組織管理創(chuàng)新論文范文第1篇

現(xiàn)代企業(yè)創(chuàng)新涵蓋諸多方面，但主要不外乎制度、組織、管理、技術(shù)與市場，本文試圖從組織結(jié)構(gòu)這方面，探討和分析直線制組織的興衰和對經(jīng)典組織設(shè)置原則的質(zhì)疑，尋找出企業(yè)組織創(chuàng)新的理論依據(jù)與方向，同時對未來企業(yè)組織的創(chuàng)新作一個大膽的構(gòu)想。

一、直線制組織結(jié)構(gòu)的興衰

今天，直線制組織結(jié)構(gòu)形式的名聲是如此之壞，已經(jīng)很少有人記得它曾被認(rèn)為是一項偉大的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。通過組織勞動分工、制度管理決策以及制訂一種程序和一套規(guī)則使各類專家可以齊心協(xié)力地為一個共同目標(biāo)努力，直線制組織結(jié)構(gòu)極大地拓寬了組織所能達(dá)到的知識的廣度和深度。起初它是作為組織政府活動的一種制度，以后逐漸被大企業(yè)和各種類型大型組織所采用。

19世紀(jì)后期，當(dāng)直線制組織結(jié)構(gòu)在西方社會開始擴(kuò)散時，馬克斯?韋伯(MaxWeber)對它進(jìn)行了系統(tǒng)的研究，他發(fā)現(xiàn)直線制組織是可能有效率的系統(tǒng)，但同時也是對他所珍受的基本自由的一種威脅。韋伯預(yù)言直線制組織結(jié)構(gòu)必將因其更高的效率而成功，直線制組織結(jié)構(gòu)就其運作的準(zhǔn)確性、嚴(yán)格性和可靠性而言，超過所有其他管理組織形式。

如果韋伯知道的話，他一定會對這個預(yù)言的準(zhǔn)確性感到吃驚，甚至恐懼。

在過去100年中，大量直線制組織結(jié)構(gòu)在零售業(yè)、制造業(yè)和服務(wù)業(yè)中取代大型家庭企業(yè)，使社會面貌發(fā)生了顯著的變化。許多非營利組織，都采用了直線制組織結(jié)構(gòu)，甚至家庭業(yè)主也已經(jīng)向直線制組織結(jié)構(gòu)形式靠近。

直線制組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)造了一種制度，這種制度能夠有效地管理大量投資、勞動分工和資本主義大規(guī)模機(jī)械化生產(chǎn)。它的組織力量推動了鋼鐵、化工和汽車工業(yè)初期的快速增長。

盡管有這些成功，人們對直線制組織的偏愛正在下降。正如在許多其他生活領(lǐng)域中的情形一樣，昔日帶來巨大成功的東西今日卻成為局限。忽然之間，每個人都認(rèn)識到直線制組織結(jié)構(gòu)正在阻礙著我們前進(jìn)的速度，使我們的組織仍舊以內(nèi)部為中心，而且缺乏創(chuàng)造力。現(xiàn)在是對直線制組織結(jié)構(gòu)質(zhì)疑的時候了，它成功的基礎(chǔ)是什么?為什么現(xiàn)實的用處沒有過去那么大?我們可以對它做些什么?可以替代直線制組織結(jié)構(gòu)的其他組織形式有哪些?

(一)直線制組織結(jié)構(gòu)為什么能取勝?

直線制組織結(jié)構(gòu)取得顯著地位的原因是它符合工業(yè)時代的許多需求。通過減少極端濫用權(quán)力的情況和為任何個人都難以理解的復(fù)雜任務(wù)提供一個理性的管理方法，直線制組織結(jié)構(gòu)進(jìn)一步加強(qiáng)了等級制度的效力。讓我們更進(jìn)一步看看它為什么會如此有效。社會學(xué)家們一致認(rèn)為直線制組織結(jié)構(gòu)具有的4大特征，大致如下：

1?一條指揮的等級鏈

2?根據(jù)職能進(jìn)行專業(yè)化分工

3?包含權(quán)利和責(zé)任的一貫性政策

4?每項工作的標(biāo)準(zhǔn)化程序

所有這些特征都包括在韋伯最初的描述中。另外，增加一條弗里德?艾莫里（FredEmerly）建議的直線制組織結(jié)構(gòu)的運作原則：所有工作協(xié)調(diào)都由上級進(jìn)行。

1．一條等級鏈指揮

直線制組織結(jié)構(gòu)的形式如同一個金字塔，處于最極端的是一名有絕對權(quán)威的老板，他將組織的總?cè)蝿?wù)分成許多塊，以后分配給下一級負(fù)責(zé)，而這些下一級負(fù)責(zé)人員又將自己的任務(wù)進(jìn)一步細(xì)分后分配給更下一級，這樣沿著一根不間斷的鏈條一直延伸到每一位雇員。本世紀(jì)80年代，在通用汽車，IBM和美國政府這樣的巨型組織中，最高領(lǐng)導(dǎo)層與工人之間竟有多達(dá)12級管理層。事實證明這樣的管理層數(shù)太多了。

建立一個明確的指揮鏈條是使普通企業(yè)中大型團(tuán)體有條不齋地開展工作的有力措施。通過為每一項可能的決策給予明確的職責(zé)、權(quán)威和追究后果這種方法，指揮鏈消除了潛在的沖突。指揮鏈中的每一位管理者在一項任務(wù)或職責(zé)上都有絕對的權(quán)力，因而必須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。這就極大地簡化了老板確保組織執(zhí)行命令的工作。

在此之前的專制制度的局限性：沒有明確指揮鏈的專制組織在一百人左右時就會失去控制。許多企業(yè)家由于扮演“工匠企業(yè)家”的角色而落入這個陷井。這種“工匠企業(yè)家”就像一名擁有許多助手的能工巧匠那樣維持對一個不斷成長的組織的控制。他不是建立一個有效的指揮鏈條，而是試圖無處不在地為一大群助手們作出所有決策。

這種企業(yè)家可能把他的經(jīng)營中的起伏解釋為市場中的變化，但事實上他們是受到了直線制組織之前的專制制度的局限性的影響。只要這種企業(yè)家繼續(xù)做一名絕對統(tǒng)治者，他就無法超越單獨一名、無處不在的管理者所能熟悉和管理的經(jīng)營范圍。有些被工匠角色所困的企業(yè)家雖然任命下屬管理者，但是由于不斷這些管理者的命令，這些企業(yè)家沒有尊重他們自己建立的指揮鏈條，因而剝奪了下屬管理者的權(quán)力。造成下屬管理者角色不清甚至角色失敗。

2．根據(jù)職能進(jìn)行專業(yè)化分工

直線制組織通過勞動力的專業(yè)化分工，取得了有效成績。直線制組織結(jié)構(gòu)是將組織的總?cè)蝿?wù)分成一系列精選的專業(yè)或功能。每次功能就是給定的專業(yè)，以完成一組選出的任務(wù)，并利用一定的裝備來完成這些任務(wù)。上司下達(dá)命令分配任務(wù)，以這種方式，所有部分匯總成一個連貫的整體。

借助于專業(yè)化分工、各類工程師們可以精確研究在生產(chǎn)過程的每一進(jìn)程中效率下降的原因，從而他們可以設(shè)計出完善的設(shè)備和合理的程序，以提高產(chǎn)量。推銷員完善推銷技巧；財務(wù)專家們利用日益成熟的方法，經(jīng)營變化快收益高的業(yè)務(wù)�？傊�，專業(yè)化分工使組織的每一項任務(wù)，都能得到一個有效的工作方法。

在直線制組織結(jié)構(gòu)的專業(yè)化分工以前，每個工匠學(xué)習(xí)整個工藝過程的技術(shù)，并且從頭至尾地做每一項工作。當(dāng)然手工生產(chǎn)常常能令人滿意，并有一定的藝術(shù)價值。然而，在工業(yè)革命時期手工生產(chǎn)阻礙了機(jī)械化生產(chǎn)的發(fā)展，而專業(yè)化分工和勞動分工使大規(guī)模的機(jī)械化生產(chǎn)成為可能。當(dāng)組織由于手工生產(chǎn)方式變成勞動分工時，直線組織結(jié)構(gòu)實行的嚴(yán)格的等級制度，打破了這種傳統(tǒng)的工匠式企業(yè)的組織形式，并對組織的一些規(guī)則和程序作了改革和創(chuàng)新。

通過使人們集中致力于組織工作中每一個小的改進(jìn)，專業(yè)化分工能有助于組織智慧的更好的發(fā)揮。由于有了眾多各類專家，在他或她擅長的領(lǐng)域，組織可以動用巨大的智力力量和創(chuàng)造力，來承擔(dān)每一項困難業(yè)務(wù)。

3．一貫性書面規(guī)則和政策

直線制組織結(jié)構(gòu)的組織是通過一貫性的書面規(guī)則和政策來管理的，這些規(guī)則和政策由公司(不管是盈利還是非盈利公司)董事會和管理部門制定。這些規(guī)則限定了雇員和管理人員的職責(zé)和權(quán)力，最基本的規(guī)則涉及到誰有權(quán)下命令，命令下給誰。

在直線制組織結(jié)構(gòu)中，上司負(fù)責(zé)其管轄范圍內(nèi)所有雇員的行動，并且有權(quán)下達(dá)雇員無條件服從的命令。雇員的首要職責(zé)是立即按照頂頭上司的命令去做，而不該去考慮什么是正確的或者什么需要做。

直線組制組織結(jié)構(gòu)中的書面政策規(guī)則保障雇員被雇傭時的固定工資，在某些情況下，對長期服務(wù)的，甚至給筆養(yǎng)老金。這些補(bǔ)償方式與封建的方式是完全不同的，在封建度下，每一等級水平，從農(nóng)奴到地主，在他的領(lǐng)地內(nèi)經(jīng)常只得到該行動的一部分，然而是微不足道的。

有關(guān)職責(zé)與權(quán)力的書面規(guī)則，部分地彌補(bǔ)指揮鏈中最差的部分，這種彌補(bǔ)是在監(jiān)督和中間管理層次上，通過減少哪怕是很小的潛在的專制權(quán)力來實現(xiàn)的。訓(xùn)導(dǎo)雇員的監(jiān)督只擁有很明確的限定權(quán)力，即授予他們一定程度的權(quán)力，又約束他們的武斷行為。

4．每一項工作的標(biāo)準(zhǔn)化程序

在直線制組織結(jié)構(gòu)形式中，規(guī)范雇員如何工作的固定程序有時甚至達(dá)到令人驚訝的地步。工程師弗雷德里克?泰羅(FrederickTaylor)由于其在本世紀(jì)初的工作而被稱為科學(xué)管理之父。他記錄下工廠里多產(chǎn)工人的每一個動作、然后教給其他做同一種工作的工人，使其按完全相同的動作工作。這種對確定程序的依賴性與那種“跟著感覺走”制度形成了鮮明的對比�！案�著感覺走”是企業(yè)剛創(chuàng)辦時的特征，甚至于是封建君主和其權(quán)臣的隨意和個人興致。

作為正式文件記錄而保存的統(tǒng)一規(guī)則和程序，由于對過去經(jīng)驗的粗略總結(jié)而增加了組織的知識。明文規(guī)定的規(guī)則和程序通過頻繁的人員流動，使得要學(xué)習(xí)的行為標(biāo)準(zhǔn)化，進(jìn)而擴(kuò)大了指揮的權(quán)力。主要不與現(xiàn)行規(guī)則沖突并可以成文，那么修改是允許的。標(biāo)準(zhǔn)化程序可以使組織中某一部分獲得的經(jīng)驗教訓(xùn)在更大的范圍內(nèi)起作用，并用克服那種對更有效的工作方式的非理性抵制。

(二)為什么直線制組織結(jié)構(gòu)形式不靈了?

世界不再需要直線制組織結(jié)構(gòu)。當(dāng)代的各種挑戰(zhàn)需要有生氣，充滿智慧的組織。直線制組織結(jié)構(gòu)形式對那些帶有早期工業(yè)革命特征的某些重復(fù)性工作曾是有效的。但現(xiàn)在已經(jīng)不怎么有效了，因為其規(guī)則和程序常常與要求工人進(jìn)一步增加組織智慧的那些原則背道而馳。這些原則包括責(zé)任確定和指導(dǎo)自己的工作，有責(zé)任與別人協(xié)調(diào)，以及從上司的權(quán)力向“顧客”的權(quán)力轉(zhuǎn)移。

1．從非熟練工人到知識工作者

越來越多的工作是技術(shù)性或基于知識上的。工廠不再需要眾多熟練的流水線工人。越來越多崗位上的工人不再需要技術(shù)知識和培訓(xùn)。另外，生產(chǎn)性組織中的絕大多數(shù)工作并不是在工廠里。大多數(shù)“生產(chǎn)性工作在功能上表現(xiàn)為營銷、設(shè)計、加工工程、技術(shù)分析、會計和管理，而這些職能，是需要專業(yè)技能和大量知識的。這種向知識工作者轉(zhuǎn)變的趨勢也出現(xiàn)在服務(wù)業(yè)、非營利組織和政府中。

非熟練工作知識工作

枯燥重復(fù)性任務(wù)創(chuàng)新和關(guān)心

圖1工作實質(zhì)的改變個人工作團(tuán)隊工作

職能性工作項目性工作

單一技能多技能

上司權(quán)力顧客權(quán)力

上級協(xié)調(diào)同事協(xié)調(diào)

知識工作，包括信息收集、發(fā)揮創(chuàng)造力、實驗、發(fā)現(xiàn)、以及新知識與更大系統(tǒng)的統(tǒng)一，其本質(zhì)意味著上司不能像對挖掘工或從前流水線工人那樣對知識工作者發(fā)號施令。

如果知識工作者果真有水平，那么他們很快就會在他們正在做的具體項目上比他們的上司了解得更多。知識工作包含更多的自我引導(dǎo)和團(tuán)隊工作，而遠(yuǎn)處上司的遙控指揮會起阻礙作用。當(dāng)我們超越直線制組織結(jié)構(gòu)形式時，我們就會找到新的組織方法可使所有工作成為知識工作，調(diào)動每個人的智力和協(xié)作能力，從而以不斷變化的方式實現(xiàn)共同的目標(biāo)。

2．從重復(fù)性任務(wù)到創(chuàng)新和關(guān)心

自從工匠生產(chǎn)消失之后，管理部門一直負(fù)責(zé)組織工人從事嚴(yán)密而枯燥的.高效的工作，這意味著管理既在激發(fā)雇員的才能又在限制雇員的能力和潛力�，F(xiàn)在適合于直線制組織結(jié)構(gòu)管理的簡單重復(fù)性工作正在爭劇減少，機(jī)器可以完成更多的機(jī)械性工作，而剩下的工作需要創(chuàng)造性和靈活性。因此領(lǐng)導(dǎo)者的工作更多的是圍繞一個共同夢想激發(fā)眾人的才智。

當(dāng)機(jī)器越來越先進(jìn)時，剩下的工作將是哪些類型呢?人類干什么工作可以遠(yuǎn)勝機(jī)器?以致在可預(yù)見的未來，人類將從事這類工作。

人比機(jī)器更有創(chuàng)新能力，能在易變和不完全確定的系統(tǒng)中更好地發(fā)現(xiàn)新的可能發(fā)生的情況，并知道如何去做。在某種意義上說，創(chuàng)新包括一名有創(chuàng)造力的推銷員發(fā)現(xiàn)顧客的真正需要，并且調(diào)整系統(tǒng)來滿足它，包括質(zhì)量行動小組成員作出一個直覺的行動，這個行動所揭示問題的真正起因，達(dá)到了定量分析的程度。創(chuàng)新還包括這樣的企業(yè)家，他知道如何利用公司資產(chǎn)得到更多的收并進(jìn)而提供更多的工作機(jī)會。

另一個顯然不可替代的人類天賦是關(guān)心，當(dāng)越來越多的工作變成服務(wù)時，關(guān)心別人變得日益重要。好的推銷員能留住顧客，因為顧客能感到他的真誠的關(guān)心；好的領(lǐng)導(dǎo)傳播創(chuàng)業(yè)者的熱情，這些熱情出自內(nèi)在的價值觀，則這些價值觀是人人可以接受的。當(dāng)下屬感到領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心他們，關(guān)心集體的成功，并且關(guān)心他的相互奉獻(xiàn)時，領(lǐng)志者就會得到擁護(hù)。

直線制組織結(jié)構(gòu)的規(guī)則禁止關(guān)心，尤其是禁止將行動建立在個人珍惜的內(nèi)在價值觀上，而是建立在對上司的嚴(yán)格服從和忠誠上。

關(guān)心如同創(chuàng)新一樣，必須來自內(nèi)心：我們不能命令人們開動腦筋。當(dāng)人們有理由去關(guān)心，當(dāng)他們作為更大整體的的一部分，并且認(rèn)為他們手頭的工作符合他們廣泛的興趣時，他們就會開動腦筋。直線制組織結(jié)構(gòu)過于專制和過于依賴規(guī)則，因而不能激勵和運用產(chǎn)生創(chuàng)新和關(guān)心的智慧。由于直線制組織結(jié)構(gòu)的規(guī)則抑制了創(chuàng)新和關(guān)心，因而也抑制了現(xiàn)代工作的本質(zhì)。

3．教育、創(chuàng)新和關(guān)心

托夫勒(Tofflers)在《第三次浪潮》中指出，所有公共教育的目的都是教育如何服從準(zhǔn)時、久坐和重復(fù)工作的能力。在工業(yè)化時代年期，忍受枯燥乏味的能力是關(guān)鍵生存技巧。盡管教育已經(jīng)有所改善，但直線制組織結(jié)構(gòu)在訓(xùn)練一般工作創(chuàng)新，團(tuán)隊工作，關(guān)心方面幾乎什么也沒有做，而這些方面是現(xiàn)代工作的重要構(gòu)成。

數(shù)年來企業(yè)在創(chuàng)造力和創(chuàng)新方面進(jìn)行了有效的培訓(xùn)，但是這些學(xué)習(xí)一般都是彌補(bǔ)性的，他們致力于修復(fù)教育破壞的東西，現(xiàn)在我們需要這樣一個教育制度，它保持“孩童般”的好奇心，并且在團(tuán)隊工作方面作訓(xùn)練。

我們現(xiàn)行的許多教育條件不僅阻礙創(chuàng)新，同時也損害人的關(guān)心才能，以及將全部身心投入到工作中的熱情。從事自己關(guān)心的事的人總是積極主動的，他們沒能遵從教學(xué)計劃，而總是提出許多問題、他們幫助同學(xué)而不只是考慮自己。許多學(xué)校在教育孩子關(guān)心別人和尊重別人方面取得了進(jìn)步，但對待師生仍然采取直線制組織結(jié)構(gòu)的作風(fēng)。他們被迫完成規(guī)定的程序，而不是創(chuàng)造性地追求目標(biāo)。

4．從職能性工作到項目工作

當(dāng)知識工作者從靜態(tài)工作轉(zhuǎn)向解決一系列問題或捕捉時機(jī)時，他們將工作組織成項目。在這個復(fù)雜的領(lǐng)域里，每個項目通常都需要一個跨部門的小組，這些小組隨著項目的進(jìn)展一起學(xué)習(xí)。不久，各職能部門的上司就會遠(yuǎn)離工作而無法為團(tuán)隊決策。從而控制權(quán)便從直線制組織結(jié)構(gòu)的職能部門轉(zhuǎn)移到項目小組。

專業(yè)化仍將是每個復(fù)雜組織的至關(guān)重要的部分。但是在一個復(fù)雜的領(lǐng)域，各種問題的相互內(nèi)在聯(lián)系，越來越多的工作將需要把各專業(yè)人士的觀點和活動統(tǒng)一起來，而由這些專家全部完成的工作將會越來越少。因此，每個雇員將必須是一名專業(yè)人士，同時又是一名通才。

5．從單一技能到多重技能

正如弗德?愛莫瑞(FredEmery)指出的那樣，如果一個系統(tǒng)沒有留有余地，以便在計劃出現(xiàn)差錯時提供后備力量的話，那么這個系統(tǒng)就不會存在。直線制組織結(jié)構(gòu)依靠額外人員，該系統(tǒng)是留有安全余地的。由于顧客訂購預(yù)料之外的不同產(chǎn)品而造成某種額外工作時，直線制組織結(jié)構(gòu)有正好適合這種工作的額外人員，否則，顧客的要求就無法得到滿足。這種限定技能和額外人員系統(tǒng)，開支很大而且缺乏靈活性。

工人組織和管理層之間的直線制組織結(jié)構(gòu)關(guān)系，阻礙了多重技能的發(fā)展，因為這種關(guān)系死守繁多的合同般限定的工作劃分。而如有寬松的工作劃分和通過交叉培訓(xùn)雇員，就能培養(yǎng)一支更具靈活性的員工隊伍，從而提高了土氣、速度和效率。

6．權(quán)力從上司轉(zhuǎn)移到顧客

要使一個組織反應(yīng)迅速，那么顧客的意愿就必須能夠?qū)ψ龉ぷ鞯娜擞泻軓?qiáng)的影響力。但是,通過上司傳遞這類信息是太慢了，再說，顧客表達(dá)要求時，上司可能不在。

這類思想不僅適用于外部顧客，也適用于內(nèi)部顧客。在一個快速的世界里如果一個系統(tǒng)的內(nèi)部，顧客不能及時而靈活地得到所需要的東西，那么這傳統(tǒng)就不能夠及時而靈活地服務(wù)于外部顧客。選擇不同供應(yīng)者的自由，使得內(nèi)部顧客享有與真正顧客一樣的權(quán)力―可以接受，也可以拒絕。一旦內(nèi)部顧客享有這樣權(quán)力，那些內(nèi)部供應(yīng)者的注意力就從取悅上司轉(zhuǎn)變?yōu)橼A得顧客。如果他們擁有顧客，上司會感到很高興。如果沒有顧客，最好另謀高就。

7．從上級協(xié)調(diào)到同伴協(xié)調(diào)

顯然，我們需要一個新的協(xié)調(diào)和調(diào)節(jié)系統(tǒng)。在直線制組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)中，雇員沒有責(zé)任協(xié)調(diào)同一層次的工作。這種協(xié)調(diào)是他們上司的事。他們只需干好本職工作。這不必為大的方面操心，否則將被認(rèn)為是傲慢放肆，工作如何協(xié)調(diào)成一個整體是高級管理者的事，跨職能問題是由可以解決問題的那一級管理層負(fù)責(zé)的。當(dāng)協(xié)調(diào)由上司負(fù)責(zé)時，跨職能與同伴之間水平的溝通是歧視為浪費時間，或者篡奪上司的權(quán)威。

在后直線制組織結(jié)構(gòu)的組織中，職能部門甚至業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)調(diào)大部分由團(tuán)隊進(jìn)行。例如矩陣組織。來自各個職能部門的員工在一個小組共同工作，他們進(jìn)行市場調(diào)研，確定每件產(chǎn)品的成本，應(yīng)具備什么特色，外觀應(yīng)該如何，以及它應(yīng)該如何工作。后果是：開發(fā)時間更短，質(zhì)量更高，成本更低。

現(xiàn)實已經(jīng)變得復(fù)雜和多維化，沒有一種將組織分解成指揮鏈的方法可以成功地面對所的有挑戰(zhàn)。因此，整合是通過同級水平組織溝通實現(xiàn)的，而不是通過直線制的組織結(jié)構(gòu)。因為第一個主要的過程都跨越組織的界限，所以需要大量的的跨職能溝通，總經(jīng)理沒有足夠功夫做傳遞信息的工作。另外，溝通中的信息失真是難以避免的。

二、經(jīng)典的組織設(shè)計原則質(zhì)疑

在進(jìn)行傳統(tǒng)科層組織設(shè)計方面，已形成了一些經(jīng)典的設(shè)計原則，被認(rèn)為是在組織設(shè)計時必須遵循的。但是，這些組織原則并不像古典組織理論家的所認(rèn)為的那樣完美和符合邏輯，而是存在諸多有待進(jìn)一步認(rèn)識的問題。質(zhì)疑這些原則可以為進(jìn)一步的組織創(chuàng)新提供理論依據(jù)。

1.分工原則

分工原則是組織設(shè)計的第一個原則，分工的思想源于亞當(dāng)?斯密的勞動分工，它是指并非讓一個人完成全部的工作，而是將工作劃分為若干步驟，由一個人單獨完成其中的某一個步驟，也就是說，個人專門從事某一部分的活動而不是全部活動。經(jīng)典的分工原則認(rèn)為，勞動分工是增加生產(chǎn)率的一個不盡的源泉，分工越細(xì)，專業(yè)化水平越高，責(zé)任越明確，效率也越高。

這一結(jié)論在19世紀(jì)和20世紀(jì)轉(zhuǎn)換之際和更早的時候是正確的。當(dāng)時由于專業(yè)沒有得到普遍推廣，所以應(yīng)用它通�？偰墚a(chǎn)生更高的效率。但是物質(zhì)極必反，過細(xì)的分工可能導(dǎo)致非效率.

在勞動分工程度的某一點上，由勞動分工產(chǎn)生人員非經(jīng)濟(jì)性(它由厭倦、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品、經(jīng)常曠工和高離職流動率表現(xiàn)出來)會超過專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。

在這種情況下，提高效率就不能再依靠分工即縮小工作的活動范圍，而是要通過“合工”來提高生產(chǎn)率。據(jù)此，給予員工多種工作去做，允許他們完成一項完整而全面的任務(wù)，以及將他們組合到一個工作團(tuán)隊中去，雖然有背于分工原則，但也是一種有效的償試。

2.職權(quán)原則

所謂職權(quán)原則是指管理職位所固有的命令和希望命令得到執(zhí)行的一種權(quán)力。它具體可分為直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)，它們構(gòu)成了組織的權(quán)力系統(tǒng)。

職權(quán)原則隱含一個假定，即組織職位中所固有的權(quán)力是影響力(這種影響力實質(zhì)上是巴納德“權(quán)力接受論”中的權(quán)力)的唯一的源泉，管理者都是充滿權(quán)威的，他在組織中的職位越高，他所擁有的影響力也就越大。但現(xiàn)實，并非如此，一個人不必成為一個管理者就可以擁有權(quán)力，權(quán)力也未必與一個在組織中所處的地位完全相關(guān)。排斥一切地注重職權(quán)往往對組織的影響力產(chǎn)生一種狹窄的、不現(xiàn)實的認(rèn)識。實際上，職權(quán)只是更廣泛的權(quán)力概念的一個要素，與一個人在組織中所居職位相聯(lián)系的正式職權(quán)，只不過是這個人影響決策過程的一種手段而已。

職權(quán)是由一個人在組織層級中的縱向職位決定的，權(quán)力則是同時由他的縱向職位和他與組織權(quán)力核心的距離所共同決定的。它說明，第一，一個人在組織中晉升得越高(反映職權(quán)的提升)，他與權(quán)力核心的距離就越近；第二，未必需要有職權(quán)才能產(chǎn)生權(quán)力，因為一個人可以向權(quán)力核心的內(nèi)圈作水平移動而不往上升遷。職權(quán)原則在組織設(shè)計中的具體運用表現(xiàn)為集權(quán)與分權(quán)的結(jié)合。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合無疑是正確的原則，但問題是這里的決策權(quán)實際上是組織中正式的職權(quán)。僅僅以這種職權(quán)來決定組織權(quán)力的分散與集中顯然是不充分的，來自職權(quán)以外的權(quán)力因素將可能嚴(yán)重影響分權(quán)與集權(quán)的預(yù)期效果。因此，這種集權(quán)與分權(quán)原則，實際上是似是而非的概念�？傊�，在組織設(shè)計中，完全恪守職權(quán)原則是危險的，還應(yīng)充分考慮職權(quán)以外的因素(如個人的知識、所特有的信息以及與權(quán)力中心的距離等)在現(xiàn)實組織中的影響。

3.統(tǒng)一指揮原則

統(tǒng)一指揮原則是指每個下屬應(yīng)當(dāng)而且只向一個上級主管直接負(fù)責(zé)，沒有人應(yīng)該向兩個或者更多的上司匯報工作，否則下屬人員將可能要面對來自各個主管的沖突要求或優(yōu)先處理要求。當(dāng)組織相對簡單時，這一原則顯然是合乎邏輯的。但是，由于這種原因，統(tǒng)一指揮原則經(jīng)常無法實現(xiàn)，尤其是在大型組織里，由于專業(yè)知識的逐漸增加，組織中的參謀日益增多，高層主管為了使這些參謀發(fā)揮效用，常授權(quán)他們?nèi)タ刂颇承┨囟ú块T。

另一方面，在有些場合，當(dāng)嚴(yán)格遵照統(tǒng)一指揮原則行事時，會造成某種程度的不適應(yīng)，加大組織管理的成本，妨礙組織取得良好的績效。因此，在這種情況下，放松統(tǒng)一指揮原則可能是有益的。

4.控制幅度原則

經(jīng)典的控制幅度原則認(rèn)為：一個主管人員能有效地管理的下屬人數(shù)是有限的。盡管對具體的數(shù)目沒有形成一致的意見，但古典學(xué)者們都主張較小的管理幅度(通常不超過6人)以便對下屬保持緊密控制。而近年來的趨勢是加大管理幅度，構(gòu)造扁平化的結(jié)構(gòu)。控制幅度原則至少在兩個方面受到懷疑：

其一，控制幅度原則是建立在主管對下屬的命令與指揮基礎(chǔ)之上的，由于主管的理性是有限的，所以其直接指揮與控制的下屬人數(shù)是嚴(yán)格受到限制的。而實際上，主管在組織中的作用并非是對下屬的控制、命令與指揮，而是“溝通”。命令與指揮是單向的，而溝通則是雙向的。溝通是建立在雙方平等協(xié)作的基礎(chǔ)上，這可以消解上下級之間的沖突。控制幅度不單取決于主管的有限理性，而且還取決于下屬的溝通意愿。從這個意義上講，應(yīng)當(dāng)以“溝通幅度”原則代替控制幅度原則更為合理。

其二，現(xiàn)實中，我們不可能依據(jù)某原則或慣例指定一個管理者能有效管轄的特定數(shù)。管理幅度原則應(yīng)該是，一個管理人員能夠有效管轄下屬的人數(shù)有一個限度，但是確定的人數(shù)取決于一些基本因素的影響，即在組織設(shè)計時應(yīng)找出各種具體情況下限制管理幅度的原因，而不是假定存在的一種在廣泛適用下人數(shù)的限度。這些影響因素包括：下屬的經(jīng)驗與受訓(xùn)練程度；工作任務(wù)的相似性和復(fù)雜性；工作地點的空間距離；使用標(biāo)準(zhǔn)化的程度；組織管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度；組織文化的凝聚力以及管理者的管理風(fēng)格等。

5.部門劃分原則

部門劃分實質(zhì)上是分工原則的繼續(xù)，該原則稱組織中的活動應(yīng)當(dāng)經(jīng)過專業(yè)化分工而組合到部門去。部門的建立通常可依據(jù)所開展工作的職能、所提供的產(chǎn)品或服務(wù)、所設(shè)定的目標(biāo)顧客、所覆蓋的地理區(qū)域或者將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出所使用的過程等。部門是構(gòu)成科層組織的基本單位，部門的劃分方法應(yīng)反映最有利于實現(xiàn)組織目標(biāo)的要求。

然而，問題是部門化的組織中常常會出現(xiàn)各部門追求部門自身的利益而看不到全局利益的情況，這尤其以按職能劃分部門為甚，沒有一項職能(部門)對最終結(jié)果負(fù)全部責(zé)任，每一職能領(lǐng)域的成員相互隔離，很少了解其他職能的人在干些什么，不同職能間利益和視野的不同會導(dǎo)致職能間不斷地發(fā)生沖突，各自極力強(qiáng)調(diào)自己的重要性。由于各部門不對最終結(jié)果負(fù)全部責(zé)任，因而在發(fā)生錯誤的時候往往難以找到真正責(zé)任者。正如夏弗(RobertH.Schaffer)所強(qiáng)調(diào)認(rèn)為的：組織部門劃分得清清楚楚，正是最好諉的過錯的方法，凡是這方面的老手大概都知道，績效不良幾乎完全可以推到制度身上去，可以推到別的部門身上去，或是推到非我能控制的因素身上去。”

不僅如此，組織設(shè)計在劃分部門時往往強(qiáng)調(diào)采用統(tǒng)一的劃分標(biāo)準(zhǔn)，以使企業(yè)各基層組織活動有一致的規(guī)范，便于管理。其實，部門劃分的目的并不是為了建立一種各層次都平衡，而且又以一致性和等同基礎(chǔ)為特征的僵硬的結(jié)構(gòu)，只要有利于實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，適當(dāng)?shù)夭捎枚喾N標(biāo)準(zhǔn)來設(shè)立部門機(jī)構(gòu)也應(yīng)該是允許的。同時采用跨傳統(tǒng)部門界限的團(tuán)隊組織，將使原來僵化的部門劃分得到補(bǔ)充。

三、未來企業(yè)組織形式的構(gòu)想

為了適應(yīng)快速的技術(shù)變革，全球化的競爭，迎接知識經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，先行的和傳統(tǒng)的公司都在嘗試著進(jìn)行建立新穎的組織結(jié)構(gòu)和管理過程的試驗。這些發(fā)展促使那些適應(yīng)于處理重復(fù)業(yè)務(wù)和日常工作活動完整而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織設(shè)計――在經(jīng)典組織設(shè)計原則下設(shè)計的傳統(tǒng)直線制組織結(jié)構(gòu)――朝著適應(yīng)新穎、創(chuàng)新變革的柔性的組織形式轉(zhuǎn)變。

企業(yè)組織的柔性、命令與市場

從歷史的角度看，“柔性”這一字眼的應(yīng)用范圍很廣――它泛指適應(yīng)變化的能力和特征。但是在以往研究中，“柔性”一字有多種含義，要根據(jù)上下文的加以判斷才行。例如：它有時意味著“敏捷”――爬腳靈活，能迅速移動，根據(jù)機(jī)會的變動調(diào)整思路，避開威脅。這一能力對于能否爭分奪秒地競爭，快速反應(yīng)和減少產(chǎn)品開發(fā)周期是至關(guān)至要的�！懊艚荨币仓冈跔幦≠Y源、引進(jìn)新產(chǎn)品，依法訴訟等動態(tài)商戰(zhàn)中迅速至新定位、聚焦的能力。

但是，“柔性”與“敏捷”是有區(qū)別的，它又含有全能的味道，具有適應(yīng)不同情況的能力。例如，雇員的多才多藝可完成多種不同的任務(wù)。

從防守的角度看，柔性也指忍受變化所帶來的負(fù)面影響的能力，與堅強(qiáng)、有韌性同義。其中，堅強(qiáng)是指抗干擾和沖擊的能力，如抗擾過度蕭條的能力，而有韌性是指像彈簧一樣從尖難邊緣恢復(fù)過來，而避免遭受不可彌補(bǔ)的損傷，有時事件帶來的變化遠(yuǎn)遠(yuǎn)先于我們的預(yù)期，因而企業(yè)需要能對出乎意料的變化具有反應(yīng)能力。

以上介紹這些柔性的特點，無論是進(jìn)攻性，還是防守性的，對于真正的柔性組織企業(yè)都是必不可少的。柔性這一概念在一個組織內(nèi)部是指具有參與國際變化，對意外的變化不斷地反應(yīng)，以及適時根據(jù)可預(yù)期變化的意外結(jié)果迅速調(diào)整的能力，簡單地說，柔性是指干不同的活或適應(yīng)需求變化的能力。

為了縮短產(chǎn)品的生命周期，技術(shù)公司不得不從有限的市場機(jī)會中迅速獲取資本，快速地推出新產(chǎn)品，及時地對競爭市場的動態(tài)變化做出反應(yīng)，快速的增長模式進(jìn)一步加劇了組織管理上的問題。眼前的成功并不是長期生存的保障。技術(shù)的突破，意外的公司股權(quán)主組，或市場各件的突發(fā)性變化，都會使表面上的領(lǐng)先優(yōu)勢蕩然無存，因此，應(yīng)付千變?nèi)f化的變化是生活中的嚴(yán)酷現(xiàn)實和生存準(zhǔn)則，它決不再是為避免危機(jī)，而采取臨時或定期的簡單性的調(diào)整。不論它們的規(guī)模和發(fā)展階段如何，它們必須與傳統(tǒng)公司一樣，保持紀(jì)律嚴(yán)明、精干、重點突出，使重復(fù)活動降到最低、保持緊迫的使命感和有效的控制協(xié)調(diào)。此外，寬松的、不干預(yù)的管理方式對于專業(yè)員工來說是必須的。這一矛盾使及人們在建立柔性組織時，對這2種對立的效果加以平衡。既要利于創(chuàng)造、革新、加快進(jìn)度，又要能有不斷磨合而加強(qiáng)控制向心力，保持力量，避免突難。

以下評論反映了公司組織面臨這2種對立壓力的本質(zhì)：

我們既需要提高員工創(chuàng)造力的工作環(huán)境，又不致造成混亂……既希望員工參與決策，發(fā)揚小組精神，又希望它們也偏愛具體工作……我們需要專注干工作的員工，以小組分散地工作，又不希望他的漫無目的或因未事先討證而搞錯了工作方向……我們強(qiáng)調(diào)容易考核的短期利益激勵方式，這樣員工就會努完成艱苦的工作，但我們也應(yīng)重視對員工長期激勵機(jī)制的培養(yǎng)，從而使他們一直處于充滿創(chuàng)造的環(huán)境中。

ABB公司的總裁彼得?巴勒克(DercyBarnevik)將他的公司遇到的3個矛盾的組織挑戰(zhàn)概括為：

我們既想做到全球化；又要地區(qū)化；既要龐大化又要精干；既要集權(quán)又要分權(quán)。

英國石油公司將他們在挑戰(zhàn)前感到的矛盾描述為：

如何既加強(qiáng)公司的力量又讓組織各部分有較大的柔性并反應(yīng)迅速。

到此，組織創(chuàng)新關(guān)鍵點已經(jīng)很明朗了，那就是：如何處理分權(quán)與集權(quán)，或者說命令與市場的關(guān)系，因此，未來的企業(yè)組織是融合了命令與市場(契約)的柔性的組織。

(二)未來企業(yè)組織形式的構(gòu)想

根據(jù)以上的分析，我們可以對未來企業(yè)的組織形式作一個大膽的構(gòu)想。

如圖3所示：

高層戰(zhàn)略管理團(tuán)隊

協(xié)調(diào)及參謀群體

??????事業(yè)單位??????

外部資源核外部資源

供給中心心供給中心

團(tuán)

隊

顧客

圖3未來組織的一般形式

1.基本思路

未來的組織形式，不再將原企業(yè)組織中的各個單位都視為自己的“分部”、“部門”或其他常有等級概念的名稱，而是在保留核心部門的情況下(為了保持紀(jì)律嚴(yán)明、精干、重點突出)，將非核心部門外部化出去(為了保持寬松的、有利于進(jìn)行創(chuàng)造性思考的環(huán)境)。這些非核心部門也許是生產(chǎn)、管理、營銷或其他單位。我們可以賦于這些部門新的概念――內(nèi)部企業(yè)，這些內(nèi)部企業(yè)實際上成為核心部門的外部資源供給中心。他們相互之間的關(guān)系，不是以前的命令與控制的關(guān)系，而是契約關(guān)系。外部資源供給中心在向核心部門提供服務(wù)或產(chǎn)品時，還可向組織以外的廠商提供服務(wù)或產(chǎn)品。這樣一來各個單位都會對組織效益負(fù)責(zé)，而且有創(chuàng)造性的企業(yè)精神到了鼓勵。

2.外部資源供給中心

企業(yè)組織中的任何一個部門都有可能歸入外部資源供給中心，如組織中的輔助單位，生產(chǎn)制造部門、信息部門營銷機(jī)構(gòu)、甚至總經(jīng)理辦公室等。比如對組織中的輔助單位來說，可將其改變?yōu)椤皟?nèi)部咨詢公司”，作為利潤中心向企業(yè)內(nèi)外的客戶提供服務(wù)；生產(chǎn)制造部門經(jīng)過改造可為企業(yè)內(nèi)外的客戶生產(chǎn)產(chǎn)品，此時生產(chǎn)制造已變成了一次服務(wù)功能；對于信息系統(tǒng)而言，在市場模式下不再像過去那樣由信息部門將其強(qiáng)加給用戶。在信息系統(tǒng)被改造成利潤中心后，信息部門除了能向原來的部門提供有效的服務(wù)外，還能從處部客戶那獲利。同樣企業(yè)的營銷機(jī)構(gòu)也可以外部化為利潤中心，它可以象普通經(jīng)銷商一樣來完成企業(yè)在某一地區(qū)的所有產(chǎn)品銷售工作，同時向其他企業(yè)提供營銷服務(wù)。總之，指導(dǎo)內(nèi)部市場的原則就是一切市場功能都可以在組織內(nèi)部被重塑出來。

3.核心團(tuán)隊

核心團(tuán)隊是企業(yè)組織效率的關(guān)鍵，它由企業(yè)的核心部門及其人員構(gòu)成，直接面向顧客。核心團(tuán)隊的成分因企業(yè)的具體情況而異，一般地說能夠形成企業(yè)的核心能力、資產(chǎn)專用性較強(qiáng)的部門人員是核心團(tuán)隊的主要部分。例如，有的企業(yè)生產(chǎn)工藝技術(shù)有特色，有的企業(yè)營銷力量強(qiáng)大，那么，其核心團(tuán)隊的構(gòu)成是不同的，可分別圍繞生產(chǎn)、營銷來組建核心團(tuán)隊，而將與服務(wù)顧客有關(guān)的部門改造為外部資源供給中心的成員。

4.內(nèi)部市場的運作條件

內(nèi)部市場體系的有效運作有賴于一定的條件。在企業(yè)內(nèi)部市場組織中，高層戰(zhàn)略管理團(tuán)隊，在這個過程中，他們不能再用原來的指揮命令系統(tǒng)來管理企業(yè)，而是通過設(shè)計和調(diào)節(jié)企業(yè)的經(jīng)營基礎(chǔ)來實施管理，好比政府管理國家經(jīng)濟(jì)那樣，設(shè)立財務(wù)、通信、經(jīng)濟(jì)激勵、管理政策以及企業(yè)文化等方面的共同系統(tǒng)。除了設(shè)計組織系統(tǒng)外，企業(yè)的高層戰(zhàn)略管理團(tuán)隊還必須努力使企業(yè)成為齊心協(xié)力的團(tuán)體。他們在形式上也許會放棄許多指揮權(quán)力，但他的通過承擔(dān)責(zé)任，促進(jìn)合作來實施領(lǐng)導(dǎo)，沒有這些作保證，內(nèi)部市場將可能是一個混亂的市場。

5.內(nèi)部市場組織的優(yōu)勢

內(nèi)部市場是實現(xiàn)企業(yè)組織徹底扁平化的根本途徑。在實施過程中，內(nèi)部市場組織當(dāng)然也會產(chǎn)生類似予外部市場的一些問題，如復(fù)雜而充滿風(fēng)險的工作關(guān)系，不確定性等，但從總體上講，內(nèi)部市場仍有很強(qiáng)的吸引力。

人們通常認(rèn)為，由于各企業(yè)單位有不同的目標(biāo)，并互相為資源而競爭，因此采用市場的作法，必然會引起矛盾和沖突，而實際情況卻是，市場體系反而能更好地解決現(xiàn)有的大量的矛盾和沖突。德魯克注意到，企業(yè)內(nèi)部的競爭比外部(企業(yè)間)的更加激烈。但是在市場交易中，交易雙方的關(guān)系已有明確的規(guī)定，完全是自愿的可選擇的。相比這下，各級制度往往充滿著不信任以及信息誤導(dǎo)、過濾，決定也往往是權(quán)威強(qiáng)加的，如果還有什么選擇的話，其余地也是極小的。所以，內(nèi)部市場可為良好的工作關(guān)系提供合情合理的基礎(chǔ)，可用對各方都為有利的公開協(xié)議來取代辦公室的政治權(quán)本。

另外，在現(xiàn)在外界環(huán)境復(fù)雜的情況下，人們對戰(zhàn)略性計劃已不抱幻想，因為任何由中央?yún)f(xié)調(diào)的計劃只能產(chǎn)生更多的，而不能給企業(yè)帶來實際的變化，而市場體系的組織行為往往超越計劃。一個內(nèi)部市場是里的各個單位，就像生命體里的細(xì)胞一樣，可根據(jù)自己的感覺或判斷來經(jīng)營自己的企業(yè)，承擔(dān)全部收益與成本，而不求再由高級經(jīng)理來做業(yè)務(wù)狀況的預(yù)測或由他們來決定企業(yè)向那個方向發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)上的自由將會釋放出巨大的創(chuàng)造，這是企業(yè)創(chuàng)新的必要前提。

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組織管理創(chuàng)新論文范文第2篇

通過本文闡述與研究，可以發(fā)現(xiàn)競技體育組織文化不僅是一種文化概念、管理理念，同時也是一門新的體育管理學(xué)理論，當(dāng)然還是一個新的體育管理學(xué)概念，它不僅具有文化學(xué)的合法地位，從屬于組織文化，是組織文化的下位概念，同時它有其自身的體系和理論。體育組織文化是文化的擴(kuò)展，組織文化的延伸，卻又自成體系。競技體育組織文化是一個宏觀的體育管理的新理念，它滲透在人類的體育管理實踐活動之中，既體現(xiàn)在作為隱性的體育意識形態(tài)之中，也體現(xiàn)在作為顯性的體育制度性結(jié)構(gòu)之中。未來的創(chuàng)新文化研究應(yīng)首先確定體育組織創(chuàng)新文化應(yīng)包含的核心內(nèi)容，制定并發(fā)展適合我國體育組織的創(chuàng)新文化評價體系與指標(biāo)。

關(guān)鍵詞 競技體育 組織文化 探析

中圖分類號：G812 文獻(xiàn)標(biāo)識：A 文章編號：1009-9328（2023）05-000-02

一、緒論

（一）研究目的

競技體育組織人力資源管理在西方發(fā)達(dá)國家已發(fā)展為一門獨立的學(xué)科，而組織文化已成為該學(xué)科的熱點研究之一。由于體育組織的組織文化可以給組織行為的成分（如員工、運動員和觀眾等）給予指導(dǎo)，同時它也能給組織的成功提供支持，對組織的生存和發(fā)展有著舉足輕重的作用，因此組織文化建設(shè)已經(jīng)成為體育組織經(jīng)營管理的重要組成部分。

當(dāng)前，我國體育組織正經(jīng)歷轉(zhuǎn)型時期，體育組織的管理也由科學(xué)管理向管理科學(xué)階段過渡。組織文化將是我國體育組織管理科學(xué)化的重要手段。而我國目前對體育組織中的組織文化進(jìn)行研究還為數(shù)不多。鑒于這一事實，筆者在對國外體育組織中組織文化研究進(jìn)行述評的基礎(chǔ)上，探索性地將組織文化引入到我國體育組織中進(jìn)行研究，將競技體育組織作為研究對象，旨在弄清他們的組織文化的水平和現(xiàn)狀、組織文化水平在人口統(tǒng)計學(xué)上的差異、以及組織文化與組織效能的關(guān)系。探討競技體育組織的組織文化與組織效能之間的關(guān)系及組織文化對組織效能的預(yù)測能力。根據(jù)研究結(jié)果，為競技體育組織提出有關(guān)建議和意見，為其提升組織效能作參考。

（二）研究意義

體育領(lǐng)域內(nèi)組織文化研究的主流在西方，國內(nèi)尚沒有實證研究出現(xiàn)。已有的組織文化理論是否適用于中國的體育組織情境，需要更多研究的驗證。因此，我們選取了競技體育組織作為研究的具體情境，探討組織文化與組織效能問題，希望引起更多學(xué)者對組織文化研究的重視，并對我國各級競技體育組織的發(fā)展、運動員的選拔以及培養(yǎng)提供一定的借鑒。

二、組織文化的定義

組織文化是西方管理思想在經(jīng)歷了“經(jīng)濟(jì)人”、“社會人”、“自我實現(xiàn)人”與“復(fù)雜人”假設(shè)之后，對組織的管理理念、管理過程與組織長期業(yè)績的關(guān)系的又一次重新審視。

對于組織文化的研究，主要起源于20世紀(jì)70年代。當(dāng)時，日本經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展，日本企業(yè)的生產(chǎn)率更是大大超過美國的同行。正是這些原因使得美國的管理學(xué)界開始反思并研究日本經(jīng)濟(jì)快速增長的原因。研究發(fā)現(xiàn)，美國的企業(yè)組織更傾向于組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略計劃、規(guī)章制度等硬件的管理，但卻忽視了人以及人的感情因素。而日本企業(yè)內(nèi)部存在著一種強(qiáng)大的精神因素，即日本企業(yè)的組織文化，推動了日本經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展的國際化，人們注意到文化差異對組織管理的影響，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)了社會文化與組織管理的融合—組織文化，它是組織發(fā)展到一定階段，組織領(lǐng)導(dǎo)人將其在組織創(chuàng)業(yè)階段關(guān)于經(jīng)營理念、基本假設(shè)等達(dá)成的共識用于對組織管理過程中包括文化、價值和心理因素等在內(nèi)的非結(jié)構(gòu)性因素的一種整合，并使之成為一個組織或組織獨具個性化的管理模式，以文化的力量推動著組織的長期發(fā)展。

三、競技體育與組織文化

（一）競技體育組織文化是組織文化的拓展

文化是指知識、信仰、藝術(shù)、道德、法律、風(fēng)俗以及人類在社會中所獲得的一切能力與習(xí)慣，它是無形的、隱含的，不可捉模的而又理所當(dāng)然的東西。文化是一個復(fù)合整體，文化包含的知識、信仰、藝術(shù)、體育、道德、習(xí)慣等都是組成文化復(fù)合整體的單元、要素、分子。用現(xiàn)代系統(tǒng)論的說法，是“文化子系統(tǒng)”。這些各種各樣的“子文化”是構(gòu)成文化整體或整體文化的基本單元，是整體文化不可缺少的組成部分。“競技體育組織文化”作為一個新的文化概念，相對于其他子文化概念，如政治文化概念的出現(xiàn)，是稍晚的事情。因此，從此意義講，競技體育組織文化作為一個新文化概念應(yīng)具有一定的“合法地位”。

（二）競技體育組織文化是組織文化的延伸

如前所述，“組織文化”作為一種管理理念，是指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團(tuán)體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。組織文化是一種客觀的存在，是組織成敗的關(guān)鍵所在，是現(xiàn)代組織管理之魂。其根本作用在于始終推動著組織向著既定目標(biāo)百折不撓地前進(jìn)。它既是組織管理之魂，又是組織發(fā)展的動力。這已是一個不爭的事實�！敖M織文化”作為一種現(xiàn)代管理理論，起端于西方企業(yè)管理，一經(jīng)提出就被各行各業(yè)廣泛應(yīng)用，產(chǎn)生極大影響。但它還處于自在階段，還未真正達(dá)到自為階段。尤其在體育界中的研究成果及其應(yīng)用還很少，即使有也仍處在呼吁狀態(tài)。

“組織文化”管理理念的出現(xiàn)，顯示出強(qiáng)大的韌性與生命力。組織文化在每個組織中，都有自己全新的創(chuàng)造。競技體育也是如此，因為體育同其他組織一樣，也需建立自身的“組織文化”，即加強(qiáng)競技體育組織文化的培育與建設(shè)。體育唯發(fā)展競技體育組織文化，才能激勵其在競爭中獲得成功的一切行為，才有可能在日趨激烈的競爭中成功。“競技體育組織文化”既是一個文化概念，也是一個管理理念。

（三）競技體育組織文化的自成體系

競技體育組織文化不僅是一種文化概念、管理理念，同時也是一門新的體育管理學(xué)理論，當(dāng)然還是一個新的體育管理學(xué)概念，它不僅具有文化學(xué)的合法地位，從屬于組織文化，是組織文化的下位概念，同時它有其自身的體系和理論。因為體育組織文化包括人們對體育、體育機(jī)構(gòu)、體育政策和體育的執(zhí)行者，諸如體育教師、裁判、教練、運動員、經(jīng)紀(jì)人等人的各種認(rèn)識、價值觀念、態(tài)度和信仰。競技體育組織文化主要內(nèi)容包括以下幾個方面：

第一，人們對體育的認(rèn)識、價值觀念、態(tài)度和信仰。

第二，人們對體育機(jī)構(gòu)的認(rèn)識、價值觀念、態(tài)度和信仰。

第三，人們對體育政策的認(rèn)識、價值觀念、態(tài)度和信仰。

第四，人們對參與體育的執(zhí)行者的認(rèn)識、價值觀念、態(tài)度和信仰。

因此，我們?nèi)舭洋w育組織文化看作是體育現(xiàn)象的綜合體現(xiàn)和產(chǎn)物，它可包括內(nèi)在和外在、主觀和客觀、制度和觀念等各個方面；若把體育組織文化視體育現(xiàn)象的主觀方面，它又主要是體育意識形態(tài)和觀念形態(tài)；若把體育組織文化看作是體育意識中非意識形態(tài)的那部分內(nèi)容，它即是體現(xiàn)人類智慧、知識、經(jīng)驗等的文化結(jié)晶。

四、中國競技體育組織文化的研究現(xiàn)狀

自改革開放以來，我國理論界對組織文化的研究已有多年的歷史，期間發(fā)表、出版了許多與之有關(guān)的研究成果。相對而言，在各種關(guān)于“組織文化”的研究中，“競技體育組織文化”基本理論研究仍比較薄弱甚至可以說是一項空白。這一方面可能由于“競技體育組織文化”基本理論的抽象、寬泛和不易把握，另一方面也可能由于從事基本理論研究的艱澀，但這是一個繞不過去的研究課題。

中國的組織文化建設(shè)，應(yīng)該吸取發(fā)達(dá)國家的有益經(jīng)驗，但不能移植照搬，而應(yīng)深深扎根于中國傳統(tǒng)文化與社會主義市場經(jīng)濟(jì)的土壤中；中國各行各業(yè)的思想政治工作的優(yōu)良傳統(tǒng)和工作優(yōu)勢，應(yīng)該將這種優(yōu)勢與組織文化建設(shè)相結(jié)合，創(chuàng)造具有中國特色的組織文化建設(shè)格局；組織形象是組織文化的根源和外顯內(nèi)容，建設(shè)優(yōu)秀的組織文化，對內(nèi)可凝聚強(qiáng)大的精神力量，對外可塑造完美的組織形象，從而增強(qiáng)組織的競爭力；中國絕大多數(shù)行業(yè)正經(jīng)歷由科學(xué)管理向管理科學(xué)階段的過渡，同樣，體育管理也處在這一過渡之中。

我國正處于社會“轉(zhuǎn)型時期”，處于由計劃經(jīng)濟(jì)向社會主義市場經(jīng)濟(jì)過渡的歷史階段。一方面，現(xiàn)代社會的特質(zhì)文化正逐步形成并對社會生活產(chǎn)生很大的影響，最顯著的是市場機(jī)制替代計劃機(jī)制所起的影響作用。另一方面，傳統(tǒng)影響仍十分巨大。根據(jù)我國經(jīng)濟(jì)文化發(fā)展?fàn)顩r，在體育科學(xué)管理向體育管理科學(xué)階段過渡中，不僅應(yīng)健全制度，以法治體，而且也應(yīng)“軟硬兼施”，以文治體，即建設(shè)好相應(yīng)的本“組織文化”——體育組織文化。誠然，我國目前的體育組織文化建設(shè)尚處在啟蒙期或進(jìn)入期，但重要的是，在體制轉(zhuǎn)軌中更新觀念已成共識，轉(zhuǎn)軌變型必須伴隨著本組織文化——體育組織文化的變革，現(xiàn)代體育組織制度必須與現(xiàn)代體育組織文化相配套。

五、結(jié)論

組織管理創(chuàng)新論文范文第3篇

關(guān)鍵詞:組織理論;科技創(chuàng)新團(tuán)隊;作用

中圖分類號:C93

文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

文章編號:1672-3198(2023)12-0042-02

組織理論是現(xiàn)代眾多理論中重要的理論之一,從20世紀(jì)初產(chǎn)生至今已有百年歷史。90年代以來,隨著經(jīng)濟(jì)社會的快速發(fā)展,人們對組織理論的認(rèn)識在不斷的深化,已成為推動經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量。人們對組織理論的認(rèn)識是由自發(fā)到自覺的,隨著組織實踐的不斷發(fā)展,組織理論的作用顯得越來越重要。

科技創(chuàng)新團(tuán)隊作為科技研究創(chuàng)新的一種有效組織形式,被許多企業(yè)、高校和科研機(jī)構(gòu)采用,正逐漸成為我國科技創(chuàng)新活動的重要載體。組織理論對加強(qiáng)科技創(chuàng)新團(tuán)隊管理,有效提高科技創(chuàng)新團(tuán)隊創(chuàng)新效率具有十分重要的作用。本文主要闡釋了組織理論在科技創(chuàng)新團(tuán)隊具體實踐中的作用。

1 組織理論概述

按照西蒙的觀點,組織是為了實現(xiàn)共同的目標(biāo)而協(xié)作的人群活動系統(tǒng)。也就是說,個體結(jié)成組織進(jìn)行協(xié)作的目的是為了實現(xiàn)共同的目標(biāo)。

自從19世紀(jì)末20世紀(jì)初泰勒開始對組織理論進(jìn)行研究以來,組織理論經(jīng)歷了從古典組織理論、行為科學(xué)組織理論到現(xiàn)代組織理論的發(fā)展進(jìn)程。古典組織理論形成于19世紀(jì)末至20世紀(jì)30年代,其核心是組織結(jié)構(gòu)的合理化。古典組織理論的代表人物有法國的法約爾、德國的韋伯、英國的厄威克和美國的幕尼等。行為科學(xué)理論起始于20世紀(jì)20年代,它把行為科學(xué)的基本原理引入到研究中,不僅反映出傳統(tǒng)組織理論的不足,而且影響到組織理論的發(fā)展。行為科學(xué)理論的主要代表人物有原籍澳大利亞而后移居美國的梅奧、美國的馬斯洛和美國的麥格雷戈等�，F(xiàn)代組織理論也被稱做現(xiàn)代系統(tǒng)學(xué)派,代表人物是霍曼斯、卡斯特、羅森茨韋克和利克特等�，F(xiàn)在組織學(xué)派應(yīng)用系統(tǒng)論的思想、方法和原理全面分析組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、管理活動與環(huán)境的關(guān)系等,提出了一些新的見解。這三個階段構(gòu)成了組織理論從形成至今的發(fā)展進(jìn)程。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展,組織理論有了新的發(fā)展趨勢,組織理論集成化、組織結(jié)構(gòu)低熵化、組織功能智能化的發(fā)展趨勢。

2 科技創(chuàng)新團(tuán)隊概述

所謂團(tuán)隊,是由少數(shù)有互補(bǔ)技能、愿意為了共同的目的、業(yè)績目標(biāo)和方法而相互承擔(dān)責(zé)任的人們組成的群體。在科技創(chuàng)新活動中,團(tuán)隊的作用越來越重要。

科技創(chuàng)新團(tuán)隊,是指以科學(xué)技術(shù)研究為共同目標(biāo),由各個專業(yè)領(lǐng)域技能互補(bǔ)、愿意為共同的科研目標(biāo)而相互承擔(dān)責(zé)任的科研人員組成的群體�？萍紕�(chuàng)新團(tuán)隊是科技創(chuàng)新的一種有效組織形式,適應(yīng)了當(dāng)代科學(xué)技術(shù)發(fā)展的趨勢。科技創(chuàng)新團(tuán)隊主要有三類:學(xué)術(shù)帶頭人負(fù)責(zé)制團(tuán)隊、項目管理型團(tuán)隊和學(xué)科方向型團(tuán)隊。科技創(chuàng)新團(tuán)隊有五個方面的特征:一是有特色鮮明的研究方向和明確的研究目標(biāo),具有良好的社會信譽(yù);二是科技創(chuàng)新團(tuán)隊成員能夠優(yōu)勢互補(bǔ);三是相互尊重、相互信任,能夠充分發(fā)揚學(xué)術(shù)民主,具有良好的學(xué)風(fēng);四是團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者具有良好的戰(zhàn)略眼光和協(xié)調(diào)能力,能夠起到表率作用,使整個團(tuán)隊和諧有序地運作;五是能夠持續(xù)產(chǎn)生科技創(chuàng)新成果。

在當(dāng)今科學(xué)技術(shù)發(fā)展日新月異,科技競爭日趨激烈的背景下,科技創(chuàng)新團(tuán)隊作為科技創(chuàng)新的有效組織形式,它的出現(xiàn)與發(fā)展是科學(xué)發(fā)展規(guī)律與社會發(fā)展的現(xiàn)實需求,科技創(chuàng)新團(tuán)隊也取得了很大的成果。當(dāng)前我國正在建設(shè)創(chuàng)新型國家,需要加強(qiáng)科技創(chuàng)新團(tuán)隊管理和建設(shè)�？萍紕�(chuàng)新團(tuán)隊對團(tuán)隊成員具有感召力和凝聚力,能把眾多團(tuán)隊成員的興趣、目的、需求以及由此產(chǎn)生的行為統(tǒng)一起來,通過分工合作和優(yōu)勢互補(bǔ),能夠有效提高科技創(chuàng)新效率,產(chǎn)生重大科研成果,在國家科學(xué)技術(shù)進(jìn)步中的作用越來越顯著。

3 組織理論在科技創(chuàng)新團(tuán)隊管理中的作用

在科技創(chuàng)新團(tuán)隊管理中組織理論有著極大的作用,能夠有效提高科技創(chuàng)新團(tuán)隊工作效率,促進(jìn)科技創(chuàng)新團(tuán)隊管理。組織理論在科技創(chuàng)新團(tuán)隊管理中的作用表現(xiàn)在以下方面:

3.1 導(dǎo)向作用

組織理論在一定的條件下能將團(tuán)隊成員的事業(yè)心和成功欲望轉(zhuǎn)化成明確的奮斗目標(biāo)和行為準(zhǔn)則,形成團(tuán)隊的精神動力,使團(tuán)隊成員為科技創(chuàng)新團(tuán)隊的共同目標(biāo)而努力。組織理論可以使團(tuán)隊成員認(rèn)同團(tuán)隊的整體價值、創(chuàng)建團(tuán)隊的行為規(guī)范和確立團(tuán)隊的發(fā)展目標(biāo)。因此,組織理論有助于使科技創(chuàng)新團(tuán)隊成員了解團(tuán)隊,能夠激勵團(tuán)隊成員產(chǎn)生具有創(chuàng)造性的策略,從而使團(tuán)隊成員為實現(xiàn)團(tuán)隊目標(biāo)而做出個人犧牲。優(yōu)秀的組織理論體現(xiàn)著卓越、成效和創(chuàng)新。它可以培養(yǎng)科技創(chuàng)新團(tuán)隊成員的崇高理想和高尚道德,有利于科技創(chuàng)新團(tuán)隊的管理,促進(jìn)科技創(chuàng)新團(tuán)隊的發(fā)展。

3.2 規(guī)范作用

組織理論對科技創(chuàng)新團(tuán)隊成員具有規(guī)范作用。它可以形成一種行為規(guī)范,制約團(tuán)隊成員的行為,從而彌補(bǔ)團(tuán)隊管理規(guī)章制度不足的缺陷。它通過團(tuán)隊的基本價值觀和行為規(guī)范而實現(xiàn)。團(tuán)隊的基本價值觀構(gòu)成團(tuán)隊成員的無形軟約束,行為規(guī)范構(gòu)成團(tuán)隊成員的有形硬約束。團(tuán)隊的共同信念、基本價值觀和行為規(guī)范能夠在團(tuán)隊成員的心理深層形成一種定勢,構(gòu)造出一種應(yīng)答機(jī)制,只要有外部信號誘導(dǎo),應(yīng)答機(jī)制就會得到積極的響應(yīng),就會產(chǎn)生出預(yù)期的行為。無形的軟約束還能夠緩沖有形硬約束對團(tuán)隊成員的心理撞擊,從而使團(tuán)隊成員的行為趨近于團(tuán)隊的共同目標(biāo)。

3.3 凝聚作用

組織理論對團(tuán)隊成員具有感召力和凝聚力,能把各個方面、各個層次的團(tuán)隊成員統(tǒng)一在團(tuán)隊的周圍,使團(tuán)隊成員能夠?qū)�個人的前途和命運與團(tuán)隊的發(fā)展緊密聯(lián)系起來,讓每一個團(tuán)隊成員都感到個人的工作、學(xué)習(xí)等都離不開團(tuán)隊,從而促進(jìn)團(tuán)隊成員努力工作,維護(hù)團(tuán)隊的發(fā)展。

組織理論使團(tuán)隊成員形成共同的價值觀念,增加相互間的共同語言和信任,把眾多團(tuán)隊成員的興趣、目的、需要以及由此而產(chǎn)生的行為統(tǒng)一起來,使團(tuán)隊成員在和諧的文化氛圍中相互交流和溝通,減少團(tuán)隊成員之間的沖突,使團(tuán)隊成員關(guān)系和諧,各種活動協(xié)調(diào)。組織理論有利于促進(jìn)團(tuán)隊成員形成認(rèn)同感,從而增強(qiáng)團(tuán)隊的凝聚力和向心力。組織理論通過共同的基本價值觀,使團(tuán)隊成員為實現(xiàn)共同目標(biāo)而奮斗。

3.4 明確和強(qiáng)化工作目標(biāo)

組織理論是一種深層次的管理控制力和影響力,能夠指導(dǎo)科技創(chuàng)新管理團(tuán)隊制定符合團(tuán)隊組織發(fā)展的短期、中期和長期工作目標(biāo),明確團(tuán)隊工作目標(biāo)和行為規(guī)范,同時對團(tuán)隊成員個人制定發(fā)展目標(biāo)也起到很大的導(dǎo)向作用。通過組織理論的構(gòu)建,可以起到對成員激勵的作用,從而促進(jìn)團(tuán)隊成員改進(jìn)工作方法和態(tài)度,增加工作積極性、責(zé)任感和創(chuàng)造性,從而提高科技創(chuàng)新團(tuán)隊工作效率,加強(qiáng)團(tuán)隊內(nèi)的合作和提高決策效率等等。

通過以上分析可以發(fā)現(xiàn),組織理論對于推動科技創(chuàng)新團(tuán)隊管理具有諸多有益作用,因此只要不斷發(fā)揮這些作用,一定能夠促進(jìn)科技創(chuàng)新團(tuán)隊的良性發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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組織管理創(chuàng)新論文范文第4篇

21世紀(jì)人類進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時代，知識經(jīng)濟(jì)時代的管理離不開創(chuàng)新。本文論述了知識經(jīng)濟(jì)時代管理的重點是創(chuàng)新，闡述了管理創(chuàng)新的內(nèi)涵、內(nèi)在機(jī)制及其推動力，提出了激勵創(chuàng)新的措施。

關(guān)鍵詞：

知識經(jīng)濟(jì)；管理創(chuàng)新

知識經(jīng)濟(jì)指社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展建立在知識與信息的基礎(chǔ)上。21世紀(jì)人類進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時代，它有別于過去的農(nóng)業(yè)社會、工業(yè)社會，在知識經(jīng)濟(jì)和信息社會中，人才和知識是最重要的資源。比如一臺電腦的價值中，原材料的價值只占不到5%，集成電路中，原材料價值不到2%，其余是人力資本和技術(shù)帶來的價值。知識經(jīng)濟(jì)時代的管理的核心是知識管理，知識管理離不開創(chuàng)新。根據(jù)企業(yè)成長理論，企業(yè)能力決定了企業(yè)的成長，而企業(yè)能力的關(guān)鍵是管理能力。企業(yè)的增長主要受制于管理力量，管理力量的增加也會推動企業(yè)增長。該理論認(rèn)為管理經(jīng)驗內(nèi)生于企業(yè)知識。管理服務(wù)可以增加新的知識，知識的增加又會導(dǎo)致管理力量的增加。提到創(chuàng)新，人們首先想到的是新產(chǎn)品的開發(fā)、新技術(shù)的應(yīng)用，但是當(dāng)我們實施新技術(shù)，把新產(chǎn)品推向市場時，如果沒有良好的管理，計劃難以順利付諸實施。新產(chǎn)品上市需要有周密的計劃、宣傳和組織，比如海爾的小小神童洗衣機(jī)之所以投放市場一舉成功，是因為進(jìn)行了市場調(diào)查，掌握了顧客的需求，才能研發(fā)出適合市場的產(chǎn)品。

一、管理創(chuàng)新的內(nèi)涵

管理是對組織資源進(jìn)行有效整合，以達(dá)成組織既定目標(biāo)。企業(yè)成長理論認(rèn)為管理性資源很重要，因為組織的增長需要計劃、組織、協(xié)調(diào)和溝通，組織中存在閑置資源，如何整合資源，形成資源新的組合獲取更大效益，需要通過管理的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等職能來實現(xiàn)。在人類發(fā)展史上，從泰勒的科學(xué)管理，到梅奧的人際關(guān)系理論，以及其后發(fā)展的行為科學(xué)理論、權(quán)變理論等，當(dāng)代全面質(zhì)量管理、企業(yè)流程再造等，這些管理理論的應(yīng)用，提高了生產(chǎn)效率，極大地促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展。每一次管理理論的發(fā)展都是管理的創(chuàng)新。以汽車工業(yè)為例，1900年是手工組裝汽車，1913年福特創(chuàng)立了第一個流水生產(chǎn)線，極大提高了生產(chǎn)效率，成為汽車史上第一次革新。第二次革新是日本豐田汽車公司開創(chuàng)了準(zhǔn)時制生產(chǎn)，使得20世紀(jì)80年代日本的小汽車能夠稱雄于世界市場。每次管理方式的重大變革，都大大提高了生產(chǎn)的效率。可以說，管理的本質(zhì)是創(chuàng)新，當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)了資源組合的新的方式，以取得更大經(jīng)濟(jì)效益時，新的管理方式隨之而誕生。管理創(chuàng)新體現(xiàn)在計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理職能的創(chuàng)新。計劃，是任何一個組織必不可少的，比如彼得﹒德魯克提出目標(biāo)管理理論，還有PERT網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)都是實踐中產(chǎn)生的計劃方式；企業(yè)發(fā)展中采用垂直一體化或多元化經(jīng)營，是戰(zhàn)略計劃的一種形式。組織工作包括組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、組織的變革等，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)有直線型、職能型、直線職能型組織結(jié)構(gòu)，斯隆則創(chuàng)造性的構(gòu)建了“事業(yè)部制”結(jié)構(gòu)，以利于企業(yè)的管理。由于當(dāng)今世界環(huán)境的高度變化，人們還發(fā)展出適應(yīng)多變環(huán)境的“矩陣型組織”、“網(wǎng)狀組織”，使得組織結(jié)構(gòu)向更為精干靈活、扁平化方向發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)的方式也由領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論，向行為理論以及權(quán)變理論轉(zhuǎn)變。人們認(rèn)識到領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不是一成不變的，應(yīng)隨環(huán)境變化而調(diào)整，對于跨國企業(yè)多元化隊伍中員工的管理，管理方式也因文化背景不同、因人而異。對于組織績效的控制方式也由事后控制向事先控制、過程控制轉(zhuǎn)變，極大地提高了生產(chǎn)效率。當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化，組織進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整以應(yīng)對環(huán)境變化，這也是管理的創(chuàng)新。

二、知識經(jīng)濟(jì)時代管理的重點是創(chuàng)新

知識經(jīng)濟(jì)時代產(chǎn)品建立在知識和信息的基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)數(shù)字化、智能化和個性化的產(chǎn)品，主張快速生產(chǎn)和柔性經(jīng)營，這就意味著管理的重點是創(chuàng)新。首先，知識經(jīng)濟(jì)時代生產(chǎn)方式比起工業(yè)革命時代標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，通常更靈活、更具柔性和非標(biāo)準(zhǔn)性。知識經(jīng)濟(jì)時代的生產(chǎn)大多是小訂單，為客戶提供個性化的產(chǎn)品，因此工廠生產(chǎn)方式也由過去大批量機(jī)器生產(chǎn)，轉(zhuǎn)向根據(jù)客戶需求變化的靈活、柔性的生產(chǎn)方式。這就要求管理方式因地制宜、與時俱進(jìn)、不斷創(chuàng)新。其次，知識經(jīng)濟(jì)時代新產(chǎn)品開發(fā)向綠色化、智能化發(fā)展。綠色產(chǎn)品是無污染、環(huán)保產(chǎn)品，隨著綠色浪潮席卷全球，購買綠色產(chǎn)品成為消費時尚，而企業(yè)推行綠色產(chǎn)品將獲得更強(qiáng)的市場競爭優(yōu)勢。比如海爾集團(tuán)的前身青島電冰箱廠通過技術(shù)創(chuàng)新將電冰箱中對臭氧層有破壞的氟利昂降低50%，獲得德國的環(huán)保認(rèn)證，順利進(jìn)入德國市場。除了綠色產(chǎn)品外，智能化產(chǎn)品在市場也大受歡迎。比如3D打印機(jī)，可以即時打出用戶需要的產(chǎn)品，包括供醫(yī)用移植的肝臟、自行車等等；自動報警的錢包；會說話的智能手機(jī)；自動駕駛的汽車；快速充電器等等…智能化產(chǎn)品越來越得到消費者的青睞。蘋果之所以如此暢銷，離不開創(chuàng)新的產(chǎn)品。由于市場的推動，管理需要以研發(fā)為重點，而研發(fā)重在創(chuàng)新。

三、管理創(chuàng)新的內(nèi)在機(jī)理

根據(jù)心理學(xué)規(guī)律，需求引發(fā)動機(jī)，動機(jī)激發(fā)行為。管理創(chuàng)新不是盲目無目的發(fā)生的，有著其內(nèi)在的規(guī)律。圖1中顯示創(chuàng)新激勵機(jī)制，激發(fā)人們創(chuàng)新的動機(jī)，動機(jī)引發(fā)行為，通過實踐探索，達(dá)到創(chuàng)新目標(biāo)的實現(xiàn)。當(dāng)目標(biāo)達(dá)到后，有產(chǎn)生新的需求和動機(jī)，這樣創(chuàng)新的過程循環(huán)往復(fù)。創(chuàng)新包括創(chuàng)新思維、創(chuàng)新管理、創(chuàng)新技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新。管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新是互為關(guān)聯(lián)的。海爾的騰飛，離不開創(chuàng)新的管理理念�！凹せ钚菘唆~”、“零缺陷”質(zhì)量管理等理念，使海爾從1984年一個虧損140多萬的街辦企業(yè)，迅速成長為世界知名企業(yè)。日本的索尼公司在創(chuàng)新的企業(yè)文化激勵下，不斷研制新產(chǎn)品，從世界上第一臺隨身聽，到微型晶體管電視等，從最初僅僅是一個十多人的街辦小工廠，在短短的20年中迅速發(fā)展壯大，其經(jīng)驗為四個字“天天創(chuàng)新”。

四、管理創(chuàng)新的推動力

管理創(chuàng)新的推動力來自于組織內(nèi)部和外部環(huán)境。組織的外部環(huán)境分為一般環(huán)境和具體環(huán)境。一般環(huán)境指政治、經(jīng)濟(jì)、法律、社會文化、技術(shù)等宏觀環(huán)境；具體環(huán)境指市場推動、顧客需求、競爭對手壓力等對組織產(chǎn)生直接影響的環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境包括組織內(nèi)部激勵機(jī)制、組織文化、人員素質(zhì)等。外部環(huán)境因素中，具體環(huán)境對管理創(chuàng)新產(chǎn)生直接的影響。一是顧客需求導(dǎo)致的市場變化是企業(yè)創(chuàng)新的直接推動力量。當(dāng)消費者以購買綠色產(chǎn)品為時尚，企業(yè)會加快研發(fā)綠色環(huán)保產(chǎn)品的步伐。我們今天聽的音樂唱片，經(jīng)歷了從CD—VCD—DVD的更新?lián)Q代，以滿足客戶的需求。二是市場競爭的推動。由于激烈的市場競爭，優(yōu)勝劣汰，每天有很多公司關(guān)閉，也會有很多新的企業(yè)誕生。創(chuàng)新是企業(yè)獲得市場競爭優(yōu)勢的利器。三是競爭對手的壓力也促進(jìn)了管理創(chuàng)新。一般環(huán)境中政治、經(jīng)濟(jì)、法律、社會文化等因素，對組織產(chǎn)生間接影響，從而導(dǎo)致管理方式的變革。全球經(jīng)濟(jì)一體化，使得企業(yè)能夠在全球范圍內(nèi)尋找供應(yīng)商和顧客，獲得較低成本的產(chǎn)品和強(qiáng)有力的市場優(yōu)勢。這就產(chǎn)生了很多跨國公司，沃爾瑪在全球的擴(kuò)張就是一個例子。政治因素中比如局部戰(zhàn)爭沖突，會導(dǎo)致石油價格的上漲。企業(yè)的管理方式還要與當(dāng)?shù)匚幕�背景相適應(yīng)，比如日本是以集體主義為基礎(chǔ)的國家，組織結(jié)構(gòu)通常是團(tuán)隊型，激勵方式要注重團(tuán)隊而不是獎勵個人。而美國是個人主義突出的國家，薪酬激勵需與個人掛鉤。因此，管理方式針對不同文化背景的員工應(yīng)有所區(qū)別�？萍歼M(jìn)步更是管理創(chuàng)新的推動力，計算機(jī)技術(shù)的發(fā)展，使386計算機(jī)一夜間變得過時，而彩色電視機(jī)的問世，使得黑白電視機(jī)逐步被淘汰。組織的內(nèi)部環(huán)境中，創(chuàng)新的推動力來自于以下幾方面：一是內(nèi)部激勵機(jī)制和組織文化。比如惠普公司設(shè)立“金香蕉獎”鼓勵創(chuàng)新。良好的激勵機(jī)制使得公司蒸蒸日上。鼓勵創(chuàng)新的組織文化也有助于激發(fā)員工的創(chuàng)新。二是創(chuàng)新思維與創(chuàng)新素質(zhì)的培養(yǎng)。當(dāng)一只蘋果從樹上掉下來，砸在牛頓的頭上，一般人認(rèn)為這很正常，可能撿了吃了，但是牛頓卻思考為什么蘋果往地上掉，而不是往天上飛呢？創(chuàng)新思維的結(jié)果是證明了萬有引力定律，成為物理學(xué)的一個重大發(fā)現(xiàn)。創(chuàng)新思維和創(chuàng)新素質(zhì)的培養(yǎng)來自于對新鮮事物的觀察，以發(fā)掘各種社會現(xiàn)象的本質(zhì)。萊特兄弟雖然沒有大學(xué)學(xué)歷，當(dāng)他們看到天上的飛鳥，卻思考為什么機(jī)器不能在天上飛？通過大膽實踐，兄弟倆設(shè)計出了世界上第一架飛機(jī)。中國也有一位農(nóng)民兄弟，打造了一部簡易飛行車，不僅可以在地上行走，還能在空中飛行。

五、管理創(chuàng)新的激勵措施

（一）設(shè)立創(chuàng)新的激勵機(jī)制“不創(chuàng)新，則滅亡”，在激烈的市場競爭中，任何組織的發(fā)展離不開創(chuàng)新，很多管理者意識到創(chuàng)新對企業(yè)發(fā)展的重要性。一些有遠(yuǎn)見的企業(yè)給員工20%-30%的時間用于自由研發(fā)自己感興趣的項目，給予資金支持和充足的信息，允許失敗，對于創(chuàng)新成果給予獎勵。比如華為的科技創(chuàng)新能力在我國企業(yè)中名列前茅，正是由于對創(chuàng)新的重視，使華為集團(tuán)得到飛速發(fā)展。

（二）激發(fā)創(chuàng)新思維，提高員工創(chuàng)新素質(zhì)通過員工培訓(xùn)，組織文化的引導(dǎo)，提高員工創(chuàng)新素質(zhì)，充分發(fā)揮員工的潛能。創(chuàng)新是民族進(jìn)步的靈魂，大到國家繁榮富強(qiáng)，小到企業(yè)的發(fā)展壯大，都離不開創(chuàng)新的管理。古人云“茍日新，日日新，又日新”，機(jī)會總是留給善于創(chuàng)新的人們，在21世紀(jì)知識經(jīng)濟(jì)的時代，讓我們共同為人類美好的未來開拓和創(chuàng)新。

參考文獻(xiàn)：

[1]周三多.管理學(xué)[M].2版.北京：高等教育出版社,2023.

組織管理創(chuàng)新論文范文第5篇

基本理論淺談管理理論與管理實踐的發(fā)展

信息技術(shù)日新月異,伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化、信息化潮流撲面而來。一種以信息技術(shù)為基礎(chǔ),以知識要素為主要驅(qū)動因素,以網(wǎng)絡(luò)為基本工具的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì),正在改變著全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)中的全球化特點,正在改變著全球的經(jīng)濟(jì)貿(mào)易方式,同時也在影響著有關(guān)組織的種種管理理論和實踐的發(fā)展。日新月異的環(huán)境給管理理論和管理實踐的發(fā)展帶來巨大的影響,本文試從以下方面討論管理理論與管理實踐的發(fā)展變化。��

一、管理理論及實踐內(nèi)容趨向多元化��

一直以來,管理理論的內(nèi)容多數(shù)是針對企業(yè)這個組織而言的,管理實踐更多的也是關(guān)注企業(yè)這個組織,兩者的主題大多是圍繞企業(yè)內(nèi)部外部資源的利用發(fā)展情況這個中心。但是隨著人類社會的進(jìn)步,科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展,尤其是現(xiàn)代信息技術(shù)的日新月異,使得世界各國的經(jīng)濟(jì)增長越來越依靠知識、技能、人力資本和信息等無形資產(chǎn)的產(chǎn)生和應(yīng)用,這使得每個國家都把發(fā)展教育、加快科技進(jìn)步、加強(qiáng)無形資產(chǎn)管理、保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)放在發(fā)展國民經(jīng)濟(jì)的重要位置。而管理理論和實踐也從當(dāng)時局限于企業(yè)的管理和實踐拓展到其他任何組織和單位的發(fā)展,從重視企業(yè)資源的硬件資源到重視企業(yè)的軟件資源,從重視物的有效利用到以人為本,從圍繞組織自身的單獨發(fā)展到重視組織與社會、環(huán)境等外部條件的和諧發(fā)展。��

同時,隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,組織間的競爭日趨激烈,競爭致勝的關(guān)鍵已經(jīng)不再是僅取決于各個組織的先進(jìn)的設(shè)備、廠房等有形硬件資產(chǎn),更多的是依靠商譽(yù)、知識產(chǎn)權(quán)等無形資產(chǎn)。而在管理實踐中重視無形資產(chǎn)管理、無形資產(chǎn)管理成為現(xiàn)代管理理論的重要內(nèi)容之一也就理所當(dāng)然。與之相適應(yīng),圍繞無形資產(chǎn)管理進(jìn)行創(chuàng)新也就成為現(xiàn)代組織管理創(chuàng)新的一種必然趨勢。尤其是知識管理將會成為一個大主流,知識管理涉及了許多的相關(guān)研究領(lǐng)域;但它并不只是一種管理理論,而是涉及到從技術(shù)到管理再到哲學(xué)等多個層面。未來,知識管理這個課題將日趨重要;同時,在管理實踐中,組織將會努力建立一套有效、循環(huán)運轉(zhuǎn)的知識管理系統(tǒng),在一些企業(yè)內(nèi)部,企業(yè)甚至有類似知識主管等職位出現(xiàn)。��

無論是在管理理論的進(jìn)程還是在管理實踐的發(fā)展過程中,組織的文化建設(shè)一直是一個討論主題。以往的組織文化,如企業(yè)文化建設(shè)在2世紀(jì)以前多數(shù)是圍繞本土化運轉(zhuǎn)的。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)新時代,由于時空限制被打破,像企業(yè)文化界流行的“歐美以‘法’,東亞以‘情理’的企業(yè)文化界限將不那么涇渭分明了。由于全球化經(jīng)濟(jì)時代的到來,各國開始對各自組織文化尤其是企業(yè)文化開始進(jìn)行反思、研究、整合。因此。在未來,各個組織文化的建設(shè)將會擯棄各種限制,相互學(xué)習(xí),取長補(bǔ)短,相互融合,這也會成為一個趨勢。��

二、管理結(jié)構(gòu)變化多元化��

網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的快速發(fā)展,正在以一種前所未有的速度和威力引領(lǐng)著我們走向網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)新時代。這種網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì),促使著現(xiàn)代管理結(jié)構(gòu)向靈活化的趨勢發(fā)展,而這種趨勢的發(fā)展正影響并改變著一直以來的主流組織結(jié)構(gòu)——傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的“直線制和“金字塔的組織結(jié)構(gòu)。當(dāng)現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)形成靈活化新趨勢之后,世界許多先進(jìn)組織尤其是企業(yè)管理者都著手研究以虛實結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)控制體系、職能整合的靈活機(jī)制和動態(tài)調(diào)整應(yīng)變的管理思路來保證現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不斷顯現(xiàn)出動態(tài)化、靈活化的特點。就設(shè)立現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)而言,建立起一流的領(lǐng)導(dǎo)控制體系,實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的虛實結(jié)合,要求企業(yè)內(nèi)部設(shè)置一個由類似總經(jīng)理職位直接授權(quán)的調(diào)控機(jī)構(gòu),在企業(yè)內(nèi)部中層管理部門和上下管理層次之間進(jìn)行協(xié)調(diào),使組織結(jié)構(gòu)既能形成一個網(wǎng)絡(luò),同時又兼具經(jīng)濟(jì)性和靈活性,這就保證了組織結(jié)構(gòu)彈性、靈活性的空間。營造靈活性機(jī)制,對組織結(jié)構(gòu)實行職能整合,要求企業(yè)對關(guān)鍵職能部門進(jìn)行適度有效的集中,而對非關(guān)鍵部門則按一定的要求和原則逐步進(jìn)行科學(xué)合理的細(xì)化和分散,以期完成企業(yè)的目標(biāo)。��

在管理實踐中,管理結(jié)構(gòu)另一個巨大的改變就是,在組織內(nèi)部對于職位的設(shè)置較之以前有很大的改變。以前的職位設(shè)置多數(shù)是依據(jù)發(fā)展組織硬件環(huán)境這個要求來設(shè)定的,因而職位的設(shè)置多數(shù)是類似“生產(chǎn)部“營銷部、“業(yè)務(wù)部等這些部門;而現(xiàn)在,組織同樣關(guān)心軟性環(huán)境的發(fā)展甚至有些組織把發(fā)展“軟環(huán)境放在首位,當(dāng)然這要視組織的具體情況來確定;而筆者認(rèn)為最好是能“兩手都抓,并且兩方面的發(fā)展都要保質(zhì)保量的進(jìn)行。現(xiàn)在,很多組織在研究如何有效利用組織的“軟資源,如何建設(shè)一流的有特色的組織文化,如何提高組織成員的“能源效率,如何提高組織成員的自我學(xué)習(xí)能力等,這樣在組織內(nèi)部可能會增設(shè)關(guān)于提高組織成員學(xué)習(xí)能力、研究組織成員身心狀況、研究人力資源、研究組織與社會和環(huán)境關(guān)系、研究組織道德與商業(yè)倫理等的職位,如“人力資源研究部、“學(xué)習(xí)部、“員工心靈之家等部門職位,而這些行動將會對組織的發(fā)展產(chǎn)生一定的影響。��

三、管理方法多元化��