《組織行為學(xué)》的案例分析題

　　組織行為學(xué)是系統(tǒng)地研究人在組織中所表現(xiàn)的行為和態(tài)度的學(xué)科。在做試題的時(shí)候，總會(huì)遇到有些案例分析題，你知道該怎么寫嗎?下面是小編給大家整理的《組織行為學(xué)》案例分析，歡迎閱讀。

　　《組織行為學(xué)》案例分析題(一)

　　50年代初，弗考夫和中學(xué)時(shí)代的伙伴創(chuàng)辦了科維特公司。這家公司在益10年內(nèi)把營業(yè)額從5500萬美元提高到75000萬美元，一躍成為零售史上發(fā)展最快的公司之一。在60年代初，這家公司平均每7個(gè)星期增設(shè)一家大的商店。很快擴(kuò)充到了25家商店。

　　從一開始，科維特的管理就是集權(quán)式的。總部操縱著所有的經(jīng)營活動(dòng)和其它各項(xiàng)政策，商店經(jīng)理和其它管理人員只被賦予少的可憐的權(quán)力。弗考夫經(jīng)常四處巡視，直接管理相當(dāng)大數(shù)量的商店，直到這一數(shù)量超出了他力所能及的范圍。

　　科維特公司的規(guī)模越來越大，他所面臨的問題也變得越來越復(fù)雜。當(dāng)公司的商店還沒有超過12家時(shí)，弗考夫及其總部的高級(jí)管理人員還能夠親臨現(xiàn)場給各商店作領(lǐng)導(dǎo)。但是，隨著公司的擴(kuò)大，面對(duì)面的監(jiān)控，控制等一系列問題變得難乎其難了。后來，科維特公司在經(jīng)營上的開始日趨嚴(yán)重。最后公司不得不減少新店的增設(shè)，把注意力轉(zhuǎn)向了現(xiàn)有的商店。最后弗考夫仍然無法拯救公司，科維特公司被斯巴坦斯工業(yè)公司收購，弗考夫從舞臺(tái)中心消失了。

　　請(qǐng)分析：

　　1.所采用的組織結(jié)構(gòu)和管理方式使他獲得了成功，也導(dǎo)致了他的失敗。這是為什么?

　　2.科維特公司的發(fā)展，當(dāng)面對(duì)面的管理變得不再可行時(shí)，為確保有效得監(jiān)督管理，應(yīng)當(dāng)怎樣進(jìn)行組織設(shè)計(jì)?

　　《組織行為學(xué)》案例分析題(二)

　　主管大連三洋制冷公司企業(yè)文化建設(shè)的五東經(jīng)理曾告訴我們：企業(yè)管理對(duì)企業(yè)來講是一個(gè)永恒的主題，在企業(yè)管理的過程中，如何做好企業(yè)的文化建設(shè)，是一個(gè)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)重要基本建設(shè)。對(duì)于企業(yè)文化建設(shè)而言，在企業(yè)的發(fā)展過程中，它不是自發(fā)產(chǎn)生的，大連三洋制冷有限公司成立伊始，作為企業(yè)的經(jīng)營者和管理者的公司經(jīng)理肖永勤，就把企業(yè)文化的建設(shè)作為企業(yè)發(fā)展中的一個(gè)重要基礎(chǔ)建設(shè)。

　　首先，公司針對(duì)方方面面不利的因素，開始注意制度文化建設(shè)，并設(shè)定了嚴(yán)格管理、降低成本、提高質(zhì)量、創(chuàng)世界一流企業(yè)的方針和目標(biāo)。通過我們的嚴(yán)格管理，規(guī)范了員工行為，使公司員工把公司制度變成自覺的規(guī)范，進(jìn)而統(tǒng)一到我們共有的價(jià)值取向上來。

　　在價(jià)值取向的建設(shè)當(dāng)中，我們公司在成立時(shí)就設(shè)定了把貢獻(xiàn)人類和地球，優(yōu)化地球環(huán)境和照顧人民生活，以及公司的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和我們國家的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展，要和社會(huì)環(huán)境共存，以及企業(yè)要和顧客利益共存，企業(yè)要和勞動(dòng)者共存這樣一些價(jià)值觀念。通過我們的培訓(xùn)要在教育和規(guī)范大家行為基礎(chǔ)上，把公司共有的價(jià)值觀念，融入到我們的管理和工作中去，使我們員工的價(jià)值觀念達(dá)到一致。

　　如何把我國國有企業(yè)的思想政治工作方法在合資企業(yè)中得到實(shí)施呢?這就離不開我們的企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化建設(shè)，它既是我們一個(gè)管理基礎(chǔ)，又是我們企業(yè)管理的一個(gè)靈魂。我們員工在整個(gè)管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實(shí)現(xiàn)了個(gè)人的價(jià)值。把個(gè)人的價(jià)值和個(gè)人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去。我們公司也把立足崗位自我改善這項(xiàng)活動(dòng)和ZD小組無缺陷活動(dòng)和促進(jìn)這些活動(dòng)的開展，都作為企業(yè)文化的一個(gè)重要組成部分加以實(shí)施和推廣;把公司員工立足自我改善作為企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要?jiǎng)恿�，在我們生產(chǎn)現(xiàn)場，兩萬多平方米的生產(chǎn)面積，165名生產(chǎn)工人當(dāng)中，沒有一個(gè)質(zhì)量檢查員，完全依賴于我們一種質(zhì)量體系的有效運(yùn)行。員工的高質(zhì)量意識(shí)和我們企業(yè)文化的運(yùn)行，使得我們員工在我們的生產(chǎn)過程中，成為質(zhì)量管理的主體。他們是生產(chǎn)者，又是我們產(chǎn)品質(zhì)量保證者和確認(rèn)者。我們通過企業(yè)文化建設(shè)，也建立了使我們的質(zhì)量管理體系得到有效運(yùn)行。在整個(gè)生產(chǎn)過程中，員工通過企業(yè)文化建設(shè)得到了較好的培訓(xùn)，提高了員工的素質(zhì)，這就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)實(shí)施以人為本的企業(yè)文化的人本管理有效循環(huán)。通過我們企業(yè)的文化建設(shè)，進(jìn)而帶動(dòng)起我們企業(yè)生產(chǎn)的高效率、產(chǎn)品的高質(zhì)量、服務(wù)的高水平、企業(yè)的高效益，進(jìn)而我們還要回歸到員工的高收入上。這是對(duì)我們員工價(jià)值的一個(gè)充分體現(xiàn)。通過幾年來運(yùn)行，特別是通過企業(yè)文化的建設(shè)，已成為一個(gè)成功的企業(yè)。美國有關(guān)學(xué)者曾介紹，任何一個(gè)成功的企業(yè)它都離不開企業(yè)的文化。三洋公司近幾年的發(fā)展充分證明了這樣一個(gè)道理。

　　請(qǐng)你結(jié)合本案例說明應(yīng)如何進(jìn)行組織文化的建設(shè)。

　　1、科維特公司的發(fā)展,開始組織較小,采用的方法很使用這種較小的組織,隨著組織的變大,管理者 沒有能力像以前一樣的繼續(xù)完成以前成功的方法,管理方法不適應(yīng)組織的進(jìn)一步發(fā)展. 沒有能力像以前一樣的繼續(xù)完成以前成功的方法,管理方法不適應(yīng)組織的進(jìn)一步發(fā)展.

　　2.從組織變革的步驟著手分析組織變革是對(duì)舊有模式的一種轉(zhuǎn)換。模式也稱為范式、范型。它是指在某種環(huán)境條件下，企業(yè)發(fā)展過程中形成的從工作程序到行為方式、管理方式、思維習(xí)慣、價(jià)值觀念都成為某種內(nèi)在一致的特定類型的狀態(tài)。

　　組織變革，涉及到價(jià)值觀念、思維方式、學(xué)習(xí)過程和管理方式等多方面，是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。

　　組織變革的步驟如下：

　　(1)提出問題。這里不是簡單地提出問題，而是有意識(shí)地使矛盾、不平衡或挑戰(zhàn)明朗化、尖銳化，為變革創(chuàng)造條件。差異、矛盾和不平衡是企業(yè)變革的時(shí)機(jī)，是除舊布新的機(jī)會(huì)。特別是當(dāng)企業(yè)發(fā)展形成某種固定的模式時(shí)，同時(shí)也意味著與環(huán)境變化之間的差異和矛盾增大。這時(shí)，依靠企業(yè)內(nèi)部自然演變的方式無法解決矛盾，不能進(jìn)一步發(fā)展，必須創(chuàng)造條件，轉(zhuǎn)換經(jīng)營管理模式。這種模式轉(zhuǎn)換不是個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)人的事情，牽涉企業(yè)內(nèi)部上下左右各方面，是整體性質(zhì)的變化。

　　這種重大的、根本性的變革必須依靠企業(yè)內(nèi)部各方蝢的力量，調(diào)動(dòng)各方面的積極性。因此，首先要做的就是提出問題，使各層次明確企業(yè)面臨的處境，突出矛盾和危機(jī)，使企業(yè)上下都意識(shí)到問題的深刻性和嚴(yán)重性，為轉(zhuǎn)換和變革創(chuàng)造條件。這一階段的關(guān)鍵是主要管理者的作用。一個(gè)企業(yè)能否把握適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，適應(yīng)環(huán)境的變化，迅速調(diào)整自身，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理的革新，關(guān)鍵在于主要領(lǐng)導(dǎo)者。主要領(lǐng)導(dǎo)者的預(yù)見能力、膽略和氣魄，在這一階段起決定性作用。

　　(2)探索變革。在第一階段充分的輿論準(zhǔn)備前提下，轉(zhuǎn)換或變革的實(shí)際過程從部分探索、試驗(yàn)開始。沒有不經(jīng)過探索和試驗(yàn)而能實(shí)現(xiàn)變革的。在這一階段，充當(dāng)探索和變革主體的往往是企業(yè)中某一個(gè)部門或更小規(guī)模的單位。這種部門或單位往往是處在環(huán)境變化前沿地帶，與環(huán)境變化相關(guān)聯(lián)性較強(qiáng)的單位。這樣的部門或單位在環(huán)境變化面前所作的探索性改革和探索表成的新型模式，預(yù)示著企業(yè)組織整體的轉(zhuǎn)換方向。這種探索和試驗(yàn)或者是經(jīng)營方式方面的'，或者是新技術(shù)、新產(chǎn)品、新型服務(wù)方面的。但不管是哪一方面的，都預(yù)示著企業(yè)管理基本方面的轉(zhuǎn)換。

　　起這種探索和試驗(yàn)作用的單位有其共同的特征：一是這些單位往往是受原有模式控制和影響較輕的單位;二是這些單位往往是那些規(guī)模較小的單位，因?yàn)榇蟮膯挝粌?nèi)部保守、制約因素作用大，不易調(diào)整;三是這些單位內(nèi)部的異質(zhì)性強(qiáng)，同質(zhì)性強(qiáng)的部門和單位缺乏創(chuàng)造性;四是面臨巨大挑戰(zhàn)時(shí)更容易有所突破，有些情況下，看似不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)或較大的危機(jī)壓力反而能導(dǎo)致奇跡的出現(xiàn)。起探索和試驗(yàn)作用的單位不一定全部具備以上特征，只是由于其中某幾個(gè)特征而充當(dāng)了探索和試驗(yàn)的角色而已。

　　在這一階段，主要管理者所能做和應(yīng)該做的，就是為探索和試驗(yàn)創(chuàng)造條件，從人、財(cái)、物等幾個(gè)方面給予必要的權(quán)力。

　　(3)全面展開。第三階段是在企業(yè)全面推廣經(jīng)試驗(yàn)已實(shí)現(xiàn)變革的部門或單位的成功經(jīng)驗(yàn)。由點(diǎn)到面推開的階段，或者說是由一個(gè)局部變化引起其他方面連鎖反應(yīng)的階段。在這一階段，主要管理者的職能是積極地提倡變革，引導(dǎo)變革的方向，為變革創(chuàng)造條件。其中，一個(gè)重要的手段就是人事調(diào)整，即從已獲得成功的部門調(diào)遣干部派往尚未發(fā)生變化或變化緩慢的部門，促進(jìn)這些部門的變革。另一個(gè)重要手段是設(shè)法改變緩慢部門的外部條件，迫使它們采取變革措施。對(duì)那些處在變革過程末尾的部門采用某些強(qiáng)制手段也是必要的。

　　(4)模式重塑。模式轉(zhuǎn)換的最后一個(gè)階段是重塑新模式的階段。這一階段，可以說相當(dāng)一部分是與第三階段同時(shí)進(jìn)行的。所謂模式重塑，是在企業(yè)整體意義上，根據(jù)變革所展現(xiàn)出的新的發(fā)展機(jī)會(huì)和方向以及成功的模式，重新確定企業(yè)的經(jīng)營觀念、戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)略，并據(jù)此確定相應(yīng)的管理體系和方式、方法，形成新的發(fā)展模式。

　　模式的轉(zhuǎn)換往往涉及到企業(yè)基本觀念和發(fā)展范圍的變化。不論是技術(shù)方面、發(fā)展范圍方面的，還是有關(guān)自我看法、自我認(rèn)識(shí)方面的變化，都會(huì)導(dǎo)致有關(guān)企業(yè)發(fā)展基本問題上的變化。

　　從我國經(jīng)濟(jì)體制改革的經(jīng)驗(yàn)和國外成功企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)分析，成功的模式轉(zhuǎn)換過程往往是企業(yè)中一部分率先變革，隨后引起一系列連鎖反應(yīng)，最終導(dǎo)致整個(gè)模式轉(zhuǎn)換。這是模式轉(zhuǎn)換的一般程序。

　　《組織行為學(xué)》案例分析題(三)

　　|這個(gè)案例告訴我們：做好組織文化的建設(shè)工作，是一個(gè)組織可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)重要保障。組織文化建設(shè)，它既是組織管理的基礎(chǔ)，又是組織管理的靈魂。有了組織文化，員工就可以在組織的整個(gè)管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值;把個(gè)人的價(jià)值和個(gè)人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去，同組織的發(fā)展目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來。

　　組織文化，主要是在一定的歷史條件下通過社會(huì)實(shí)踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識(shí)、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和。在企業(yè)中通常稱它為企業(yè)文化。

　　大連三洋制冷公司的企業(yè)文化從物質(zhì)層、制度層和精神層三個(gè)層面上，把企業(yè)的價(jià)值觀念、組織信念、組織目標(biāo)、規(guī)章制度、職業(yè)道德、組織情感等要素很好地結(jié)合起來，構(gòu)成了獨(dú)具特色的中國合資企業(yè)文化，并使其具有導(dǎo)向功能、規(guī)范功能、凝聚功能、激勵(lì)功能、創(chuàng)新功能和輻射功能。他們通過企業(yè)文化建設(shè)，使質(zhì)量管理體系得到有效運(yùn)行。在整個(gè)生產(chǎn)過程中，員工通過企業(yè)文化建設(shè)得到了較好的培訓(xùn)，提高了員工的素質(zhì)，這就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)實(shí)施以人為本的企業(yè)文化的人本管理有效循環(huán)。

　　大連三洋制冷公司成功的企業(yè)文化建設(shè)例子告訴我們，要搞好企業(yè)文化建設(shè)必須做到以下幾點(diǎn)：①領(lǐng)導(dǎo)者重視、調(diào)節(jié)和控制。如公司經(jīng)理肖永勤，就把企業(yè)文化的建設(shè)視為企業(yè)發(fā)展中的一個(gè)重要基礎(chǔ)建設(shè)來抓。②領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)重大事件和企業(yè)危機(jī)的反應(yīng)。③領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行詳細(xì)的角色示范，教育和培訓(xùn)。如使員工在立足崗位自我改善這項(xiàng)活動(dòng)和ZD小組無缺陷活動(dòng)中得到鍛煉和提高。④合理制定與實(shí)施分配報(bào)酬和提升的標(biāo)準(zhǔn)。⑤科學(xué)合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標(biāo)準(zhǔn)。大連三洋制冷公司在剛成立時(shí)，就注意到了企業(yè)挑選新成員是內(nèi)化和滲透文化最核心的一個(gè)方面，而且也是最有效的方法。