海爾CEO張瑞敏的經(jīng)典創(chuàng)業(yè)故事

　　創(chuàng)業(yè)故事，既是講述創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)歷，也是告訴大家創(chuàng)業(yè)當(dāng)中的技巧，經(jīng)驗(yàn)和點(diǎn)子，讓后來者學(xué)習(xí)和借鑒，針對自身情況，來進(jìn)行結(jié)合或者借鑒達(dá)到創(chuàng)業(yè)目的。以下是小編為大家整理海爾CEO張瑞敏的經(jīng)典創(chuàng)業(yè)故事，僅供參考，大家一起來看看吧。

　　張瑞敏，山東萊州人，全球著名企業(yè)家，創(chuàng)建了全球白電第一品牌海爾，現(xiàn)任海爾集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官。因其對管理模式的不斷創(chuàng)新而受到國內(nèi)外管理界的關(guān)注和贊譽(yù)。世界一流戰(zhàn)略大師加里·哈默評價張瑞敏為互聯(lián)網(wǎng)時代CEO的代表。張瑞敏連續(xù)當(dāng)選第十六屆、十七屆、十八屆中央委員會候補(bǔ)委員。

　　海爾是全球大型家電第一品牌，1984年創(chuàng)立于中國青島，現(xiàn)任董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏是海爾的主要創(chuàng)始人。經(jīng)過30年創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球家電第一品牌。2011年，海爾集團(tuán)全球營業(yè)額實(shí)現(xiàn)1509億元，品牌價值962.8億元，連續(xù)11年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。

　　在張瑞敏的創(chuàng)業(yè)路上有很多有趣的故事，特別值得創(chuàng)業(yè)人士尤其是年輕人的學(xué)習(xí)和借鑒。

　　經(jīng)典故事一：砸冰箱

　　1985年，一位用戶向海爾反映：工廠生產(chǎn)的電冰箱有質(zhì)量問題。

　　于是張瑞敏突擊檢查了倉庫，發(fā)現(xiàn)倉庫中有缺陷的冰箱還有76臺！當(dāng)時研究處理辦法時，干部提出意見：作為福利處理給本廠的員工。就在很多員工十分猶豫時，張瑞敏卻做出了有�！俺＠怼钡臎Q定：開一個全體員工的現(xiàn)場會，把76臺冰箱當(dāng)眾全部砸掉！而且，由生產(chǎn)這些冰箱的員工親自來砸！

　　聽聞此言，許多老工人當(dāng)場就流淚了……要知道，那時候別說“毀”東西，企業(yè)就連開工資都十分困難！況且，在那個物資還緊缺的年代，別說正品，就是次品也要憑票購買的！如此“糟踐”，大家“心疼”��！當(dāng)時，甚至連海爾的上級主管部門都難以接受。

　　但張瑞敏明白：如果放行這些產(chǎn)品，就談不上質(zhì)量意識！我們不能用任何姑息的做法，來告訴大家可以生產(chǎn)這種帶缺陷的冰箱，否則今天是76臺，明天就可以是760臺、7600臺……所以必須實(shí)行強(qiáng)制，必須要有震撼作用！因而，張瑞敏選擇了不變初衷！

　　結(jié)果，就是一柄大錘，伴隨著那陣陣巨響，真正砸醒了海爾人的質(zhì)量意識！從此，在家電行業(yè)，海爾人砸毀76臺有缺陷冰箱的故事就傳開了！至于那把著名的大錘，已經(jīng)收入國家歷史博物館。張瑞敏有著嚴(yán)格的產(chǎn)品質(zhì)量意識，只有嚴(yán)格要求，企業(yè)才能朝著正規(guī)的.方向邁進(jìn)。

　　經(jīng)典故事二：海爾文化激活“休克魚”

　　1995年7月，青島市政府決定把紅星電器公司整體劃歸海爾集團(tuán)。紅星電器本來和海爾一樣在青島市是重點(diǎn)企業(yè)，后來由于經(jīng)營不善，在海爾成為中國家電第一名牌時，紅星電器卻虧損1億多元，資不抵債。

　　此時，在張瑞敏面前擺著一個艱巨任務(wù)：如何操作？如何發(fā)展？于是，張瑞敏首先提出一個問題：紅星電器失敗于何處？是技術(shù)問題？資金問題？員工問題？而他認(rèn)為：“紅星的失敗，不是少技術(shù)，也不是少資金，更不是員工不好，關(guān)鍵是管理不到位，職工凝聚力差，缺乏將現(xiàn)有生產(chǎn)要素有效組合的靈魂。而海爾員工、干部有共同認(rèn)可的價值觀，形成了海爾文化。因此，我們當(dāng)前的緊迫工作就是將海爾文化輸入到紅星。只要思想認(rèn)識一致了，統(tǒng)一了，一切都好辦。文化是企業(yè)靈魂，無形資產(chǎn)可盤活有形資產(chǎn)，紅星必然重生�！�

　　海爾經(jīng)受住了這個文化兼并成敗的考驗(yàn)。在劃歸第二天，楊綿綿就率領(lǐng)企業(yè)文化、資產(chǎn)管理等五大中心的管理人員進(jìn)駐紅星，實(shí)施“文化先行”的管理理念。隨后，張瑞敏又到紅星全體中層以上干部會上推心置腹地講述自己的管理心得體會。要求大家從我做起，從現(xiàn)在做起，目標(biāo)是2～3年?duì)巹?chuàng)中國洗衣機(jī)第一品牌，最終是國際名牌。

　　三個月之后，企業(yè)扭虧為盈，現(xiàn)在，海爾洗衣機(jī)已經(jīng)成為全球洗衣機(jī)第一品牌和第一制造商。

　　1998年3月，“海爾文化激活休克魚”案例被寫入哈佛商學(xué)院案例庫，張瑞敏應(yīng)邀去哈佛講這一課，成為第一位登上哈佛講壇的中國企業(yè)家。

　　一個企業(yè)發(fā)展到一定階段就會遇到瓶頸，而優(yōu)秀的企業(yè)文化卻能夠保持企業(yè)的生機(jī)和活力，是企業(yè)發(fā)展當(dāng)之無愧的風(fēng)向標(biāo)。

　　經(jīng)典故事三：在美國建廠

　　1999年，張瑞敏決定投資3000萬美元，在美國南卡羅萊納州建立海爾美國工業(yè)園，生產(chǎn)家電。一石擊起千層浪。國內(nèi)很多人認(rèn)為海爾是在盲目擴(kuò)張，而為其擔(dān)憂，甚至不少人明確對此持批評態(tài)度。人們批評的依據(jù)，就是美國的優(yōu)勢在于技術(shù)領(lǐng)先，劣勢在于人力成本高而且市場飽和，去美國無異以己之短攻人之長。有本雜志以《提醒張瑞敏》為題，為海爾在美國建廠的前景擔(dān)憂。

　　可是，海爾決策層卻像“下雨打傘”一樣認(rèn)為去美國辦廠是理所當(dāng)然的事�！暗矫绹�建廠有風(fēng)險；但是不到美國建廠是否就沒有風(fēng)險？！”海爾人要在風(fēng)險中抓機(jī)遇。

　　當(dāng)然，敢于冒風(fēng)險不等于沒有預(yù)防風(fēng)險的措施。在這方面，海爾做了充足預(yù)算：在市場方面，海爾的理念是“先有市場，再建工廠”。當(dāng)時的海爾向美國出口冰箱已經(jīng)達(dá)到50萬臺，而實(shí)際上達(dá)到29萬臺，就可達(dá)到建廠的盈虧平衡點(diǎn)。

　　在成本上，美國勞動力年薪2.5萬美元，中美兩地工薪差別達(dá)到8～10倍。但海爾進(jìn)一步分析后認(rèn)為事實(shí)并非如此簡單：一是中國低工薪優(yōu)勢其實(shí)完全被運(yùn)費(fèi)抵消了，而且今后運(yùn)費(fèi)有走高的趨勢。二是在美國建廠還可以就地收集信息，就地技術(shù)開發(fā)。三是可以節(jié)省從中國到美國集裝箱運(yùn)輸時間30天，另外又節(jié)省從接訂單到生產(chǎn)的30天，這對生產(chǎn)需求的快速反應(yīng)至關(guān)重要。四是“美國制造”的標(biāo)簽是個賣點(diǎn)，對美國零售商很有吸引力，可以平等地與美國企業(yè)競爭，其優(yōu)勢是很大的。

　　如今在美國，年輕一代都知道海爾是一個很好的家電品牌，已經(jīng)不知道它是來自中國的品牌，海爾品牌正在成為美國本土的品牌。

　　隨著中國企業(yè)“走出去”的起航，海爾的國際化行動已毫無疑問成為中國企業(yè)出海的領(lǐng)航者。

　　經(jīng)典故事四：砸倉庫

　　2008年，由美國“次貸危機(jī)”引發(fā)的全球性金融風(fēng)暴開始了，但在中國市場，當(dāng)時還沒有蔓延到實(shí)體經(jīng)濟(jì)來，至少在家電市場還看不出這種跡象。盡管如此，當(dāng)時的海爾正在張瑞敏的主導(dǎo)下進(jìn)行一次非常重要的轉(zhuǎn)型，從以企業(yè)為中心向以用戶為中心轉(zhuǎn)型，從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型。

　　2008年8月28日，海爾歷史上又一個值得銘記的日子，這一天，張瑞敏再一次舉起他那把“大錘”，這一次，他要砸的不是冰箱，而是倉庫。

　　當(dāng)張瑞敏及海爾決策層提出要取消DC庫（海爾在各工貿(mào)公司設(shè)立的物流倉庫）的時候，整個市場的人員都炸鍋了。市場人員直接說：這是不可能的，現(xiàn)在市場形勢那么差，有倉庫都未必能滿足客戶的需求，更別說取消倉庫了。要是取消倉庫的話，銷售肯定要大幅下降。

　　客戶的反應(yīng)也非常大。一位海爾的老客戶、也是大客戶給海爾反映：“你們要取消倉庫，大方向我們認(rèn)可，但你們這樣做是違約的�！币�?yàn)榘凑战?jīng)銷合同，客戶是在當(dāng)?shù)氐暮�爾倉庫提貨�，F(xiàn)在沒了倉庫，給客戶造成了交貨不及時的麻煩。

　　張瑞敏和他的決策層頂住壓力，做法是：賣不出去就停下來，停下來怎么辦？停下來倒逼企業(yè)內(nèi)部的體系。為了不讓變革的成本影響到客戶，海爾改變了自己的供應(yīng)鏈流程，周下單、下周單，按單生產(chǎn)。雖然沒有倉庫了，但通過訂單模式和流程的變革，海爾把貨放在公路上，放在集裝箱上，實(shí)現(xiàn)即需即供。

　　國慶節(jié)之后，金融危機(jī)明顯波及到中國市場，市場零售大幅下滑，行業(yè)的庫存大幅上升，而海爾的庫存處理得恰到好處。

　　張瑞敏是有著長遠(yuǎn)目光、真知灼見的高手，他對行業(yè)動向的掌握敦促使他不得不頂住壓力，砸掉倉庫以應(yīng)對隨之即來的“金融危機(jī)”。他的這種決斷力和勇氣是常人難以達(dá)到的。

　　2014年，海爾集團(tuán)全球營業(yè)額2007億元。根據(jù)世界權(quán)威市場調(diào)查機(jī)構(gòu)歐睿國際（Euromonitor）發(fā)布2014年全球大型家用電器調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，海爾大型家電零售量第六次蟬聯(lián)全球第一，并首次突破兩位數(shù)的市場份額增長。2015年1月27日，“BrandZ最具價值中國品牌100強(qiáng)”發(fā)布，海爾集團(tuán)位居家電行業(yè)榜首。張瑞敏認(rèn)為，沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)，所謂成功只不過是踏準(zhǔn)了時代的節(jié)拍。

　　中國名牌背后的經(jīng)典創(chuàng)業(yè)故事

　　很多企業(yè)想對外“說”自己的品牌，往往不是無從說起，就是在“搭車營銷”和“造車營銷”越來越昂貴的費(fèi)用面前卻步。我們從本土品牌中找到幾家，它們用故事作載體，收獲了不俗的傳播效果。

　　一、李寧：看到洋品牌的心理觸動

　　幾年前，李寧亮相媒體時，總伴隨這樣幾句話：多年前，他是體育賽場的世界冠軍；今天，他正在競爭更加激烈的商場上馳騁，要做中國品牌的世界冠軍（大意）。然后，鏡頭（或文字記述）會把你帶進(jìn)李寧的世界。

　　上個世紀(jì)80年代，體操運(yùn)動員李寧拿到奧運(yùn)會體操冠軍時，未變得興奮異常，因?yàn)樗�發(fā)現(xiàn)，很多中國運(yùn)動員都穿著外國品牌的運(yùn)動服裝，這讓他覺得中國人還遠(yuǎn)遠(yuǎn)未站到世界之巔。于是，立志制造中國人自己的運(yùn)動品牌的夢想，開始萌芽。

　　20年后，李寧以及以這個名字命名的運(yùn)動服飾品牌，在中國與耐克、阿迪達(dá)斯同場競技，并贏得不少市場和美譽(yù)。

　　李寧實(shí)業(yè)報國，故事情節(jié)系數(shù)：☆☆☆☆

　　歷史深度：☆☆☆

　　耳熟能詳度：☆☆

　　二、海爾：砸冰箱砸出來的美譽(yù)度

　　海爾白色家電已經(jīng)成為中國名氣最大品牌——這是通俗的說法。專業(yè)一點(diǎn)兒就是：品牌價值最高、年銷售額度最大、市場占有率第一的品牌，等等。在海爾的成長歷程中，20世紀(jì)90年代中后期是具有戰(zhàn)略意義的時期，期間，海爾的原始故事經(jīng)常見諸全國各大報端。

　　1984年創(chuàng)見的海爾冰箱廠因經(jīng)營不善虧損數(shù)百萬，新廠長張瑞敏臨危受命，拉開了革故鼎新的序幕。正當(dāng)一切艱難開始時，發(fā)生了一件頗有爭議的事情。由于生產(chǎn)過程的問題，幾十臺有瑕疵的冰箱從生產(chǎn)線上下來。這樣的產(chǎn)品當(dāng)然不能投往商場，于是有職工建議作為公關(guān)品送人，有人建議當(dāng)作職工福利分發(fā)下去。張瑞敏此時卻做出了一個技驚四座的舉動：揮起錘子把有質(zhì)量瑕疵的冰箱統(tǒng)統(tǒng)砸毀。

　　砸冰箱的故事，對一個起步的企業(yè)來說，喻示著質(zhì)量是第一位的，也喻示的對用戶“真誠到永遠(yuǎn)”。

　　張瑞敏砸出海爾美譽(yù)度，故事情節(jié)系數(shù)：☆☆☆

　　歷史深度：☆☆☆☆

　　耳熟能詳度：☆

　　三、巨人集團(tuán)：臥薪嘗膽與東山再起的勵志效用

　　有個叫史玉柱的人在90年代聲名鵲起，不僅因?yàn)樗�賣的一種補(bǔ)腦營養(yǎng)液通過電視廣告被國人廣泛所知，還因?yàn)檎��?dāng)他風(fēng)風(fēng)火火之際，兩棟爛尾樓讓這個“巨人”轟然倒掉了。巨人的倒掉要比誕生更能博取眼球，史玉柱在眾目睽睽之下歸隱了，直到進(jìn)入新的世紀(jì)。

　　大概2002年左右，不少新成長起來的年輕人發(fā)現(xiàn)，一個叫史玉柱的人和一種叫黃金搭檔的保健品迅速風(fēng)靡了整個中國。他們隨后被告知：這是一位曾一度被打到如今又屹立而起的巨人，隨后他們同年長者一起，玩史玉柱的游戲，評點(diǎn)他的言論，判斷他的是非，或者仰慕他的傳奇。

　　史玉柱親手書寫了一段現(xiàn)代版的臥薪嘗膽、東山再起的故事，故事在延續(xù)，巨人仍成長。

　　情節(jié)系數(shù)：☆☆☆

　　歷史深度：☆☆☆☆

　　耳熟能詳度：☆☆

　　四、天福號醬肘子

　　說到天福號，北京人大都知道慈禧老佛爺愛這口，有人還能道來它的故事——

　　乾隆三年，山東掖縣人劉鳳翔帶領(lǐng)孫子來京謀生，與一山西客商合伙在西單牌樓東拐角處開了一家醬肉鋪，經(jīng)營醬肘子、醬肉和醬肚等。但店堂狹小，無名無號，所以一直不景氣。一天，劉鳳翔到市場進(jìn)貨，見舊貨攤上有一塊舊匾，上書“天福號”三個顏體楷書，筆鋒蒼勁有力，劉鳳翔認(rèn)為這匾有上天賜福之意，于是買回懸掛自家門楣之上。

　　一次，劉鳳翔的后人劉抵明夜間守灶，不料睡著了，肘子煮過了火，他心里非常著急，只好將這鍋煮爛的肘子反復(fù)加工整理，勉強(qiáng)出售。恰好，有一位刑部老爺買后當(dāng)場品嘗，稱：“今天的肘子醬得好，又酥又嫩，不膩口，不塞牙，口味香綿�！辈灰粫�兒，又有一位宮內(nèi)宦官來買肘子�；鹿僮吆螅瑒⒌置魃�怕大禍臨頭，然而卻又一次福從天降。從此，劉抵明認(rèn)真研究總結(jié)一套獨(dú)特的制作方法，并在選料加工上，越來越嚴(yán)格，醬肘子的質(zhì)量也越來越好。