公司管理范文第1篇

一、盈余管理的特點國外學者PaulM.Hyaly和JamesM.Wahlen對盈余管理的定義如下：“盈余管理發(fā)生在管理當局運用職業(yè)判斷編制財務報告和通過規(guī)劃交易以變更財務報告時，旨在誤導那些以公司的經濟業(yè)績?yōu)榛�礎的利益關系人的決策或影響那些以會計報告為基礎的契約的后果�！�

這一定義向人們展示了盈余管理的兩個特點：第一，盈余管理的動機是誤導“利益關系人的決策”或影響“契約的后果”。從企業(yè)利益關系人的角度上看，企業(yè)業(yè)績主要影響企業(yè)所有者、潛在投資者和債權人所作出的投資決策，企業(yè)所有者對企業(yè)管理者的報酬決策及稅務部門的稅收決策�？赡艿挠�余管理動機有籌資動機，管理報酬動機，避稅動機和公司形象動機等。在這些動機中，由于籌資資格涉及到上市公司的根本利益，因而出于籌資動機的盈余管理問題表現得最明顯。籌資動機可以進一步分為上市動機，配股動機和避免退市動機。第二，盈余管理的途徑有兩條：職業(yè)判斷和規(guī)劃交易。但為什么不利用其他途徑？答案在于盈余管理的難度不同。從編制現金流量的間接法可知，利潤由兩部分構成：經營性凈現金流量和各種應收應付項目。其中的各種應收應付項目根據受到操縱的程度不同在會計科目上可進一步分為：可操縱性應計利潤會計科目和不可操縱性應計利潤會計科目。由于調整經營性凈現金流量和不可操縱性應計利潤的難度較大，而可操縱性應計利潤會計科目的會計核算多涉及到職業(yè)判斷，操縱難度相對較小，因而盈余管理主要利用職業(yè)判斷和規(guī)劃交易，在可操縱性應計利潤上做文章。故而，報刊文章所揭露的盈余管理案例多發(fā)生于以下一些涉及職業(yè)判斷的會計事項中：計提資產減值準備，計提折舊，費用資本化，成本分攤和存貨計價，投資收益核算的會計方法選擇等。另外，有報道顯示地方政府所給予的補貼收入也成為一些公司的調節(jié)盈余的手段。

二、統(tǒng)計分析根據盈余管理以上的兩個特點，本文設計了三類統(tǒng)計指標對我國上市公司的盈余管理行為進行了研究：1.統(tǒng)計目的本次統(tǒng)計目的有二：①對于不同盈利水平的上市公司，其可能存在的盈余管理的具體目的和具體方式是什么？②計提資產減值準備和接受政府補貼作為盈余管理手段時，其運用特點是什么？

2.統(tǒng)計方法本文以易富網（）到2001年4月21日為止收錄的我國深圳股票市場410家上市公司的2000年年報為樣本總體，以2000年凈資產收益率（攤�。�為標準，將這410家上市公司分為6個盈利區(qū)間：虧損區(qū)間（21家），凈資產收益率（攤�。┰�0到6％之間（72家），凈資產收益率（攤薄）在6％到10％之間（142家），凈資產收益率（攤�。┰�10％到11％之間（35家），凈資產收益率（攤�。┰�11％到20％之間（113家），凈資產收益率（攤�。┐笥�20％（27家）。而后，對每一類公司的年報進行大比例的等距抽樣：虧損區(qū)間，區(qū)間（10％，11％）和大于20％區(qū)間的抽樣比例為50％，（0，6％），（6％，10％）和（11％，20％）區(qū)間的抽樣比例33.33％，這樣，實際上共統(tǒng)計150家上市公司年報，占深圳股票市場504家上市公司總數的29.8％。通過比較不同盈利區(qū)間的3種指標的明顯差異，而非單個數值來衡量盈余管理水平。

樣本選擇，區(qū)間劃分和抽樣方法的依據如下：（1）深滬兩地上市公司總數近1300家。在相同的監(jiān)管背景，近似的監(jiān)管措施下，深圳市場的上市公司與上海市場具有很強的相似性，所以選取深圳市場上市公司作為樣本總體可達到事半功倍的效果。

（2）凈資產收益率是我國上市公司監(jiān)管的重要標準。按照證監(jiān)會1999年7月28日年的《關于上市公司配股工作有關問題的通知》，上市公司配股要求“最近3個完整會計年度的凈資產收益率平均在10％以上”且“任何一年的凈資產收益率不得低于6％”。因此，本文劃分凈資產收益率從0到6％和從6％到10％兩個區(qū)間，以分別考察其盈余管理的不同特點。另外，為了重點考察上市公司是否存在為保住配股權而盈余管理的行為，本文劃分區(qū)間（10％，11％）。

（3）由于一些區(qū)間公司數目較少，為減小偏差，統(tǒng)計中增大部分區(qū)間的抽樣比例到50％。

3.指標設計本文設計了三類指標以衡量我國上市公司盈余管理的情況。第一類指標衡量了可操縱性會計利潤的比例，目的在于從整體上衡量不同區(qū)間的盈余管理整體狀況。第二三類指標調查了資產減值準備的計提行為和政府補貼的狀況，以考察這兩種可能的盈余管理手段的運用特點。

（1）可操縱性會計利潤指標構成：該指標分為個數指標和平均數指標可操縱性會計利潤個數指標=可操縱性會計利潤比值為負數的公司數目/公司總數目×100％可操縱性會計利潤平均數指標=某區(qū)間公司可操縱性會計利潤比值的算術平均數可操縱性會計利潤比值=可操縱性會計利潤/2000年度會計凈利潤×100％可操縱性會計利潤=2000年度會計凈利潤—經調整后的會計利潤經調整后的會計利潤=2000年度經營活動產生的現金流量凈額+2000年度投資活動現金流入小計—2000年度償付利息所支付的現金+△應收項目—△應付項目+△存貨△應收項目=2000年應收賬款+2000年應收票據—1999年應收賬款—1999年應收票據△應付項目=2000年應付賬款+2000年應付票據一1999年應付賬款—1999年應付票據△存貨=2000年度存貨總額—1999度存貨總額解釋：本指標意在衡量不同區(qū)間可操縱性應計利潤占凈利潤的比例。如前所述，調整可操縱性應計利潤是盈余管理的主要方式。從整體上看，如果不同區(qū)間的上市公司的指標存在明顯差異，則此差異不是由于上市公司所處行業(yè)和所處地點所致，而是因為不同區(qū)間的上市公司采用了或調增或調減的不同盈余管理方式而已。由于可操縱性應計科目和不可操縱性應計科目并不存在絕對的區(qū)別，只有可操縱程度上的差別，為保險起見，本文從經營活動產生的現金流量凈額開始，只考慮可操縱性相對較小的應收付賬款，應收付票據，存貨總額。另外，因為在我國的現金流量表中，分得股利或利潤收到的現金、債券利息收入收到的現金等并不作為經營活動現金流入，而列在投資活動中；對于付現利息不作為經營活動現金流出，而列在籌資活動中，然而由于這些項目均反映在會計凈利潤中，所以指標考慮投資活動現金流入凈額和償付利息所支付的現金以統(tǒng)一計算口徑。

評價方法：兩種指標結果的評價都必須區(qū)分虧損公司和盈利公司。

對個數指標來說，如果是虧損區(qū)間的公司，由于其會計凈利潤為負，指標越大，說明有越大比例的公司的可操縱性會計利潤為負值，從而表明公司可能在調減盈利。如果是盈利公司，由于其會計凈利潤為正，指標越大，說明有越大比例的公司的可操縱性會計利潤為正值，從而表明公司可能在調增盈利。

對于平均數指標來說，如果是虧損區(qū)間，指標越小，說明可操縱性會計利潤比例越小，指標小到變成負數，說明公司可能在利用可操縱性會計利潤項目調減盈利。對于盈利區(qū)間，指標越小，反而說明公司可能在利用可操縱性會計利潤項目調增盈利。

無論個數指標還是平均數指標，不同區(qū)間的指標差異越大，不同的盈余管理方式越明顯。

（2）資產減值指標：構成：資產減值指標=短期投資跌價準備+壞賬準備+存貨跌價準備+長期投資減值準備/資產總計解釋：本指標用來衡量不同盈利區(qū)間的上市公司四項資產減值準備與資產總額之比。如不同區(qū)間指標存在較大的差異，則表明不同盈利水平上的公司可能在計提政策上存在較大差異，因而本指標可以反映企業(yè)利用計提資產減值準備進行盈余管理的狀況。

評價方法：本指標越高，說明上市公司有越大的可能調減了利潤。本指標越低，說明公司有越大的可能虛增了利潤。不同區(qū)間的指標的明顯差異則表明盈余管理方式的不同。

（3）補貼收入指標：構成：本指標由個數和平均數指標構成個數指標=接受補貼收入的公司／公司總數×100％平均數指標=某區(qū)間（補貼收入／會計凈利潤×100％）的平均數解釋：一些報道反映補貼收入也在企業(yè)的扭虧中扮演了重要角色。本指標意在考察有多少上市公司接受了多大程度上的補貼收入，即補貼收入的頻率與幅度。

評價方法：個數指標越大，說明在此區(qū)間上政府有越強的傾向給予企業(yè)直接支持。平均數指標越大，說明在此區(qū)間上政府扶植企業(yè)的幅度越大。

4.統(tǒng)計結果分析（1）可操縱性會計利潤指標結果分析統(tǒng)計結果見下表：如表所示：個數指標由高到低分為三個檔次。虧損區(qū)間構成第一檔次。（10％，11％）區(qū)間，（0，6％）區(qū)間和（6％，10％）區(qū)間的指標值幾乎相同，構成第二檔次。（11％，20％）區(qū)間和大于20％區(qū)間的指標指構成第三檔次。

一些文章指出：按照證監(jiān)會《關于上市公司配股工作有關問題的通知》中對于凈資產收益率的規(guī)定，最近3個完整會計年度的凈資產收益率平均在10％以上且計算期間內任何一年的凈資產收益率不得低于6％的上市公司才可能具有配股資格。上市公司為了保住這個籌資資格，采取盈余管理以虛增盈利，紛紛不遺余力往（10％，11％）和（6％，10％）區(qū)間擠是很自然的。同時，上市公司無疑也存在強烈的避免虧損的愿望。本次統(tǒng)計支持了上面的說法。在盈利公司中，（10％，11％）區(qū)間，（0％，6％）區(qū)間和（6％，10％）區(qū)間的公司個數指標最高，與第三檔次指標數存在較大差異，說明這三個區(qū)間的上市公司可能利用可操縱性會計利潤項目調高年報中的會計盈利。

（11％，20％）和大于20％兩區(qū)間的指標相差無幾，均處于最低水平。這一方面表明兩區(qū)間公司的盈利質量較好，同時也不能排除存在隱藏部分盈利以維持較高的盈利水平的可能。

根據公司法的規(guī)定，如果上市公司連續(xù)三年虧損，公司將被暫停股票上市，之后，若在限期內無法扭虧為盈，不再具備上市條件的，公司最終將受到終止股票上市的處罰。有研究表明部分公司在虧損的當年或第二年采用割肉（takeabath）的盈余管理方法，剔除以前年度的潛虧，并預計一些以后年度的費用和損失，為以后年度扭虧為盈儲存一部分利潤。如此的會計處理，從一定程度上虛增了虧損，目的是為將來扭虧作鋪墊。本次統(tǒng)計中虧損區(qū)間高達82％的個數指標（僅兩家公司指標為正）不僅支持了這一推斷，而且表明調減盈利的盈余管理行為在虧損區(qū)間中可能非常普遍。

分析平均數指標可以發(fā)現：對于虧損區(qū)間，指標表明該區(qū)間盈余管理虛減盈利。些公司可能利用對于（10％，11％）區(qū)間，其最低的指標表明該區(qū)間一些公司可能利用盈余管理虛增盈利。

對于（10％，11％）區(qū)間，其不高又不低的指標表明該區(qū)間公司可能的盈余管理行為不十分明顯。

以上區(qū)間的平均數指標與個數指標的分析結果相一致，但區(qū)間（0，6％），（6％，10％）的平均數與個數指標發(fā)生了背離。

由于個數指標反映某一區(qū)間有多大比例的公司可能調減盈利，即盈余管理的頻率；而平均數指標則反映了盈余管理行為的幅度，所以，在某些時候兩種指標會發(fā)生背離。而這種表面的矛盾恰恰反映該區(qū)間兩種盈余管理行為并存。

對于（6％，10％）區(qū)間，因為要滿足證監(jiān)會“計算期間內任何一年的凈資產收益率不得低于6％”的規(guī)定，一些上市公司無疑有動機進行盈余管理以調增利潤。然而，對于另外一些凈資產收益率距10％所差較多的公司來說，盈余管理隱藏部分盈利則是“上策”。因為這樣做有利于下一年沖擊10％的目標。如果利用少提準備和折舊等盈余管理手段強把凈資產收益率拔上10％，則很可能影響下一年的盈利。因此此區(qū)間的平均數指標反映部分公司可能存在儲存盈利的行為。此區(qū)間個數指標與平均數指標的背離是兩種盈余管理行為的共同結果。同樣的道理也適用于（0，6％）區(qū)間。

（2）資產減值指標結果分析：統(tǒng)計結果如下表所示：

若僅考慮盈利的上市公司，（0，6％）區(qū)間的指標最高，是最低指標的三倍多，說明從資產減值指標來看此區(qū)間的一些公司可能存在利用資產減值類會計科目虛減盈利的行為。次高指標值1.56％出現于（6％，10％）區(qū)間，表明了從資產減值指標來看本區(qū)間存在一定程度的調減盈利的盈余管理行為。兩個最低指標值出現在（10％，11％）和大于20％區(qū)間，表明了兩區(qū)間的某些上市公司很可能利用資產減值類會計科目調高利潤。

令人驚異的超高指標值16.96％出現在虧損區(qū)間。它竟然是（10％，11％）區(qū)間指標值的近16倍，這表現出資產減值計提的巨大差異，表明一些虧損公司很可能在大幅度的利用資產減值類會計科目虛減盈利。

但是，有人會有這樣的疑惑：虧損公司資產質量原本就不高，多提減值準備理所當然。但是比較一下虧損區(qū)間與（0，6％）區(qū)間的指標值，前者也是后者的4倍多。實際上，這兩個相鄰區(qū)間的公司的資產質量不應有如此大的差別。

總體上看，本類指標統(tǒng)計結果與第一類指標結果一致。同時，虧損區(qū)間的結果顯示利用資產減值類會計科目虛減盈利可能是虧損公司存儲利潤的重要手段。

（3）補貼收入指標結果分析：統(tǒng)計結果見下表：區(qū)間補貼收入指標個數指標平均數指標虧損54-1.070~6%2065.726%~10%505.110%~11%598.5611%~202373.09大于20%502.39先看個數指標，個數指標，即接受補貼比例由高到低依次為區(qū)間（10％，11％）虧損區(qū)間，區(qū)間（6％，10％），大于20％區(qū)間，（11％，20％）區(qū)間和（0，6％）區(qū)間�？偟目磥�，政府對虧損區(qū)間，（10％，11％）區(qū)間的扶持意向較強。

再看平均數指標，最低指標值出現在大于20％區(qū)間，表明該區(qū)間的公司由于盈利豐厚，政府補貼幅度很小。次低點位于虧損區(qū)間，這表明該區(qū)間盡管政府補貼的頻率很高，但幅度并不大，這與前兩個指標的統(tǒng)計結果一致。（11％，20％）區(qū)間和（6％，10％）區(qū)間的個數和平均數指標均居中游，說明在政府并未表現出對兩區(qū)間公司特別的增加或減少補貼的意向。

（10％，11％）區(qū)間的個數和平均數指標都位居第二位，表明政府對該區(qū)間一些公司獲得配股資格的支持較為明顯，無論從頻率還是從幅度上都比較大。

（0，6％）區(qū)間的平均數指標讓人一驚，高達65.72％，是最小指標值的65倍多，而且接受巨額補貼收入的上市公司的凈資產收益率往往將大于零，一般不超過1％。這說明盡管該區(qū)間政府補貼的頻率不高，但是對一些上市公司的補貼幅度和力度都極大，政府補貼在一些上市公司避免年報虧損的掙扎中起了重要甚至是決定性的作用。

總體上看，補貼收入作為盈余管理手段時的運用特點是其明顯傾向于避免年報虧損。

三、結論與建議通過對我國上市公司年報的統(tǒng)計分析，可以得到以下結論。

第一，就可能存在的盈余管理行為來說，不同盈利水平的上市公司表現出了不同的特點具體如下：（1）部分虧損區(qū)間的上市公司年報會計凈虧損比真實虧損大很多，可能在較大程度上存在利用盈余管理虛減盈利以圖將來扭虧的現象。盈余管理動機主要是籌資動機中的避免退市動機。而這正是對連續(xù)三年虧損退市的規(guī)定所做的反映。

（2）（0，6％）區(qū)間上市公司總體上有可能同時具有調增調減兩種盈余管理行為。調增的目的在于避免年報虧損，調減的目的在于存儲盈利以避免將來虧損或用來沖擊6％配股底線�？赡艿挠�余管理的動機既有籌資動機又有公司形象動機。

（3）（6％，10％）區(qū)間同樣可能同時具有調增調減兩種盈余管理行為。調增的目的在于維持公司的配股資格，調減的目的在于存儲盈利以便將來沖擊10％配股平均線�？赡艿挠�余管理動機主要是籌資動機。

（4）（10％，11％）區(qū)間部分上市公司調增利潤盈余管理的可能性較大。可能的盈余管理的動機主要是籌資動機。

（5）（11％，20％）區(qū)間上市公司在統(tǒng)計中未發(fā)現明顯的盈余管理行為。

（6）大于20％區(qū)間的部分公司可能有在一定程度上調增盈利的盈余管理行為。其盈余管理的動機主要為公司形象動機。

第二，統(tǒng)計分析顯示，計提資產減值準備確有較大可能是部分上市公司的盈余管理手段。而虧損區(qū)間較大的資產減值準備指標加強了這種可能性。

第三，對政府補貼的統(tǒng)計顯示當政府補貼作為盈余管理的手段時，明顯傾向于保證上市公司年報盈利，對上市公司獲得和保持配股資格幫助不是很大。

針對統(tǒng)計中所反映出來的問題，本文有如下建議：第一，擴充配股的盈利指標。建立與多個指標構成的指標體系，而不是僅以凈資產收益率一個值作為盈利指標會更有效的抑制盈余管理。

第二，改進連續(xù)三年虧損被暫停上市的規(guī)定。這一規(guī)定事實上促使一些上市公司在虧損頭兩年通過虛減盈利進行盈余管理，其結果是該規(guī)定達不到預期效果。

第三，在會計準則中進一步明確規(guī)定資產減值準備的計提行為。統(tǒng)計顯示計提資產減值準備可能是盈余管理的重要手段，應該制定更明確的會計準則減少利用其盈余管理的空間。

第四，制定政策規(guī)范政府補貼行為并且對補貼收入的會計報告列示作出進一步規(guī)定，以防一些上市公司魚目混珠。

公司管理范文第2篇

一、上市公司監(jiān)管中存在的主要問題

近期，證券市場擴容速度明顯加快，上市公司數量急劇增加，但上市公司的監(jiān)管主體和監(jiān)管措施卻未能及時調整，致使上市公司監(jiān)管中存在的問題日益凸現出來。這主要表現在以下幾個方面：

（一）監(jiān)管法規(guī)不完善

監(jiān)管法規(guī)是上市公司規(guī)范化運作的前提，同時也是監(jiān)管者進行監(jiān)管的依據。目前，我國上市公司監(jiān)管法規(guī)主要包括《證券法》和《公司法》，此外，還包括《中國人民銀行法》、《商業(yè)銀行法》及《股票發(fā)行與交易暫行條例》等。監(jiān)管法規(guī)不完善主要表現在上市公司主體資格的認定標準太單一、上市公司經營過程的監(jiān)管措施不健全，以及上市公司違規(guī)的處罰較輕等方面。

（二）自身監(jiān)管不到位

自身監(jiān)管不到位主要包括兩個方面：一方面是上市公司的管理人員，尤其是高層管理人員對相關監(jiān)管法規(guī)的學習、認識不到位；另一方面是上市公司的財務人員，對相關財經法規(guī)的學習、認識不到位。這兩個方面的不到位是上市公司非故意違規(guī)行為滋生的土壤和溫床。

（三）監(jiān)督體系不完備

監(jiān)督體系是指對上市公司進行監(jiān)督的各個方面所構成的相互聯系的有機整體。監(jiān)督體系不完備是指監(jiān)督體系中還存在某些監(jiān)督的缺位。目前，在我國上市公司的監(jiān)督體系中，明顯存在著社會公眾監(jiān)督的缺位。社會公眾對上市公司的監(jiān)督缺乏的不是監(jiān)督意識，而是監(jiān)管平臺。

（四）違規(guī)處罰不及時、不嚴厲

違規(guī)處罰包括故意違規(guī)處罰和非故意違規(guī)處罰兩種情況。上市公司一旦被發(fā)現違規(guī)，有處罰權力的監(jiān)管主體就應該及時查明原因，立即對其做出恰當處罰。只有對上市公司的違規(guī)行為，尤其是對故意違規(guī)行為的處罰及時、嚴厲，才能樹立法規(guī)的威嚴，從而使?jié)撛诘倪`規(guī)者望而卻步。

二、解決上市公司監(jiān)管問題的主要對策

目前，新上市的公司明顯具有規(guī)模大（如代碼為“600050”的中國聯通上市募集的資金就高達50億元）、業(yè)務范圍廣、業(yè)務復雜等特點。針對證券市場出現的新情況和上市公司監(jiān)管中存在的主要問題，筆者認為應從以下五個方面對上市公司的監(jiān)管進行改進：

（一）完善上市公司的監(jiān)管法規(guī)體系

證券市場的發(fā)展和完善是一個連續(xù)不斷的過程，因此上市公司的監(jiān)管法規(guī)體系也不可能一步到位。任何法律和法規(guī)的出臺都必然有其現實基礎和歷史必然性。

1．完善上市公司主體資格認定的法規(guī)。目前《公司法》對上市公司主體資格的認定標準比較單一，比如規(guī)定股份有限公司要申請股票上市，其注冊資本總額不得少于人民幣5000萬元，這一規(guī)定導致了上市公司的規(guī)模缺乏層次性，從而也影響了資本的流動性，把一大批確有發(fā)展前景但其注冊資本總額又達不到法定要求的公司拒之門外。這不僅不利于民間資本充分發(fā)揮作用，而且也不利于中小企業(yè)的發(fā)展壯大。筆者認為，可以通過進一步完善《公司法》對上市公司主體資格的認定標準來解決這一問題。首先，適當增加上市公司注冊資金法定總額的梯度和層次。如上市公司的注冊資本總額可以設置1000萬元至3000萬元、3000萬元至5000萬元及5000萬元以上三個檔次。其次，地方性資本市場的主體資格應該在《公司法》中給予確認，以增加資本市場的層次性。

2．完善上市公司經營過程的監(jiān)管法規(guī)。在上市公司經營過程中，最主要的就是經營決策權。從表面上看，經營決策權在股東大會，但實質上在董事會和經理層。因此，對上市公司經營過程的監(jiān)管，主要就是對董事會和經理層的相關決策進行監(jiān)管。

《公司法》第一百二十六條明確規(guī)定，由監(jiān)事會對董事、經理執(zhí)行公司職務時違反法律、法規(guī)或者公司章程的行為進行監(jiān)督。第一百二十四條又規(guī)定，監(jiān)事會成員由股東代表和適當比例的職工代表組成。但由于在《公司法》中對監(jiān)事會成員的專業(yè)知識水平沒有做出具體規(guī)定，所以很多上市公司的監(jiān)事會并不能有效地行使其監(jiān)督權。如曾經出現的銀鴿投資（代碼為“600069”）斥資1．2億元于“銀廣夏”，僅這一決策就給其帶來近一個億的損失，而監(jiān)事會并沒有能夠對董事會的這一決策進行有效監(jiān)督。為此，筆者建議，在《公司法》第一百二十四條或其相關的實施細則及補充規(guī)定中，應當明確規(guī)定，監(jiān)事會成員中至少要有一名注冊會計師和一名律師。因為他們可以彌補大多數股東和職工代表專業(yè)知識的不足，從而真正保證監(jiān)事會有效地行使監(jiān)督權。

經營監(jiān)管的另一主要問題，就是對其相關重要信息的披露要求不完善。如目前對上市公司的會計信息，僅要求其公開披露財務報表、招股說明書、上市公告書、定期報告和臨時報告。而這些信息多是歷史信息，筆者認為還應要求其披露更多的前瞻性信息，以便各利益相關者充分衡量公司的未來盈利能力，所以對信息披露要求的法規(guī)和細則還有待進一步完善。

3．完善上市公司違規(guī)處罰的法規(guī)。由于上市公司存在著趨利行為，這就誘使一部分上市公司不惜鋌而走險，違法違規(guī)。它們?yōu)槭裁锤矣谶@么做？筆者認為，主要原因是其違規(guī)成本太小。因此，加重違規(guī)處罰勢在必行。如《公司法》第一百五十七條規(guī)定，若上市公司不按規(guī)定公開其財務狀況，或對財務會計報告做虛假記載，或有重大違法行為的，證監(jiān)會將暫停其股票交易。筆者以為這一處罰規(guī)定太輕，也太單一。因此，在《公司法》中應進一步補充和完善處罰規(guī)定，如可增加對其處以罰金（金額可設置幾個檔次），以及制造虛假信息給投資者造成巨大損失的要承擔民事賠償責任等規(guī)定。

（二）加強對上市公司監(jiān)管法規(guī)的學習

知法懂法才能更好地守法。為了減少上市公司高層管理人員和財務人員的違規(guī)行為，加強對上市公司監(jiān)管法規(guī)的學習是十分必要的。

筆者認為，應由證監(jiān)會或其授權的部門至少每半年組織一次上市公司監(jiān)管法規(guī)學習班，時間約兩周左右。學習班除進行有關財經法規(guī)和具體業(yè)務處理規(guī)范的學習外，同時還應增設政治素質教育和職業(yè)道德教育等課程。這樣做可使上市公司的管理團隊整體素質得到提高并達到事半功倍的效果。

（三）改革上市公司會計人員的管理體制

近些年來，無論是理論界還是實務界對會計信息失真問題的爭論都比較激烈，筆者認為這不僅僅是由于財務人員的業(yè)務素質差、會計準則不完善等，更大程度上則是取決于會計人員的管理體制問題。

目前，絕大多數上市公司的會計人員都是由公司直接聘任，會計人員的續(xù)聘或解聘以及薪水的高低也都是由公司決定。這一體制就必然帶來會計人員的工作獨立性差，難以擺脫公司管理當局的不利影響等問題。因此，要很好地解決這一問題，就必須改革會計人員的管理體制。筆者認為，目前國有大中型企業(yè)試行的會計人員委派制，應該成為會計人員管理體制的改革方向。如果能將其借鑒到上市公司會計人員的管理體制中去，相信上市公司的會計信息失真問題將會在一定程度上得以解決。

（四）進一步完善上市公司的監(jiān)督體系

上市公司的監(jiān)督，按照監(jiān)督主體和上市公司的隸屬關系可分為內部監(jiān)督和外部監(jiān)督兩類。其中，內部監(jiān)督主要是指內部審計監(jiān)督；外部監(jiān)督主要是指國家部門監(jiān)督和會計師事務所監(jiān)督。國家部門監(jiān)督的主體，主要包括財政部門、證券監(jiān)管部門、稅務部門和銀行等金融機構。筆者認為，在上市公司的監(jiān)督體系中，應把會計師事務所監(jiān)督改為社會監(jiān)督，使其平行于國家部門監(jiān)督。同時，社會監(jiān)督不僅包括會計師事務所監(jiān)督，還應包括社會公眾監(jiān)督。

內部審計監(jiān)督是上市公司監(jiān)督的第一道防線，在整個上市公司的監(jiān)管體系中有著舉足輕重的地位。目前，我國上市公司的內部審計監(jiān)督還相當薄弱。要提高內部審計監(jiān)督的質量，除改革會計人員管理體制外，公司管理當局還必須高度重視內部審計監(jiān)督。如果這些問題能夠得以恰當解決，內部審計監(jiān)督將一定能夠得以加強，并發(fā)揮其應有的作用。

財政部門和證券監(jiān)管部門應從兩個方面加強監(jiān)督：首先，必須嚴格按照《公司法》及其實施細則的要求，嚴把上市公司的入市關，堅決杜絕不合法的公司上市，這樣就能從源頭上堵死那些合法外包裝下的非法公司的上市通道。其次，在公司上市后，財政部門和證券監(jiān)管部門還必須按照《證券法》、《股票發(fā)行與交易暫行條例》和《公開發(fā)行股票公司信息披露實施細則》等法規(guī)的要求，對上市公司的各具體行為進行有效監(jiān)督；稅務部門主要是依據稅法，對上市公司依法納稅申報和稅款交納等環(huán)節(jié)進行監(jiān)督，在監(jiān)督的過程中，尤其要注意其會計利潤的調整和所得稅計算方法的選用是否合法；銀行等金融機構主要是依據《中國人民銀行法》和《商業(yè)銀行法》，監(jiān)督上市公司的銀行存款賬戶及各種專用款項的合法使用，尤其要監(jiān)督其大額支票開支的審批手續(xù)是否齊全，切實保證上市公司的資金安全以及資金使用的合法性。

會計師事務所監(jiān)督，主要是由注冊會計師根據獨立審計準則的要求，對上市公司編制的財務報告的真實性、公允性和一貫性發(fā)表恰當的審計意見。其審查的重點是上市公司是否按《企業(yè)會計準則》的要求編制財務報告，以及是否按《公開發(fā)行股票公司信息披露的內容和格式準則》的要求恰當披露其相關信息等。

社會公眾監(jiān)督，主要是指除上述所提及的部門之外的其他單位或個人對上市公司的監(jiān)督。《會計法》第三十條規(guī)定：“任何單位和個人對違反本法和國家統(tǒng)一的會計制度規(guī)定的行為，有權檢舉�！贝艘�(guī)定明確表示，社會公眾對包括上市公司在內的一切會計主體的違法違規(guī)行為，都擁有檢舉權。檢舉權是監(jiān)督權的一種行使形式。筆者認為，證監(jiān)會可以在幾個指定的大型網站設立主頁，讓社會公眾在主頁上對他們所了解到的上市公司的違規(guī)行為發(fā)表評論。同時，在證監(jiān)會中設立專門機構負責搜集這些信息，對那些社會公眾反映強烈且違規(guī)可能性比較大的上市公司加大審查監(jiān)督力度。

公司管理范文第3篇

1．1成本規(guī)劃

成本規(guī)劃是指產品開發(fā)過程中進行的降低成本活動，也叫新產品目標成本控制。精益生產之所以把成本控制的重點首先放在產品開發(fā)階段，并把它看成是企業(yè)競爭決定成敗的關鍵，一是因為在產品開發(fā)設計階段決定了產品成本的80％。在成本的結構上，開發(fā)費用只占整個產品成本的5％；在成本控制的效果上，開發(fā)階段占70％，其它階段只占30％。二是因為傳統(tǒng)成本管理工作把重點放在產品制造過程的各種消耗和費用控制上，對新產品目標成本幾乎無人問津。三是因為目前企業(yè)內部組織層次多、分工細造成設計部門只管設計不過問成本，設計人員往往只注重產品的性能指標，不關心成本的多少、售價高低，認為這是計劃、財務和銷售部門的事，因此造成產品投產后不久就要進行設計改進，至使企業(yè)為了確保產品性能和經濟性再作第二次生產準備，不僅給組織生產帶來了困難，也會給企業(yè)造成新的浪費。因此，精益成本管理提倡使用好成本中5％的開發(fā)費用，控制住80％的成本，確保產品設計的經濟合理性和先進性。

1．2成本抑減

企業(yè)成本抑減是企業(yè)運用計劃或預算和行之有效的處理方法，從消除浪費、挖掘潛力、增加生產能力、提高工作效率、以有效支出代替無效支出等方面進行考察和評價，達到提高生產效率、降低生產成本的目的的一種成本管理方法。企業(yè)成本抑減的目的是減少損失，消除浪費，運用建設性方法，在指定范圍內不斷地改進目前成本費用支出標準來降低成本。企業(yè)成本抑減的范圍遍及企業(yè)各項策劃、作業(yè)管理、服務管理等各層次各方面的工作，為企業(yè)的長期持續(xù)盈利提供根據。精益成本管理以長期成本削減為目標，通過與技術、人力資源和管理策略的融合，為企業(yè)提供一條長期削減成本的途徑。

1．3成本改善

精益成本管理對傳統(tǒng)成本管理中的計劃、控制、核算和分析四個過程做了改進，把低于實際水平的成本降低活動稱之為成本改善。成本改善通過徹底排除生產制造過程的各種浪費達到降低成本的目的。生產過程中存在著各種各樣的浪費．可以分為幾個等級，一級浪費是指存在著過剩的生產要素，如過多的人、設備和庫存，它引發(fā)出過多的工資、折舊和利息支出；二級浪費，是指制造過多或過多的提前(精益生產不提倡超傾完成任務，而強調適時適量)；三級浪費是在制品過多；四級浪費是指多余的搬運、多余的倉庫管理，多余的質量維持等。從這四級看，每一級都比下一級更加綜合更加重要。控制住第二級生產過多或過于提前，就可以減少第三級、第四級浪費。

1．4精益成本管理與現行成本管理的主要區(qū)別

與現行成本管理相比，精益成本管理的特征體現在“全面”上，因此又被稱為全面成本管理。具體來說，精益成本管理有以下特征：一是成本概念的全面性——總成本管理系統(tǒng)中包含有產品成本與作業(yè)成本、數量成本與質量成本、戰(zhàn)略成本與短期成本；二是成本目標的全局性——現行成本管理的目標是局部的，以降低成本為目標，而精益成本管理的目標與企業(yè)的戰(zhàn)略目標是相一致的；三是成本構成的全動因性——現行成本管理僅把料、工、費看成是成本的構成要素，而精益成本管理不僅包括料、工、費而且還把時問、資源都考慮進去；四是成本形成的全關系性——現行成本管理把成本、質量、時間看成是相互對立的因素。而精益成本管理則認為三者是相輔相成的，是一種遞進關系；五是成本計算的全方法——現行成本計算采用的是單一的以歷史成本和權責發(fā)生制為原則的成本核算程序，而精益成本管理則基于多目標，利用決策支持系統(tǒng)，采用多種計算程序和口徑進行計算；六是成本管理的全過程性——現行成本管理系統(tǒng)實質是一種只注重結果的信息管理，而精益成本管理則強調過程管理。

2精益成本管理的概念

精益成本管理(LeanCostingManagement，LCM)是一個履行控制能力的責任系統(tǒng)和價值創(chuàng)造系統(tǒng)，該系統(tǒng)融合了環(huán)境、組織和文化等因素，運用運籌學、系統(tǒng)工程和電子計算機等各種科學技術成就，促使成本管理向著預測、決策和控制方面深化。對業(yè)務過程

實施有效的分層控制，以超越于傳統(tǒng)的視野有針對性地采用以維持、改善與革新為根本特征的控制方式，實現企業(yè)價值最大化。

精益成本管理是以成本管理為核心，是由成本規(guī)劃、成本控制和成本改善三大支柱所構成的。與生產過程管理一樣，也是在逆向思維指導下，形成獨特的精益的成本管理思想。加法變減法的成本管理思想。精益成本管理把成本加利潤等于售價的公式變成為：售價一利潤=成本。意即以用戶市場上能接受的售價減去確保企業(yè)必要的利潤等于只能用這些成本去制造。這樣就把售價這個與用戶的外在矛盾轉化成降低成本的企業(yè)內部矛盾。這就是通過內部挖潛經營的主導方式，也是集約經營的方向。從成本決定售價到售價決定成本的轉變，可以派生出一系列思維方法與管理體系的變革。

3寶鋼精益成本管理應用案例分析

寶鋼的精益成本管理改變了過于偏重“現場制造成本”的管理方式，實現了從產品策劃、設計、生產、銷售、售后服務、顧客使用、環(huán)境等產品壽命周期的全過程的成本管理；將成本管理從業(yè)務長河的下游移到了上游或者說是源頭。故在管理職能上，應包括成本預測、成本決策、成本分析和成本控制。在管理內容上，應包括標準

成本管理、作業(yè)成本管理成本企劃。在管理范圍上，應跨越生產領域的成本管理、跨越單一的企業(yè)內部的成本管理，注重對企業(yè)內外、對產品的全過程、全方位、全生命周期的成本控制與管理。在管理重心上，應將成本控制轉向成本預測，尤其是要加強產品設計階段的成本管理工作。在思想上，不能只強調降低成本和費用，而要從投入和產出的對比關系中尋求總體效益最優(yōu)，正確處理成本與環(huán)境、成本與競爭、成本與發(fā)展的關系。

寶鋼的精益成本管理體系是以價值最大化為導向，先進的成本管理信息系統(tǒng)為平臺，標準成本管理為核心，計劃值管理為基礎，全面預算管理為基本法，管理創(chuàng)新和技術進步為動力，通過成本對標，挖掘成本潛力，大力推進現場成本基礎管理建設及全員成本意識的培訓提高。推進成本的持續(xù)改善，對成本實行全過程控制，以提升產品成本競爭力，實現面向市場、面向流程、持續(xù)價值增值的成本管理目標。

3．1寶鋼簡介

寶鋼是中國唯一進入世界五百強的鋼鐵企業(yè)，其主體業(yè)務為鋼鐵產品的冶煉、N-r．和銷售，并電力、煤炭、工業(yè)氣體生產，碼頭、倉儲、運輸等與鋼鐵相關的業(yè)務以及技術開發(fā)、技術轉讓、技術服務和技術管理咨詢等業(yè)務。長期以來，公司致力于生產高檔鋼材，積極實施進口替代戰(zhàn)略，不斷滿足國內市場對高檔鋼材的需求。經過一二三期高起點的建設，形成冷軋板卷、熱軋板卷、無縫鋼管、高速線材等幾大類鋼鐵精品系列，成為國內汽車、家電、集裝箱、石油天然氣開采和壓力容器等行業(yè)最大的鋼鐵供應商之一，并遠銷Et本、韓國、東南亞國家、美國和歐洲等地區(qū)。

經過多年的悉心培育和建設，寶鋼已在國內擁有一批穩(wěn)定的直供用戶群和覆蓋各地的營銷網絡，在薄板研發(fā)、制造及營銷方面已初步形成核心競爭力，為公司的可持續(xù)發(fā)展奠定了比較堅實的基礎。經過一、二、三期建設，寶鋼總體工藝技術及裝備達到較高水平，具有明顯優(yōu)勢。質量體系有效性不斷提高，公司質量方針得到有效貫徹、執(zhí)行，通過強化過程控制，工序能力改進明顯，產品質量穩(wěn)定性逐年提高。公司的現金盈利能力已達到世界先進水平，為公司的進一步發(fā)展提供了足夠的資金支撐。在成本方面，寶鋼的高檔鋼材產品成本處于全球最低水平，低成本是寶鋼的優(yōu)勢之一。值得指出的是，寶鋼目前的優(yōu)勢不僅來自于低成本，而且已經初步形成了創(chuàng)新的價值鏈，將低成本優(yōu)勢和創(chuàng)新管理有機地結合起來，使寶鋼初步處于食物鏈的頂端。

3．2寶鋼精益成本管理的設想

在已有標準成本制度的基礎上，寶鋼著眼于未來發(fā)展的持續(xù)競爭力，融合現代在國際上成功實施的先進生產經驗，設計出精益成本管理系統(tǒng)。精益成本管理融合了以“6”為特征的精益生產、敏捷制造、質量管理、ERP和供應鏈管理的精髓，把這些先進的管理方法與成本管理相結合，目的是營造一種精益成本管理的組織經營模式，以達到成本最優(yōu)，期望在未來的市場競爭中企業(yè)更具有競爭力。

寶鋼精益成本管理思想十分豐富，不同管理方法互相之間有聯系有層次，構成一個完整的成本管理系統(tǒng)，將不斷增加利潤作為最高層次的目標。寶鋼精益成本管理以作業(yè)動因為切入點，以提升基于速度和滿意度的綜合競爭能力，運用ERP實現整個供應鏈管理信息系統(tǒng)的集成性、準確性和實時性，達到理想的成本管理目標。

3．3寶鋼精益成本管理定位

隨著中國加入WTO，寶鋼所面臨的經營環(huán)境發(fā)生了重大變化，激烈的市場競爭環(huán)境，前所未有地要求寶鋼加強精益成本管理、提升精益成本管理價值創(chuàng)造的能力。根據對外部環(huán)境的認識和寶鋼現代化管理的現狀與發(fā)展趨勢的判斷，從增強寶鋼核心競爭力及實現企業(yè)價值最大化的目標出發(fā)，寶鋼精益成本管理的基本定位是“企業(yè)價值最大化”，即要將精益成本管理的視角滲透到企業(yè)經營中的各個環(huán)節(jié)，以標準成本制度為基礎，以全面預算管理為基本法，以價值增值管理為目標，通過橫向和縱向一體化管理著力追求成本、效益的最佳和諧與長期統(tǒng)一，培育持續(xù)降本增效能力。

因此，寶鋼的精益成本管理工作不僅注重短期利益，更要追求企業(yè)長期持續(xù)的健康發(fā)展，堅持走新型工業(yè)化的道路；在內部建立價值導向，探索和推進價值管理體系；深入分析價值驅動因素，通過標桿管理，發(fā)現價值增值潛力；建立邊際貢獻、價格貢獻、物化成本、質量成本、事故成本、資產占用等不同的價值衡量標準，衡量和分析各業(yè)務單元、各流程、各工序、各產品的價值創(chuàng)造能力；逐步建立基于價值創(chuàng)造的長效激勵機制，引導各部門從追求局部成本降低向追求系統(tǒng)成本降低轉變，從追求個別技術經濟指標的先進性向追求價值最大化轉變。

寶鋼構建“以價值創(chuàng)造為導向的精益成本管理”就是通過運用不斷完善的精益成本管理信息化手段，吸收作業(yè)成本管理的先進理念，發(fā)展標準成本制度，將面向價值創(chuàng)造的精益成本管理視角延展到企業(yè)生產經營中的各個環(huán)節(jié)，通過橫向和縱向一體化管理，追求成本、效益的最佳和諧與長期統(tǒng)一。

3．4精益成本管理與寶鋼的綜合競爭力

目前，寶鋼的高檔鋼材產品成本處于全球最低水平，低成本是寶鋼的優(yōu)勢之一，主要表現在：(1)人工成本優(yōu)勢：寶鋼勞動生產率位于國際同行先進水平，人工成本具有領先優(yōu)勢。(2)規(guī)模效益顯著：寶鋼除初軋外，各工序滿負荷生產，充分發(fā)揮出規(guī)模效益。(3)能源成本低：寶鋼能源的回收利用處于世界領先水平(煉鋼為負能煉鋼、世界首臺燃汽輪機發(fā)電)、廠房設置科學合理、能源介質基本自產等形成寶鋼低能源成本優(yōu)勢。(4)消耗成本低：寶鋼良好的資金信譽、穩(wěn)定的供貨渠道、臨海的地理位置等，大大降低物資采購成本，與先進的消耗指標相結合，形成寶鋼低消耗成本優(yōu)勢。

進入新世紀，企業(yè)競爭戰(zhàn)略的重點發(fā)生了變化，相應地精益成本管理的特征也轉化為：建立和維持創(chuàng)新能力，圍繞以顧客為中心，努力提高競爭優(yōu)勢，為企業(yè)創(chuàng)造更高的價值。寶鋼及其他中國企業(yè)正在尋求和建立符合自身特點的成本競爭戰(zhàn)略。

最近的研究表明，把低成本和差異化統(tǒng)一起來，是寶鋼為適應動態(tài)環(huán)境而超越傳統(tǒng)競爭框架所提供的競爭方式的結果。

從上述對基本競爭戰(zhàn)略的分析，結合寶鋼的實際情況，可以得出與成本控制有關的競爭力的基本結論：(1)寶鋼獲得各種成本優(yōu)勢的戰(zhàn)略措施構成了成本控制戰(zhàn)略的主要方面。寶鋼戰(zhàn)略中的成本方面就是成本領先戰(zhàn)略和實施其他戰(zhàn)略過程中的成本戰(zhàn)略，它服從于、服務于企業(yè)戰(zhàn)略目標的需要。成本控制過程中的戰(zhàn)略就是在不影響企業(yè)基本戰(zhàn)略的前提下，采取各種手段和方法，盡可能降低企業(yè)的成本。這兩者之間是相輔相成的，盡管它們的目標之間還存在著一定的差異。(2)降低成本的戰(zhàn)略是寶鋼競爭戰(zhàn)略的組成部分，寶鋼各種降低成本的戰(zhàn)略措施的選擇，首先要受到寶鋼所實施的基本戰(zhàn)略的制約。(3)降低成本戰(zhàn)略是企業(yè)實施各種基本戰(zhàn)略過程中不可忽視的因素。實施成本領先戰(zhàn)略的核心是降低成本，實施差異化戰(zhàn)略和目標聚集戰(zhàn)略不僅不排除降低成本的戰(zhàn)略，而且還需要借助成本戰(zhàn)略來予以強化。(4)成本降低是一個相對的概念，它應具有一定的前提條件。從寶鋼的戰(zhàn)略過程來看，降低成本以不影響寶鋼基本戰(zhàn)略的實施為前提，不能因為成本降低的需要而犧牲企業(yè)的差異化戰(zhàn)略和目標聚集戰(zhàn)略．從企業(yè)的業(yè)務過程來看，降低成本是在保證既定的質量標準和時間進度前提下的成本降低，不應當損害既定標準，當兩者之間發(fā)生沖突時，必須做出抉擇。

以價值管理為核心，通過對企業(yè)成本經營資源的計劃價值和潛在價值分析，挖掘成本經營資源的潛在價值，不斷提升公司價值，實現寶鋼價值最大化。概括地說，精益成本管理的目的就是要為顧客創(chuàng)造價值，這一點已經得到國內外著名公司的認同。例如，全球知名的日本索尼公司把“以提高索尼集團的企業(yè)價值作為經營的根本”；新興的中國TCL集團有限公司認為品牌的核心價值就是“為顧客創(chuàng)造價值，為員工創(chuàng)造機會，為社會創(chuàng)造效益�！眱r值創(chuàng)造是企業(yè)立業(yè)之本。寶鋼提出了驅動公司進入2l世紀的三項重要發(fā)展戰(zhàn)略，即：價值管理、革新、通過地區(qū)化實行全球化。該公司認為“顧客價值”戰(zhàn)略意味著以人為本，包括三類人：(1)購買公司產品和服務的顧客，滿足他們的需求；也就是公司應以結果為導向，達到為社會和用戶所認定而使購買者愿意為此而付費。(2)為公司工作的員工，這是公司價值的源泉；也就是公司應發(fā)揮員工的創(chuàng)造潛力，尤其是管理人員在價值和管理上樂于接受進取，并為員工營造責任和回報密切相關的良好工作氛圍。(3)公司投資者，使他們能取得良好的回報；也就是公司應高度重視股東價值，否則公司就會經營不下去�？梢�，寶鋼公司不僅把以人為本的精益成本管理全面擴展到與企業(yè)密切相關的三方面的人，而且實質上包含了企業(yè)的市場價值、創(chuàng)造價值、資本運作價值等企業(yè)價值系統(tǒng)的諸多方面。

3．5寶鋼精益成本管理成效評價方法

為了客觀地評價精益成本的價值，必須借助于一個有效的價值測量系統(tǒng)，這個系統(tǒng)是一個動態(tài)的成本評價系統(tǒng)，即精益成本評價系統(tǒng)。企業(yè)經營管理系統(tǒng)必須圍繞財務、時間、數量、差錯、員工滿意五個方面測定價值業(yè)績，力求反映員工滿意與顧客滿意的程度，實現雙重滿意，提高企業(yè)核心競爭力。最終通過資產收益、市場份額、邊際收益、利潤、銷售額等方面綜合反映企業(yè)財務價值的現狀及變化趨勢，以逐步營造不斷追求企業(yè)價值最大化的企業(yè)文化體系。業(yè)績評價主要由財務、時間、數量、差錯和人的反應(滿意度)構成；顧客滿意體現在服務、質量、生產率三個指標上；競爭優(yōu)勢以價格、市場表現等反映；財務價值具體由資產收益、市場份額、邊際收益、利潤、銷售額等指標體現。

公司管理范文第4篇

1、董事的職責劃分

董事長是有限責任公司的法定代表人，董事長負責召開董事會，而在董事會上董事對股東會負責。其主要職責除公司法中規(guī)定的以外，還會在公司章程中明確以及股東另行授權。一般董事的工作內容為：處理公司的經營活動事項及事務。組織制定公司的發(fā)展規(guī)劃、經營方針、年度計劃、年度預算等重大事項。決定公司內部管理機構的設置，組織制定公司經理的激勵及考核辦法，提議公司經理人選以及任用、解聘、報酬待遇。定期或不定期聽取公司經理的工作匯報，適時檢查公司的生產經營情況，保持對公司生產經營情況的全面掌控。審閱公司的財務報表和其他重要報表，全盤掌控公司的財務狀況。簽署董事會重要文件。處理公司重大對外事務。并按規(guī)定向股東報告董事會工作、投資企業(yè)生產經營情況及重大事項。董事在行使職責時，要充分運用自己的知識、經驗，客觀公正、實事求是地作出判斷、發(fā)表意見，獨立認真、鄭重地行使表決權。

2、公司董事與公司之間的關系

公司董事與公司之間的關系實質上來說就是董事的法律地位。原則上講，公司董事管理公司內外的大小事務，目標是為公司的利潤保駕護航，從而使自己得到回報。然而，公司董事和公司之間也會存在利益的沖突，因而是有必要在法律上明確公司與董事之間的關系的。國內外關于公司董事的法律地位各不相同具體可分為：委托說法、說法、與信托說法以及代表說法等。

二、公司面臨的管理現狀

1、人力資源的管理不到位

由于人力資源管理的不到位，目前一些公司面臨優(yōu)秀人才的流失現狀極為嚴重。許多公司根本留不住人。甚至有些剛從大學校園走出去的大學生，經過公司的一段時間培養(yǎng)后，就立馬跳槽。這給公司帶來了極大的人力物力和財力損失。相反，又有一些尸位素餐的人，沒有什么工作能力卻一直在職位上，浪費資源。有一個資深人力資源總監(jiān)曾經說過。公司中的人一般分為四類。第一類是“人裁”，這種人的工作能力和工作態(tài)度都很差，不僅自己的任務做不好，還影響了周邊的人，這種人就需要被裁員，才能剔除公司的毒瘤。第二類是“人材”，這種人工作能力很差但是工作態(tài)度積極。這種人公司要注重培養(yǎng)其工作能力。第三類是“人才”。這種人的工作能力強但是工作態(tài)度消極。對于這種人才，公司董事或部門經理要對其多加指導，使其接受公司文化，變消極為積極。第四類是“人財”，這種人工作能力強而且工作態(tài)度好。這也是公司最想留住的人才。但是綜上所述，這些人才的管理都相當的不到位，使公司頻頻面對人才流失的現象。

2、管理制度的不完善

經過調查，當前的大部分企業(yè)管理制度很不完善。許多公司的組織機構設置或過于臃腫或過于簡單，這就使得公司的管理效率提不上來。而公司董事在參與公司管理工作的過程中，常常會越俎代庖，把不是自己的事情看作自己的事情，嚴重影響了相關部門和人員的管理工作。

三、董事如何有效管理公司

1、留住優(yōu)秀人才

如上所述，優(yōu)秀的人才是一個公司發(fā)展強大的最為關鍵的因素。如何留住優(yōu)秀人才是公司管理階層必須考慮的關鍵問題。首先，公司董事要充分相信“以人為本”的人性化管理方式。不僅僅要“制度化”管人，更要“人性化”管人。通過各種有效的方式讓職工找到“歸宿感”即要把人留住先把心留住。例如，通過開展各種文體娛樂活動增加公司的凝聚力，可以設置健身俱樂部等員工娛樂室，倡導員工在工作之余多運動，這樣既給員工幸福感，又能使員工勞逸結合，更好的投入工作。其實，現在很多大型公司已經紛紛開始從這方面著手留住人才。又或者在當今物價飛漲、房價高昂的社會，給員工以適當的房價補貼，也是留住人才的手段之一。這些措施總歸一個目的：千方百計留住該留的人才。董事在這方面的工作就尤為重要，應該適時調研員工的生活和工作情況，接納員工的一些具有建設性的意見。始終具有“以人為本”的態(tài)度和工作作風。其次，正確處理好收入分配原則，讓員工的工資績效直接與公司的效益掛鉤，可以讓有貢獻的員工參與股份分配、分紅和給予適當的年終獎。蒙牛的董事長牛根生曾經說過一句話：財聚人散，財散人聚。意思就是說：當你把所有錢財都集中到自己手上時，你的公司必定人心渙散，沒有人真正愿意為這個公司奮斗；而當你把公司得來的利潤用于公司的各個階層時，他們肯定會為公司更加賣力的工作。當然，這對于公司而言并非壞事，公司雖然少賺了錢，但是其產生的長久利潤會給公司更多的回報。所以，可以通過公司適當的讓出一部分利潤分配給骨干型人才，同時，還可以采用在每年的盈利中抽取的分紅逐年提高比例等方式，讓他們不能僅僅看到眼前的利益，總之建立合適的薪酬績效體系，以及提高員工在公司工作期間的福利待遇，是留住企業(yè)優(yōu)秀人才最有效的方法之一。另公司不僅要留住現有的人才，還要不斷的引進人才和培養(yǎng)人才，人才的引進是非常重要的，這不但是給公司注入新鮮的血液，更是公司做大做強所必須經歷的過程。在人才引進方面除了給予合適的薪酬福利待遇外，還要給引進人才一個在本公司中未來的一個上升空間，讓他們看到希望。與此同時培養(yǎng)人才也是公司必須關注的問題，盡管培養(yǎng)人才不能像引進人才那樣可以立竿見影，但一個公司要做大做強，持續(xù)發(fā)展，人才同樣必須持續(xù)發(fā)展，只有這樣才能保證公司的健康發(fā)展。因此公司要建立一套行之有效的人才培養(yǎng)制度，挑選那些具有發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬胚M行培養(yǎng)，除了送出去和請進來的方式進行培訓外，還要適當給予他們一些機會，讓他們得到鍛煉更快地成長起來。

2、完善公司的管理制度

公司管理范文第5篇

1公司治理與公司管理二者間的作用及其邊界

1．1公司治理和公司管理的作用

RobertI．Tricker教授最先對公司治理與公司管理進行了區(qū)分，他寫了一本書《公司治理》，在此書中他明確指出公司治理的重要性及其與公司管理的區(qū)別，認為管理是運營公司，而治理則是確保這種運營處于正確的軌道之上。公司治理和公司管理是相互聯系的，二者存在著區(qū)別，它們好比是一個硬幣的兩個面，相互依附而存在。KennethN．Dayton教授指出，公司治理是董事會用它來監(jiān)督管理層的一種過程、結構和聯系，而公司管理是指管理人員確定公司目標及實現目標必須采取的行動，而且應該適時優(yōu)化二者之間的聯系。

1．2二者間的邊界

公司治理和公司管理的邊界主要體現在以下幾個方面:

1．2．1公司的外部監(jiān)控機制和內部監(jiān)控機制外部監(jiān)控機制是指外部力量對公司管理者的監(jiān)督，如國家法律、資本市場、中小股東、經理市場、社會輿論和產品市場等。內部監(jiān)控機制就是由大股東、董事會、監(jiān)事會組成的對公司管理者的內部監(jiān)督控制機制。

1．2．2兩者的主要操作主體不相同公司治理的主要操作者是股東會，股東會是公司的最高權力機關，董事會是股東會的執(zhí)行機關，股東作為公司的出資人對董事會擁有最終的控制權。公司管理的操作主體是總經理，他是由董事會聘任的，負責企業(yè)的日常運營活動，主持經營管理等生產過程。

1．2．3公司治理提供推進公司管理的動力，公司管理需要通過必要的動力來實現有效的運轉每個公司的參與者都希望能得到自身利益的最大化，這其中也包括管理者。如若管理者增加了努力，但卻得不到與其努力相匹配的相應的收益的話，他會選擇偷懶等行為以降低其努力程度，公司治理可以通過設計經理人報酬激勵機制，為管理注入創(chuàng)造績效的動力。

1．2．4公司治理和公司管理受外部環(huán)境的影響程度不同公司治理一般要受到法律條文、規(guī)章制度等的約束，受到外部環(huán)境尤其是政府制定的政策方針的影響比較大，因為它必須在符合法律規(guī)定的基礎之上才能得以生存。

1．2．5公司治理在公司發(fā)展中規(guī)定公司的基本框架，以確保管理處于正確的軌道上公司管理則是規(guī)定公司具體的發(fā)展路徑及手段。前者主要是通過契約關系來具體實施的，后者則是通過一種行政權威關系來實施的。

2基于企業(yè)生命周期理論視角的二者間的互動

2．1企業(yè)生命周期理論

馬森•海耳瑞于20世紀50年代末提出了“企業(yè)生命周期”的概念，他認為企業(yè)可以用生物學中的“企業(yè)生命周期”的觀點來看待，并進一步指出，企業(yè)在成長過程中會出現衰退、消亡等現象，其根本原因在于管理上的失誤或不足。這是最早對企業(yè)生命周期概念的詮釋，之后有很多學者相繼對企業(yè)生命周期進行了研究，并形成了很多種企業(yè)生命周期理論。其中有的學者將企業(yè)生命周期理論劃分為十個階段，如美國著名管理學家愛迪斯將企業(yè)的生命周期劃分為孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、成熟期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚初期、官僚期和死亡期。我國學者也對其進行了相關的研究，大致上將企業(yè)生命周期理論分為:孕育期、成長期、成熟期、衰退期、變革期等。綜合上述以及其他學者的研究，一般將企業(yè)生命周期劃分為創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期和衰退期等四個階段。生命周期的長短，主要受技術進步和競爭兩大因素的影響，技術進步越快、競爭越激烈，企業(yè)生命周期就越短。各階段的特點如下:

2．1．1創(chuàng)業(yè)期此時企業(yè)剛剛建立，生產運營剛剛開始，公司首要任務是拓展市場份額，在此階段，企業(yè)規(guī)模較小，市場占有率比較低。企業(yè)一般由幾個有雄心、有專長的創(chuàng)業(yè)者組成，內部行政崗位設置粗枝大葉，但人與人之間的溝通、交流氛圍很友好，企業(yè)內部沒有規(guī)范的制度流程和協調機制，許多操作方法無章可循。一般靠先前的學習和工作經驗來處理相關的業(yè)務流程問題。企業(yè)高度集權，管理比較松散，為了發(fā)展壯大，企業(yè)不斷地將所產生的大部分利潤轉化為資本用于增加投資，要為顧客創(chuàng)造盡可能大的顧客讓渡價值，使企業(yè)處于快速發(fā)展的開闊大道上。在這個階段企業(yè)一般不大可能會盈利，因此企業(yè)要履行先前承諾的對員工的各種福利待遇。這個時間段一般不會超過五年，企業(yè)的制度構成等會長期保持相對穩(wěn)定。

2．1．2成長期成長期也可稱作發(fā)展期，發(fā)展期的主要特征是:公司產品的市場銷量已經完全打開并不斷深入，產品的種類增加且逐步呈現多樣化的發(fā)展趨勢，企業(yè)的核心主打產品已占有可觀的市場占有率，行業(yè)知名度穩(wěn)步逐漸上升，企業(yè)開始盈利且生命力相當旺盛，員工隊伍日益擴大，組織規(guī)模、結構成型且趨于穩(wěn)定，公司章程和管理制度比較完善，組織內部一片生機勃勃的景象，公司內部管理人員(比如職業(yè)經理人、部門主管等)干勁十足，充滿挑戰(zhàn)性的工作漸趨增多，很多員工都覺得自己欠缺某些專業(yè)知識，公司培訓顯著加強，各部門、各層次人員流動頻繁，企業(yè)對于員工的要求比初創(chuàng)期要高很多，此時企業(yè)的增長速度超過了企業(yè)創(chuàng)業(yè)者能力的提升速度。由于公司要搶占市場領地和市場份額，這就需要更多的具有較強專業(yè)技能的員工，此階段的企業(yè)良好形象已經建立，公司已具有很強的實力，但企業(yè)需要不斷注入新的資金來順應新的發(fā)展，企業(yè)不但要通過外部融資，也要通過資本集聚來匯聚資金。此時，企業(yè)在利用留存收益的同時要進行大量的外部融資，通過比較多的債務資金來彌補企業(yè)進行以自身拳頭產品為核心的一體化投資所需要的資金，企業(yè)可以采用以債務資金籌資和權益資金相結合的，并以前者為主、以后者為輔的籌資戰(zhàn)略。此階段外界環(huán)境變化很快，企業(yè)應采取“以變制變，持續(xù)出招”的對策，以速度制勝，一躍爭先，力求在進攻中取勝。

2．1．3成熟期該階段的企業(yè)內部靈活性和穩(wěn)定性都達到了相對穩(wěn)定的一種狀態(tài)，企業(yè)資金充裕，管理水平日漸成熟，企業(yè)運轉自如。企業(yè)的產品或服務接近完美，企業(yè)獲得了源源不斷的毛利潤，企業(yè)擁有了比較穩(wěn)固的市場地位，各種跡象都呈現出比較合理的態(tài)勢，這反映在以下幾個方面:市場知名度高、資源得到優(yōu)化利用、凈現金流量充足、資本結構合理等，這就好比奶牛產品作為“搖錢樹”不斷地為公司創(chuàng)造利潤一樣，大量的現金可以沉留在企業(yè)內部，企業(yè)處于發(fā)展的最佳時期，此時企業(yè)擁有優(yōu)于競爭對手的核心競爭力，抗拒風險和產品創(chuàng)新能力不斷提高，體制機制相對系統(tǒng)與規(guī)范，在管理中遇到問題時擁有自我修復和提升的能力。但是由于企業(yè)制度的完善、企業(yè)領導人的小富即安、技術人員的保守等原因，企業(yè)的創(chuàng)新精神逐漸消失，有效的舉措在于變革，變革能打破現有格局，推崇技術創(chuàng)新和思想創(chuàng)新，改革原有制度和等級觀念，該時期利潤率下降，利潤處于緩慢上升的態(tài)勢，企業(yè)在此階段要關注的重點是延長企業(yè)在成熟期的時間。企業(yè)可以采取穩(wěn)健的策略來獲取新的利潤增長點，恰當地再擴大企業(yè)的規(guī)模，找出最具發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)和業(yè)務，以實現利潤的最大化。

2．1．4衰退期此階段企業(yè)雖盡可能地想方設法延長成熟期的時間，但企業(yè)進入衰退期的趨勢已不可避免，不過此段期間企業(yè)的穩(wěn)定性還是比較好的，但由于部門多、機構雜造成的組織結構臃腫，使得企業(yè)缺乏創(chuàng)新和對于外部環(huán)境的一定的應變能力。企業(yè)還是依靠先前的產品來賺取微薄的利潤，產品升級比較緩慢，機器設備更新換代慢，核心競爭力慢慢散失，企業(yè)規(guī)模已定型，無法得到有效的擴張，承擔風險的能力減弱，管理體制凸顯出了很多問題，內部員工凝聚力不強，清晰的戰(zhàn)略愿景和規(guī)劃已失去了昔日的輝煌，企業(yè)患有“大企業(yè)病”，管理嚴重僵化。同時，由于在較長時間內失去創(chuàng)新而得不到改善，因此產品和技術過時，與市場失調比較嚴重，而且利潤大不如以前，甚至出現虧損，現金生產能力變得很弱，各種潛在危機相繼出現，阻礙著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)面臨著被其他企業(yè)收購或兼并的危險。此時企業(yè)可以采取以下措施來有效應對:(1)大刀闊斧地對企業(yè)的制度、文化、精神等方面進行變革，通過剔除企業(yè)軀體上的弊端，保留合理先進的成分，塑造一個新的企業(yè)。(2)企業(yè)可以采取收縮防御性的策略，集中內部的資源發(fā)展對企業(yè)最有利的細分市場，削減不必要的部門和機構，及時更新設備，通過匯聚資金盤活資源來孕育新的核心競爭力，使企業(yè)轉危為安，開始另一個全新的生命周期。

2．2企業(yè)生命周期不同階段的解決重點及互動

2．2．1創(chuàng)業(yè)期在創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)雛形剛剛建立，企業(yè)形象尚未形成，規(guī)模比較小，資金較為缺乏，員工數量有限，市場占有率與銷售增長率較低，員工與領導及員工之間的關系和諧度高，工作積極性強。但由于處于起步階段，企業(yè)的首要任務是開拓市場，賺取利潤，從而獲得進一步的發(fā)展壯大，而企業(yè)結構單一，因此利益相關主體比較少，公司的治理機制基本未建立，組織體系雖較簡單但擁有最基本的構架，此時公司治理的地位要小于公司管理，此段時期的解決重點是公司管理。企業(yè)創(chuàng)立者通過自己的經驗和先前的知識來確定戰(zhàn)略目標，故制定出來的戰(zhàn)略愿景是相對模糊的，公司管理對公司治理的反作用將漸漸增強。

2．2．2成長期成長期，企業(yè)處在快速發(fā)展的大道上，規(guī)模日趨擴大，企業(yè)的產品系列基本形成，在該行業(yè)的利潤增長率較高，但公司的資金仍然缺乏，在這個時期內仍需要資金的支持，以使企業(yè)在未來獲得高額利潤。企業(yè)的各層次的員工數量不斷增多，崗位的設置越來越明細化，公司的組織規(guī)范、管理制度有較大的提高，協調機制仍有很大的上升空間。此階段公司的利益相關者如股東、債權人、經營者、政府、雇員、社區(qū)等將不斷增多，各階層的經理人員的職責具體而明晰，高級管理人員的主要任務是充分整合企業(yè)的現有資源，為將來企業(yè)獲得可觀的利潤打下基礎，同時需要加強公司的治理結構，確定好企業(yè)內部風險和收益如何在企業(yè)成員之間進行分配。成長期的公司治理和公司管理的地位是大致相當的，企業(yè)宜雙管齊下，等價地去看待公司治理和公司管理二者在公司里面的作用，以實現二者的雙優(yōu)化。二者間的互動體現在:(1)公司治理通過已經制定出的規(guī)則來作用于公司管理。公司治理充當管理的制度基礎，公司治理通過在總體上規(guī)定企業(yè)的發(fā)展方向、權力和利益分配、組織方式等來界定管理者的管理方式和行為。管理者根據一定的規(guī)則來決定所應采取的行動和策略。(2)公司管理負責戰(zhàn)略的執(zhí)行，其結果的好壞將在某種程度上檢驗公司治理的決策機制的科學性。

2．2．3成熟期在成熟期，公司業(yè)務穩(wěn)定，有一套完整的體制機制，雖然企業(yè)的利潤率在減少，但利潤仍然不斷增加，企業(yè)可獲得的現金流非�？捎^，此階段較易發(fā)生公司治理的問題。因為該段時期公司的利益相關者眾多且復雜，由于利潤很高，利益相關者之間就利益分配難免會產生矛盾，因此，公司治理問題的處理在該階段顯得非常重要，管理的重點在于細分管理崗位和增加更專業(yè)的培訓課程，但公司治理的重要性要高于公司管理。公司治理通過公司高層管理人員來影響公司管理，如董事會可以通過選拔等來提拔更有才能的高級管理者來影響公司管理。

2．2．4衰退期在衰退期，企業(yè)利潤下降，先前的產品優(yōu)勢漸漸失去，該階段由于公司盈利前景堪憂，很多利益相關者會選擇退出，而去選擇更有前途和潛力的行業(yè)，因此，此階段主要是解決公司管理的問題，公司高級管理人員可以通過收縮業(yè)務，節(jié)省資金，將其投資到利潤率最好的市場中，同時尋找新的契機，即公司管理的重要性要高于公司治理。

3小結