清單式管理是實現(xiàn)精細化管理的唯一簡單實操方法

——讀阿圖·葛文德《清單革命》

編者按：阿圖·葛文德是白宮最年輕的健康政策顧問、影響奧巴馬醫(yī)改政策的關(guān)鍵人物、受到金融大鱷查理•芒格大力褒獎的人物、《時代周刊》2023年“全球100位最具影響力人物”榜單中唯一的一位醫(yī)生。他曾寫過《醫(yī)生的修煉》、《最好的告別》和《清單革命》三本著作，但《清單革命》這本書跟前兩本完全不一樣，它并不是一本純粹的醫(yī)學普及類的書籍，而是告訴我們一種非常有效的工作方法，就是清單式方法。好，我們一起看看《清單革命》都說些什么。

清單的方法能夠做什么？首先它能夠降低我們工作的失誤率，能夠提升我們工作的效率，能夠提升整個團隊的工作士氣，甚至它能夠讓一個投資公司的這個投資業(yè)績增長160%，多么神奇的一件事。

聽起來也不難，列一個清單有那么復(fù)雜嗎？有必要寫一本書嗎？還真是得娓娓道來。

第一個故事：有一天他的醫(yī)院里邊來了一個病患，這個人是在一個舞會上被別人拿刀捅了一刀，在腹部捅了一刀，因為這個患者人高馬大的，而且肚子的脂肪也很多，所以醫(yī)生一看說，“這個傷口看起來很小，所以不會特別深�！本徒o他清理了傷口說，“應(yīng)該沒什么問題，縫合一下就好了。”結(jié)果，正在處理的過程當中，那個患者突然之間開始抽搐，然后整個人就昏厥了過去，他們就趕緊查到底怎么回事，做這個X光檢查發(fā)現(xiàn)，患者的體內(nèi)竟然都是血出現(xiàn)了大出血，說這么小的一個傷口怎么會出現(xiàn)大出血？然后就探進去一側(cè)，那個傷口深入到了他的身體的深處，把一根主動脈給割破，醫(yī)生完全莫名其妙了，說“一個小刀子怎么可能伸進去兩尺多長，怎么搞的？”后來一問才知道，原來這個患者是在一個化妝舞會上跟別人發(fā)生爭執(zhí)，而化妝舞會上那個人化妝成了一個士兵，手上拿著一把刺刀，誰能夠想到在舊金山的這個街上會有人拿著一把刺刀去捅人的？這個刺刀捅進去以后創(chuàng)口很小，但是捅的很深，所以這件事情差點讓這個人喪命，后來救了回來。這件事情給那些醫(yī)生們一個特別大的教訓就是——忘記詢問是什么東西捅的。你看，這是流程上一個非常小小的疏忽，因為沒有人規(guī)定說你必須得問。但是你不問是什么東西捅的，就可能會造成嚴重的后果。

為什么用這個故事做引子？就是你會發(fā)現(xiàn)在醫(yī)學當中出現(xiàn)這樣的情況是越來越多，因為我們的身體特別的復(fù)雜。

阿圖說，我們每個人的身體大概有13,000多種方式出問題，就是我們要出生命問題有13,000多種方式，如果一個人住到ICU病房里邊去以后，24小時之內(nèi)他要得到178項護理，而這178項護理都有可能出現(xiàn)失誤，只要把它降低到1%，這1%的這個已經(jīng)是非常低的實務(wù)率了，因為畢竟是人做的。只要1%的這個失誤率，就會有幾十萬人每天因此而死掉。

所以看起來是每個人都在努力做到最好了，但是依然會造成這么大的風險，這件事到底應(yīng)該怎么辦？核心的原因是什么呢？

因為現(xiàn)代科學的復(fù)雜性以及運用復(fù)雜知識時候，人會穿線緊張和壓力，導(dǎo)致我們每個人做工作的時候都有可能會出現(xiàn)像前面講的這位醫(yī)生這樣的疏忽，因為事情已經(jīng)復(fù)雜到了，不像我們過去一個超級個體就能夠解決的態(tài)勢。

在航空業(yè)有一個特別有意思的習慣，就是所有的飛機只要出了問題——飛機失事、剮蹭、人員的傷亡等等，都不會追究飛行員的責任。這個在我們普通人聽來會覺得特別吃驚，說你不追究責任，他不是沒責任嗎？不對！你不追究他的責任，我們才能夠每次都找到真正出現(xiàn)這個問題的關(guān)鍵原因，如果你追究他的責任，飛行員就有可能不去說真實的話，所以你就沒法知道——到底這個人命關(guān)天的事——問題出在哪里。

所以，大量的這種追求精細化、追求安全性的行業(yè)當中，對于失敗都不是懲罰，而是鼓勵從任從業(yè)人員去積累更多的經(jīng)驗和接受更多的培訓。

這給我們一個啟發(fā)，就是你怎么樣去做一些建設(shè)性的事，來使得大家在面對復(fù)雜的知識和復(fù)雜的這個操作流程，以及高度的壓力的時候，我們能夠把事情做對。

什么情況下人們會出現(xiàn)很多的疏忽？就是精神壓力特別大的時候。在事情還沒有復(fù)雜到這種情況的時候，這個世界上是由超級專家來解決問題的。比如說我們要蓋一個大教堂，甚至美國的國會，這樣的非常著名的建筑，那時候都是靠一個超級專家來解決問題。他對這個建筑的各個細節(jié)都非常清楚了如指掌，他是總指揮，其他人只要都聽他的就可以了。但是現(xiàn)在在蓋一個摩天大樓的時候，你會發(fā)現(xiàn)他所需要調(diào)用的知識，已經(jīng)完全超過了任何一個個人所能夠掌握的東西。所以如果你依然靠一個指揮官、一個手術(shù)室主刀醫(yī)生，就想能夠解決所有的問題，這是不可能的一件事。因為知識的復(fù)雜度導(dǎo)致了我們必須“權(quán)力下放”，必須讓我們通過清單的方式和各種門類的人進行合作。

超級專家有兩大優(yōu)勢，第一個優(yōu)勢是他知道更多重要的細節(jié)，第二個優(yōu)勢是他學會了如何掌控特定工作的復(fù)雜性，但是這個東西是有極限的，一旦這個復(fù)雜性超越了這個專家所能夠掌握的，或者他所面臨的壓力比如說他開一架大的飛機的時候，所面臨的那種壓力的時候，就不能夠完全依賴專家來解決這個問題。

這里有一個特別感人的案例：阿爾卑斯山下邊有一個小女孩三歲，跟她的父母去度假，不小心掉進了一個冰窟窿里邊，結(jié)果過了半個小時，人們才發(fā)現(xiàn)這件事。你想這個孩子在冰水里面泡了半個小時，而且是沒有呼吸的狀況，然后把這孩子撈上來了以后又過了大概7分鐘，這個直升飛機才飛過來，然后把這個小女孩接去搶救。在所有人看來說這是不可能的事，這女孩已經(jīng)完全沒了呼吸，臉都發(fā)紫了，在水里邊泡了這么長時間了，肯定是沒救了。結(jié)果在當?shù)氐囊粋�小醫(yī)院——克拉根福小鎮(zhèn)——小鎮(zhèn)醫(yī)院，他們經(jīng)過大量的搶救，最后竟然把這孩子救回來了。

這是一個在醫(yī)學界看來都是一個奇跡的事。但是為什么能夠救得過來？這個就特別有意思。后來當很多醫(yī)生都跑來考察說，你們是怎么把這個小女孩搶救過來的？主治醫(yī)生說，在阿爾卑斯山腳下每年都會有這樣的事發(fā)生，每年都會有人失足掉在冰窟窿里邊，然后被凍住或者怎么樣，所以這個小醫(yī)院經(jīng)常接到這樣的病情。這個醫(yī)院的急救室的主任就發(fā)現(xiàn)，每次為什么救不過來？就是把一個淹在水里邊的人救過來，是需要2000多個步驟的，這2000多個步驟不能夠出錯，中間有任何一個步驟變慢，或者有任何一個步驟出了錯，插的管子位置不對，或者是插東西的時候有了感染等等這個人的命就沒有了。所以他們就去編寫了一個非常詳細的清單，一旦遇到這樣的情況，各個部門同時協(xié)調(diào)，每個部門都去執(zhí)行他們部門要接下來面臨的那個那張清單，所以不會犯錯，效率極高，因此才能創(chuàng)造這樣的奇跡。所以在我們看來說搶救一個人就是摁在那兒，壓他的胸口，然后給他做人工呼吸，然后再拿著這個這個聽診器聽一下，說唉呀不行了。似乎搶救人就這么幾個動作，不是現(xiàn)在的醫(yī)療手段那樣有特別多的方法，包括要給他輸血，給他換血等等。

2000多步的操作，一定不能夠出岔子，一定不能出現(xiàn)一個人掉鏈子，比如說現(xiàn)在需要輸血，但是血庫沒有血，那就完蛋了，只要再過個一兩分鐘患者就不行了。所以必須得讓所有的人都有一張可以執(zhí)行的清單，能夠非常明確的做出能夠看到這樣的情景。這就是清單革命之所以能夠?qū)崿F(xiàn)，是這個原因。

因為清單在能夠解決人的兩個問題。第一個是記憶和注意力謬誤，就是再高的高手在操作一個復(fù)雜的設(shè)備的時候，也會出現(xiàn)記憶力的偏差，也會出現(xiàn)注意力的偏差，萬一他今天一走神不小心這事就忘了。還有一個問題就是麻痹大意，故意跳過的一些非常緊要的步驟，這是高手愿意做的事。對我們普通人來說，這事似乎不需要拿清單來確定，我們就只需要按照經(jīng)驗來做就好了，所以為什么有很多專業(yè)人士排斥起來，也是這個原因。還有，用清單顯得毛手毛腳，用清單顯得像個新人一樣，就是好像沒干過這事一樣，竟然拿著一個單子這樣一樣一樣對。

但是我告訴你，真正的高手是有一張清單，最典型的例子就是飛行員，所有的飛行員已經(jīng)有足夠長時間的飛行經(jīng)驗，但你一定要用清單來操作這個信息，才能夠保證這個飛機的安全。

一個非常痛心的案例：1935年10月30號，波音公司有一臺299型轟炸機拿去做實驗，請了當時最好的試飛員，因為這個飛機是馬上用來二戰(zhàn)的，要參加戰(zhàn)斗的。所以這個飛行員就駕駛這個飛機上了天，剛上到天上沒多久，大家就看到這個飛機像喝醉了酒一樣，一頭載下來就墜毀，飛行員也死掉了，一個非常著名的飛行員。而這個299飛機當時就被人批評，說波音公司設(shè)計這個飛機太過復(fù)雜，飛機的操作步驟——因為體現(xiàn)先進性——它加了很多的設(shè)計、新的工藝，導(dǎo)致飛行員根本沒法學會這么多的操作步驟，因此墜毀的波音公司差點因此而破產(chǎn)。然后接下來怎么做呢？

所有的人跑來了解整個過程，結(jié)果發(fā)現(xiàn)問題出在哪了？因為波音公司在設(shè)計的時候，加入了一個新功能，叫做這個升降舵和方向舵的自動鎖定，這個是有助于飛行的。但是在飛之前需要有一個步驟——解鎖這個方向舵和升降舵，但是這個飛行員因為他真的太熟悉飛行了，他覺得這些東西沒關(guān)系，因為那個時候人們在航空業(yè)也沒有大力的推行清單的方法，都是靠飛行員的這個經(jīng)驗。

大家都記得《壯志凌云》這部樣的電影吧？就是靠一個人操作這飛機就夠了。但是因為飛機變得越來越智能，越來越多的功能，這一個人根本照顧不到面前那么多的鍵盤，所以他們忘記了解鎖那個升降舵和方向舵，這個飛機一飛上去直接一頭就栽進去了，那么這事怎么解決呢？有人說改進飛機，改進飛機這事那個投入的成本會巨大，還有一種說法說我就這個加強培訓，大家說不用加強培訓，為什么？因為摔死那個飛行員已經(jīng)是最厲害的飛行員了，他所接受的培訓是最好的。

所以當時一群專家在一起就研制了一張清單，操作299飛機需要的一張標準的清單。你上到飛機上以后，每一步都要做，做完打勾做完打包出來的，就這么一個舉措，最后的結(jié)果是什么？299飛機在整個的戰(zhàn)爭當中發(fā)揮了特別大的作用。這個自從看似愚蠢的飛行清單投入使用以來，299型轟炸機的無事故安全飛行里程達到了290萬公里，最終美軍總共訂購了13,000多架這個型號的飛機，并將其命名為B17。這就是著名的B17轟炸機。由于飛行員馴服了這頭巨獸，盟軍在二次世界大戰(zhàn)中取得了決定性的空中優(yōu)勢，并利用其對納粹德國實施了毀滅性的攻擊。

所以這一張清單可以說幫我們扭轉(zhuǎn)了整個的戰(zhàn)局，挽救了世界的和平。如果我們認為說就得要靠一個超級的個體，就得要靠這個人事無巨細的全都記得住的話，這件事情是做不到的。

所以清單的主要作用就是幫助你能夠不需要耗費大量的精力去集中注意力，不需要耗費大量的精力去保持最佳的狀態(tài)，你也能夠保證這個東西是可以操作的。

當然阿圖最熟悉的領(lǐng)域并不僅僅是航空業(yè)，還包括醫(yī)院。他說，在霍普金斯醫(yī)院里邊，發(fā)現(xiàn)插管感染是一個非常嚴重的事，很多地方都會出現(xiàn)各種感染事故等等。后來霍普金斯醫(yī)院就要求，在插管之前有一個簡單的步驟，這個步驟是怎么規(guī)定的？

我原文摘錄一張清單，讓大家知道清單這個事并沒有那么復(fù)雜，就是簡單的幾步這個要求。第一用消毒皂洗手消毒；二用消毒液對病人的皮膚進行消毒；三給病人的整個身體蓋上無菌手術(shù)單；四帶上醫(yī)用帽醫(yī)用口罩、無菌手套，并穿上手術(shù)服；五帶導(dǎo)管插入后再插入點貼上消毒紗布。

就5步，看起來很簡單，每一個人一定要再給這個患者準備做手術(shù)之前，就是在給這個患者做靜脈試管之前，一定要把這5步做完，這個受到了很多醫(yī)生的排斥。大量的醫(yī)生說“你當我們是傻的嗎？這5步我們還記不到嗎？我們是專業(yè)人士！”但是醫(yī)院強行的必須這5步一一個人念一個人做，做完以后打勾保證他能夠做到，就這么一個步驟。做完之后的效果是什么呢？這家醫(yī)院插入靜脈置管10天引發(fā)感染的比例，從過去的11%下降到了0 ，15個月以后，在此期間只發(fā)生了兩起支管的感染。統(tǒng)計顯示，在約翰霍普金斯醫(yī)院清單的實施以來，一共防止了43起感染和8起死亡事故，并且為醫(yī)院節(jié)省了200萬美元的成本，這就是一張小小的清單所起到的作用。

我們習以為常，覺得自己沒問題，但是事實上你會出問題，你的問題就經(jīng)常會處在一不小心或者跳過了一個步驟，沒有給患者蓋一張單子，或者沒有在那個地方貼一個棉簽，就有可能會導(dǎo)致患者的感染。所以這就是阿圖極力的強調(diào)《清單革命》的一個非常重要的原因。

從原理上講，團隊犯錯的幾率要比個人小得多，這個世界上的問題分三類，第一類叫做簡單問題，簡單問題是什么？就是你簡單學一學，查一個手冊，做一做就能夠做得到。比如說烤蛋糕這樣的事，對吧？我們每個人學一學都能夠?qū)W會。這類問題還有一個特征，就是干砸了可以在阿里一遍，它造成的危害并不大。第二類問題就是復(fù)雜問題，比如說把火箭從地面上發(fā)射到這個月球上，這就算是一個復(fù)雜問題，這個沒有團隊你是很難做得到的。第三類問題叫做極端復(fù)雜問題，大家想想，還有比把這個火箭送上天還復(fù)雜的問題嗎？阿土舉例子說，撫養(yǎng)子女！他認為撫養(yǎng)子女比把火箭送上這個月球還更加的復(fù)雜，這叫做極端復(fù)雜問題。

在所有這些問題當中，當一個問題變成了極端復(fù)雜問題的時候，就會發(fā)現(xiàn)個人的力量已經(jīng)變得相當?shù)拿煨�。比如說建造摩天大樓，摩天大樓其實是一個非常大風險的事，因為要經(jīng)歷地震、扛風、搖擺、麻花扭，只要當中有任何一個環(huán)節(jié)的疏忽，比如說有一個地方焊接的不夠牢，結(jié)構(gòu)的計算錯誤等等，這個樓一定會出問題。但是事情很奇怪，整個美國的所有建筑業(yè)中，出現(xiàn)重大問題的這個比例只有多高？是0.002%，就是嚴重事故率能夠控制在0.002%，而且我們在生活中也很少聽到說哪個摩天大樓突然倒塌倒了，除了911那種極端事件之外，你很少聽說說有一個正在蓋的大樓突然倒塌，非常少，他們是怎么做到的呢？可以說，沒有一個人精通所有的行業(yè)，里邊牽扯到水、電、混凝土、鋼筋、水泥、框架、通風等等，各種各樣的這種知識是怎么做到的？

阿圖專門去了美國最大的建筑公司，然后去到工地去了解這些事情。他就發(fā)現(xiàn)，在所有的摩天大樓建筑的工地，早就沒有建筑大師，當年的那種個人化的大師已經(jīng)完全退出。就是一張建筑的大清單，每一件事情都寫了進度，每一個進度的下面都有它的子清單，這個子清單就代表著跟這個進度有關(guān)的各個工種你需要做的事情。

然后最大的問題是會出現(xiàn)意外，如果一切都按照這個節(jié)奏來走的話，那就沒問題，對吧？但是出現(xiàn)了意外打破了這個節(jié)奏怎么辦呢？這時候就需要一個出現(xiàn)意外以后的溝通機制。

比如說，有一次他們看到一個大樓，地基下沉的很厲害，地基下沉在建筑當中經(jīng)常會出現(xiàn)，然后就有河水都已經(jīng)滲進來了，這個狀況讓誰看到都會比較擔憂。它出現(xiàn)這種狀況以后，牽扯到的部門也特別多，怎么辦？就把所有與此相關(guān)的部門的專業(yè)人士全部都找來一塊溝通，然后一塊開會，建立一張新的清單來解決這個問題。

所以整個建筑行業(yè)就是靠這種用清單管理的方法，在不斷的協(xié)同各種工種，各種來自不同公司，來自不同種族的人群，然后一塊協(xié)同的溝通。所以最后這位建筑專家告訴阿圖說，“整個建筑領(lǐng)域，在過去的50年來，最大的進展就是對進程的跟蹤和溝通過程的不斷完善�！本褪侵挥袑�這個東西溝通和不斷完善，才使得這個行業(yè)發(fā)生了質(zhì)的變化得一個根本。因為權(quán)力下放！

所以接下來我們就學習撰寫一個清單的最基本原則，有清單就能夠減少大量重復(fù)性的錯誤。那么怎么做清單呢？

第一個原則叫做權(quán)力下放。清單革命的這個革命的意義在哪？就是把我們過去自上而下管理的這種思想變成了一個自下而上的模式。就是你有了清單，你底下的人才知道我的權(quán)利到底邊界在哪，我應(yīng)該做些什么。這里邊有一個非常重要的例子，就是卡特里娜颶風當時在美國席卷的時候，美國政府的表現(xiàn)真的糟透，直到今天我們還有很多人在網(wǎng)上比較中國的救災(zāi)和美國的救災(zāi)，覺得在中國生活很幸福。因為美國的政府的是相當慢的，它一層一層的把消息傳遞出來，然后救災(zāi)物資遲遲的發(fā)放不到位，然后大街上都已經(jīng)開始出現(xiàn)了打砸搶。美國人還有槍，所以就搞得非常的混亂。原因就是所有的信息都擋在上面，上面沒發(fā)話，我們底下就沒辦法。但是這里邊表現(xiàn)最好的是沃爾瑪了，在出現(xiàn)了卡特里娜颶風以后，沃爾瑪?shù)倪@個首席執(zhí)行官叫李斯克特，他就宣布“本公司將對風災(zāi)作出相應(yīng)級別的響應(yīng)”。你看，記者發(fā)布招待會就這一句話！這一句話只要一說，底下的人全都知道該干什么，為什么？因為每一個人手里邊都掌握了各自的清單，然后他在高層會議上說，“在座的各位將要做出超出自己級別的決定，是不是權(quán)力下放？然后請務(wù)必根據(jù)所掌握的信息及時做出最佳的選擇，記住最重要的就是做正確的事情�！本褪穷I(lǐng)導(dǎo)講了這么空泛的一句話“最重要的是做正確的事情”。他為什么有底氣說這么一個簡單的指令？因為他們在事先已經(jīng)把所有救災(zāi)的預(yù)案，所有救災(zāi)的清單，每一個分店都知道，每一個分店的經(jīng)理全都知道。于是接下來沃爾瑪?shù)母邔影压ぷ髦攸c放在了設(shè)定目標、監(jiān)控進度以及保持和一線員工及政府機構(gòu)的聯(lián)絡(luò)上。也就是說在應(yīng)對這一極端復(fù)雜的危機的時候，并沒有發(fā)布具體的指令，公司還為員工開設(shè)24小時的呼叫中心，這個中心一開始只有8個接線員，但是由于話務(wù)量不斷的攀升，就非常的柔性的增加到了80位。在整個救援過程當中，沃爾瑪總共運送了2498集裝箱的救援物資，并且為災(zāi)民和指揮中心捐贈的價值達350萬美元。所以在那以后，大量的美國人覺得是沃爾瑪拯救了他們，而不是美國政府。原因就是一個有清單，一個沒有清單，一個是自上而下的管理體系，一個是自下而上的權(quán)力下放的體系。所以清單的意義在于權(quán)力下放在，這和我們估國家講的“放管服”是一個意思。

這里有一個特別的案例，搖滾樂歌手叫大衛(wèi)李羅斯。他每次去開一個演唱會之前，他都會提出一個要求，“在演唱會的時候，我需要在我的那個化妝間里邊看到一盒MM's巧克力，但整個巧克力豆里邊不能夠有一顆是棕色的�！蹦阌X得奇怪怎么辦？大家都覺得說太矯情了，這明星肯定不是好東西，明星欺負人，你唱你的演唱會你干嘛要巧克力豆，它沒有棕色的？然后還有很多人因為這件事抨擊他，說這個人特別喜歡折磨別人，結(jié)果后來這個人在有一次接受采訪的時候，別人就問他這個怪癖。

他說“因為我們的演出是特別宏大的演出，我們的演出設(shè)備道具要比別人多的多，因為我們是搖滾樂，重金屬的那種搖滾樂，它需要特別多的特效道具，往往我們需要6卡車的道具才能夠把一個臺裝起來。在裝這個臺的過程當中，只要有一個人有一顆螺絲沒擰緊，或者有一個燈光，有一個燈沒吊好，我們就有生命危險。因此我會做出這么一個特別奇怪的要求，我要看看這個團隊是不是真的會按照我們的清單去執(zhí)行。所以如果我走到這個房間里邊，看到MM's豆里邊有很多棕色的，這個團隊肯定是沒有好好干，這個團隊肯定沒有嚴格的按照我們的清單做事。如果發(fā)現(xiàn)這里邊有一顆棕色的，不是不演出，而是從頭到尾重新檢查一遍整個舞臺的布置�！�

阿圖在看電視的時候看到這一段，就特別驚喜說“他也是在用清單革命”，就是他也是在用清單來管理自己的演唱會，所以當你能夠用清單才能夠?qū)崿F(xiàn)全部。

這是一種管理，清單管理的第一個原則。

第二個原則就是一定要簡單至上。清單的目的是為了簡單，而不是更復(fù)雜。阿圖因為是非常著名的外科醫(yī)生，所以他被聯(lián)合國請去說，“能不能參加我們的一個專家小組？跟我們一塊來降低全世界的手術(shù)并發(fā)癥�！卑�圖就加入到了這里邊，就聽到大量的匯報，來自全世界各地關(guān)于手術(shù)并發(fā)癥的匯報，簡直多透了。如果你看完這一段，你會覺得做手術(shù)真的是一件風險非常大的事。然后阿圖就跟著聯(lián)合國的官員到世衛(wèi)組織，到他們的倉庫里邊去看，然后就問他們說，“你們之前有沒有做過關(guān)于減少這個手術(shù)并發(fā)癥方面的研究和資料？”然后那個工作人員就特別奇怪的看著他，就好像看一個外星人一樣，說“你說啥呢？我們這行是干啥的？我們不就是干這個的？我讓你看看。”然后就帶著阿圖走到了地下室，在地下室里邊就看到大量的資料庫，分門別類的針對各種各樣手術(shù)的這種指導(dǎo)，每一個手術(shù)都有厚厚的一摞資料，但是對于實際的生活幾乎沒有影響，為什么？因為太復(fù)雜了，復(fù)雜到所有的醫(yī)生一輩子最多也就看一次，你讓我再用一次我都受不了，因為每次都那么多的內(nèi)容。而生活在不斷的改變，技術(shù)在不斷的改變，難道每出一次新技術(shù)，你都需要重新做這么厚的一摞資料嗎？所以用過去世界衛(wèi)生組織的方法是行不通的，它太復(fù)雜。

所以阿圖就想說，“我們有沒有什么辦法能夠建立一張卡，讓這個手術(shù)的并發(fā)癥下降，但是我們不需要太多的資料，我們只需要非常簡單的幾句話就可以�！边@個是整個書里的伏筆。

從書里可取到一個非常一個關(guān)于簡單的例子，卡拉奇是一個就是不太發(fā)達的城市，人又特別多，而且卡拉奇那地方有很多貧民窟。在貧民窟到處污水橫流，沒有好的排水系統(tǒng)，然后人們的這個腹瀉肺炎的比率居高不下，就是大量的孩子出生，然后死亡率也很高，很多這樣的情況。后來大家就說，怎么能夠解決卡拉奇的這個問題。有人就講說修排水管道，政府說——沒錢修排水管，然后說那就把他們搬到干凈的地方去更不行了，再后來有一個專家說我有個辦法——請寶潔公司。跟寶潔公司談?wù)f，你能不能贊助我們一些肥皂？我們打算投放到卡拉奇去，讓貧民窟的人使用，讓他們能夠養(yǎng)成用肥皂洗手的習慣。然后就是給大家發(fā)肥皂，發(fā)了大量的肥皂這個沒多少錢，寶潔也愿意干這樣的事。結(jié)果就發(fā)肥皂這么一件事，因為你知道貧民窟的人是很喜歡領(lǐng)這些東西的。

過了一段時間以后去監(jiān)測發(fā)現(xiàn)，腹瀉的比率下降了52%，肺炎的比率下降了48%，為什么？因為這位專家找到了關(guān)鍵，就是你想整個改變這件事可能是很困難，但如果你能夠找到關(guān)鍵點，在這個關(guān)鍵點上稍微實一點的勁，就有可能會產(chǎn)生一個倍增的效率。而制作清單就是要不斷的觀察整個流程，看看哪一個點是最重要的，能夠產(chǎn)生決定性作用。

這是第二個原則。

第三個原則叫激活團隊，什么叫激活團隊？就是在阿圖的這張單子里邊，他去減少手術(shù)并發(fā)癥賬單里邊要求所有的醫(yī)生和麻醉師，還有護士再形成一個團隊要準備去給病人開刀的時候，要互相做自我介紹。

我們外行人不知道，他說在一個大醫(yī)院里邊一臺手術(shù)湊在一起，這些人很多都不認識，因為大醫(yī)院太大，就好像我在管委會，就有人問某某也在管委會，你認識嗎？開玩笑，我怎么可能認識那么多人？你根本不可能都認識，但是一有機會湊在一起做手術(shù)的時候，你發(fā)現(xiàn)大家不熟了，這時候是一個團隊，一個團隊為什么要做自我介紹？這個在心理學上講叫激活效應(yīng)。就是當你在這個團隊當中，讓每個人都先發(fā)一輪言的時候，這個團隊被激活了，每個人會覺得我說話是正常的，我是可以發(fā)表意見的。在很多行業(yè)，包括飛行，包括建筑，包括這個醫(yī)院這些行業(yè)里邊最常出問題的狀況兩種，一種是身在下位的人看到了問題不敢說，或者不愿意說，因為他覺得我又不是權(quán)威，人家主刀大夫在這，我干嘛要惹這個麻煩。另外一種狀況就是身在上位的人根本不允許下面人說話，這就導(dǎo)致整個團隊不會激活。

所以阿圖認為，激活團隊是很重要的，一定要能夠互相熟悉，只有熟悉能夠叫出對方的名字，在出現(xiàn)問題和狀況的時候才有可能能夠答得上去。

所以第三步叫激活團隊，你要保證團隊里的每一個人都能夠叫出對方的名字。

第四個原則叫以人為本。所有的清單一定是給人幫忙的，清單不是束縛。所以阿圖有一次他們自己試了一個清單，他自己寫了一個清單，減少手術(shù)并發(fā)癥，做的太復(fù)雜了，他事無巨細的把好多條都寫上去了。然后去做手術(shù)的之前，那個跟那個護士說咱們一過一遍，因為已經(jīng)過了好幾分鐘了，都沒過完。躺在病床上那個患者也嚇壞了，那個患者說你們到底行不行？你們你們會做嗎？把患者也嚇一大跳，然后他們自己也覺得好煩，這就屬于清單，實在是太過復(fù)雜。

當這個清單太過復(fù)雜的時候，就不是以人為本了，我給大家專門要摘要一段飛行清單的這個例子，這個我覺得是很有必要的，就是讓大家知道一份漂亮的清單到底是什么樣子的？就是飛行手冊，阿圖專門去到波音公司去看，說你們指導(dǎo)一個人飛行那個手冊到底是怎么編寫的？因為飛行員在天上的時候，如果發(fā)生了意外的狀況，只能依靠清單活下來，所以他必須快速的打開一條條的清單，因為飛行員遇到意外的情況，可能這一輩子也就一兩次，但問題是只要遇到了，你就必須非常熟練的能夠操作，因此這個清單的設(shè)計就要求特別高，這清單什么樣？他說，這一本厚厚的手冊到底是什么樣的？他說當我打開手冊的時候，我才發(fā)現(xiàn)里面遠不止一張清單，而是由許許多多不同類別的清單，每一張清單都非常簡潔，一般只有幾行字，用大號的容易識別的字體印刷，每張清單都是針對特定的情況制作的，所以這本厚厚的手冊涵蓋了飛行各個階段可能出現(xiàn)的各種問題。

阿圖說，首先你會看到“正常清單”——正常起飛的清單，上面列出了飛行員準備操作飛機起飛的時候整個的過程，這張正常的清單總共也只有三頁紙，這三頁紙的清單就已經(jīng)可以操作一個龐然大物的這種波音747能夠飛上天了，然后接下來都是“非正常清單”——比如說駕駛艙冒煙，有專門一張清單寫的，駕駛艙冒煙到時候你就打開到這，直接就操作。然后各種警示燈亮起，無線電失靈，副機長暈倒了，無法操作，發(fā)動機失靈等等，并且為應(yīng)對每一種情況設(shè)計了正確的操作過程。手冊涉及的很多緊急情況，飛行員可能一輩子都不知道，但萬一碰到的話，他們就只能夠依賴清單來解決問題。

在2008年1月17號的這一天，有一架航班，故事很傳奇，傳奇在哪？我先說第一個傳奇。這個航班在飛到離希思羅機場大概高度只有200米的時候，飛行員需要加油的，因為加油產(chǎn)生一個緩沖力，讓這個飛機的速度降下來。結(jié)果他一一加油發(fā)現(xiàn)沒有油，油路堵塞了，那個油根本加不進去。

所以你想這個飛機沒有減速，這個飛機就等于飛速的摔向地面上，太嚇人了。第二件事是當時的英國首相布朗正在準備坐飛機來中國，然后從那個希斯羅機場開車過，那個飛機是擦著首相的車頂飛過去的。還好，那架飛機狠狠的摔在地面上了以后，沒有起火爆炸，然后所有的人撤離了。

這個事兒發(fā)生了以后，所有人在調(diào)查，說為什么好端端的這個油管會堵塞呢？原油的質(zhì)量又沒有問題。然后就來查去，查不出問題來。有一個專家發(fā)現(xiàn)，有一種可能性是造成這個郵路堵塞的原因，那就是航空燃油一般會含有少量的水氣，每四升燃油一般不超過兩滴水，你看這是很少的。當飛機穿越極地的時候，燃油里的這個少量的水會形成小冰晶，懸浮在這個燃油當中，人們從來都沒有認為這是一個大問題，但是他們忽略這么一種可能，就是在進行長途極地飛行的時候，燃油的流速很慢，就像一條小河流速很慢，這時候有點小冰晶沉淀下來，慢慢的沉淀在那個油罐里邊，并且聚集在油箱的某一個地方。當飛機即將降落的時候，你需要踩油門，然后燃油的這個油量會突然加大，這時候可能會導(dǎo)致聚集起來的冰晶堵塞管路，然后油就過不去了。這就是飛機失事的原因，而且在其后又發(fā)生了好幾次類似的這種情況，都很嚇人。后來這些專家就說怎么辦？他們就編織了一條，也不知道準確與否，就想試一試。他們編制了一條是什么呢？說飛行員在這個時候應(yīng)該反向操作，將油門桿拉回到最小推力位置，并且保持一小段時間，這樣燃油的流量就會減小。然后油管的熱交換裝置也就有時間去融化那個冰晶，只需要幾秒鐘的時間，發(fā)動機就能夠恢復(fù)正常的工作狀態(tài)。雖然他們沒有證明這件事，但這是他們能夠做出的最好的一個辦法。然后就快速的把這個東西普及給了所有的飛行員，讓飛行員都知道。他們這個圈子是只要飛機有什么改動，是一定要通知到所有的飛行員。結(jié)果后來有一次有一個飛機飛加拿大的時候，降落時又出現(xiàn)了這種狀況，沒有油了，他們就用這種方式反向操作，停了幾秒鐘重新推動，故障排除了。人們發(fā)現(xiàn)這個方法是對的，所以在清單上做的這一個小小的修改，有時候真的是可以挽救世界，可以救人命的。

所以第四個原則就是應(yīng)該能夠做到以人為本，新知識應(yīng)該系統(tǒng)地轉(zhuǎn)變?yōu)楹唵螌嵱玫牟僮鞣椒�。專家發(fā)現(xiàn)了這么一個新知識以后，一定要盡快的把它變成一條清單，清單里的一個步驟，而不是長篇大論的寫一篇論文，論文沒有人看，沒有操作性，一定要把它變成清單，讓人能用，這才是以人為本的態(tài)度。

最后一個原則，第五個原則就是要做到持續(xù)的改善。我們說到阿圖的那張清單的話就是，他所做的這個手術(shù)，幫助手術(shù)提高安全的清單，然后經(jīng)過多次的修訂，然后不斷的去探求，而且你還得知道非洲是怎么做的，中國是怎么做的等等不同的地方是怎么做的。之后把這個清單投入使用以后，8家試點醫(yī)院術(shù)后嚴重并發(fā)癥的發(fā)病率下降了36個百分點，術(shù)后死亡率下降了47個百分點，所有的結(jié)果在統(tǒng)計上都非常顯著，感染發(fā)生率幾乎下降了一半，因為大出血或者是手術(shù)技術(shù)問題，而需要再次接受手術(shù)治療的病人人數(shù)減少了1/4，于是他們就擴大了實驗的范疇，增加了大量的醫(yī)院，然后采用采用了大量的對照圖，后來發(fā)現(xiàn)所有的這些東西，無論是在非洲，還是在這個亞洲、歐洲、美洲，都產(chǎn)生了非常顯著的數(shù)字上的變化。這就是用一張清單的方式來解決人類的問題。

這就是今天我們說制定清單時候的5個原則——權(quán)力下放、簡單至上、激活團隊、以人為本，還有持續(xù)改善。

那么究竟應(yīng)該怎么樣去寫一個完美的清單呢？這里邊有一個要點的理解，就是在你編制清單的時候有一些技術(shù)上的要求，因為很多人喜歡在網(wǎng)上傳一些清單出來，有的沒有那么規(guī)范。

所以既然我們將來要用清單做好一件事，最起碼應(yīng)該使用清單來讓我們的錯誤率下降。所以這個至少要注意的六大要點：

第一個是設(shè)定清晰的檢查點，使用者在這些節(jié)點根據(jù)清單列出的項目執(zhí)行檢查程序，這是第一個要有檢查點。

第二個編織者要在操作確認和邊讀邊做這兩種清單類型當中做一個選擇。你看那個飛機下降的時候，兩個空姐在哪兒操作開門的時候就特別有意思，一個念一個做，這個叫做操作、確認，這邊要操作，那邊要確認。還有一個就是邊讀、邊做，這兩種清單方式你選一個就好了。然后清單千萬不要太長，檢查項目的數(shù)量最好在5—9項之間，因為人的記憶是有限的。

第四個就是清單的用語要做到精煉準確，語言要為使用者所熟悉的專業(yè)用語，最好要準確，千萬不要用含混其次的這種描述性的語言。

第五個就是清單的版式也非常的重要，最好要用那種黑體字，要沒有底線沒有陰影的那些字體。

第六個就是無論在編制清單的過程當中多么用心多么仔細，清單必須在現(xiàn)實中接受檢驗，因為現(xiàn)實往往比我們想象的更加的復(fù)雜，所以當你制作了一張清單一個草稿出來的時候，最好的辦法就是先去用一下，試一試，試一段時間之后再不斷的修訂，然后讓這張清單變得更有價值。

所以清單的價值不在于把它寫出來，而是在于它經(jīng)過大量的嘗試和使用之后，它才會變得更加的豐富和有價值，這是我們說寫清單的過程。

那么最后我們說讓，清單成為一種習慣。大家見過在快餐店的這個洗手間里邊會掛著一張打掃衛(wèi)生的清單，對吧？

然后每一個人過去打一個勾，我們也見過在高鐵里邊。那個衛(wèi)生間也會勾一下，但有時候你會發(fā)現(xiàn)那個高鐵的廁所并不干凈，為什么呢？因為他只是打個勾而已。

所以清單不僅僅是為了讓你成功，而是要強調(diào)合作和紀律的文化，這才是一個根本的思想轉(zhuǎn)換，不要認為清單是管理別人的，而是我把權(quán)力下放給你，我是來幫你這是一件事。第二個是光靠清單還不夠，還需要有勇氣、睿智和隨機應(yīng)變的能力，因為阿圖從來沒有說過有清單就萬無一失，一定要能夠?qū)W會，個人的力量還是很重要的，但清單是用來幫忙的。

然后第三個，他說，清單可以用在各行各業(yè)，比如說巴菲特他們這個行業(yè)投資領(lǐng)域，有一個叫做帕巴里的人，帕瓦里是個印度人，他管了一只基金，在一年的時間之內(nèi)就增長了160%，而且是在行情最糟糕的，這個時候整個哀鴻遍野的時候，它增長160%。很多人跑來問，他說你是怎么看中、看準這些公司的？帕里講說，我靠的是一張清單。他以前很崇拜巴菲特和芒格，他覺得巴菲特和芒格一定是有自己的清單，所以才能夠篩選出很多的公司，結(jié)果后來他發(fā)現(xiàn)不對，說芒格沒有清單，為什么？因為他發(fā)現(xiàn)芒格也會出現(xiàn)很多低級的錯誤。比如說有一次芒格他們投資的一家辦公家具的公司，公司連著好幾年的業(yè)績成長都非常高，所以芒格他們就高價投入了一家公司——買下他的股份，結(jié)果之后公司突然之間就開始大幅的下降，就把芒格他們套牢了。然后這個帕巴里就說，不對，他們肯定沒有清單，他們?nèi)绻�有清單的話，他們絕對不會犯這樣的錯誤。為什么？因為那家家具公司之所以能夠快速增長，是因為趕上了美國的互聯(lián)網(wǎng)泡沫�；ヂ�(lián)網(wǎng)泡沫的時候到處都在開公司，所有開公司的人都需要辦公家具，所以這個辦公家具的業(yè)績指標就不斷的上升。因此帕里說，如果是一個成熟的投資人，你有一張清單的話，你一定會去考察他的這個業(yè)績增長是否來自于短期的社會現(xiàn)象。如果它是短期的社會現(xiàn)象所帶來的業(yè)績增長我就要小心了，而芒格他們只是看到了增長，他沒有去思考會不會是由于外界短期的刺激這個結(jié)果。所以清單最重要的是可以幫助我們防止可卡因大腦。是叫可卡因大腦呀？就是你做投資人你會發(fā)現(xiàn)還有一個項目，你腦子里邊首先想到的是“這要是掙100倍可就厲害了”，就是你覺得每一個項目似乎都有那種掙100倍掙1000倍的這種潛能，所以對于大量的投資人來講，尤其是新手，他們最難拒絕的就是機會。因此巴菲特說貪婪和恐懼，是我們最需要戰(zhàn)勝的東西，這就是所謂的可卡因大腦。而如果你總是聽憑自己的經(jīng)驗，聽憑自己的感覺來決策的話，你就很容易被這個可卡因大腦給帶走了。如果擁有一張清單，只要你不符合我的清單上的條件，那么對不起，我就不投，這才是有效的方法。你比如說他有一張“三日清單”，什么叫三日清單？就是當他對某家公司的分析進入第三天的時候，他會使用這張清單進行檢查，為什么？因為在三天的時候，他們應(yīng)該已經(jīng)完成了對這家公司過去10年間財務(wù)報表的分析，完成了這個分析以后，他再來執(zhí)行這個清單就會更加的有效。他說在一張財務(wù)報表上作假并不難，但是要用各類的財務(wù)報表把謊說圓了就沒那么容易，所以要看過去10年的這個財務(wù)報表，然后仔細分析現(xiàn)金流量表的腳注，有一項要求是檢察人員要仔細分析現(xiàn)金流量表的腳注，要求他們仔細閱讀重大管理風險陳述。還有一項要求檢查人員要去看公司的現(xiàn)金流和成本是否與公司報告的收入增長相吻合。還有公司高層管理人員在向潛在投資者吹噓前景的同時，是不是已經(jīng)把自己持有的股份悄悄的變賣？然后研究人員必須仔細閱讀公司披露的重要股權(quán)變更信息等等。他說50次這樣的檢查，可能有49次都一無所獲，但是只要你有一次找到了，查到了，那就能夠挽回大量資金。而且最重要的是，如果你真的手里有這么一張投資清單的話，你在判斷一個項目的時候，根本就不需要一個月的溝通，就有可能看完了財務(wù)報表，三天之內(nèi)你就能夠做出決定，因為你符合清單上的每一條要求。但是因為我們大家沒有這個清單，我們都是要看人要談，然后要回去估摸，甚至有很多人看星座等等，然后再來決定要不要投給他，這其實是浪費時間。真的有了好的清單，就不需要那么長時間的觀察，因為10年的財務(wù)報表你都看過了。所以我們說這個清單可以使用在各行各業(yè)，連投資業(yè)都可以用得上，連演出業(yè)都可以用得上，何況我們身邊各種各樣的事。為什么大量的人會去排斥清單呢的？再強調(diào)一下，就是它讓你沒有那種英雄的感覺，因為清單反對的就是個人英雄主義，你必須得能夠?qū)W會通過清單來跟他人合作。

好了，最后我們來講哈德遜河上的這個團隊，這個英雄團隊就是一張靠清單凝結(jié)在一起的人，因為薩利機長跟他的副駕駛根本就不認識，兩個人第一次一塊飛行，互相介紹了一下，就上了天。上天的時候，剛起飛兩三分鐘，糟糕了，一群加拿大鵝直接飛了過來，加拿大鵝是體型特別大，然后“砰”的沖進了發(fā)動機，而且每個發(fā)動機里邊都吸進去了好幾只。你知道航空發(fā)動機有一個功能，就是它會高溫汽化，如果是一個小鳥飛進去，立刻沒了，發(fā)動機可以接著轉(zhuǎn)。但是加拿大鵝的體型太大，而且飛進去了很多只，它沒法汽化了，因此就停機了。發(fā)動機為什么要停機？因為發(fā)動機如果不停機還在里邊轉(zhuǎn)的話，就有可能引起爆炸。當時兩個發(fā)動機同時停機，他們的當時飛行高度只有1000多米，所以飛機是以高速的速度在往下下降，所以可能就只有幾十秒鐘的時間來判斷應(yīng)該怎么做。我們來看看薩利機長是怎么做的？

（原文）當這一切發(fā)生以后，薩倫伯格做了兩個重要的決定，首先他從副機長斯基爾斯那里接管了飛機的操控權(quán)，其次他決定在哈德遜河上迫降，在當時的情況下沒有其它選擇。因為薩倫伯格他發(fā)現(xiàn)，飛機速度不夠快，飛不回拉呱迪亞（原起飛）機場，也飛不到空管人員建議的新澤西州的這個泰特伯勒機場，然后他用標準語講“我駕駛飛機”，然后斯吉爾斯就是他的副駕駛，立刻就回應(yīng)說“你駕駛飛機”，這就是他們的操作流程規(guī)定，一個人用專題的話講，另外一個人回復(fù)，他們并沒有爭論接下來應(yīng)該做什么，甚至都沒有進行討論。實際上他們也不需要這么做，因為在執(zhí)行起飛前所有的準備程序當中，他們已經(jīng)組成了團隊交流了緊急的情況的處置預(yù)案。然后這架飛機的滑翔時間只有三分半鐘，在這么短的時間里，斯基爾斯就是副駕駛，要完成重啟發(fā)動機的所有程序，如果發(fā)動機重啟失敗，它還要為飛機進行水面迫降再做那套程序，但僅僅是重啟一臺發(fā)動機的時間，就很有可能超過三分半鐘，它必須迅速的做出選擇。更為不可思議的是什么呢？斯基爾斯并沒有放棄水面迫降程序，他一邊啟動了發(fā)動機重啟程序，一邊就去啟動迫降程序。雖然他沒有時間完成清單上所列出的所有步驟，但他至少讓飛機成功的發(fā)出了遇難信號，并且盡全力讓飛機的各種裝置和操控面都符合水面迫降的要求。然后薩倫伯格問“機翼是否放下？”然后斯基爾斯回答“機翼已經(jīng)放下”，然后這個時候更厲害的是他們那個空姐們，希拉戴爾、唐納登特，還有多林威爾士，我一定要把他的名字念出來，我覺得對他們表示致敬。這些空姐在座艙內(nèi)也在執(zhí)行他們的迫降清單，然后要求所有的人要怎么做，在所有工程人員的共同努力下，所有的乘客在三分鐘之內(nèi)全部撤離了飛機，沒有比標準多用一秒鐘的時間，這是機艙里面所做的事情。在飛機降落了以后，哈德遜河上大量的游船就立刻這個向這個飛機劃拉過來——救人。薩利機長最酷的是什么？就是當他發(fā)現(xiàn)這些人都下了飛機以后，他還回到機艙，從頭到尾走了一遍，確定飛機上沒有落下一個人，然后自己一個人走出來。（這個場景是不是很熟悉？對，那就是《中國機長》最后的鏡頭）

他出來以后跟這個副駕駛斯吉爾斯不約而同的說了同一句話——情況看起來并沒有我們想象的那么糟糕。

這里邊不僅僅是操作技術(shù)的問題，這里邊非常重要的是整個航空業(yè)的訓練所帶來的這種流程化、體系化和對全體人員信任的清單式管理的。所以全美航空1549號航班的全體機組人員能夠在千鈞一發(fā)的時刻堅決執(zhí)行重要的清單，并且保持沉著冷靜，他們很清楚何時應(yīng)該隨機應(yīng)變，何時應(yīng)該遵守紀律，他們知道如何應(yīng)對復(fù)雜而悲，并為此進行了有效的團隊合作，并預(yù)先做好了準備。

怎么樣？很刺激吧。當我們看《薩利機長》的時候，我們都會覺得說這個機長真了不起，但實際上真正了不起的是他的團隊是整個的流程是偉大的，航空業(yè)在經(jīng)過了這么多年之后，不斷摸索出來的那些清晰有效的清單。

所以在最后，這個作者總結(jié)，因為阿圖本身就是一個專業(yè)人士，他是一個專家、醫(yī)生，他說所有的專業(yè)人士都應(yīng)該具備職業(yè)精神，什么是職業(yè)精神？真正的職業(yè)精神他認為有四條，第一個是無私，一個救火隊員、飛行員、空姐、醫(yī)生，當然還有廣大的公務(wù)員，這都是要做到。第二個訓練有素，就是你真的跟普通人不一樣，你是有整套流程的。第三個叫值得信賴。第四個遵守紀律。

當你把這四條能夠做到的時候，你就是一個非常專業(yè)的職業(yè)人士，你擁有了職業(yè)精神。在這個過程當中，我相信清單一定能夠幫你很多忙，我也希望大家把清單的思想帶入到里面。

好，下面就以上《清單管理》的思想做個清單總結(jié)：

清單解決的問題：記憶和注意力謬誤、麻痹大意。

清單的五大原則：權(quán)力下放、簡單至上、激活團隊、以人為本、持續(xù)改善

清單的六點注意：設(shè)定檢查點、操作確認或邊讀邊做、 不要太長、用語準確、注重版式、現(xiàn)實檢驗。

清單的觀念變革：強調(diào)合作和紀律、隨機應(yīng)變、應(yīng)用于各行各業(yè)。

清單的職業(yè)精神：無私、訓練有素、值得信賴、遵守紀律。