白酒營銷的渠道模式法則

　　任何一種模式都因為其代表性企業(yè)的成功而成為眾多企業(yè)艷羨和追捧的對象，但并不是所有的企業(yè)都可以隨意的效仿，企業(yè)必須根據目前現(xiàn)狀與異地拓展的目標性以及競爭性，充分整合企業(yè)的渠道資源與渠道操作模式，下面為大家講解一下白酒營銷的渠道模式法則，歡迎閱讀!

　　一、區(qū)域代理模式

　　異地拓展中，區(qū)域代理制是一種最為常見的廠商合作模式，一般存在兩種情況：

　　一種是廠家純機會型招商，市場全權交給經銷商操作，廠家并不怎么投入做市場，渠道由經銷商完全控制，渠道方式多采用大流通，缺少相應的渠道管理和品牌管理，其營銷組織結構和管理相對簡單;

　　另外一種情況就是廠家承諾付以廣告費、進店費、瓶蓋費等方面的支持，并派出部分銷售人員協(xié)助管理銷售、操作市場。這類企業(yè)在品牌投入上，采用大品牌管理方式，以強悍的投入力度完全占有核心市場廣告資源，集中宣傳主品牌，為所有產品和組織輸血。

　　在過去的十多年中，這種模式驅動了大批酒廠的產品行銷到各地，并且銷量大幅度提升，同時也造就了一批今天的強勢經銷商。這樣的案例不勝枚舉，如新疆伊力特與浙江商源，山東泰山與杭州新友，杏花村與河南世嘉等等。

　　不過，隨著行業(yè)的變化，這種區(qū)域代理模式走到今天，其短板也日益呈現(xiàn)。

　　從廠家角度分析，由于不少經銷商還是多考慮短期盈利，廠家考慮的則是品牌建設和長期盈利，往往廠商合作中矛盾的焦點問題。廠家不怕前期投入巨額資金，扶持經銷商，二者共同把市場做起來，做優(yōu)做強品牌，共享利潤。但現(xiàn)實營銷中，經銷商在廠家的扶持下做好市場、渠道等之后，談判能力變強，容易對廠家進行“指導工作”、“無力要求”，廠家自己則陷入“投鼠忌器”的兩難境地。

　　從經銷商角度分析，一是，伴隨市場營銷成本的加大，如果廠家僅僅是短線操作，缺失市場投入與經營思路，許多經銷商已無力負擔市場投入，無力做市場，陷入在僅僅賣產品的短線行為上;二是，即便經銷商有能力負擔這一成本，但由于來自廠家的種種不確定性，使得這一成本付出有著非常高的風險性，經銷商也不愿做“前任栽樹，后人乘涼”的先驅者;第三，由于區(qū)域市場競爭的惡劣，僅靠經銷商一己之力，產品在區(qū)域市場的存活率和成功率較低。我們發(fā)現(xiàn)盡管許多經銷商對新品有興趣，但對新品能成功導入當地市場明顯信心不足，因為競爭對手都武裝到牙齒了，普通經銷商手上還是只有自制的火藥槍，無法適應市場的需求。

　　故此，傳統(tǒng)區(qū)域代理制，無論是對經銷商而言，還是對廠家而言，都存在著不利于市場操作與發(fā)展的弊端。在廠家眼里，經銷商多是私吞市場費用、竄貨亂價、需要時�！靶蘩怼钡膲闹�;而在經銷商眼里，廠家多是不思進取、效率低下，扯個旗子就想圈錢的騙子。彼此相互的負面評價，逐漸削弱了合作初期的戰(zhàn)斗力，要不了多久廠商便分道揚鑣。結果當然不是雙贏、多贏，而是周而復始的雙輸、多輸。從這些情況來看，傳統(tǒng)的經銷制已逐漸淪落成一個難以適應市場操作的廠商合作模式。

　　二、廠家直營模式

　　為了利于區(qū)域市場的高效啟動，廠家直營模式成為白酒廠家進軍外埠市場的第二種模式。面對要進軍的區(qū)域市場，由于招商難，廠家一時找不到合適經銷商合作，故而進行在區(qū)域市場成立營銷分公司在初期階段進行直營，通過廠家的突擊，讓經銷商看到希望，招到能夠匹配廠家經營思路的優(yōu)質經銷商。如：高爐家酒攻打南京市場所用的招術一致，先由酒廠在餐飲渠道猛攻，之后再交由經銷商經營。這樣一則容易招到大經銷商，二則也提高了產品在當地的存活率。再如，貴州醇北京分公司的運作模式，從1995年開始在北京運作，到在北京有一定的影響力、有較大規(guī)模的經銷商參與，貴州醇起碼用了5年的時間。對于廠家來說，選擇直營并不是因為直營更好，而是沒有辦法的無奈之舉。這一點像極了最近處于暴跌中的股市，基金經理們持有的股票已經無可阻擋地下跌，為了防止自家基金繼續(xù)下跌引起基民贖回，不得不自買自家基金。以往，廠家通常會把市場做得最好的`經銷商當成再次招商的楷模，但現(xiàn)在這個楷模他們不得不自己做。而在今天，由于區(qū)域市場的競爭風險性，廠家想在區(qū)域市場的獲得成功，需要的不僅是營銷投入成本，更要命的是漫長的時間成本，對于今天的白酒廠家?guī)缀跏菬o法負擔的。

　　三、品牌買斷模式

　　品牌買斷模式，成就了西鳳酒的區(qū)域王者，山西汾酒更是通過口感壁壘、品牌買斷成就了區(qū)域霸主地位。2002年以前以太白、西鳳為代表的陜酒整體呈現(xiàn)低彌狀態(tài)，企業(yè)難以維繼，僅依靠部分市場的低價產品維持企業(yè)生存。外來品牌，如安徽口子窖稱霸陜西中高端白酒市場，2002年在西安市場銷售額更是達到了2億元。2003年兩大地產品牌不約而同改變營銷模式，采取品牌買斷的經營模式，企業(yè)再度崛起。西鳳和好貓酒業(yè)合作，共同開發(fā)中高端產品15年、6年西鳳酒。2004年，15年、6年西鳳酒銷售額達到1.2億，占西鳳酒整體銷售收入的1/3;2005年更是突破2.5億元，占西鳳酒整體5.3億元銷售收入的1/2。最為重要的是，通過15年、6年品牌的運作，西鳳酒整體品牌形象大為提升。

　　自上世紀九十年代中期五糧液開創(chuàng)買斷經營模式以來，這種模式至今仍然成為企業(yè)致勝的法寶。稍微有點品牌效應的白酒企業(yè)，都在做商業(yè)買斷模式。山東扳倒井、江西四特、河南宋河、山西汾酒等等企業(yè)都對此模式深諳其道，并從中受益良多。這些企業(yè)在特定區(qū)域市場，具備相對成熟的標桿，具備相應的品牌勢能，通過以底價的方式，跟經銷商進行合作，將經銷商的網絡資源和積極性充分發(fā)揮出來。合作過程中，市場的操作、渠道的鋪貨、推廣等相關工作全部交給經銷商處理，而廠家主要是負責企業(yè)形象和企業(yè)品牌推廣。

　　品牌買斷模式，對區(qū)域優(yōu)勢經銷商資源具有較強的吸引力，便于充分調動其積極性，借助其網絡和資源實力實現(xiàn)快速擴張，但容易出現(xiàn)品牌形象混亂、市場管理失控的現(xiàn)象，而且跨區(qū)域復制和擴張有一定難度，比如在陜西省能夠找到經銷商，但到省外去，人家不一定買賬;市場都是經銷商干，不利于企業(yè)組織營銷能力的發(fā)育和營銷能力的培養(yǎng)。