第1篇：市場營銷環(huán)境報告分析

外婆家競爭環(huán)境分析

波特五力模型認為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力，它是用來分析企業(yè)所在行業(yè)競爭特征的一種有效的工具。通過波特五力模型分析可以更好的看清外婆家目前的競爭環(huán)境，有助于外婆家在今后的市場細分、目標市場選擇以及市場定位。

2。2。1現(xiàn)有競爭者

隨著人們生活消費水平的提高，人們外出餐飲在滿足基本的生理需求外，現(xiàn)如今考慮更多的是該餐飲企業(yè)的品牌、服務水平、硬件設施等相關要素。一個成功的餐飲企業(yè)，往往會在此處做足文章。從國內(nèi)餐飲餐飲市場來看，大型餐飲企業(yè)，由于資金實力雄厚，加上相關職能部門的支持，往往會有較為優(yōu)勢的條件，如金錢豹、湘鄂情、*香匯、得月樓等。中小型餐飲企業(yè)，只有通過模仿或從價格上戰(zhàn)勝大型餐飲企業(yè)，以優(yōu)質的服務和適中的價格來接受大型餐飲企業(yè)的挑戰(zhàn)，如周黑鴨的價格親民、海底撈的服務至上、味莊和香雪海的價廉物美等。而這些企業(yè)都是外婆家目前的主要競爭群體，從高端消費角度出發(fā)，金錢豹、湘鄂情等企業(yè)更是對外婆家造成極大威脅。 11[3] 方法林，<基于波特五力模型分析的旅游餐飲業(yè)發(fā)展策略探討>，<商業(yè)經(jīng)濟>，2023年第1期，第12頁。

外婆家餐飲連鎖機構，成立于1998年。從最初的馬塍路[外婆家"餐廳發(fā)展至今，已成為在全國擁有80余家門店及8000多名員工的大型餐飲連鎖機構。當商務宴請在餐飲業(yè)掀起風潮的時候，外婆家預見到居家日常消費市場的發(fā)展?jié)摿�，將消費群體鎖定于家庭就餐的普通百姓，以高*價比作為核心競爭力。最終，事實*，隨著生活水平的提高，家庭消費能力日益增強。外婆家憑借精準的定位、高*價比的優(yōu)質菜品和和*貼心的服務占得先機，消費群不斷擴大。 目前整個國內(nèi)餐飲市場上，從價格親民角度出發(fā)，外婆家最大的競爭對手為[57度湘"。

長沙五十七度湘餐飲管理有限公司，以[繼承與發(fā)揚"湘菜為核心，以創(chuàng)新湘菜為特*，以創(chuàng)新菜式研發(fā)為導向，在湖南餐飲行業(yè)首推一年更換三次菜譜。以精品湘菜、深海海鮮，全國各類別菜式的吸納與組合，滿足人們?nèi)找嬖鰪姷娘嬍澄幕�與感觀需求。

公司倡導[待人處事，遵守真正樂的標準"的核心價值觀，提倡以快樂的心態(tài)為顧客提供最*和熱情的服務，真正做到[以情服務 用心做事"，力求用心創(chuàng)造和留住每一位顧客，用心培養(yǎng)每一名員工成為有理想的人。公司上下齊心，一齊朝著成為國內(nèi)最優(yōu)秀的餐飲企業(yè)而努力。

外婆家的主要消費群體與57度湘幾乎一致，這就導致了顧客上的分流，并且57度湘與外婆家都將門店開于一二

線城市，但是57度湘更早進入一二線城市，已搶占先機，對于后進入者外婆家想要在57度湘手里搶占市場份額，是個不小的挑戰(zhàn)。

2。2。2顧客議價能力

作為消費者必然希望在餐飲企業(yè)中享受高*價比服務和相關餐飲產(chǎn)品，這就促使了餐飲企業(yè)必須降低有關成本，來保*企業(yè)最基本的利潤價值的實現(xiàn)。一般來說，如果產(chǎn)品差異化程度小，顧客總能找到可以替代的餐飲企業(yè)，很容易四處比價，以找到最優(yōu)惠價格；如果產(chǎn)品差異較大，品牌效應好，處于買方市場，行業(yè)供過于求時，顧客的議價能力就比較低了。而像外婆家這樣的企業(yè)，是遵循市場規(guī)律定價的，消費者在進行消費時，是完全沒有議價能力的，只能按照商家所規(guī)定的價格進行消費。

由于市場的開放*，餐飲市場上的選擇多樣*以及產(chǎn)品差異*，對外婆家形成了很大的壓力。市場上更多的高*價比餐飲集團出現(xiàn)。因此，在顧客議價能力方面，外婆家面臨的最大威脅還是在于更多高*價比餐飲集團涌入搶占市場，許多消費者面臨更好的*價比選擇從而減小了對外婆家的忠誠度。

2。2。3供應商議價能力

供應商的威脅手段主要是提高供應價格，或者降低供應產(chǎn)品和服務的質量。從原料供應上看，餐飲生產(chǎn)原材料資源豐富，許多供應商料都有較強意愿與高端餐飲企業(yè)聯(lián)盟，從而導致了供應商討價還價能力不強。但是，隨著高端餐飲企業(yè)內(nèi)部硬件設施的高檔化，不得不迫使餐飲企業(yè)節(jié)約、降低相關生產(chǎn)成本的投入。

一般餐飲行業(yè)的主要供應商來自如菜市，各種蔬菜、肉類等原材料都有出售，供應商集中程度非常高，并且因為集中程度高，所以相同的菜也多，替代品也多，供應商的貨物并不稀缺，再加上餐飲行業(yè)所需的菜品數(shù)量比較多，需求量大，而蔬菜肉類等原材料是講求新鮮的，因此供應商的議價能力比較低。而外婆家的主要原材料是由市場提供的，貨源不穩(wěn)定且不一定有保障，但是作為一家親民餐飲行業(yè)，外婆家的的價格必須控制，所以外婆家的原材料價格一定要控制，尤其是某些特種食材處于供不應求的情況時，所以供應商的議價能力是非常大的。

2。2。4 新進入者的威脅

對于高*價比餐飲業(yè)，新進入者以更低價格、更好味道的策略進入市場，這對現(xiàn)有的餐飲企業(yè)是一個不可估量的威2 方法林，<基于波特五力模型分析的旅游餐飲業(yè)發(fā)展策略探討>，<商業(yè)經(jīng)濟>，2023年第1期，第12頁。 2

脅和挑戰(zhàn)。餐飲行業(yè)有著巨大的市場發(fā)展?jié)摿Γ�正吸引越來越多的新進入者，這些新進入者中有不知名小企業(yè)，也有知名大企業(yè)多元化經(jīng)營，跨行業(yè)進入餐飲市場。知名大企業(yè)在進入市場時往往是很強勢的，因為他們本身就有一定的消費者基礎，擁有強大的資金后盾，再加上品牌效應，一出現(xiàn)，就能給現(xiàn)有的餐飲企業(yè)造成很大威脅。小企業(yè)雖然名不見經(jīng)傳，但是聰明的老板會以迎合市場、迎合消費者心理的手段進入市場，即使資金上不能與大企業(yè)相抗衡，但是他們會選擇薄利多銷，同樣也能在市場上占得一席之地。

外婆家秉持著健康餐飲的理念，在餐飲市場上已獲得一片好評，然后隨著市場的進一步開放，越來越多的親民品牌涌現(xiàn)出來，這些餐飲企業(yè)帶來的是更好的味道，更低的價格，這些對原有的高*價比餐飲企業(yè)造成了很大的沖擊，同時，對原有企業(yè)來說既是機遇也是挑戰(zhàn)，能在機遇與挑戰(zhàn)中存活下來的必然可以在市場上獲得一席之地，無法存活的，必然被市場淘汰。由于餐飲行業(yè)的進入與退出壁壘并不高，所以倒閉的餐飲企業(yè)很多，但同時在成立的餐飲也不少，這些新成立的餐飲企業(yè)也是外婆家的競爭對手之一，并不能因為他們剛成立而忽視他們，時刻保持*惕之心，是一個企業(yè)經(jīng)久不衰的生存之道。外婆家在面對這些新晉餐飲企業(yè)，要選擇合理的發(fā)展戰(zhàn)略。 [4]

2。2。5 替代品的威脅

各個企業(yè)作為市場活動的參與者，其實力和資源會有不同程度的差異，因而各自占據(jù)著不同的競爭位置。在我看來，外婆家就屬于優(yōu)勢形。

外婆家主營精品*淮菜，而*淮菜作為餐飲的一種，能替代它的產(chǎn)品不少。尤其是飲食習慣不同的南方，就有不吃辣，喜愛偏甜的口味的飲食習慣，因此，即使外婆家是老字號的高*價比品牌，然而能替代其的產(chǎn)品太多太多，包括現(xiàn)在很流行的養(yǎng)生*膳、高端自助餐、日式韓式等外國餐飲，都對外婆家造成了很大的威脅*。并且現(xiàn)在的速食發(fā)展速度很快，很多消費者為了追求快速、方便、節(jié)約，經(jīng)常會會購買這些速食產(chǎn)品來替代傳統(tǒng)消費飲食。

高*價比餐飲業(yè)與其他行業(yè)不同，從表面上看未必能找到很多替代品來影響行業(yè)的發(fā)展。但對于高*價比餐飲業(yè)來說，真正替代品就是各餐飲業(yè)之間的服務特*，裝潢特*，以及獨特的味道，這是一種潛在的替代品。高*價比餐飲服務企業(yè)，要想立足于整個餐飲行業(yè)必須加強企業(yè)內(nèi)部服務意識、服務水平、服務理念的進一步深化。

基于以上分析，目前外婆家最大的威脅來自于更多親民品牌的入駐，風格多樣的餐飲品種，不同特*的裝潢，不同的味道，以及消費者自身難以捉摸的多變*。這些因素都對外婆家的市場定位造成了極大的影響，把握不好極容易造成

客戶的流失，這就要求外婆家必須把自己發(fā)展的實際水平和情況與這些因素相結合，根據(jù)市場動向，準確分析目標市場，及時調整市場定位，提升其市場競爭力，實施品牌戰(zhàn)略，加快自主創(chuàng)新，積極培育客戶忠誠度，借鑒發(fā)達國家經(jīng)驗，探索有效方案，方能保*企業(yè)經(jīng)久不衰。同時也要擴大市場需要總量，保護市場份額，提高市場占有率。

傳統(tǒng)的企業(yè)競爭方式就是采取一切可能的手段，擊敗競爭對手，把它們逐出市場，因此企業(yè)的成功是以競爭對手的失敗和消失為基礎的。而戰(zhàn)略聯(lián)盟的出現(xiàn)使傳統(tǒng)的競爭方式有了根本的變化，即為競爭而合作，靠合作來競爭。企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟可使其處于有利的競爭地位，或者有利于實施某種競爭策略。外婆家在競爭的同時，也要注意合作，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，同時也要堅持競爭中的合作。

第2篇：市場營銷分析報告

市場營銷分析報告

市場營銷是在創(chuàng)造、溝通、傳播和交換產(chǎn)品中，為顧客、客戶、合作伙伴以及整個社會帶來價值的活動、過程和體系。主要是指營銷人員針對市場開展經(jīng)營活動、銷售行為的過程。

隨著經(jīng)濟的發(fā)展和社會的進步，以及近年來各種新興經(jīng)濟業(yè)態(tài)和經(jīng)營模式的不斷涌現(xiàn)，園林景觀行業(yè)作為社會經(jīng)濟生活中的一個重要行業(yè)也在隨著市場的變化不斷的自我調整。如何準確把握市場行情和行業(yè)的發(fā)展動向，能否在現(xiàn)有的市場中找準自己的定位和發(fā)展方向將直接決定著企業(yè)的命運。

本市場營銷分析報告包括以下四個部分的內(nèi)容:

1、 國內(nèi)園林景觀行業(yè)的市場分析。

2、 國內(nèi)園林景觀企業(yè)的發(fā)展趨勢。

3、 公司目前狀況下的swot分析。

4、 營銷的定位與方向分析

第一部分 國內(nèi)園林景觀行業(yè)的市場分析

根據(jù)客戶類型不同，我們把園林景觀項目大致分為地產(chǎn)園林景觀和市政園林景觀兩大類。

地產(chǎn)園林景觀可細分為住宅、旅游度假、酒店景觀等，地產(chǎn)園林景觀項目客戶通常為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。市政園林景觀是以*、事業(yè)單位或*投資設立的企業(yè)為投資主體的公共園林，主要包括城市公共綠地、生態(tài)濕地、自然風景區(qū)園林、道路綠化帶等。

國內(nèi)園林景觀投資總額從2000年的143。2億元增加到2023 年的2380 億元，但是，進入2023年后，受到國家整體經(jīng)濟增速放緩的影響，園林景觀投資的增速也相應的放緩，經(jīng)過測算，我們大致認為當前國內(nèi)園林景觀市場規(guī)模達到4500億元，其中估計地產(chǎn)景觀市場規(guī)模大致在1500億元水平，約占35%，市政園林市場規(guī)模估計為3000億元水平，約占65%。

地產(chǎn)景觀的投資約占地產(chǎn)總投資額的1%-4%，近幾年，國內(nèi)房地產(chǎn)的投資總量仍然保持著9萬億左右的高位，但由于住宅產(chǎn)品尤其是中低端的住宅產(chǎn)品庫存巨大，地產(chǎn)投資總量在未來10年呈總體下降趨勢，用于配套的地產(chǎn)景觀方面的投資也會呈相應的下降趨勢，并且隨著時間的推移下降的速率會加快。

與之相反，*目前的基礎設施建設相對于我國gdp的總量和增速而言仍處于較低的水平，未來10年內(nèi)國內(nèi)用于基礎設施建設的

投資總量會繼續(xù)維持在一個較高水平，與之配套的市政園林景觀市場在未來10年的前景將會比較樂觀，尤其是有近年來隨著工業(yè)污染的加劇，國家對于市政園林中生態(tài)環(huán)境改造板塊的投資規(guī)模會越來越大。

第二部分 國內(nèi)園林景觀企業(yè)的發(fā)展趨勢。

作為國家城鎮(zhèn)化建設的重要參與者，在經(jīng)濟發(fā)展和國家城鎮(zhèn)化建設不斷推進過程中，由于園林景觀市場需求的不斷變化，園林景觀行業(yè)自身也在發(fā)展過程中不斷的自我調整，園林景觀企業(yè)的發(fā)展呈現(xiàn)出一定的趨勢，歸納如下:

(1)跨區(qū)域經(jīng)營及行業(yè)集中度逐步提升

近年來，隨著園林綠化行業(yè)快速發(fā)展，行業(yè)項目規(guī)模迅速擴大，尤其是大中型ppp、bt 項目的涌現(xiàn)為行業(yè)集中度的提升提供了基礎*條件，與此同時，行業(yè)內(nèi)收購兼并、大型合作項目的增加，部分優(yōu)質上市企業(yè)依托資本實力逐步實現(xiàn)跨區(qū)域經(jīng)營，其營業(yè)規(guī)模增長幅度遠快于行業(yè)發(fā)展水平，基于此，行業(yè)集中度呈上升趨勢。行業(yè)集中度的變化趨勢有效提高了園林綠化行業(yè)的整體運行效率，有效解決項目建設資金籌措問題，對于生態(tài)環(huán)境建設產(chǎn)生積極影響。

2023 年至 2023 年我國園林行業(yè)市場集中度如下所示(cr1 指龍頭企業(yè)市場占有率、cr10 指前 10名市場占有率、cr50 指前 50 名企業(yè)市場占有率):

(2)企業(yè)一體化經(jīng)營成為趨勢

在行業(yè)發(fā)展初期，我國的園林行業(yè)以中小企業(yè)為主，大多數(shù)企業(yè)僅專注于園林行業(yè)中的一個業(yè)務環(huán)節(jié)。業(yè)務環(huán)節(jié)的切割不利于園林綠化企業(yè)對產(chǎn)品和服務最終質量的掌握，也無法通過各業(yè)務環(huán)節(jié)的聯(lián)動擴大企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模。

園林行業(yè)中的園林工程施工、園林景觀設計、苗木種植和綠化養(yǎng)護具有較強的聯(lián)動*和互補*。上述四項業(yè)務的一體化經(jīng)營能夠將設計理念與工程施工方案有機結合，能夠采用自有苗木避免外購苗木對設計和施工的限制，能夠節(jié)約園林工程施工項目的成本，能夠提供選苗、育苗的市場適用*，能夠通過綠化養(yǎng)護提高服務質量并維護好客戶關系。一體化經(jīng)營要求企業(yè)具備各業(yè)務環(huán)節(jié)的*技術能力和經(jīng)營管理能力，部分大型園林綠化企業(yè)已經(jīng)開始積極實施一體化經(jīng)營戰(zhàn)略，為客戶提供項目整體解決方案，一體化經(jīng)營已經(jīng)成為了園林行業(yè)

的發(fā)展趨勢。

(3)苗木資源及設計能力將成為優(yōu)勢企業(yè)的核心競爭力

苗木是園林工程項目的主要原材料之一，園林工程用苗具有投資金額大、苗木需求量大、苗木需求品種規(guī)格多元化、對苗木內(nèi)在質量、苗木成活率要求高等特點，尤其是園林工程項目對大規(guī)格苗木和特*品種苗木的需求日益增加。但是，目前我國綠化苗木生產(chǎn)種植以農(nóng)戶或小型苗圃為主，種植規(guī)模小、數(shù)量多而分散、資金實力及技術力量薄弱，規(guī)�；�、*化、科學化程度較低。因此，園林綠化企業(yè)規(guī)�；�發(fā)展往往受到苗木資源的制約，豐富優(yōu)質的苗木資源已經(jīng)成為影響園林綠化企業(yè)設計、施工業(yè)務發(fā)展的重要因素之一。

國內(nèi)的園林行業(yè)尚處于初級發(fā)展階段，其功能主要局限在環(huán)境綠化方面，在設計理念、文化品位、生態(tài)環(huán)保方面與國外先進水平仍存在較大差距。隨著生活品位的提升，人們對園林綠化企業(yè)的設計能力會提出更高要求，園林景觀設計能力將逐漸成為優(yōu)勢企業(yè)的核心競爭力。

第三部分 公司目前狀況下的swot分析

swot分析法是用來確定企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢、競爭劣勢、機會和威脅，從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機地結合起來的一種科學的分析方法，運用這種方法，可以對研究對象所處的情景進行全面、系統(tǒng)、準確的研究，從而根據(jù)研究結果制定相應的發(fā)展戰(zhàn)略、計劃以及對策等。

swot分析主要包括優(yōu)勢分析、劣勢分析、機會分析和威脅分析四個方面的內(nèi)容。

(1) 優(yōu)勢分析

a、依托公司自身在園林景觀行業(yè)的項目前端策劃方面的專家資源優(yōu)勢，可以在前端策劃方面最大程度的滿足不同客戶群的各種個*化需求，在項目的營銷過程中有先入為主的優(yōu)勢。

b、利用行業(yè)協(xié)會、門戶網(wǎng)站的優(yōu)良平臺，通過組織設計競賽的形式，以及在世界范圍內(nèi)規(guī)劃設計大師的人脈資源優(yōu)勢，可以獲得*價比最高的設計方案，在項目的規(guī)劃設計階段與競爭對手拉開距離。

c、利用曾兩次獲得[魯班獎"的股東單位在施工建造領域的優(yōu)勢，使客戶的滿意度達到最大，在增加業(yè)績的同時，增強公司的品牌效應，從而贏得更多的客戶與項目，形成良*循環(huán)。

d、股東公司的業(yè)務量及產(chǎn)值相對穩(wěn)定，能夠為公司的扮演一個重要的經(jīng)濟后盾的角*，為公司的發(fā)展提供了一個穩(wěn)定的環(huán)境。

(2) 劣勢分析

a、對于大型市政工程項目，尤其是投資規(guī)模過大(超過5億)的，或需要長期大規(guī)模墊資，或由*投資采用ppp、bt、bot等經(jīng)營模式的工程項目，由于公司在資本運作方面與目前已經(jīng)上市的四大園林公司存在差距，所以，資金高密集型、高風險型項目的競爭中不占優(yōu)勢。

b、公司自有的景觀規(guī)劃設計團隊規(guī)模偏小，需*完成大型項目或者項目過多時稍顯力不從心。

(3) 機會分析

詳見本文第四部分論述。

(4) 威脅分析

a、由于國內(nèi)經(jīng)濟增速的整體下行的趨勢，*的財政壓力不斷加大，導致大型市政園林項目，尤其是采用ppp、bot經(jīng)營模式的項目回款風險加大，大型(上市)園林公司會將部分精力轉向在中小型園林項目，加劇中小型市政園林項目營銷的競爭，使得我等規(guī)模公司承接業(yè)務的難度加大。

b、根據(jù)本報告第二部分關于園林企業(yè)發(fā)展趨勢的描述，在當下園林景觀行業(yè)內(nèi)部不斷調整的大背景下，我等中小型企業(yè)的發(fā)展只有兩條路可走，要么有特*，要么有規(guī)模。同質化嚴重、規(guī)模上又無建樹的中小企業(yè)會很快被淘汰。

第四部分 營銷的定位與方向分析

通過對整個園林景觀市場規(guī)模和變化趨勢的分析，結合公司自身的優(yōu)勢與特點，并橫向參考照本行業(yè)內(nèi)企業(yè)發(fā)展的趨勢，我們不難得出公司的定位與營銷的方向(傾向)。

根據(jù)投資學經(jīng)典的三分之一原則，我們可以把公司的市場營銷分為三個類型，分別是:穩(wěn)健型、競爭型、激進型。

(1) 穩(wěn)健型

為了維持公司的正常運作，保*會計期比較良*的現(xiàn)金流，我們需要把業(yè)務量的三分之一放在能夠發(fā)揮公司優(yōu)勢、回款較好、有一定持續(xù)*的業(yè)務類型上，重點考慮以下方面:

a、大型地產(chǎn)公司的地產(chǎn)景觀設計和建造工程，大地產(chǎn)公司的資金狀況良好，公司回款能夠一定程度的保*。更理想的狀況，如果通過一到兩個項目的合作雙方能夠建立起戰(zhàn)略合作伙伴關系，對公司業(yè)務量的維持將是一個重要保障。

b、利用公司在園林協(xié)會層面的平臺優(yōu)勢和在*范圍內(nèi)設計大師的人脈資源，重點接觸國內(nèi)各級園藝博覽會的項目，此類項目我公司在前期策劃、規(guī)劃設計、工程施工(股東單位)等單個環(huán)節(jié)均有一定的優(yōu)勢，如*方采用epc項目總承包的承包模式，我們的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢將更加明顯，加之回款較能保*，利潤空間也相對較大，此類項目可作為營銷重點。

c、回款能夠保*的一些小型市政公園的項目(2000萬-5000萬)，項目特點短平快，投入不大，風險小，作為公司市場營銷的另一個重要方面，在此類信息的搜集上可以適當多花精力。

(2) 競爭型

有一些項目，我公司在實力各方面雖然不占絕對的優(yōu)勢但卻具備一定的競爭力，并且能將其運營風險控制在一定的范圍內(nèi)，此類項目，可作為公司業(yè)務總量的另外三分之一來考慮。包括:

a、國家園林城市、園林縣城、園林城鎮(zhèn)項目，我們在規(guī)劃設計和工程施工的環(huán)節(jié)上占有一定的優(yōu)勢，在總投資不是特別巨大(低于3億)的情況下，此類項目可以多接觸，但在介入前需要對當?shù)?的資金實力等風險因素進行詳細的綜評估。

b、城市養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)園的建設項目，我國從1999年開始進入老齡化社會，老齡化程度日益加劇，養(yǎng)老模式逐漸從國家養(yǎng)老向社會養(yǎng)老轉變，此類項目多采用bot的經(jīng)營模式，與園林城市建設項目類似，前期的資金投入較大，運營過程和市場狀況存在一定的不確定*因素，同樣需要在綜合評估的基礎上考慮介入。

c、城市近郊休閑旅游度假村，城市體育運動拓展基地項目，同上。

(3)激進型

此類項目投資回收期較長(5-10年)，收益率較高(一般能夠達到50%-60%)，但在項目運行過程中存在著國家政策變化、*換屆等諸多不確定因素，投資風險難以控制。只有在公司資金充裕并有足

夠的抗風險能力的情況下，可以進行一些嘗試。這些項目包括采用ppp、bt模式的大型污水處理場項目，生態(tài)環(huán)境治理恢復工程等。

第3篇：電話營銷市場分析報告

為了全面了解壽險電銷市場經(jīng)營狀況，分析各自經(jīng)營特*，找到市場需求的空白點和長青電銷業(yè)務的切入點，特針對經(jīng)營模式、主要合作渠道和主打產(chǎn)品方面進行了調研，結合公司發(fā)展實際情況提出了建議。具體內(nèi)容如下: 一、壽險電銷行業(yè)現(xiàn)狀概況 目前國內(nèi)約 15 家壽險公司啟動電銷業(yè)務。大部分合資及外資壽險公司主力開展電銷業(yè)務，但外資公司開展電銷業(yè)務受到經(jīng)營地域監(jiān)管限制，集中在長三角、珠三角以及內(nèi)地發(fā)達的二線省份和城市。中資各公司主要進行電銷、電視和網(wǎng)絡業(yè)務的銷售，除平安和太平外，其他公司還處于試點階段，業(yè)務上也是局部地區(qū)采用全外包的形式。2008 年全行業(yè)壽險電銷業(yè)務總量達 15 億元，較上年增長 87。5%；市場總坐席規(guī)模 4500 席，較上年增長 50。 二、經(jīng)營模式 經(jīng)營模式有三種:完全外包模式、合建模式、自建模式。 完全外包模式指，保險公司僅提*品、費用和后續(xù)運營，外呼工作由合作方完全承擔。 合建模式指，銷售場地由合作方指定，保險公司安排人力、系統(tǒng)，雙方合作進行電銷業(yè)務。 自建模式指，合作外呼數(shù)據(jù)可在保險公司自建電銷中心進行外撥或則對老客戶數(shù)據(jù)進行再次銷售。 目前電銷業(yè)務經(jīng)營主體中除生命人壽采取外包單一模式外，其余均為合建和自建模式，外包模式只是補充。這樣從費用和人員管控上有很大的優(yōu)勢，但是需要前期投入的更大的固定硬件成本，存在一定的投入風險。 經(jīng)營狀況排名前列的主要壽險公司經(jīng)營模式和狀況如下表: 08規(guī)模業(yè)績 較07年 公司名稱 業(yè)務模式 開展時間 座席數(shù) 主要合作項目 (億元) 增長率 銀行、航空、中 大都會 合建自建 04年 1170 6 142 移動、購買數(shù)據(jù) 招商信諾 合建 05年 1000 4。3 87 銀行*數(shù)據(jù) 中英人壽 自建 07年 1100 1。5 7 電信、自購數(shù)據(jù) 平安人壽 自建 07年 1000 1 100 老客戶數(shù)據(jù) 銀行、電信、自 太平人壽 合建自建 07年 400 0。8 180 購、老客戶數(shù)據(jù) 五、主要合作渠道 主要優(yōu)質數(shù)據(jù)合作渠道有銀行、電信、外部*數(shù)據(jù)庫(如攜程、 。芒果、書友會、移動、航空公司、小區(qū)業(yè)主、車友會、體檢中心等) (一)銀行渠道 股份制商業(yè)銀行較早開拓電銷保險業(yè)務，其中招商銀行、上海浦發(fā)銀行、興業(yè)銀行等在電銷方面已經(jīng)有穩(wěn)定的渠道和手續(xù)費收入。四大行高度關注并開始謹慎試點，工行、建行、中行均已開始電話行銷保險試點，總行保持高度關注，但幾大行均未建立完善的電銷保險管理體系，處于謹慎試點階段。 與其合作模式分為銀行電銷中心和第三方電銷中心兩種模式。 銀行電銷中心模式指在銀行已有電銷中心進行外呼銷售，銀行提供*客戶資源；保險公司提供銷售培訓支持、保單遞送和保單的售后服務，根據(jù)業(yè)務量和坐席量支付手續(xù)費，雙方都必須安排專人專職負責電銷中心的管理。典型的銀行有:招行、興業(yè)。 第三方電銷中心模式指在雙方共同建設或認可的電銷中心進行外呼銷售，銀行提供*客戶資源，保險公司提供銷售培訓支持；保單遞送和保單的售后服務；根據(jù)業(yè)務量提供銀行產(chǎn)品手續(xù)費雙方都必須安排專人專職負責電銷中心的管理；雙方共同承擔電銷座席費用。典型的銀行有:浦發(fā)銀行，*蘇工行。 主要銀行電銷中心經(jīng)營狀況如下: 坐席量(席) 08年傭金收入 銀行 2006年 2007年 2008年 (萬元) 招商銀行 300 800 1000 10000 浦發(fā)銀行 50 150 500 1200 興業(yè)銀行 36 240 620 交通銀行 50 100 300 深發(fā)展 30 150 250 上海銀行 30 200 100 廣發(fā)銀行 25 100 82 招行:采用全國集中式電銷管理模式，通過客戶數(shù)據(jù)的多次開發(fā)以及與保險公司在產(chǎn)品開發(fā)、運營管理、市場營銷方面緊密合作，拓展了*客戶的內(nèi)涵價值。從 04 年開展電銷保險模式以來，3 年內(nèi)電銷團隊人力規(guī)模由 300 人拓展至 1000 人，月人均產(chǎn)能 50000 元，經(jīng)營業(yè)績突破 4 億，傭金收入 1 億。通過保險金融衍生產(chǎn)品的電話營銷，加強了客戶的聯(lián)系緊密度，同時也提升了招行自身的知名度與美譽度。 浦發(fā):目前自建電銷中心由最初的 50 席增長到 500 席，主推長期健康*保險產(chǎn)品，上�？蛻艟佣�，數(shù)據(jù)質量較好，人均產(chǎn)能穩(wěn)定在50000 元/月，但是受限于客戶數(shù)據(jù)數(shù)量與區(qū)域限制，規(guī)模無法擴大。 興業(yè):07 年中開展電話營銷保險業(yè)務，采取全國集中電話營銷管理模式。最初電話銷售座席 36 席，目前增加至 240 席，覆蓋全國*客戶數(shù)據(jù)。在前期銷售意外險的情況下，電銷人均產(chǎn)能達到20000 元/月，2008 年銷售長期健康險種，預期業(yè)務規(guī)模突破 7000 萬，利潤收入 1500 萬。

09 年開始沿用招行模式運作，自建團隊，加大營銷管理力度。 工行:網(wǎng)點眾多，目前采取地域數(shù)據(jù)經(jīng)營模式，已經(jīng)與多家保險省級分公司開展客戶數(shù)據(jù)共享和電話銷售保險的業(yè)務中間平臺增值合作。合作主推產(chǎn)品集中于長期健康險種，區(qū)域平均合作電銷席位規(guī)模在 20-50 席，總席位維持在 200 席左右。工行客戶數(shù)據(jù)質量一般，人均產(chǎn)能維持在 20000 元/月，2008 年中間平臺增值業(yè)務收入過 800萬，將會大力拓展電銷合作模式和深化利潤來源。 主要銀行合作狀況如下表:銀行名稱 合作*質 合作對象 合作數(shù)據(jù) 合作模式 主打產(chǎn)品 信諾、太平、 銀行電銷中心模式，對保險公司 短期意外、短期健康、返 招行 總對總 *數(shù)據(jù) 華安、中美 而言全外包 本意外、返本健康 返本重疾、返本防癌、返 聯(lián)泰、信諾、 第三方銀行電銷中心模式，保險 浦發(fā) 總對總 *數(shù)據(jù) 本意、短期健康、短期意 中美 公司自建團隊 外 信諾、太平、 銀行電銷中心模式，保險公司自 短期意外、短期健康、返 興業(yè) 總對總 *數(shù)據(jù) �？怠⑸�命 建團隊(生命團隊屬于外包) 本意外、返本健康 第三方銀行電銷中心模式，保險 總對總 太平洋人壽 *數(shù)據(jù) 返本重疾分紅) 公司自建團隊 交行 第三方銀行電銷中心模式，保險 分行 中英、太平 借記卡數(shù)據(jù) 返本意外、返本健康 公司自建團隊 第三方銀行電銷中心模式，保險 工行 分行 太平、聯(lián)泰 借記卡數(shù)據(jù) 返本健康 公司自建團隊 銀行電銷中心模式，保險公司自 建行 分行 太平 借記卡數(shù)據(jù) 返本意外、返本健康 建團隊 銀行電銷中心模式，保險公司自 民生 分行 太平 借記卡數(shù)據(jù) 返本意外、返本健康 建團隊 (二)電信渠道 電信與保險的合作主要分為兩種模式:購買電信數(shù)據(jù)在自建中心外呼、派駐管理人員在電信電銷中心銷售。兩種模式各有利弊，前者在費用上有利，但不是以電信名義呼出，屬于傳統(tǒng)的 coldcall ，單純的銷售，沒有附加值服務，成功率較低；后者費用較高，電信的銷售人員銷售能力弱，沒有銀行強大的營銷支持力度。 上海電信個人客戶約有 400 萬，其中符合保險要求的估計有 150萬左右。之前與友邦聯(lián)合進行保險電話營銷，主要以固定坐席費名單使用費的形式支付合作費用。目前電信已經(jīng)開放小額代收付，可以通過電信帳單代收保費。此業(yè)務電信在與一家代理公司合作，電信代收保費，但不以電信名義銷售。目前代收手續(xù)費較高。電信也計劃嘗試類似銀行*電銷合作模式進行保險電話銷售業(yè)務。 (三)*數(shù)據(jù)庫公司 攜程、車友會等*數(shù)據(jù)公司已將數(shù)據(jù)庫營銷作為重要的一項服務內(nèi)容。如攜程數(shù)據(jù)量達 1500 萬，外部*的數(shù)據(jù)庫公司可按要求篩選目標客戶。龐大的數(shù)據(jù)量可以支撐外呼，各經(jīng)營電銷業(yè)務的公司均有此合作，但數(shù)據(jù)合作模式單一。 四、主要產(chǎn)品體系 電銷壽險產(chǎn)品主要是意外險和健康險，初期以短期意外險開始銷售切入，逐步銷售定期返本型意外險或健康險。產(chǎn)品同質化太強，各家公司沒有形成各自的特*，各家公司主打產(chǎn)品如下表:公司名稱 險種名稱 投保年齡繳費期限保障期間 保額 保險責任 備 注 重疾責任:180天內(nèi)返還保費、180天后賠 生命祥泰 15年 10萬 付保額(6類重疾)；生命人壽 返本型 18-45周歲 10年 60周歲 15萬 興業(yè)銀行項目銷售產(chǎn)品 意外身故責任:賠付保額； 重疾險) 80周歲 20萬 滿期給付責任:無息返還保費 重疾保險金:180天內(nèi)返還保費、180天后 5萬 賠付保額(25種重疾)； 安逸b 至70周 10萬 疾病或意外身故責任:賠付保額； 民生銀行項目、招行項目熱 (返本型60天-55周歲 15年 歲 15萬 特種疾病津貼:保額10(冠狀動脈介入手 銷產(chǎn)品 重疾險) 20萬 術津貼) 滿期給付責任:無息返還保費 癌癥責任:90天內(nèi)返還保費 、90天后賠付 保額； 5萬 吉祥如意 癌癥醫(yī)療金:確診即補貼保額10的； 15年 10萬太平人壽 (返本型60天-55周歲 15年 癌癥住院津貼:1年內(nèi)住院不超過180天每 興業(yè)銀行熱銷產(chǎn)品 65周歲 15萬 防癌險) 天給付保額千分之一津貼； 20萬 身故責任:保險期限內(nèi)身故無息返還保費 滿期給付責任:無息返還保費 非意外身故金:返還保費； 安心無憂 意外身故或全殘金(非交通意外):返還 10年 兩全(返 15年 保費保額； 60天-55周歲 15年 本型意 20年 交通意外身故或全殘金:返還保費 雙倍 20年 外) 保額； 滿期給付金:無息返還保費 意外身故、傷殘(含燙傷):保額返還保 10萬 25 費；平安人壽 倍寶如意 18-65周歲 10年 15

年 萬元 公共交通意外、傷殘(含燙傷):雙倍保 額 非意外身故金:返還保費； 6年 6年 樂無憂b 意外身故或全殘金(非交通意外):返還中英人壽 60天-55周歲 10年 10年 款 保費保額； 20年 20年 滿期給付金:無息返還保費 [陽光保 身故金:保額賠付； 該計劃由三個產(chǎn)品組成，其 "計劃 癌癥金:等待期后保額賠付； 中附加防癌的投保年齡為30友邦人壽 30天-50周歲 5年 15年 (返本型 滿期金:返還所交保費的106； 天-55周歲；其中的附加豁 防癌險) 附加保費豁免責任 免的意義不大 意外身故:法定節(jié)假日外，一般意外保額 12萬-白銀 賠付；電梯、海陸公共交通、自駕車意外 15萬-黃金 吉祥三保 18-60周歲 1年 1年 加倍保額；航空意外3倍保額。法定節(jié)假日 20萬-白金 間的各種意外時上述的雙倍。 25萬-鉆石 殘疾及燒傷按比例給付。中美大都 意外身故:一般意外保額、水陸交通工具 會 安心三保 18-55周歲 10年 10年 10萬 和自駕車意外2倍、航空意外3倍保額； 滿期返還金:10年滿期返還本金。 身故金:保額賠付； 該產(chǎn)品填補了目前電話銷售 真心關愛 重疾金:等待期后保額賠付； 產(chǎn)品中無分紅險的空白，滿 (分紅型 18-55周歲 10年 15年 10萬 滿期金:返還所交保費紅利 足客戶需求，但對銷售能力 重疾險) 附加55周歲無理賠續(xù)保優(yōu)待 有高要求 住院日額金:保額； 意外住院日額金:2倍保額； (均無免陪 惠眾住院招商信諾 18-60周歲 1年 1年 分檔 天數(shù)，觀察期60天，無保*續(xù)保) 定額給付 手術津貼:按手術級別比列給付 無保險金支付獎勵:25所交保費 針對市場目前的經(jīng)營狀況，我們要想快速切入市場，就需要找準切入點，重點在合作渠道和產(chǎn)品方面。 合作渠道方面:以營銷和支持能力強、數(shù)據(jù)量大、數(shù)據(jù)優(yōu)質(包括聯(lián)系率等)的銀行渠道總對總合作為重點。 產(chǎn)品方面:壽險模仿同業(yè)熱銷的特*產(chǎn)品，切入還未有改產(chǎn)品的優(yōu)質渠道中銷售；根據(jù)重點開發(fā)的大渠道需求，開發(fā)專屬產(chǎn)品，滿足合作方的產(chǎn)品需求。 業(yè)務啟動初期(09 年-10 年) 1、在上海地區(qū)開展電銷業(yè)務的銀行，數(shù)據(jù)為*、借記卡或代發(fā)*戶。以浦發(fā)銀行為開拓重點，因為他們已經(jīng)形成很強的營銷支持力度，且在上海地區(qū)的客戶質量很優(yōu)質。其次是民生銀行，目前僅和太平一家合作，競爭主體不多，他們也需要擴充業(yè)務量。 目的:快速啟動，保*穩(wěn)定的產(chǎn)能和業(yè)績平臺，為后期總對總合作打下基礎。 2、根據(jù)市場外包費用需求，*開發(fā)外包模式的產(chǎn)品，如短期意外險，可以滿足外包費用需求，且利潤率較高。選擇優(yōu)質數(shù)據(jù)庫，以完全變動費用外包方式合作。 目的:獲取遞延銷售的客戶數(shù)據(jù)，完善改進運營流程，積累多種數(shù)據(jù)項目運營經(jīng)驗，為自建隊伍打下基礎，同時作為業(yè)績補充。 3、電信數(shù)據(jù)小額賬單代收付合作 業(yè)務發(fā)展期(11 年-13 年)

1、根據(jù)公司機構布局進度，選擇營銷能力強的銀行進行總對總*項目合作； 目的:可以規(guī)�；�運作，成為主要利潤來源，若根據(jù)銀行的要求，需自建銷售團隊，則可以為將來自建電話中心積累經(jīng)驗。 2、篩選前期*數(shù)據(jù)庫中優(yōu)質合作項目，選定一家大型外包電話中心，為分公司提供數(shù)據(jù)合作作銷售支撐。 目的:體現(xiàn)總部集約化管理，實現(xiàn)項目多元化，創(chuàng)造更多利潤。