銀行零售工作思路范文第1篇

過去一直以公司業(yè)務(wù)見長的中信銀行來說，近兩年做到了“后來者居上”。2005年是中信銀行實施零售銀行戰(zhàn)略的第一年，至今不過才兩個年頭。其零售業(yè)務(wù)得到了快速提升，經(jīng)營業(yè)績和管理水平大幅提升，2006年該行本外幣儲蓄存款余額達到1034.63億元，成為第二家儲蓄跨越千億大關(guān)的股份制商業(yè)銀行。中信銀行是如何做到經(jīng)營成功轉(zhuǎn)型？記者日前采訪了中信銀行總行零售銀行部市場營銷部總經(jīng)理楊洪。

銀行業(yè)零售業(yè)務(wù)空間無限

“如果說以前國內(nèi)銀行特別是國有銀行還可以憑借吃高額利差、壘貸款大戶來獲得較高利潤的話，如今，這樣的公司業(yè)務(wù)發(fā)展已經(jīng)面臨瓶頸”，在零售市場摸爬滾打多年，從基層銀行一步一步走過來的楊洪對銀行業(yè)面對的困境可以說是了如指掌。

楊洪認為，公司業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)主要在兩個方面。首先，大型企業(yè)財務(wù)公司業(yè)務(wù)范圍的擴大對銀行傳統(tǒng)的公司業(yè)務(wù)形成了嚴峻挑戰(zhàn)。其次，金融市場的發(fā)展對銀行的公司業(yè)務(wù)將帶來挑戰(zhàn)。

“銀行業(yè)盡管在公司業(yè)務(wù)發(fā)展遇到障礙，但是零售銀行的發(fā)展則面臨前所未有的發(fā)展機遇”，楊洪認為，中國個人財富的增長為零售業(yè)務(wù)的發(fā)展提供了廣闊空間。

發(fā)展零售銀行戰(zhàn)略，是國內(nèi)商業(yè)銀行的整體行業(yè)趨勢。首先，中國經(jīng)濟的持續(xù)增長帶來了巨大的居民財富和儲蓄，為銀行零售業(yè)務(wù)的發(fā)展提供了堅實基礎(chǔ)；據(jù)國家統(tǒng)計局調(diào)查，預(yù)計到2023年，中國將有25％的城市家庭步入中產(chǎn)階層，這些將是零售銀行業(yè)務(wù)的主要客戶，特別是高端客戶理財市場，將是銀行業(yè)重點拼搶的領(lǐng)域。

其次，國內(nèi)利率的市場化，對公信貸業(yè)務(wù)的利潤面臨挑戰(zhàn)，發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行適應(yīng)市場競爭形勢的重要舉措。而中信銀行在走“具有中信特色”的零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展道路的時候，揚長避短，充分發(fā)揮中信金融集團的整合資源優(yōu)勢，借助與中信金融子公司的多樣化合作，將理財產(chǎn)品創(chuàng)新開發(fā)做得有聲有色。對于中信銀行來講，這還只是一個開始。我們將繼續(xù)深化與證券、基金、信托、保險等金融子公司的業(yè)務(wù)合作，繼續(xù)開發(fā)符合市場需求、符合客戶需求的理財產(chǎn)品，并進一步開拓更深層次的業(yè)務(wù)合作模式，借助中信集團平臺的優(yōu)勢資源，攜手共進，開創(chuàng)雙贏局面。

內(nèi)外兼修助推中信轉(zhuǎn)型成功

“中信銀行轉(zhuǎn)型的成功原因，主要有兩個：一是內(nèi)部原因，一是外部原因”。楊洪指出，中信銀行是最早的股份制商業(yè)銀行之一，在近20年的發(fā)展期間，公司業(yè)務(wù)發(fā)展很好。所以，中信有一個公司聯(lián)動、公司銀行發(fā)展的良好的基礎(chǔ)。這是第一個方面。

第二、中信銀行的機構(gòu)布局比較合理，主要集中在居民收入高的沿海區(qū)域及內(nèi)地中心城市，適合進行零售銀行業(yè)務(wù)的開展。

第三、中信銀行原有的零售銀行服務(wù)體系已經(jīng)初具一定規(guī)模，部分零售業(yè)務(wù)具有相對優(yōu)勢，比如出國金融服務(wù)、個人理財、信用卡等具有較好品牌和社會美譽度。

第四、中信銀行經(jīng)過多年發(fā)展，已經(jīng)初步形成了一批優(yōu)質(zhì)的零售客戶基礎(chǔ)，并擁有優(yōu)秀的零售銀行管理和業(yè)務(wù)隊伍。

第五、在決定發(fā)展零售銀行戰(zhàn)略的初期，行領(lǐng)導(dǎo)就清晰地提出要分“三步走”，提出了零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的“四個堅持”的經(jīng)營理念，對堅持走“中信銀行特色”的零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展道路進行了高度概括，為我行零售銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展指明了方向。

從外部來看：第一是中信銀行先天擁有“中信”金融品牌優(yōu)勢，在個人客戶當中擁有較高品牌知名度。

第二是中信集團的綜合金融平臺具有綜合經(jīng)營證券、保險、信托、基金等優(yōu)勢互補、資源共享的潛力。因為，中信銀行依托中信控股平臺的綜合金融業(yè)務(wù)優(yōu)勢，致力于為目標客戶提供“一站式”的全面?zhèn)�人金融服務(wù)。經(jīng)過近幾年的發(fā)展，中信銀行理財業(yè)務(wù)在品牌建設(shè)、體系建設(shè)、產(chǎn)品開發(fā)、服務(wù)品質(zhì)管理等方面進步明顯，營銷和服務(wù)能力大幅提高，在中高端客戶市場上表現(xiàn)突出。

清晰的發(fā)展思路是最關(guān)鍵因素

在眾多原因當中，楊洪認為，正確并清晰的發(fā)展思路是帶領(lǐng)中信銀行零售銀行業(yè)務(wù)走向成功的最關(guān)鍵因素。

楊洪解釋，“四個堅持”的經(jīng)營理念，具體來說就是堅持“三維四動”的零售銀行發(fā)展戰(zhàn)略、堅持“三個環(huán)節(jié)”并舉的零售銀行發(fā)展路徑、堅持建設(shè)“三高”的零售銀行服務(wù)體系和堅持突出“三個盈利點”的零售銀行經(jīng)營策略。

堅持“三維四動”的零售銀行發(fā)展策略：即圍繞客戶、產(chǎn)品、核心競爭力三個維度，加強公私聯(lián)動、產(chǎn)品拉動、專業(yè)促動、全員推動，增強零售銀行業(yè)務(wù)拓展力度。

遵循“三個環(huán)節(jié)”并舉的零售銀行發(fā)展路徑：即客戶積累、客戶經(jīng)營、客戶增值三個環(huán)節(jié)同步發(fā)展，以差異化的產(chǎn)品和服務(wù)滿足不同層次的客戶需求。

構(gòu)建具有中信銀行特色的零售銀行服務(wù)體系：一是突出高集中客戶經(jīng)營度，以專業(yè)化的客戶經(jīng)理隊伍向客戶提供個性化的營銷；二是提高高科技替代率，以先進的電子服務(wù)渠道替代人工，降低成本；三是打造高中端客戶體系，體現(xiàn)本行零售銀行業(yè)務(wù)高中端客戶的定位。

突出三個盈利增長點的業(yè)務(wù)：即重點發(fā)展個人理財、消費信貸和信用卡三類高利潤且高增長的業(yè)務(wù)，以提升零售銀行的盈利能力。

銀行零售工作思路范文第2篇

關(guān)鍵詞：農(nóng)村商業(yè)銀行；信貸業(yè)務(wù)；零售業(yè)務(wù)；發(fā)展現(xiàn)狀；策略

為了保障商業(yè)銀行信貸長遠發(fā)展，我國商業(yè)銀行必須要進行創(chuàng)新，開辟出一個新的金融市場道路。所以，在這樣的環(huán)境下，不少農(nóng)村商業(yè)銀行就開始嘗試走零售業(yè)務(wù)市場，通過零售來提升信貸的利潤。因此，筆者以某地農(nóng)村商業(yè)銀行為例，分析了農(nóng)村商業(yè)銀行信貸零售業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀以及發(fā)展策略，希望為農(nóng)村商業(yè)銀行發(fā)展帶來幫助。

1農(nóng)村商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)信貸發(fā)展存在的問題

1.1缺乏服務(wù)意識，客戶關(guān)系管理能力不強

由于農(nóng)村商業(yè)銀行的發(fā)展時間較短，目前處于傳統(tǒng)的發(fā)展時期，其自身內(nèi)部的運作機制和體系還不夠完善，特別是對零售業(yè)務(wù)方面，還沒有一個系統(tǒng)性、完善性的服務(wù)體系和服務(wù)制度，加上銀行內(nèi)部的相關(guān)工作人員自身的服務(wù)意識與客戶管理意識不夠強烈，因此，銀行在零售信貸業(yè)務(wù)發(fā)展上遇到了很多的困難。同時，除了工作人員的服務(wù)意識不足外，還有一個顯著的問題，便是農(nóng)村商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)流程體系設(shè)計不合理，導(dǎo)致服務(wù)的質(zhì)量與效率不夠理想。很多銀行所提供的服務(wù)都只停留在表面形式，沒有真正讓客戶感受到服務(wù)的質(zhì)量，因此很多客戶由于業(yè)務(wù)效率與服務(wù)質(zhì)量的原因漸漸流失。最后，再加上農(nóng)村商業(yè)銀行的客戶資源管理不夠完善，很多客戶資源都在銀行中流失，自身的客戶維護與管理體系不夠先進，這對于銀行的服務(wù)與發(fā)展有很大的阻礙。

1.2農(nóng)村商業(yè)銀行自身的營銷能力薄弱

在銀行的市場營銷方面，農(nóng)村商業(yè)銀行的效果一直不夠理想，他們所采用的營銷理念與營銷模式仍然過于傳統(tǒng)和陳舊，和現(xiàn)在的市場環(huán)境和市場背景有著很大的差距。首先，從銀行的營銷渠道來看，當前市場上，很多銀行都已經(jīng)將營銷渠道轉(zhuǎn)向各個營銷網(wǎng)點，但是由于農(nóng)村商業(yè)銀行的發(fā)展相對落后，很多地區(qū)農(nóng)村商業(yè)銀行還沒有意識到網(wǎng)點化營銷的優(yōu)勢，他們在推廣時，往往都是各點之間進行獨立的營銷活動，很少會將各個網(wǎng)點進行整合，實施綜合化營銷。這樣的營銷方案，導(dǎo)致農(nóng)村商業(yè)銀行的營銷過于單點化和片面化，缺乏完整性、全面性和統(tǒng)一性，對于客戶的營銷后續(xù)服務(wù)體驗帶來不好的影響。

1.3創(chuàng)新能力不足，產(chǎn)品缺乏科技性

農(nóng)村商業(yè)銀行在產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品科技化開發(fā)方面，一直存在較大的缺陷，銀行端自身對產(chǎn)品的創(chuàng)新與開發(fā)投資不足，也缺乏獨特的創(chuàng)意。雖然近幾年來，關(guān)于新產(chǎn)品的開發(fā)開始逐漸推出，但是設(shè)計的產(chǎn)品都缺乏競爭力，無法抓住客戶的痛點，其核心品牌特色也不足，難以給用戶選擇的原因與理由。例如，很多農(nóng)村商業(yè)銀行，其設(shè)計的零售信貸業(yè)務(wù)大多數(shù)都是以車貸和房貸為主，這種信貸模式仍然比較傳統(tǒng)化，缺乏一定的創(chuàng)新。

1.4人力資源不足，缺乏行業(yè)所需人才

當前農(nóng)村商業(yè)銀行的網(wǎng)點不斷增加，范圍逐漸擴大，每個網(wǎng)點所涉及的業(yè)務(wù)內(nèi)容也越來越豐富，從零售行業(yè)的開發(fā)到營銷手段的設(shè)計到服務(wù)的落實等，這些都成為農(nóng)村商業(yè)銀行每日的必要工作。這也就間接提升了對農(nóng)村商業(yè)銀行的人才要求，然而由于農(nóng)村商業(yè)銀行大多數(shù)都坐落在農(nóng)村地區(qū)，當?shù)刈杂械目删蜆I(yè)人才本身不足，加上行業(yè)發(fā)展對人才的要求逐漸提升，現(xiàn)有的農(nóng)村就業(yè)人員能夠符合條件的少之又少。因此，農(nóng)村商業(yè)銀行的高素質(zhì)就業(yè)人才嚴重缺乏，大大影響和制約了農(nóng)村商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)信貸的發(fā)展。

2農(nóng)村商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的發(fā)展對策

2.1轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念，重視零售業(yè)務(wù)的發(fā)展

隨著農(nóng)村金融的不斷改革，各種新的金融模式和金融產(chǎn)業(yè)不斷誕生，近幾年來，零售業(yè)務(wù)逐漸成為農(nóng)村商業(yè)銀行的主要任務(wù)，它對于農(nóng)村商業(yè)銀行的發(fā)展有著很大的幫助。為了讓農(nóng)村商業(yè)銀行更加長遠的發(fā)展，經(jīng)營人員就必須改變以往傳統(tǒng)的經(jīng)營模式和經(jīng)營思維，提升對零售行業(yè)的信貸業(yè)務(wù)重視程度。首先，農(nóng)村商業(yè)銀行相關(guān)工作人員需要加強對國外商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)信貸發(fā)展模式的學習，深度了解與認識國外的相關(guān)信貸政策、零售業(yè)務(wù)發(fā)展模式、經(jīng)營理念和思路，以此來提升本市農(nóng)村商業(yè)銀行領(lǐng)導(dǎo)以及員工的零售業(yè)務(wù)發(fā)展意識、信貸服務(wù)意識，為后續(xù)自身內(nèi)部的發(fā)展帶來幫助。其次，農(nóng)村商業(yè)銀行需要結(jié)合每個地區(qū)銀行實際的內(nèi)部情況和外部環(huán)境情況，根據(jù)不同的特點與狀況，制定更加符合當?shù)靥厣�的零售行業(yè)信貸業(yè)務(wù)，以此來讓自身的銀行發(fā)展更加符合社會環(huán)境。再次，農(nóng)村商業(yè)銀行內(nèi)部需要建設(shè)完善的零售行業(yè)信貸業(yè)務(wù)考核標準，加強對考核的重視，通過嚴格的考核制度、獎勵制度，來提升內(nèi)部人員對零售行業(yè)信貸業(yè)務(wù)的重視程度，改變內(nèi)部人員對零售業(yè)務(wù)的認識與觀念。最后，農(nóng)村商業(yè)銀行可以引進更多其他銀行先進的經(jīng)營模式和經(jīng)營理念，對更多優(yōu)秀的內(nèi)容進行學習，并結(jié)合自身銀行特色進行適當調(diào)整�？傊�，農(nóng)村商業(yè)銀行需要從各個方面調(diào)整自己內(nèi)部人員的經(jīng)營理念與經(jīng)營模式，重視對零售行業(yè)的創(chuàng)新與發(fā)展，通過零售行業(yè)信貸業(yè)務(wù)，提高農(nóng)村商業(yè)銀行的利潤。

2.2強化銀行客戶管理，提升服務(wù)質(zhì)量

2.2.1對銀行客戶群體進行分類管理

為了更加高效地對銀行的相關(guān)客戶進行管理，農(nóng)村商業(yè)銀行可以先對客戶群體進行詳細的分類，根據(jù)不同客戶的需求、特點進行分層，對每個層次的客戶提供不同的服務(wù)，以此來讓銀行的服務(wù)更加具有針對性和可行性。在分類時，可以從以下兩點進行劃分。首先，可以從客戶的金融資產(chǎn)進行劃分。金融資產(chǎn)，是區(qū)分客戶的關(guān)鍵因素，根據(jù)每個客戶金融資產(chǎn)不同，提供不同層次的服務(wù)與產(chǎn)品，這樣能夠讓客戶更加具有購買欲望與購買能力。如對于高端客戶，資產(chǎn)一般超過100萬，或者是對于主要客戶，他們的資產(chǎn)一般在5萬~100萬。這兩部分是銀行的主體客戶，他們每年為銀行貢獻較多，信貸資格與信貸償還能力較大。對這兩個類型的客戶進行服務(wù)時，銀行可以加入服務(wù)投入和產(chǎn)品投入，給這部分客戶建設(shè)更加豐富化、多元化的零售業(yè)務(wù)信貸渠道與信貸產(chǎn)品，并且可以讓客戶從信貸、理財兩個方面發(fā)展零售業(yè)，給客戶更多的選擇。對于基礎(chǔ)類的客戶，他們的資產(chǎn)一般在5萬以內(nèi)。這部分客戶自身的信貸欲望相對不強，自身的信貸償還能力不足。對這部分設(shè)計零售業(yè)務(wù)信貸服務(wù)時，主要以提升客戶的便利性為主，提供更加低成本的服務(wù)與產(chǎn)品，提升客戶的購買能力。其次，對客戶的年齡進行分類。農(nóng)村商業(yè)銀行由于大多數(shù)坐落在農(nóng)村地區(qū)，因此服務(wù)的客戶年齡多數(shù)以中老年為主。為了讓農(nóng)村商業(yè)銀行零售信貸更長遠的發(fā)展，銀行就必須開發(fā)更多的青年用戶，可以通過網(wǎng)絡(luò)信貸的渠道和形式，讓更多外地青年用戶參與到業(yè)務(wù)中，以此來均衡業(yè)務(wù)的人數(shù)分層。

2.2.2做好已有客戶的維護工作

除了要對客戶盡心分類管理之外，還需要對現(xiàn)有的客戶進行維護，只有將客戶維護落實，才能夠不讓客戶不斷流失，以此來拓展客戶群體，提升銀行信貸流水。農(nóng)村商業(yè)銀行可以從以下方面進行客戶維護。首先，根據(jù)銀行內(nèi)部客戶的年齡以及存款的金額，將客戶進行分類，根據(jù)不同的客戶建立不同制度的后續(xù)服務(wù)制度，通過后續(xù)服務(wù)制度進行客戶維護。其次，是建立客戶的詳細個人檔案，在檔案中將客戶的需求、客戶的資金狀況、客戶的零售業(yè)務(wù)了解程度、客戶的信貸資格等信息進行詳細記錄，并且在后續(xù)的跟蹤與服務(wù)過程中，不斷完善客戶檔案，通過客戶詳細檔案為服務(wù)帶來幫助。最后，農(nóng)村商業(yè)銀行為了提升零售業(yè)務(wù)的信貸質(zhì)量，需要對客戶進行零售信貸業(yè)務(wù)推廣，可以逐一到農(nóng)村的各個點進行地推，讓更多客戶認識與了解零售信貸業(yè)務(wù)，挖掘更多有潛力的客戶，還可以給工作人員制定計劃，要求每個工作人員每星期必須挖掘3個潛力信貸客戶。

2.3以客戶為中心，強化零售業(yè)務(wù)營銷推廣

很多農(nóng)村客戶由于對零售業(yè)務(wù)信貸的認識不足，所以缺乏參與欲望，這對信貸發(fā)展帶來了很大的阻礙。因此，為了提升農(nóng)村商業(yè)銀行的零售信貸業(yè)務(wù)，相關(guān)單位和工作人員就必須對該業(yè)務(wù)進行極大地宣傳和推廣。通過有力地宣傳和推廣，讓農(nóng)村更多用戶認識到零售信貸業(yè)務(wù)的優(yōu)勢，結(jié)合自身的需求，積極投入到信貸業(yè)務(wù)中，為銀行發(fā)展以及客戶自身發(fā)展帶來價值。

2.3.1建立交叉型的營銷模式

在交叉型營銷模式下，農(nóng)村商業(yè)銀行需要發(fā)揮考核與監(jiān)督體系的作用，不斷完善考核機制，通過考核機制對銀行內(nèi)部工作人員進行激勵，引導(dǎo)內(nèi)部人員積極推廣和銷售零售信貸業(yè)務(wù)，讓全民參與到業(yè)務(wù)推廣中。并且對內(nèi)部人員的業(yè)務(wù)能力和推廣技能進行不斷地培訓與教學，加強內(nèi)部營銷人員的信貸專業(yè)知識與技能，通過這種多人員、多角度的交叉營銷，來有效提升銀行內(nèi)部的營銷推廣效率與質(zhì)量。

2.3.2加強零售業(yè)務(wù)的推廣

首先，可以依據(jù)現(xiàn)有的一些農(nóng)村商業(yè)銀行信貸業(yè)務(wù)進行推廣，在介紹傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的同時，為客戶介紹零售業(yè)務(wù)信貸模式，挖掘有潛力發(fā)展的客戶，通過對客戶的實際情況進行分析，為客戶指定信貸方案。其次，銀行可以加強對農(nóng)村小型企業(yè)的信貸支持力度，通過完善的監(jiān)督體系與激勵政策，激發(fā)農(nóng)村小型零售企業(yè)的信貸欲望。農(nóng)村商業(yè)銀行還可以借助中間商進行推廣，以此來帶動更多的客戶認識與了解到零售信貸業(yè)務(wù)，不斷拓展零售業(yè)務(wù)信貸市場與規(guī)模。最后，銀行可以加大POS機的普及和運用，設(shè)定更多小額支付的方案并進行適當推廣，可以先對幾個優(yōu)良的農(nóng)村地區(qū)進行試點推廣，以此來檢驗營銷方案的可行性和有效性。

2.3.3建設(shè)社區(qū)銀行，推廣銀行文化

社區(qū)銀行，指的是包含了多種銀行業(yè)務(wù)的固定小型銀行，它們沒有固定成專門的規(guī)模與形式，但是卻在運作上有很多的共同點。通過建設(shè)社區(qū)銀行，可以對零售業(yè)務(wù)發(fā)展帶來以下幫助：首先，能夠為周邊的小型企業(yè)和公司提供更加細致的金融服務(wù)，社區(qū)銀行的主要服務(wù)對象為中小型企業(yè)，而非大型企業(yè)，這完全符合了農(nóng)村商業(yè)銀行的發(fā)展客戶類型。其次，建設(shè)社區(qū)銀行能夠為當?shù)乜蛻魩�來更加�?yōu)質(zhì)的服務(wù)體驗，周邊的人們無論是生活、金融、工作等各個方面，都可以咨詢銀行，這樣優(yōu)質(zhì)的服務(wù)體系，為零售行業(yè)信貸業(yè)務(wù)推廣打下堅實的基礎(chǔ)。最后，建設(shè)社區(qū)銀行，能夠與客戶建立一個良好的關(guān)系，提升客戶對農(nóng)村商業(yè)銀行的忠誠度，客戶在信任的前提下，更容易接納零售信貸業(yè)務(wù)，積極嘗試和探索該業(yè)務(wù)，為業(yè)務(wù)推廣帶來有力幫助。推廣銀行文化，指的是根據(jù)農(nóng)村商業(yè)銀行內(nèi)部的企業(yè)文化、發(fā)展文化進行適當?shù)耐茝V和渲染。農(nóng)村商業(yè)銀行有著悠久的歷史，在全國各大小城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)都有網(wǎng)點，每個農(nóng)村商業(yè)銀行都和當?shù)鼐用竦母星樯詈瘛＿@些都是農(nóng)村商業(yè)銀行的文化優(yōu)勢，銀行方可以通過網(wǎng)絡(luò)宣傳、當?shù)赝茝V等形式對銀行文化進行傳播，讓更多的人信任銀行，以為后續(xù)的信貸業(yè)務(wù)推廣提供幫助。

3結(jié)語

綜上所述，零售行業(yè)信貸，成為近幾年來銀行重點發(fā)展的業(yè)務(wù)。因此，農(nóng)村商業(yè)銀行也需要加強對零售行業(yè)信貸的重視，通過強化零售業(yè)務(wù)營銷推廣、轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念、提升銀行服務(wù)質(zhì)量等形式，不斷完善零售業(yè)務(wù)信貸規(guī)模與體系，以此來幫助農(nóng)村商業(yè)銀行實現(xiàn)突破和進步，促進農(nóng)村商業(yè)銀行長遠發(fā)展和前進。

參考文獻

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銀行零售工作思路范文第3篇

關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)+；商業(yè)模式創(chuàng)新；案例分析

一、引言

“互聯(lián)網(wǎng)+”由總理2023年3月首次提出，意為將互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)行業(yè)深度融合，運用互聯(lián)網(wǎng)思維重構(gòu)企業(yè)商業(yè)模式，推動行業(yè)轉(zhuǎn)型升級�！盎ヂ�(lián)網(wǎng)+”時代，新產(chǎn)業(yè)革命的推進過程主要不是主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的更替，而是新商業(yè)形態(tài)和新商業(yè)模式的不斷出現(xiàn)。由此，本文嘗試對案例企業(yè)結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)轉(zhuǎn)型商業(yè)模式的過程進行深入探索，以期為新產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新性發(fā)展提供參考和借鑒。

二、案例分析

本文選取銀泰與蘇寧公司為案例，通過比較分析這兩家公司的轉(zhuǎn)型措施，總結(jié)互聯(lián)網(wǎng)思維對銀泰和蘇寧商業(yè)模式創(chuàng)新的影響，從而尋求互聯(lián)網(wǎng)思維下零售企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的實現(xiàn)路徑。

1.“互聯(lián)網(wǎng)+”對銀泰和蘇寧商業(yè)模式創(chuàng)新的影響

從銀泰和蘇寧的轉(zhuǎn)型措施以及背景資料分析可以知道，互聯(lián)網(wǎng)思維對銀泰和蘇寧商業(yè)創(chuàng)新有共同的影響，傳統(tǒng)商業(yè)模式受到了極大的沖擊，商業(yè)模式創(chuàng)新迫不及待。

隨著經(jīng)濟的迅猛發(fā)展和互聯(lián)網(wǎng)的普及，國內(nèi)傳統(tǒng)零售企業(yè)僅僅在實體店通過銷售產(chǎn)品與顧客接觸的這

（1）企業(yè)更名，去主業(yè)化

銀泰百貨將企業(yè)名稱從“銀泰百貨集團”變更為“銀泰商業(yè)集團”，并成立百貨、購物中心和電商三大獨立事業(yè)部，是出于公司對現(xiàn)在業(yè)務(wù)的性質(zhì)與范圍變化的綜合考慮。銀泰加大非百貨業(yè)態(tài)投資，實行去百貨化，銀泰商業(yè)集團旗下有銀泰網(wǎng)，電子商務(wù)業(yè)務(wù)現(xiàn)在占集團總營業(yè)額的4%左右，但發(fā)展速度會遠比所有的門店和門店總和要快。

蘇寧在2023年由蘇寧電器股份有限公司正式更名為蘇寧云商集團股份有限公司，并提出推進“去電器化”的品牌戰(zhàn)略。

（2）遵循顧客價值主張

首先，由于銀泰業(yè)務(wù)變化，原來的主要目標客戶定位于25歲～45歲的實力派熟女，隨著線下線上融合模式形成，20歲～35歲的女性客戶占據(jù)主導(dǎo)，主要目標客戶發(fā)生變化，主要針對有中高檔次商品需求的客戶，目標客戶定位是隨著客戶群體的需求變化而變化的。蘇寧在由傳統(tǒng)家電連鎖轉(zhuǎn)變?yōu)榫�上線下平臺整合的“云商”的過程中，提出“全品類、全方位、全客戶”的價值主張，其目標顧客由以往傳統(tǒng)門店的男性顧客群體轉(zhuǎn)向所有客戶群體，轉(zhuǎn)型開始后線上線下實現(xiàn)隨時隨地的自由切換，用戶走到哪里，服務(wù)就跟到哪里。

（3）調(diào)整組織架構(gòu)，管理扁平化

兩個企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中都對組織結(jié)構(gòu)進行大幅改變調(diào)整，適應(yīng)環(huán)境、市場以及企業(yè)業(yè)務(wù)變化。銀泰對于整個組織的應(yīng)用、聯(lián)動是基于用戶的需求感知來進行的，為了加強信息雙向流動的真實性，銀泰采取了最簡單的直線職能制，建立了“扁平化”的管理體制。同樣，蘇寧的組織架構(gòu)在不斷扁平化。分為管理層、經(jīng)營層和大區(qū)層，是垂直管理的結(jié)構(gòu)。

對于互聯(lián)網(wǎng)時代而言，速度與質(zhì)量同等重要，客戶需求快速變化，因此，建立一個具有快速反應(yīng)和柔性的組織結(jié)構(gòu)，即時把握和反饋用戶需求，加快了信息傳遞的速度，提高了管理效率。通過組織架構(gòu)實現(xiàn)雙向管理，是零售企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的關(guān)鍵。

（4）由點到全連鎖，線上線下多渠道融合

2023年成立銀泰網(wǎng)，正式涉足電子商務(wù)。銀泰為了將線上線下渠道融合，通過抓住用戶數(shù)據(jù)實現(xiàn)零售管理和統(tǒng)籌，利用大數(shù)據(jù)打通購物中心和客戶的關(guān)系。此外，銀泰抓住顧客喜歡線上線下互動交流、比價的特點，通過實體店顧客的購物小票、WIFI定位顧客行走路線和停留區(qū)域，分析顧客的購物喜好、消費水平等，他與銀泰的互動、對折扣的敏感度、對品牌的偏好程度等，嘗試給顧客一些個性化的建議。

同樣，蘇寧也以點輻射全國，發(fā)家于南京，建立了全國連鎖發(fā)展的戰(zhàn)略布局。蘇寧實行同步同價同系統(tǒng)“三同”原則，幫助消費者無論以何種方式購物，都能做到商品價格、服務(wù)信息實時同步，推進線上線下多渠道融合。蘇寧利用數(shù)字化手段精確營銷也是線上線下融合的一大措施。蘇寧在各大實體店鋪開“熱地圖”技術(shù)，搜尋顧客的興趣點，包括顧客逛街的軌跡、喜歡在什么樓層停留、停留時間多長、最終購買情況，根據(jù)這些數(shù)據(jù)調(diào)整門店柜臺布局、廣告位置等。

銀泰與蘇寧都是由傳統(tǒng)零售模式涉足電子商務(wù)，互聯(lián)網(wǎng)思維下兩者均應(yīng)使線上線下協(xié)同發(fā)展。

（5）向購物中心轉(zhuǎn)型

“銀泰百貨”、“銀泰購物中心”、“銀泰網(wǎng)”作為銀泰商業(yè)三大核心業(yè)務(wù)板塊，銀泰購物中心占據(jù)著重要的位置。自2023年銀泰便開始百貨向購物中心轉(zhuǎn)型，具有更大體量，更強聚客能力。除了建立購物中心以外，銀泰打造百貨與購物中心結(jié)合體，將百貨強大的商品購物優(yōu)勢與購物中心餐飲休閑體驗的消費模式互補，成為行業(yè)內(nèi)第一個非典型的“百貨改造樣板”。

蘇寧于2023年正式宣布實體店向購物中心轉(zhuǎn)型，時間相對銀泰要晚些，目標是到2023年，蘇寧將在全國建成50家大型購物中心。

“一次購足、游樂整天、吃喝玩樂”一站式的購物體驗正成為主流消費方式，互聯(lián)網(wǎng)思維下，零售企業(yè)正向集合豐富業(yè)態(tài)的購物中心轉(zhuǎn)化，提供一站式服務(wù)和良好體驗，并成為零售企業(yè)重要的盈利模式，實現(xiàn)多功能、多業(yè)態(tài)、多業(yè)種的組合。

2.“互聯(lián)網(wǎng)+”下商業(yè)模式創(chuàng)新路徑

本文從商業(yè)模式組成要素以及價值鏈相結(jié)合的視角出發(fā)研究商業(yè)模式創(chuàng)新路徑，構(gòu)建“雙向化”價值鏈和平臺化組織形態(tài)，形成以零售企業(yè)為核心的生態(tài)圈，改變傳統(tǒng)的產(chǎn)品差價盈利模式。

（1）整合資源，線上線下協(xié)同發(fā)展

將線上的便利與體驗的特性和線下展示與服務(wù)的功能進行完美的融合，應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與零售核心能力進行充分的對接，從而更好地滿足消費者的需求，形成可持續(xù)發(fā)展的商業(yè)模式。實行線上線下同價，關(guān)閉部分無效或低效門店，相對縮減傳統(tǒng)業(yè)務(wù)以提高運營效益。伴隨著企業(yè)所處階段不同，按照線上線下業(yè)務(wù)的占比可以分為線下為主模式、線上為主模式，最后向線上線下結(jié)合模式發(fā)展。

（2）優(yōu)化企業(yè)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)建“雙向化”價值鏈體系

互聯(lián)網(wǎng)思維下零售企業(yè)的價值鏈中，各環(huán)節(jié)應(yīng)該是彼此間分享各自的信息和知識，通過對信息進行專業(yè)化的處理，通過知識整合雙方的資源以形成各自競爭力，形成戰(zhàn)略聯(lián)盟�；ヂ�(lián)網(wǎng)思維下，企業(yè)要想在虛擬的市場中贏得競爭，不僅要與價值鏈上的各方建立聯(lián)盟關(guān)系，還需要與一些同行企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟，此來擴大、加強自己的伙伴網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟。

（3）變革組織形態(tài)

互聯(lián)網(wǎng)思維下，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是一個扁平化、平臺化的形態(tài)，不僅僅是零售企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)，還應(yīng)該包括供應(yīng)商、品牌商和客戶�；ヂ�(lián)網(wǎng)思維下零售企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不僅是管理企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)，還是服務(wù)于供應(yīng)商、品牌商以及客戶的組織結(jié)構(gòu)。

（4）創(chuàng)新多元盈利模式

傳統(tǒng)思維下零售企業(yè)盈利主要通過銷售產(chǎn)品賺取買賣價差獲取利潤，而互聯(lián)網(wǎng)思維下，零售企業(yè)在保持連鎖店穩(wěn)健、快速發(fā)展態(tài)勢基礎(chǔ)上，大力發(fā)展電子商務(wù)，不斷豐富產(chǎn)品線、優(yōu)化購物流程，突破了實體經(jīng)營的局限，充分利用服務(wù)終端為消費體驗、售后、提貨、物流提供便利，使得盈利模式的多元化成為可能。

三、結(jié)束語

綜上所述，商業(yè)模式創(chuàng)新是一項龐大而繁瑣的工程，必須依托互聯(lián)網(wǎng)思維，改變發(fā)展的觀念，重構(gòu)價值模式、營銷模式、盈利模式和運營模式，挖掘互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)思維和流量思維的價值，以顧客為導(dǎo)向，遵循互聯(lián)網(wǎng)斯思維發(fā)展原則，跟上互聯(lián)網(wǎng)信息發(fā)展的腳步，提高自身競爭力，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供保障。

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[5]陳學猛，丁棟虹.國外商業(yè)模式研究的價值共贏性特征綜述[J].中國科技論壇，2023（2）：143-149.

銀行零售工作思路范文第4篇

作為國內(nèi)零售業(yè)務(wù)基礎(chǔ)最良好的招商銀行，在實現(xiàn)了零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的第一個階段一市場和客戶培育之后，以互聯(lián)網(wǎng)思維推動零售服務(wù)的二次轉(zhuǎn)型，招行近日推出的“云按揭”業(yè)務(wù)，就是招行充分利用互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)操作平臺和強大的后臺科技化集中審批來實現(xiàn)客戶服務(wù)質(zhì)量和效率的提升。

推進客戶體驗升級運動

“云按揭”，顧名思義，業(yè)務(wù)全在線辦理。其實，對于商業(yè)銀行而言，招行的“云按揭”最大的優(yōu)勢在于將整個業(yè)務(wù)流程搬到了線上，通過互聯(lián)網(wǎng)化和平臺化的工作思路來拉近銀行后臺業(yè)務(wù)與前端的距離。據(jù)了解，招行的客戶經(jīng)理帶著業(yè)務(wù)PAD可以直接上門服務(wù)，現(xiàn)場錄入客戶的信貸數(shù)據(jù)和資產(chǎn)情況，行業(yè)年限等，提交至后臺的審批中心后，通過“云按揭”的PAD移動作業(yè)平臺，20分鐘即能完成報件，只要資料齊全，即能實現(xiàn)5分鐘預(yù)審批，24小時內(nèi)完成審批。這與以往傳統(tǒng)銀行的一周甚至十幾天的審批速度相比，大幅度提高了用戶體驗和滿意度。

對于一貫以業(yè)務(wù)電子化水平較高，領(lǐng)先于國內(nèi)主要商業(yè)銀行的招行而言，以移動PAD業(yè)務(wù)平臺和后臺科技化的集中審批系統(tǒng)為依托的“云按揭”產(chǎn)品，正是招行銀行進一步以優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，滿足用戶快捷、安全、實時用戶體驗為出發(fā)點，并結(jié)合招行的零售業(yè)務(wù)體系和產(chǎn)品的優(yōu)勢來進行的一場客戶體驗升級運動。

相當于新造“虛擬分行”

“云按揭”產(chǎn)品的推出，也是站在了消費者、客戶和房地產(chǎn)商多方利益的交叉點上，通過快捷、高效的零售信貸服務(wù)，來滿足房地產(chǎn)商的銷售和資金回籠需求；滿足住房按揭者的業(yè)務(wù)簡單便捷和快速的用戶體驗需求；同時也通過簡化業(yè)務(wù)流程和提升科技支撐的方法，提高了一線客戶經(jīng)理業(yè)務(wù)辦理的效率。

首先，對于房地產(chǎn)商而言，“云按揭”產(chǎn)品極大地提高了按揭貸款的辦理效率，提高了房地產(chǎn)的回款速度。招商銀行“云按揭”產(chǎn)品新聞會吸引了包括萬科集團在內(nèi)的華南片區(qū)的15家大型房地產(chǎn)集團。

其次，個人住房按揭貸款需求者充分享受到了快速便捷、高效的信貸服務(wù)，特別是在大多數(shù)銀行在利率市場化和金融脫媒的壓力下都開始往零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的時候，招行通過強大的后臺科技集成和集中審批的效率，結(jié)合客戶經(jīng)理的移動PAD業(yè)務(wù)辦理平臺，將客戶的互聯(lián)網(wǎng)用戶體驗發(fā)揮到了極致。

“云按揭”業(yè)務(wù)給銀行零售客戶經(jīng)理帶來的革命性變化也是不容小覷的，通過科技化的平臺和前端的平面端口展示，業(yè)務(wù)集中辦理和集成化管理、審批的效率大幅度提高，也提高了客戶經(jīng)理辦理業(yè)務(wù)的積極性和踴躍性。通過移動PAD平臺辦理的業(yè)務(wù)，可以實現(xiàn)“5分鐘預(yù)審批，20分鐘報件，24小時內(nèi)完成審批”的超高效率工作，這無疑是客戶經(jīng)理的作業(yè)神器。

風控絲毫不減

招行的“云按揭”業(yè)務(wù)在風險控制和流程控制上卻并沒有遜色于傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程。招行通過數(shù)據(jù)化、集成化和平臺化的風險控制手段，以大數(shù)據(jù)的模型來控制和強化風險管理能力�！霸瓢唇摇蓖ㄟ^決策引擎自動審批，省去了大量的人力、物力；基于大數(shù)據(jù)的審批模型，能快速運作并提供審批意見；完全無需人工值守就能自動跟蹤貸款進度。

銀行零售工作思路范文第5篇

本文將就現(xiàn)有農(nóng)行二級支行在發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)過程中存在的問題進行剖析，以期探索構(gòu)建縣域“最大最強零售銀行”的新思路和新對策。

一、目前存在的主要問題

由于農(nóng)行二級支行在業(yè)務(wù)經(jīng)營中還存在“重批發(fā)、輕零售”現(xiàn)象，把個人金融業(yè)務(wù)視為投入大、成本高、規(guī)模小的低效業(yè)務(wù)，致使零售銀行業(yè)務(wù)還未得到應(yīng)有的重視，從而在思想觀念、市場定位、產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新、流程機制再造、信息技術(shù)應(yīng)用、人力資源等方面存在著諸多不容忽視的問題。

（一）經(jīng)營理念尚未從根本上得到轉(zhuǎn)變

盡管目前農(nóng)行二級支行已普遍加強了零售銀行業(yè)務(wù)拓展，但還未從全局和戰(zhàn)略的高度加以重視。在具體工作中往往把發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)作為吸收存款有效手段來抓，重對公輕零售、重法人客戶輕個人客戶、重傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)輕創(chuàng)新型零售業(yè)務(wù)的現(xiàn)象依然存在，經(jīng)營方式仍處于粗放狀態(tài)，與經(jīng)營轉(zhuǎn)型與集約化經(jīng)營管理的現(xiàn)實需求尚有差距。

（二）品牌意識和創(chuàng)新意識不強

雖然近幾年農(nóng)行零售銀行業(yè)務(wù)產(chǎn)品品種逐步在創(chuàng)新中豐富，但總體上功能單一、種類有限，比較優(yōu)勢不明顯，同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重。而二級支行在具體產(chǎn)品營銷過程中，也由于缺乏對市場客戶中“有效需求”進行深度的分析研究，缺乏有針對性的營銷拓展手段和措施。導(dǎo)致在工作中帶有一定的盲目性和隨意性，有時甚至還出現(xiàn)因?qū)δ承┊a(chǎn)品風險性宣傳解釋不夠而引起客戶投訴現(xiàn)象，損害了農(nóng)行服務(wù)的品牌形象。

（三）客戶關(guān)系管理有待進一步完善

雖然目前農(nóng)行二級支行在“贏在大堂、網(wǎng)點制勝、客戶為尊”的理念引領(lǐng)下，已經(jīng)在識別、挖掘和深化客戶優(yōu)質(zhì)服務(wù)方面取得了長足的進步，但在客戶信息動態(tài)反饋機制管理有時做得還不夠及時、系統(tǒng)、全面，導(dǎo)致有部分二級支行的客戶信息難以共享，分群、分層客戶營銷策略難以成行，客戶結(jié)構(gòu)難以優(yōu)化等。同時，由于目前縣域農(nóng)行二級支行人員普遍不足，導(dǎo)致高質(zhì)量的個性化、人性化服務(wù)難以到位，尤其是對高端客戶跟蹤維護不夠，有針對性的高品質(zhì)和深層次服務(wù)還很不到位。

（四）零售銀行業(yè)務(wù)的風險防控有待進一步增強

由于個人征信制度還未完善，居民、企業(yè)的信用觀念還很淡薄，信用市場行為還很不規(guī)范，加上農(nóng)行基層網(wǎng)點自身風險控制制度還不夠健全，部分二級支行零售銀行業(yè)務(wù)還存在風險隱患。如在拓展消費信貸業(yè)務(wù)方面還存在因片面追求規(guī)模而疏忽政策風險、企業(yè)財務(wù)風險、道德風險、內(nèi)部操作風險和法律風險防控，在信用卡拓展上也同樣存在因?qū)ι暾埲藢彶椴粐�、疏于管理而發(fā)生“惡意透支”現(xiàn)象等。

（五）零售銀行業(yè)務(wù)營銷隊伍素質(zhì)有待進一步提高

零售銀行業(yè)務(wù)涵蓋個人結(jié)算、理財、金融咨詢、投資服務(wù)等業(yè)務(wù)，具有很強的專業(yè)性和科學性，但目前農(nóng)行二級支行的營銷人員隊伍中，大部分人員知識結(jié)構(gòu)單一、知識老化嚴重，缺乏全面辦理資產(chǎn)業(yè)務(wù)、會計業(yè)務(wù)、結(jié)算業(yè)務(wù)、理財業(yè)務(wù)等綜合性操作技能，能夠適應(yīng)現(xiàn)代零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的綜合性專業(yè)人員匱乏。這而對零售銀行產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、業(yè)務(wù)組織、綜合理財、投資咨詢等工作形成了較大的制約。

二、推進零售業(yè)務(wù)發(fā)展的對策

農(nóng)行二級支行作為農(nóng)業(yè)銀行最基礎(chǔ)的基層單位，應(yīng)充分發(fā)揮點多面廣、貼近客戶緊密的天然優(yōu)勢，進一步增強綜合競爭優(yōu)勢。

（一）要確立合理的市場定位

零售銀行業(yè)務(wù)是銀行依托高科技手段，向個人、家庭和中小企業(yè)提供的綜合性、一體化的金融服務(wù)。因此，各二級支行應(yīng)首先根據(jù)當時當?shù)氐氖袌霏h(huán)境、資源情況、發(fā)展?jié)摿Φ戎T要素進行準確的市場定位，通過做好市場、客戶細分和調(diào)查論證，及時鎖定和拓展目標客戶，并根據(jù)自身“人財物”資源可能，不斷加強對中高端以及低端客戶零售銀行業(yè)務(wù)的拓展營銷。同時要充分研究和挖掘個人客戶的現(xiàn)有價值、潛在價值和生命周期價值，因勢利導(dǎo)地確立和實施近、中、遠零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，進一步加強和完善各類有針對性的金融服務(wù)，以進一步確立農(nóng)行二級支行在零售銀行業(yè)務(wù)競爭中的比較優(yōu)勢。

（二）要制定完善的經(jīng)營策略

在具體營銷過程中，各二級支行很難清晰地區(qū)分對公和對私業(yè)務(wù)界限，絕大多數(shù)公司客戶都兼具零售銀行業(yè)務(wù)需求。為此，縣域支行作為二級支行直屬管理機構(gòu)，要切實在運營機制和考核機制創(chuàng)新上做文章，通過科學設(shè)置相關(guān)單項的和聯(lián)動性的考核指標，引導(dǎo)相關(guān)職能部門加快制定和完善公私聯(lián)動、交叉營銷的考核激勵辦法，積極引導(dǎo)和鼓勵二級支行加強各崗位間聯(lián)動配合、優(yōu)勢互補，進一步提高系統(tǒng)整合攻關(guān)能力。同時要從實際出發(fā)，多渠道、全方位地圍繞客戶需求深化拓展零售銀行業(yè)務(wù)，進一步營造“人人有考核指標、個個有營銷激情”的拓展氛圍，更好地提高廣大客戶對農(nóng)行零售銀行業(yè)務(wù)產(chǎn)品和服務(wù)的忠誠度和感召力。

（三）要完善客戶體驗運營機制

一是要選準目標客戶，實現(xiàn)分類指導(dǎo)。對于銀行來說，客戶始終是第一位的，零售銀行業(yè)務(wù)能否得到有效發(fā)展，最關(guān)鍵的是能否因地、因時地選準目標客戶。對高端客戶，要通過貴賓理財經(jīng)理為其提供涵蓋負債、資產(chǎn)、中間業(yè)務(wù)及理財顧問等“一對一”、“面對面”、“點對點”的差異化服務(wù)，以實現(xiàn)高端客戶量質(zhì)并舉的發(fā)展目標；對中端客戶，要通過豐富的產(chǎn)品組合營銷、交叉營銷等手段，深度挖掘客戶需求，以更好地提高零售銀行業(yè)務(wù)對整體業(yè)務(wù)的貢獻度；對面廣量大的低端客戶，要切實履行社會責任，精細配置網(wǎng)點資源，在全力推介網(wǎng)點電子銀行業(yè)務(wù)的同時，及時做好各類零售銀行業(yè)務(wù)產(chǎn)品和服務(wù)的宣傳解釋和文明優(yōu)質(zhì)服務(wù)，并要用動態(tài)的眼光挖掘和發(fā)現(xiàn)潛在客戶，及時提供細膩周到的個性化服務(wù)，最大限度地提升農(nóng)行服務(wù)的品牌形象。

二是要創(chuàng)新服務(wù)體系，增強客戶體驗。首先要高度重視產(chǎn)品組合。二級支行雖然不能直接開發(fā)新的重點產(chǎn)品、特色產(chǎn)品和核心產(chǎn)品，但能針對不同的目標客戶群體進行產(chǎn)品的組合包裝、二次開發(fā)，改進產(chǎn)品的功能與特性、簡化產(chǎn)品的流程與手續(xù)，針對特定的大客戶或重點客戶群開發(fā)全新的產(chǎn)品。因此各二級支行在具體營銷過程中，要及時揣摩和把握好客戶心理及其金融需求，加強對相關(guān)產(chǎn)品的組合包裝和營銷宣傳，不斷提升農(nóng)行產(chǎn)品服務(wù)的品牌特質(zhì)。其次要通過提高服務(wù)效能來增強客戶體驗。農(nóng)行營銷零售銀行業(yè)務(wù)本質(zhì)上就是向客戶提供能夠滿足其需求的各項金融服務(wù)，因此各二級支行在具體的營銷過程中，要以“創(chuàng)造客戶滿意、贏得客戶忠誠、提升企業(yè)核心競爭力”為目標，大力弘揚“服務(wù)就是職責、服務(wù)就是形象、服務(wù)就是效益、服務(wù)就是生命線、服務(wù)就是生產(chǎn)力”的服務(wù)觀，著力構(gòu)建文明優(yōu)質(zhì)服務(wù)的長效管理機制，尤其要加快完善差別化營銷服務(wù)機制，進一步增強對各類客戶的延伸超值服務(wù)，全面落實“首問負責制”、“服務(wù)承諾制”和“服務(wù)登記制”，以進一步提升二級支行零售銀行業(yè)務(wù)營銷的質(zhì)量和品位。

（四）要充分發(fā)揮團隊建設(shè)的推進作用

各二級支行處在金融競爭的最前沿，加強團隊建設(shè)對有效拓展零售銀行業(yè)務(wù)起著至關(guān)重要的作用。

一是要著力完善團隊營銷新模式。要繼續(xù)以穩(wěn)固和提升各營業(yè)網(wǎng)點歐顧特文明服務(wù)禮儀和玖富公司營銷技能導(dǎo)入成果為契機，進一步加強網(wǎng)點上下、內(nèi)外、左右聯(lián)動配合。尤其要進一步發(fā)揮柜員、大堂經(jīng)理、大堂副理、客戶經(jīng)理等崗位的服務(wù)響應(yīng)能力和整合攻關(guān)能力。

二是要著力構(gòu)建學習型團隊。金融競爭實質(zhì)上是人才的競爭，更是團隊學習力的競爭。各二級支行應(yīng)站在戰(zhàn)略的高度，結(jié)合本單位零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的實際，因地制宜地制定不同內(nèi)容和形式的分類培訓計劃，使全體員工不斷學習新政策、認清新形勢、接受新理念、汲取新知識、掌握新技能，進而提高全員拓展零售銀行業(yè)務(wù)的管理水平和專業(yè)知識技能，形成高素質(zhì)、專業(yè)化、學習型、開拓型和服務(wù)型團隊，推動本行零售銀行業(yè)務(wù)的持續(xù)有效增長。

（五）要有效完善二級支行零售銀行業(yè)務(wù)風險防范機制

一是要加強縣域支行對二級支行的行業(yè)導(dǎo)向管理，積極引導(dǎo)其認真研究經(jīng)濟金融政策導(dǎo)向和宏觀經(jīng)濟走勢，把握經(jīng)濟發(fā)展周期變化，及時做好風險預(yù)警。特別要引導(dǎo)二級支行加強對集團性客戶和消費信貸客戶為重點的信用風險管理，加強現(xiàn)場和非現(xiàn)場檢查，分層落實信貸風險防控措施。

二是要充分利用信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，研究數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)的各種解決方案，建立和完善客戶信息資料數(shù)據(jù)庫，提高市場跟蹤、信息處理、需求預(yù)測、成本管理和利潤分析等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的準確性、科學性，加強對零售銀行業(yè)務(wù)的風險控制，保證零售銀行業(yè)務(wù)穩(wěn)定發(fā)展。

三是要強化貸款“三查”，建立和完善貸后情況調(diào)查臺帳，通過定期與客戶取得聯(lián)系，了解客戶情況，及時防范和化解風險隱患。

四是要細化落實信用卡業(yè)務(wù)的風險防控，切實根據(jù)持卡人的信譽（人品）、資產(chǎn)、職業(yè)、年齡、學歷等不同情況營銷不同信用卡業(yè)務(wù)，規(guī)范操作流程，嚴格制度執(zhí)行，強化信用卡業(yè)務(wù)的風險監(jiān)測和管理工作。

（執(zhí)筆：張春雷