現(xiàn)代企業(yè)新型管理模式（扁平化管理）

　　什么是扁平化管理

　　扁平化管理是企業(yè)為解決層級結(jié)構(gòu)的組織形式在現(xiàn)代環(huán)境下面臨的難題而實施的一種管理模式。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時，原來的有效辦法是增加管理層次，而現(xiàn)在的有效辦法是增加管理幅度。當(dāng)管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。

　　扁平化管理得以在世界范圍內(nèi)大行其道的原因

　　一是分權(quán)管理成為一種普遍趨勢，金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)是與集權(quán)管理體

　　制相適應(yīng)的，而在分權(quán)的管理體制之下，各層級之間的聯(lián)系相對減少，各基層組織之間相對獨(dú)立，扁平化的組織形式能夠有效運(yùn)作;二是企業(yè)快速適應(yīng)市場變化的需要。傳統(tǒng)的組織形式難以適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境，為了不被淘汰，就必須實行扁平化;三是現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，特別是計算機(jī)管理信息系統(tǒng)的出現(xiàn)，使傳統(tǒng)的管

　　理幅度理論不再有效。

　　在傳統(tǒng)管理幅度理論中，制約管理幅度增加的關(guān)鍵，是無法處理管理幅度增加后指數(shù)化增長的信息量和復(fù)雜的人際關(guān)系，而這些問題在計算機(jī)強(qiáng)大的信息處理能力面前迎刃而解。

　　扁平化管理效果例證

　　如美國圣莫尼卡高速公路事件。1994年1月17日，圣莫尼卡高速公路的一座大橋在洛杉磯地震中倒塌了。這一事件迫使幾百萬駕車者改道上班;洛城所有交通因此受到影響，造成大規(guī)模塞車。加利福尼亞交通部官員起初預(yù)測修復(fù)高速公路得花12至18個月�？紤]到交通受阻帶來的嚴(yán)重后果，加州交通部表示將把合同交付給能夠在6 個月內(nèi)完成的公路修復(fù)工程的承包商，并將集中力量不惜代價盡快完成此工程。修復(fù)工作最后僅花了短短的66天。這一奇跡實現(xiàn)的具體程序是這樣的：加州交通部派工作人員攜帶施工計劃及說明書乘飛機(jī)去與承包商洽談，這樣五位承包商會同時獲得相同的信息。標(biāo)價的審定及合同簽訂在同一天完成。設(shè)計組于6天內(nèi)將施工圖送交承包商，通常這需要約9個月時間。大橋的重建徹底改變了以往的審核過程。橋梁建設(shè)計劃一般由加州交通部審核(此過程需要幾周甚至幾個月—);然后同級部門復(fù)審(花去更多時間);最后復(fù)審的計劃送交承包商進(jìn)行投標(biāo)。而這一次，承包商已準(zhǔn)備就緒，在交通部批準(zhǔn)的同時得到施工計劃。同級復(fù)審與工程開工同步進(jìn)行。為了防止突發(fā)事件及不確定因素，加州交通部的特派工程師和政府監(jiān)督員隨后就被派駐公路建設(shè)現(xiàn)場，負(fù)責(zé)整個建設(shè)過程。這樣就減少了工作審批過程的時間�？梢姡�扁平化可以應(yīng)用于政府管理之中，用于管理流程再造之中。

　　扁平化管理優(yōu)勢表現(xiàn)

　　組織扁平化不只是要節(jié)省開支，更重要的是改善了管理的功能。扁平化不僅是為組織節(jié)省了費(fèi)用，更加速了組織內(nèi)部的溝通，將原本就屬于企業(yè)的“控制”與“責(zé)任”交還給了企業(yè)自身。扁平化管理必須導(dǎo)致：管理跨度加大，富余人員精簡，人員素質(zhì)提升，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，管理重心下移，信息傳遞快捷，應(yīng)對市場敏捷，管理水平改善，管理成本下降，交易費(fèi)用節(jié)約，企業(yè)效率提高。

　　現(xiàn)代信息技術(shù)是推動扁平化管理的關(guān)鍵

　　在因特網(wǎng)和電腦異地聯(lián)網(wǎng)成為可能之前，市場信息的傳遞只能通過電話、傳真、信函等方式進(jìn)行，公司難以對眾多經(jīng)銷商提 供的'、來自市場的大量原始信息進(jìn)行處理，企業(yè)的信息反應(yīng)能力極度緩慢。在當(dāng)時情況下，金字塔型的渠道結(jié)構(gòu)有利于信息的處理。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和功能強(qiáng)大的營銷管理軟件能夠?qū)Ρ姸嘟?jīng)銷商反饋的大量信息進(jìn)行快速處理，并能通過因特網(wǎng)將企業(yè)的信息“集群式”(即在同一時點向所有對象傳送信息)傳 遞給經(jīng)銷商。因此，渠道扁平化過程中所遇到的信息的傳遞與處理問題，能夠通過現(xiàn)代信息技術(shù)迎刃而解，這極大地推動了渠道扁平化趨勢的發(fā)展。

　　虛擬扁平化是怎么實現(xiàn)的

　　虛擬扁平化是在傳統(tǒng)金字塔組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，應(yīng)用現(xiàn)代信息處理手段達(dá)到扁平化的基本目的。即在傳統(tǒng)層級結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，通過計算機(jī)實現(xiàn)信息共享，不必通過管理層次逐級傳遞，從而增強(qiáng)組織對環(huán)境變化的感應(yīng)能力和快速反應(yīng)能力;通過計算機(jī)快速和“集群式”的方式傳遞指令，達(dá)到快速、準(zhǔn)確發(fā)布指令的目的，避免失真現(xiàn)象。

　　1、系統(tǒng)性。企業(yè)在分工基礎(chǔ)上應(yīng)當(dāng)更強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性。

　　2、減少中間層。組織結(jié)構(gòu)中的一項基本原則是，盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈。

　　3、影響力。影響力并非來源于權(quán)威，他還受其他因素如知識、信息等影響。

　　4、分權(quán)。20世紀(jì)下半葉，分權(quán)已成為一種潮流。

　　5、加大控制幅度。信息化、計算機(jī)化等也使企業(yè)管理、管理控制幅度的加大成為可能。

　　傳統(tǒng)層級結(jié)構(gòu)批判

　　傳統(tǒng)管理理論大多是圍繞層級結(jié)構(gòu)的組織特點提出的，如“經(jīng)營管理理論之父”法約爾提出的“管理十四條原則”就是如此。按照法約爾的理論，上級不能越級指揮，下級不能越級請示匯報。這在傳統(tǒng)理論中被奉為經(jīng)典。但層級結(jié)構(gòu)的組織形式和與之相適應(yīng)的經(jīng)典管理理論，遇到了強(qiáng)大的挑戰(zhàn)。如按照法約爾的理論，IBM最高決策者的指令，要通過18個管理層最后傳遞到最基層的執(zhí)行者，不但時間極其緩慢，而且傳遞過程中的失真、扭曲可想而知。

　　層級結(jié)構(gòu)的組織形式，在相對穩(wěn)定的市場環(huán)境中，是效率較高的一種組織形式。但在遇到了二方面的強(qiáng)大挑戰(zhàn)，一是企業(yè)組織規(guī)模越來越龐大，產(chǎn)生了一大批被稱為“恐龍”的超級跨國公司，企業(yè)管理層次已經(jīng)多得難以有效運(yùn)作;二是外部環(huán)境快速變化，美國英特爾公司董事長葛洛夫有一句經(jīng)典的話來概括這種變化：“現(xiàn)代社會，唯一不變的就是變化”。葛洛夫為此提出了“十倍速變化理論”。外部環(huán)境的快速變化要求企業(yè)快速應(yīng)變，具備極強(qiáng)的適應(yīng)性。而管理層次眾多的層級結(jié)構(gòu)所缺少的恰恰是一種對變化的快速感應(yīng)能力和適應(yīng)性。