(zhǔn)，只是有的企業(yè)的招聘管理流程和標(biāo)準(zhǔn)顯然不能確保它們招聘到滿(mǎn)意人才。有問(wèn)題的招聘管理流程大致是這樣的：

用人部門(mén)需要招聘人才時(shí)，向hr部門(mén)提出申請(qǐng)→hr部門(mén)的招聘人員根據(jù)用人部門(mén)的要求，對(duì)外發(fā)布招聘信息，坐等人才投簡(jiǎn)歷→招聘人員按照某種“標(biāo)準(zhǔn)”篩選應(yīng)聘者簡(jiǎn)歷，并將那些看樣子“靠譜”的應(yīng)聘者資料轉(zhuǎn)給用人部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)審核(必要時(shí)也會(huì)請(qǐng)公司領(lǐng)導(dǎo)審核)→通過(guò)審核的應(yīng)聘者，招聘人員通知他們前來(lái)面試→用人部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)、hr部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)(必要時(shí)包括公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo))對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行“結(jié)構(gòu)化”面試→面試過(guò)關(guān)的重要崗位候選者，用人部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)、公司領(lǐng)導(dǎo)及hr人員還會(huì)進(jìn)一步與之溝通或多次面試→招聘人員通知最終面試通過(guò)的候選者入職……

不客氣地講，這種招聘人才的方式，是不可能招聘到滿(mǎn)意的人才的，除非你是華為、阿里巴巴、萬(wàn)科那樣的民企。

有效的招聘，首先要求從事招聘工作的人員要具備足夠的綜合能力條件，其次是要有健全的人才招聘管理體系。招聘人員的素質(zhì)問(wèn)題在此就不再贅述。下面僅提示*地指出，人才招聘管理體系應(yīng)包括哪些具體內(nèi)容。

有效的人才招聘管理體系應(yīng)至少包括以下9個(gè)方面的內(nèi)容：

1)招聘崗位的職位描述原則與方法;

2)招聘崗位的任職資格定義原則與方法;

3)招聘崗位的薪酬待遇定義原則與方法;

4)主動(dòng)*招聘(區(qū)別于被動(dòng)*招聘)的流程與方法;

5)結(jié)構(gòu)化面試與評(píng)估的流程、方法和工具;

6)針對(duì)不同類(lèi)型人才的標(biāo)準(zhǔn)聘用合同及管理原則與方法;

7)針對(duì)關(guān)鍵崗位人才的背景調(diào)查模式與方法;

8)崗前培訓(xùn)的規(guī)范化內(nèi)容、原則與標(biāo)準(zhǔn);

9)人才試用期跟進(jìn)、評(píng)估和關(guān)懷的流程與方法。

5、如何應(yīng)對(duì)不確定招聘?比如：某段時(shí)間內(nèi)集中有人提出辭職的情況。

這個(gè)涉及到整個(gè)hr的管理，包括核心員工挽留，離職流程管理，業(yè)務(wù)梳理等。一般來(lái)說(shuō)替補(bǔ)職位有幾種可能：

①通過(guò)溝通挽留住重要人員，即使只留幾個(gè)月也好;

②緊急離職人員工作內(nèi)容先由部門(mén)其他人員交接;

③緊急離職人員如果是項(xiàng)目維護(hù)類(lèi)，可以把工作直接交給別人不再招人;

④先從其他部門(mén)借調(diào)人員來(lái)接手;

⑤在提出離職走流程的一個(gè)月內(nèi)，招聘和用人部門(mén)都抓緊找人來(lái)接手。這時(shí)候做好招聘需求分析就更為重要了。

⑥如果崗位必須打卡上班的需求不是特大，可以以顧問(wèn)的形式繼續(xù)雇傭這位員工，可以在兼職的過(guò)程中給予相應(yīng)的報(bào)酬。

6、90后員工越來(lái)越多，離職率非常高，該如何留住90后?

①讓員工覺(jué)得被承認(rèn)和被尊重

尊重他工作的價(jià)值，不是說(shuō)你每次見(jiàn)了他都要鞠躬。而是他費(fèi)盡心思做了一件事，希望被大家看得見(jiàn)，希望自己的價(jià)值被承認(rèn)被尊重，這是他們很在意的一點(diǎn)。所以需要有及時(shí)的反饋，哪怕是口頭上的尊重，你可以給他打4.5分，說(shuō)我還不能給你打5分，這些直說(shuō)都沒(méi)關(guān)系，但要讓他感受得到。

②少雇人，多發(fā)錢(qián)

年輕人初入職場(chǎng)，沒(méi)有錢(qián)，所以要少雇人，多發(fā)錢(qián)。比如能雇6個(gè)人時(shí)，盡量招4個(gè)人，然后給5個(gè)人的錢(qián)，這樣的話(huà)，其實(shí)大家都挺高興，他們能多拿錢(qián)，我還能節(jié)省錢(qián)。

③巧立名目，幫助生活

公司正常的薪酬體系不能亂動(dòng)，否則就變成慈善組織了，但是你可以想辦法在規(guī)則之內(nèi)巧立一些名目，比如說(shuō)可以給月薪8k以下的人發(fā)房補(bǔ)。這就跟愛(ài)一個(gè)女人一樣，你真的愛(ài)她，那就拿兩樣?xùn)|西去砸她，一是用時(shí)間砸，二是用錢(qián)砸。

④把年輕人當(dāng)做決策者，而不是執(zhí)行者

前面提到了承認(rèn)和尊重，那就要在心里把他們當(dāng)成決策者，不是說(shuō)讓他們替你做多少?zèng)Q定，而是要拉著他參與你的決定，特別是有基層管理者參與的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)事情進(jìn)展真的會(huì)順利很多，而且真的會(huì)給你不一樣的視角。

第3篇：如何處理招聘中的6大難題

身為一名hr，招聘是日常工作，招聘過(guò)程中總會(huì)遇到一些難題，怎么解決呢?下面小編為大家解答一下，希望能幫到您!

我們總結(jié)了幾位hr在工作中遇到的招聘問(wèn)題并提出針對(duì)*的解決辦法。

1、用人部門(mén)提交的招聘需求，如何審核?怎么判斷是否符合實(shí)際?

很多hr負(fù)責(zé)人抱怨：用人部門(mén)提出的用人要求，在市場(chǎng)上根本找不到;或者能找到這樣的人，但別人卻不稀罕我們的平臺(tái);或者用人要求與崗位特*本身就存在沖突等各種情況。人力資源部與用人部門(mén)觀點(diǎn)的不同，導(dǎo)致招聘工作效率低下。

首先公司內(nèi)部一定要建立系統(tǒng)化的招聘流程，這種流程可以參照其他公司，也可以在不斷招聘的積累過(guò)程中完善。最核心的要素就是將業(yè)務(wù)部門(mén)老大設(shè)置為審核責(zé)任人。

其次，要和預(yù)算掛鉤，每個(gè)部門(mén)的預(yù)算應(yīng)該包括人力資源成本，如果將人力成本作為業(yè)務(wù)部門(mén)各級(jí)管理者的一個(gè)考核指標(biāo)，他們必然會(huì)考慮多少個(gè)hc更好，怎么更好的發(fā)揮內(nèi)部戰(zhàn)斗力等等，平均人效也可以納入考核指標(biāo)。

最后，要和項(xiàng)目掛鉤，hr如果了解行業(yè)里什么樣的項(xiàng)目，由什么樣的人來(lái)做更有可能實(shí)現(xiàn)，就可以給業(yè)務(wù)部門(mén)提供更多附加值來(lái)幫助他們決策。

遇到與用人部門(mén)意見(jiàn)不一致的情況，人資部要始終抱著服務(wù)的心態(tài)，保持溝通，共同制定招聘需求和計(jì)劃。甚至在招聘環(huán)節(jié)中讓用人部門(mén)全程參與，如一起篩選簡(jiǎn)歷，一起面試，一起談薪酬，這比用數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)更直接有效。

如果用人部門(mén)不能全程參與，那么每次面試結(jié)束后，人資部應(yīng)該把面試過(guò)程和結(jié)果記錄下來(lái)并統(tǒng)計(jì)分類(lèi)，確定有多少人是因?yàn)樾劫Y待遇低不愿意來(lái)的、多少人是因?yàn)楣ぷ鳝h(huán)境不好不來(lái)的，對(duì)于那些通過(guò)了初試沒(méi)通過(guò)復(fù)試的人，讓復(fù)試的人寫(xiě)好復(fù)試測(cè)評(píng)表，把工作做到細(xì)致，拿數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)，他們看到這些就應(yīng)該明白那些原因了。

2、難的急的招聘需求如何有效解決?

hr要想從容應(yīng)對(duì)突然起來(lái)的招聘，最好的辦法就是：在老板不需要你招聘的時(shí)候，偷偷做招聘。這里要需要hr多和每個(gè)業(yè)務(wù)單元接觸，從業(yè)務(wù)發(fā)展之的需求去思考人才的需求：哪些人才已經(jīng)飽和?哪些人才需要提前儲(chǔ)備。

如果老板特別著急讓你招人怎么辦?第一時(shí)間，不是馬上招聘，而是要分析這個(gè)招聘需求的原因，主要解決方向、定位和招聘標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題。

其次是執(zhí)行，執(zhí)行解決的是根據(jù)方向、定位和標(biāo)準(zhǔn)找到合適的人的問(wèn)題。那我們不妨先從內(nèi)部人員上想辦法，根據(jù)招聘需求判斷公司內(nèi)部人員是否有符合的，接著辦一個(gè)動(dòng)員大會(huì)，向大家展示職位前景，從物質(zhì)和精神上去激勵(lì)，讓更多的員工報(bào)名。

同時(shí)進(jìn)行外部招聘，執(zhí)行過(guò)程中，尋訪，面試和反饋三個(gè)層面緊密配合。舉個(gè)例子，尋訪角度可以看不同渠道的高效*，比如內(nèi)推又快又準(zhǔn)，如果有獵頭可用也是又快又準(zhǔn);網(wǎng)絡(luò)渠道便宜好用，雖然不一定有特別好的簡(jiǎn)歷，但可以解決大部分的中低端招聘執(zhí)行;社交新媒體可以解決samplecv,mapping，中高端人才精準(zhǔn)定位和勾搭，但需要時(shí)間較長(zhǎng)，其他方式可能平均1-2個(gè)月，這個(gè)也許就是4-6個(gè)月。

另外還要在對(duì)崗位人員的要求上、安排上、面試的技巧上等等需要和各位涉及到招聘事宜的領(lǐng)導(dǎo)溝通。該降低一些要求的降低要求，該增加預(yù)算增加預(yù)算，該需要?jiǎng)e的部門(mén)支持的等等，都需要去和老板溝通，求得支持。

hr也不是神，需要團(tuán)隊(duì)來(lái)一起做這個(gè)事情，才能有效突破招聘困境。

3、通知20人參加面試，到了面試時(shí)間來(lái)參加的人數(shù)不到5人，甚至更少。到場(chǎng)率非常低，如何解決?

在講所有的問(wèn)題前，我認(rèn)為hr要有這樣一種心態(tài)，將人才吸引看成營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程。前期的溝通是看客戶(hù)的意向，面試是與客戶(hù)見(jiàn)面的過(guò)程，接offer是意向簽約，入職只是項(xiàng)目實(shí)施初期，有的公司要求hr負(fù)責(zé)招聘者在崗的離職率，這可以算關(guān)單和回款。

其次要擺好心態(tài)。求職、招聘是一個(gè)雙向的，不是你覺(jué)得別人該來(lái)就一定要來(lái)，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)的查詢(xún)得來(lái)的信息的誠(chéng)信度肯定沒(méi)有直接投遞的誠(chéng)信度高，因?yàn)閯e人本身就不太關(guān)注你這個(gè)公司，我相信這點(diǎn)大家能夠理解。

如果是通過(guò)在網(wǎng)絡(luò)上查找的簡(jiǎn)歷，你可以先跟對(duì)方電話(huà)溝通一下，把公司的情況、職位的情況跟他聊一下，再看一下他的意見(jiàn)，不妨加上這一句：你可以先考慮一下，有興趣的話(huà)再跟我們來(lái)電。這樣應(yīng)聘者就比較容易接受，比起你很唐突的說(shuō)我這里招xx職位，通知你過(guò)來(lái)面試，對(duì)方或許還搞不清楚你是誰(shuí)呢?

然后換位思考，如果對(duì)方放鴿子的話(huà)肯定是貴公司不合對(duì)方的要求了，原因大概有三點(diǎn)：

一點(diǎn)是貴公司的福利待遇達(dá)到她的要求，比如不是雙休，比如沒(méi)有五險(xiǎn)一金;

第二點(diǎn)是在網(wǎng)絡(luò)上搜索貴公司發(fā)現(xiàn)有不好的評(píng)價(jià)，這個(gè)也是面試者最終決定不去的原因;

第三點(diǎn)，在面試的時(shí)間上安排不過(guò)來(lái)，如果有幾家公司同時(shí)邀約見(jiàn)面，而貴公司的吸引力弱于其它公司自然會(huì)被放鴿子。

可以詢(xún)問(wèn)對(duì)方什么時(shí)候方便，預(yù)約見(jiàn)面的時(shí)間，然后到了約定的前一天下班之前再電話(huà)提醒一般不會(huì)被放鴿子了。

最后強(qiáng)調(diào)的是匹配，只有雙方的要求和期望互相匹配，成功的概率才會(huì)高。所以要準(zhǔn)確定義企業(yè)需要的人才。比如這個(gè)崗位真的需要什么樣的人才，了解部門(mén)的真實(shí)需求很重要。

4、在崗員工的流動(dòng)是不確定的，且公司發(fā)展對(duì)人才的需求是不確定的，招聘規(guī)劃難定，該如何解決這個(gè)問(wèn)題，做好招聘需求?

在快速發(fā)展的公司，很難做全年的規(guī)劃，那我建議大家至少做季度規(guī)劃。

所有的規(guī)劃都基于業(yè)務(wù)，我們的源頭一定是業(yè)務(wù)想做到什么程度，需要什么樣的人，多少人來(lái)完成，那么我們的招聘規(guī)劃就出來(lái)了。

另外根據(jù)公司的實(shí)情制定出定崗定編，建立完善的人力配置資料是實(shí)現(xiàn)優(yōu)化人員配置，合理分配的前提條件。力求避免人力配置不均，把人力富余的部門(mén)部分員工調(diào)配到人力匱乏的部門(mén)，實(shí)現(xiàn)人崗分明，對(duì)人員和崗位的人員了解清晰。

這樣，在人員流失去前，有比較充裕的時(shí)間去進(jìn)行人員補(bǔ)充，這是很直觀明顯的人員需求分析。

【補(bǔ)充一點(diǎn)】

每一家企業(yè)都要有某種程度的招聘管理流程和標(biāo)準(zhǔn)，只是有的企業(yè)的招聘管理流程和標(biāo)準(zhǔn)顯然不能確保它們招聘到滿(mǎn)意人才。有問(wèn)題的招聘管理流程大致是這樣的：

用人部門(mén)需要招聘人才時(shí)，向hr部門(mén)提出申請(qǐng)→hr部門(mén)的招聘人員根據(jù)用人部門(mén)的要求，對(duì)外發(fā)布招聘信息，坐等人才投簡(jiǎn)歷→招聘人員按照某種“標(biāo)準(zhǔn)”篩選應(yīng)聘者簡(jiǎn)歷，并將那些看樣子“靠譜”的應(yīng)聘者資料轉(zhuǎn)給用人部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)審核(必要時(shí)也會(huì)請(qǐng)公司領(lǐng)導(dǎo)審核)→通過(guò)審核的應(yīng)聘者，招聘人員通知他們前來(lái)面試→用人部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)、hr部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)(必要時(shí)包括公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo))對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行“結(jié)構(gòu)化”面試→面試過(guò)關(guān)的重要崗位候選者，用人部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)、公司領(lǐng)導(dǎo)及hr人員還會(huì)進(jìn)一步與之溝通或多次面試→招聘人員通知最終面試通過(guò)的候選者入職……

不客氣地講，這種招聘人才的方式，是不可能招聘到滿(mǎn)意的人才的，除非你是華為、阿里巴巴、萬(wàn)科那樣的民企。

有效的招聘，首先要求從事招聘工作的人員要具備足夠的綜合能力條件，其次是要有健全的人才招聘管理體系。招聘人員的素質(zhì)問(wèn)題在此就不再贅述。下面僅提示*地指出，人才招聘管理體系應(yīng)包括哪些具體內(nèi)容。

有效的人才招聘管理體系應(yīng)至少包括以下9個(gè)方面的內(nèi)容：

1)招聘崗位的職位描述原則與方法;

2)招聘崗位的任職資格定義原則與方法;

3)招聘崗位的薪酬待遇定義原則與方法;

4)主動(dòng)*招聘(區(qū)別于被動(dòng)*招聘)的流程與方法;

5)結(jié)構(gòu)化面試與評(píng)估的流程、方法和工具;

6)針對(duì)不同類(lèi)型人才的標(biāo)準(zhǔn)聘用合同及管理原則與方法;

7)針對(duì)關(guān)鍵崗位人才的背景調(diào)查模式與方法;

8)崗前培訓(xùn)的規(guī)范化內(nèi)容、原則與標(biāo)準(zhǔn);

9)人才試用期跟進(jìn)、評(píng)估和關(guān)懷的流程與方法。

5、如何應(yīng)對(duì)不確定招聘?比如：某段時(shí)間內(nèi)集中有人提出辭職的情況。

這個(gè)涉及到整個(gè)hr的管理，包括核心員工挽留，離職流程管理，業(yè)務(wù)梳理等。一般來(lái)說(shuō)替補(bǔ)職位有幾種可能：

①通過(guò)溝通挽留住重要人員，即使只留幾個(gè)月也好;

②緊急離職人員工作內(nèi)容先由部門(mén)其他人員交接;

③緊急離職人員如果是項(xiàng)目維護(hù)類(lèi)，可以把工作直接交給別人不再招人;

④先從其他部門(mén)借調(diào)人員來(lái)接手;

⑤在提出離職走流程的一個(gè)月內(nèi)，招聘和用人部門(mén)都抓緊找人來(lái)接手。這時(shí)候做好招聘需求分析就更為重要了。

⑥如果崗位必須打卡上班的需求不是特大，可以以顧問(wèn)的形式繼續(xù)雇傭這位員工，可以在兼職的過(guò)程中給予相應(yīng)的報(bào)酬。

6、90后員工越來(lái)越多，離職率非常高，該如何留住90后?

①讓員工覺(jué)得被承認(rèn)和被尊重

尊重他工作的價(jià)值，不是說(shuō)你每次見(jiàn)了他都要鞠躬。而是他費(fèi)盡心思做了一件事，希望被大家看得見(jiàn)，希望自己的價(jià)值被承認(rèn)被尊重，這是他們很在意的一點(diǎn)。所以需要有及時(shí)的反饋，哪怕是口頭上的尊重，你可以給他打4.5分，說(shuō)我還不能給你打5分，這些直說(shuō)都沒(méi)關(guān)系，但要讓他感受得到。

②少雇人，多發(fā)錢(qián)

年輕人初入職場(chǎng)，沒(méi)有錢(qián)，所以要少雇人，多發(fā)錢(qián)。比如能雇6個(gè)人時(shí)，盡量招4個(gè)人，然后給5個(gè)人的錢(qián)，這樣的話(huà)，其實(shí)大家都挺高興，他們能多拿錢(qián)，我還能節(jié)省錢(qián)。

③巧立名目，幫助生活

公司正常的薪酬體系不能亂動(dòng)，否則就變成慈善組織了，但是你可以想辦法在規(guī)則之內(nèi)巧立一些名目，比如說(shuō)可以給月薪8k以下的人發(fā)房補(bǔ)。這就跟愛(ài)一個(gè)女人一樣，你真的愛(ài)她，那就拿兩樣?xùn)|西去砸她，一是用時(shí)間砸，二是用錢(qián)砸。

④把年輕人當(dāng)做決策者，而不是執(zhí)行者

前面提到了承認(rèn)和尊重，那就要在心里把他們當(dāng)成決策者，不是說(shuō)讓他們替你做多少?zèng)Q定，而是要拉著他參與你的決定，特別是有基層管理者參與的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)事情進(jìn)展真的會(huì)順利很多，而且真的會(huì)給你不一樣的視角。