公司合同管理措施范文第1篇

論文關鍵詞：反收購措施，股份全流通，目標公司，管理層，毒丸計劃，股份回購

從上個世紀90年代初至今，隨著我國證券市場的不斷發(fā)展，上市公司的規(guī)模逐漸擴大，資本市場的日益成熟，股權分置改革的完成，上市公司股份實現(xiàn)全流通。我國的上市公司收購活動開始有了更廣闊的發(fā)展空間。正如力的作用是相互的，一系列的收購也使目標公司的反收購行為頻頻發(fā)生。如哈啤公司對SAB公司的反收購案、新浪公司對盛大網(wǎng)絡的反收購案、娃哈哈對達能集團反收購案等等。他們當中有反收購成功的也有失敗的，但不管結果怎樣，他們在反收購過程當中都是很小心翼翼，緊張兮兮的。[1]即使這樣的情況下做出來的決策，有時候依然會被確認為違法。

究其根源，有兩方面原因：一方面在我國反收購的相關立法中，關于目標公司可以直接采取的反收購措施的規(guī)定十分匱乏。即使對相關的一些常用的反收購措施，相關法律法規(guī)規(guī)章中也沒明確規(guī)定其具體的要件、什么情況可以適用、相關的法律責任承擔等具體的有可操作性的規(guī)定。另一方面由于資本市場，法制環(huán)境，經(jīng)濟形態(tài)的不同，西方國家的一些反收購措施也并不一定完全符合我國的具體國情。不一定能直接被引入。

因此筆者認為有必要對目前西方國家常用的反收購措施在我國進行合法性論證以期可以方便我們的實踐操作。

二、概念介紹

（一）收購

對于上市公司收購的定義，各國在內(nèi)涵與外延上的規(guī)定不盡相同，有些國家如美國、英國甚至沒有對此作明確的定義。我國2006年修訂后的《收購管理辦法》也沒有對上市公司收購的含義加以明確界定，[2]有學者認為，“公司收購（Acquisition或Takeover）是指通過購買資產(chǎn)、股份或股票等方式取得另一家公司經(jīng)營權或者控制權的行為，其目的就是為獲得另一家公司的實際控制權[3]”也有學者概括認為，“公司收購是投資者以控股或者兼并為目的而取得他公司的股份或財產(chǎn)的行為。[4]”

筆者認為上市公司收購的最終目的是要獲得目標公司控制權，這只能通過獲取目標公司股東持有的股份來實現(xiàn)。因此可以說。上市公司收購是一種股份買賣，即收購方和目標公司股東通過買賣目標公司的股份，而使目標公司控制權發(fā)生移轉(zhuǎn)的一種股份買賣行為。若根據(jù)收購的性質(zhì)劃分，公司收購可以分為敵（惡）意收購（一般譯為hostile takeover）和善意收購（一般譯為friendly acquisition）；所謂善意收購是指收購者首先征得了目標公司的同意，使其與收購者密切合作，積極配合，勸導公司股東向收購者出售股票的的公司收購；敵意收購，又稱惡意收購是指收購公司在未經(jīng)目標公司董事會允許，不管對方是否同意的情況下，所進行的收購活動

（二）反收購與反收購措施

公司反收購是指在敵意收購發(fā)起以后目標公司為了保有公司的實際控制權針對敵意收購而為的防御或者抵抗行為。

顧名思義，反收購措施則是指上市公司在反收購過程中所選擇運用的多種多樣的措施，具體而言，主要包括兩種：

1、事前的防御措施：如驅(qū)鯊劑條款、毒丸計劃、降落傘計劃、股份回購和綠色郵件等。[5]

2、事后的反抗措施：如白衣騎士、焦土策略和帕克曼式防御等。[6]

需要強調(diào)的是，反收購措施多種多樣，而且在實踐中會有不斷的更新和變異，但本文就目前經(jīng)常存在的反收購措施加以討論。

三、各種反收購措施在我國采用的合法性論證

（一）修改公司章程的驅(qū)鯊劑條款

驅(qū)鯊劑條款主要表現(xiàn)為通過修改公司章程，具體采用交叉董事會、更換董事需要說明理由、公司的特定決議須經(jīng)超級多數(shù)同意等條款來實現(xiàn)反收購目的。

對于該措施有學者認為是限制了即將成為股東的收購方的股東權利，這違反了公司法精神或者損害了股東的權益，但是我們知道修改公司章程應該說是私法自治的體現(xiàn)。“公司章程由發(fā)起人共同制定，作為公司股東之間訂立的契約，可以視為意思自治的產(chǎn)物，可以說，公司章程的本質(zhì)屬性應當是私法性。[7]”所以即使是在公司之外的人看來是損害了股東的利益，也是股東意思自治的體現(xiàn)，只是，公司章程的修改并不是完全不受限制的，必須在不違反法律的強行性規(guī)定的前提下進行，而該措施也并沒有違反法律強制性規(guī)定的表現(xiàn)。因此筆者認為此種在不違反法律的強行性規(guī)定的前提下通過修改公司章程來進行反收購措施應該在中國是合法可行的。

（二）毒丸（poison pill）計劃

毒丸計劃是預先在公司章程里面制定一系列可以提高收購方公司收購成本從而使收購方失去興趣的規(guī)定，當公司遇到收購襲擊，毒丸計劃就啟動。毒丸有著多種表現(xiàn)形式，實踐中主要有三種表現(xiàn)形式：優(yōu)先股毒丸計劃（preferred stock plans）、負債毒丸計劃和人員毒丸計劃。

根據(jù)毒丸計劃這一反收購措施，目標公司在被收購方收購時，可以向收購方以外的其他股東低價發(fā)行新股，以稀釋收購方的股權。但是因為收購方也是目標公司的股東，毒丸計劃雖然沒有損害被收購公司原股東的利益，但是損害了另一部分股東（收購方）的利益，由此有學者認為，這種反收購措施違反了《收購管理辦法》中“被收購公司董事會針對收購所做出的決策及采取的措施，應當有利于維護公司及其股東的利益，不得損害公司及其股東的合法權益�！钡囊�(guī)定。[8]

但筆者認為，也許毒丸計劃確實損害了收購方也就是現(xiàn)在也算是目標公司的股東的的利益（事實還不一定呢，因為毒丸計劃不是一定會成功），但是這并不是濫用股東權利造成的，股東的權利有共益權和自益權之分，這里正是原有股東共益權的行使，而且毒丸計劃幾乎是與收購者成為公司股東這件事情同時啟動和發(fā)生的，要求毒丸計劃同時不損害他們的利益也未免有些苛刻。而且也有學者認為：“董事主導毒丸反收購措施本身是一個矛盾共同體，其產(chǎn)生的消極因素需要我們在引進或進行制度設計時予以高度重視，但是這并不妨礙董事主導毒丸反收購措施成為我國公司制度又一新的組成部分。按照法經(jīng)濟學所提倡的‘比例’原則，是否應該將董事主導毒丸反收購措施予以引進，關鍵在于引進毒丸所產(chǎn)生的積極意義與消極意義的比例�！庇纱�，當毒丸計劃利大于弊的時候，可以加以使用。對此筆者也持肯定態(tài)度，任何沒有違反法的價值，但有利于市場經(jīng)濟的措施都應該被引進。綜上所述，筆者認為毒丸計劃在中國具有合法性可以引入中國。只是我們沒有國外發(fā)達的資本市場，在具體操作的過程中可能會出現(xiàn)困難。

（三）降落傘計劃

降落傘計劃主要是指在目標公司被收購以前，目標公司與公司董事會、高管人員簽訂所謂的不同級別的降落傘協(xié)議，通過此協(xié)議來保證當有公司控制權變更、經(jīng)營管理層被解雇等情況發(fā)生時，公司將向他們支付大量的賠償金，使他們獲得了較強的利益保障，解除其后顧之憂。從反收購的效果角度來說，降落傘策略，能夠加大收購方的收購成本或者增加目標公司的現(xiàn)金支出從而阻礙收購行為。降落傘計劃包括金降落傘、銀降落傘和錫降落傘三種具體形式。因董事及高管人員或中層管理人員及普通員工的最終收益程度不同而有所區(qū)別。

對此，有學者認為這種措施本身就是為了保障董事。高管自身的利益提出的，與我國的《收購管理辦法》的立法宗旨不符。認為不宜采用。[9]對此筆者持不同意見，因為首先為什么董事，高官的利益就不值得保護？其次，這種措施不僅有可能會起到反收購的作用，也在同時可以使目標公司的董事和高管在合同有可能被終止時保持中立的態(tài)度，不會在為了一己私利作出不利于其他股東的利益的決定。可以說間接地也保護了中小股東的利益。但是不得不說由于我們的中國特色，大部分上市公司都是國有公司改革而來，而且對管理層被解雇后的安排沒有任何的法律規(guī)定，這樣的話，如果收購公司有足夠的能力給出目標公司高管和董事大于他在目標公司的利益的，管理層就很可能和收購公司惡意串通促成收購，反而損害了其他股東的利益。不過話又說回來，如果收購公司有這樣的能力，那不管怎樣的反收購措施對他都會顯得吃力了。

（四）提起訴訟

提起訴訟是一種比較常見的事后反收購策略。目標公司提起訴訟策略的第一步要求常常是請求法院禁止收購行為的繼續(xù)進行，從而防止收購行為的擴大。目標公司對收購行為提起訴訟的理由一般主要有三條表現(xiàn):第一，基于收購行為可能造成不正當競爭與反壟斷行為的考慮，因為部分收購方的收購行為可能使一方獲得市場中某一行業(yè)或領域的壟斷或接近壟斷的狀態(tài)，從而違反競爭法與反壟斷法。第二，基于收購信息披露的不夠充分，如果目標公司能夠認定收購方?jīng)]有按照相關法律法規(guī)的規(guī)定向廣大公眾，特別是目標公司股東及時、準確、充分地披露其收購信息等，可以依此來向法院提起訴訟；第三，在收購過程中如果收購方有惡意串通、欺詐、脅迫等違法違規(guī)行為或者有刑事犯罪行為，目標公司在有確鑿證據(jù)的情形下，可以以此為由向法院提起訴訟，由此達到反收購的目的。由此分析，運用提起訴訟的反收購方式，一方面，可以起到延緩收購方的收購行為時間，起到拖延作用；另一方面，也容易使目標公司相關利益主體權利受到損害時的法律救濟得以實現(xiàn)。

筆者認為該項措施幾乎不需要論證，訴訟乃權利救濟的一種手段，如果認為自己的權利受到損害，在符合訴訟要件的情況下完全可以提起訴訟的。而且以上三種訴訟的理由分別在我國的《反壟斷法》《公司法》《收購管理辦法》中都是可以找到依據(jù)的。需要注意的是，要防止不應該僅僅為了拖延收購方的收購行為而濫訴。

（五）．股份回購

股份回購是在目標公司受到敵意收購的威脅時，公司購回其發(fā)行在外的股份，從而減少在外流通的股份，來增加收購方達到收購足額股份的難度的一種反收購措施。在反收購的實戰(zhàn)中，股份回購一般是作為一種輔助的防御措施來使用的。 對于該反收購措施，從具體法律規(guī)制來看。新的《收購管理辦法》已經(jīng)取消了對股份回購的限制，《公司法》也有限制性的原則規(guī)定，即股份回購可以使用四種情形，這四種情形并沒有包括可以用來反收購，但是我們可以以這四種名義來進行回購，只要是回購就會起到反收購的目的。

綠色郵件，通過股票的溢價向收購方買回股票，使收購方獲得了一定收益，而此部分收益恰恰就是目標公司股東的損失，實質(zhì)上是犧牲了股東的利益，而真正的受益者卻是目標公司經(jīng)營管理層。世界各國一般對這種違反股東利益保護的措施嚴格加以限制使用。

另外，我國公司法對公司回購股票的規(guī)定限制管理較為嚴格，還需要經(jīng)國家有關部門批準，導致其具體的可操作性不強。因此，在我國現(xiàn)行法律制度框架下，這一反收購措施真正意義上能被目標公司使用的可能性并不大。因此，可以說這種反收購措施不違法，但是要有嚴格限制的運用。

（六）白衣騎士

白衣騎士（white knights），是指當目標公司遭遇一方突如其來的敵意收購時，主動尋找一個友好的第三方買主，即所謂的“白衣騎士”以更高的價格來購買自己的股份，由此來對付敵意收購，這樣即形成一個第三方買主與敵意收購方共同競價收購目標公司的局面。[14]在此種情形下，敵意收購者或者需要提高收購價格，或者直接放棄收購。一般來說，假如敵意收購方的出價不高，則目標公司被“白衣騎士”拯救的機會就大。最好的結果是使白衣騎士購買目標公司的股份的一部分但是不能達到控制的程度，這樣的收購方則被稱為“白衣護衛(wèi)”（white acquirer）。但是假如敵意收購方提出的出價很高，那么“白衣騎士”的成本也會很高，這樣的買主不一定好找，目標公司反收購成功的機會就小。

白衣騎士也是西方國家最常用的一種反收購措施，在我國是否可以使用應該分情況加以分析。因為我國反收購的相關立法中并未對白衣騎士進行明確禁止，故可以視為該措施能被默許適用，但要符合相關的法律程序及條件的規(guī)定。不過如果運用白衣騎士導致?lián)p害目標公司股東的利益，那么在我國則是不被法律所允許的。因此在國內(nèi)，以合理的方式運用白衣騎士的反收購措施應該是合法且被允許的。

（七）焦土策略——自殘

焦土（scorched earth）策略作為一種反收購措施，可以說是一種兩敗俱傷的收購防御手段。焦土策略主要表現(xiàn)為兩種情形。

第一，目標公司將收購方意欲收購的最有價值、最具吸引力的目標公司的最重要的營業(yè)和資產(chǎn)（如知識產(chǎn)權或某項業(yè)務或某個具有品牌價值的子公司等），即通常被譽為“皇冠明珠”（crown jewels）予以出售。這些“皇冠明珠”非常容易誘發(fā)其他企業(yè)的收購企圖。但是當目標公司將“皇冠明珠”出售時，無疑極大地降低了敵意收購者的并購興趣和意向。

第二，目標公司通過加大自身債務，降低資產(chǎn)質(zhì)量或者加大自身經(jīng)營風險等等，比如說舉債回購公司股份，這使收購方出于擔心風險的考慮，而不得不放棄并購，從而達到阻止收購的目的，當然這也會給目標公司日后的經(jīng)營造成一定影響，帶來一定的風險。

關于“焦土戰(zhàn)術”，2006年《收購管理辦法》第三十三條和第五十二條分別規(guī)定，在收購完成前，“被收購公司董事會不得通過處置公司資產(chǎn)、對外投資、調(diào)整公司主要業(yè)務、擔保、貸款等方式，對公司的資產(chǎn)、負債、權益或者經(jīng)營成果造成重大影響”；“被收購公司不得進行重大購買、出售資產(chǎn)及重大投資行為”，這在事實上已經(jīng)否定了目標公司董事會不經(jīng)股東大會批準擅自采取“焦土戰(zhàn)術”、等嚴重損害公司利益和股東權益的反收購措施。從根本上說，“焦土戰(zhàn)術”這兩對抗性的反收購措施是通過降低目標公司的資產(chǎn)質(zhì)量，進而迫使收購方放棄收購目的。雖然潛在的收購方被驅(qū)走了，威脅不再存在，但是目標公司本身也因此而損失慘重，這樣一種兩敗俱傷的反收購措施是對資源的浪費不符合我國《上市公司收購管理方法》的精神，因而筆者認為是不得在中國市場上得以使用。

（八）帕克曼式防御——以攻為守

帕克曼（pac-man）一詞來源于二十世紀80年代初美國一度流行的電子游戲。帕克曼戰(zhàn)略是一種以退為進、反守為攻的反收購戰(zhàn)術。帕克曼防御又可以被稱為“小精靈”，這個流行電子游戲中的人物在自己被吃之前都會拼盡全力去吃別人，在證券法上以此來形容反收購行為。顯然這種反收購措施是目標公司先下手為強以主動收購對方的辦法來應對自己面臨的收購。帕克曼式防御作為一種反收購措施，是指目標公司在遭到收購襲擊時，變被動為主動，以攻為守，采取的主要對策反過來針對收購方提出收購其股份，或者以出讓目標公司的部分利益來尋找與目標公司關系密切的公司出面，共同收購原收購方的股份，以達到最終任何一方都無法控制對方的結果。故帕克曼式防御又可以稱為“收購收購者”。[10]

帕克曼式防御這種反收購措施的特點是積極主動，以攻為守，達到致使收購方處于被動的局面。其實本質(zhì)上，他還是一次收購，既然是收購，那么根據(jù)我國有關收購的法律行使，應該是具有可操作性的。但是從反收購的效果來看，這種反收購措施能使目標公司掌握一定的主動權，一方面，如果條件成熟可能收購原收購方，另一方面，可能使收購方迫于自保而放棄原先的收購意圖。由于帕克曼式防御適用的前提是目標公司與收購方的實力對比相當、并不是非常懸殊，所以必須考慮到該反收購措施在經(jīng)濟上的可行性，即目標公司是否具有雄厚的資金實力或較強融資能力。而且這種方式具有極端性，風險性比較高，雖然該措施有一定的威脅性但很容易造成雙方兩敗俱傷的結果，很可能給目標公司帶來極其嚴重的不利后果，所以帕克曼式防御措施不會違法但一般被使用得較少。

四、 結語

以上是對國外的反收購措施在我國是否具有合法性和可用性的介紹和論證，總之，筆者認為我國是應該引進那些合法的措施的。但在目前經(jīng)濟全球化的情況下，一些小的公司如果國外大品牌收購也許更有利于其自身的發(fā)展，這樣的引進反收購措施并完善反收購法律也許會很大程度上鼓勵小公司進行反收購從而起到副作用。因此筆者認為這關系到反收購的決策權問題，可是同樣我國并未對此做出明確的規(guī)定，從立法的精神來看，重大事項的決策權都在股東會，因此，反收購決策權應該也在股東會。可是我們的股東勢必由于時間精力不夠和不專業(yè)的等方面的原因?qū)Υ瞬灰欢�能做出正確的決策。另外不管決策權在誰，執(zhí)行權都在管理層，而對管理層的監(jiān)管，我們相關的法律也只是給出了原則性的規(guī)定---勤勉誠信義務，該義務是從主觀標準衡量還是客觀標準衡量也沒有明確，而且在證券法里對于違反義務的責任，則是警告，談話之類的幾乎沒有約束力。因此筆者認為如果單單引進反收購措施是遠遠不夠的，在引進的同時要明確反收購的決策權和完善管理層的監(jiān)管制度才有可能保證反收購措施不被濫用，從而減少副作用。

另外，也許是我國的市場經(jīng)濟完善程度有限，在反收購中政府干預的力量依然比較大，這直接導致我國有些反收購不走法律程序而是通過哭訴或者員工集體上訪來進行，[11]而且，此方法有運用成功的，可見我們在這方面因立法不足而導致法律的次要，百姓對政府的依賴。

因此筆者認為在股份全流通的今天，不僅僅是反收購措施引進，單獨完善的反收購立法也是必需的。

參考文獻

[1]參見湯欣、徐志展：《反收購措施的合法性檢驗》，《清華法學》2008年第6期，第89-104頁。

[2]何美歡：《公眾公司及其股權證券》（中），北京.北京大學出版社1999年版，第700頁。

[3]葉林：《證券法》，北京.中國人民大學出版社2005年第1版，第267頁。

[4]陳忠謙：《上市公司收購》，北京.法律出版社2007年第1版，第8頁。

[5]顏健、陳銀華：《惡意反收購研究》，《法制與社會》2006年第12期，第115頁。

[6]黃偉峰：《企業(yè)并購法》，臺北元照出版公司2007年第1版，第106頁。

[7] 任淮秀：《兼并與收購.》北京：中國人民大學出版社，2004

[8]趙金龍、李巖：《董事主導“毒丸”反收購措施利弊分析》，《證券市場導報》2009年第11期，第34頁。

[9]楊東：《論上市公司收購與公司社會責任》，yadian.cc/paper/65229/，2023年11月1日訪問。

公司合同管理措施范文第2篇

關鍵詞：風險導向 內(nèi)部控制

針對多業(yè)態(tài)跨區(qū)域經(jīng)營特點，為加強企業(yè)風險管控，公司結合生產(chǎn)經(jīng)營實際，積極探索適合企業(yè)發(fā)展需要的以風險為導向的內(nèi)部控制體系建設及管控模式。經(jīng)過幾年的探索實踐，增強了企業(yè)風險管控能力，提升了企業(yè)經(jīng)營管理水平，為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標起到了積極的促進作用。

一、建立以風險為導向的內(nèi)控體系是提升公司風險防控能力的客觀需要

（一）防控風險已經(jīng)成為公司管理的重要目標

世界經(jīng)濟進入全球化時代，企業(yè)經(jīng)營業(yè)務多元，地域分散，復雜的社會經(jīng)濟環(huán)境影響著公司的經(jīng)營、穩(wěn)定和發(fā)展。隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模擴張，交易金額增大，交易頻率加快，企業(yè)面臨的不確定性因素增多，傳統(tǒng)的企業(yè)管理制度局限性日益凸顯。分析國內(nèi)外企業(yè)倒閉或衰敗的例證，總結本公司多年經(jīng)營中的經(jīng)驗和教訓，無不與企業(yè)風險管控密切相關，經(jīng)營過程中的風險防控已經(jīng)成為企業(yè)管理的重要目標和焦點。建設和完善風險為導向的內(nèi)部控制體系已成為企業(yè)防控風險重要措施。

（二）防控企業(yè)風險要靠嚴密的內(nèi)部控制體系做保障

公司風險管控經(jīng)歷了三個階段，一是憑經(jīng)驗管理（公司初創(chuàng)時期），對有風險的業(yè)務選派“經(jīng)驗豐富”的人去管理，經(jīng)營決策靠有經(jīng)驗的領導把關，被稱為經(jīng)驗管控階段。二是靠單項制度控制，針對高風險業(yè)務制定專門的控制措施，做到一事一制度，方法雖然簡單，但由此步入了制度控制階段。經(jīng)過一段時間摸索，積累了一套行之有效的管理制度，在規(guī)范企業(yè)管理和防控風險中發(fā)揮了重要的作用。但由于規(guī)章制度多為單項規(guī)定，程序性規(guī)定很少，標準制度沒有流程保證，且各專業(yè)部門頒布的管理制度都帶有不同程度的局限性，缺乏系統(tǒng)性、全局性，已不能適應企業(yè)全面風險管理的要求。三是進入了體系控制階段，為做好企業(yè)風險防控工作，公司結合不同風險特征，對現(xiàn)有的制度、標準和程序進行了完善，對業(yè)務流程進行了重構，提高了制度的可操作性、嚴謹性和規(guī)范性。將原有的內(nèi)控制度提升以風險為導向內(nèi)部控制體系，實現(xiàn)了風險管理多維度的體系控制。

（三）防控風險是提升公司綜合管理能力有力手段

以風險為導向的內(nèi)部控制體系建設及實施，不僅提升風險管控能力，而且提升了公司的綜合管控能力，該體系明確了控制活動的對象，規(guī)范了交易活動源頭控制的業(yè)務流程，強化了控制主體責任，使公司各種經(jīng)濟活動實現(xiàn)了全面受控。通過系統(tǒng)嚴謹閉環(huán)管控措施的落實，很好的與企業(yè)經(jīng)營活動結合起來，逐步改善企業(yè)的內(nèi)控管理，使公司綜合管理能力不斷提高。

二、以風險為導向的內(nèi)部控制體系框架及做法

公司借鑒國內(nèi)外內(nèi)部控制實踐經(jīng)驗，以COSO框架及財政部等五部委頒發(fā)的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和國資委的《中央企業(yè)全面風險管理指引》為基礎，結合企業(yè)實際，建立以公司戰(zhàn)略為核心，以風險為導向，以責任為主線，以業(yè)務流程管控為方法，以監(jiān)督與評價為手段，注重管理改進的企業(yè)內(nèi)部控制管理系統(tǒng)。從確定內(nèi)部控制體系的目標、辨識評估風險、梳理管控流程、制定控制措施、開展內(nèi)控監(jiān)督與評價和持續(xù)改進等五個方面，推動、構建和完善了以風險為導向的內(nèi)部控制體系建設。

（一）確定以風險為導向的內(nèi)部控制目標

目標設定是以風險為導向的內(nèi)部控制體系建立的前提條件，在風險管理過程中是一個重要環(huán)節(jié)。首先是在設定內(nèi)部控制目標的過程中，要充分考慮各種風險對企業(yè)經(jīng)營管理的影響程度，把握對重大風險的判斷。其次是要根據(jù)內(nèi)部控制目標設定，確定內(nèi)部控制實施方案，并隨著目標改變適時進行必要的調(diào)整。三是風險控制措施根據(jù)內(nèi)部控制目標的存在而確定，隨著目標的改變而改變，只有先明確了內(nèi)部控制目標，才能對識別出的風險制定相應控制措施。

公司圍繞經(jīng)營及管理風險，確立以資產(chǎn)的存在、完整、歸屬、計價正確和收益等屬性的落實為風險控制的現(xiàn)實目標，以實現(xiàn)“體系可靠、風險可控、運行可持續(xù)”為體系規(guī)劃目標。總目標是：以國家相關法律法規(guī)為依據(jù)，以公司現(xiàn)有資源為基礎，以財務報告風險、法律風險、經(jīng)營風險為切入點，以源頭治理和過程控制為核心，以防范風險為重點，對企業(yè)現(xiàn)有管理制度、職責分工、權限分配和業(yè)務流程進行全面梳理，建立起設計科學、簡潔適用、運行有效的內(nèi)部控制體系，推進科學治企。

（二）建立風險數(shù)據(jù)庫

通過收集風險事件，確定公司層面風險分類和風險名稱，形成公司層面風險事件庫和風險數(shù)據(jù)庫。針對風險事件關聯(lián)性，主要收集了連續(xù)三年公司內(nèi)部風險事件案例、行業(yè)內(nèi)相關歷史事件和未來風險預測，包括公司相關材料記載的相關事件、內(nèi)外部審計發(fā)現(xiàn)的問題、各業(yè)務部門存在的重大問題或隱患等。通過分析篩選，選取具有代表性的、對公司影響較大的事件共77條，形成公司層面的《風險事件庫》。

在收集風險信息過程中。按照內(nèi)外部、業(yè)務板塊、部門單位等條件將各類風險因素進行分類匯總，厘清各個問題之間的因果關系，方便從整體上把握風險和機會，有助于各職能部門更好地認識和關注與其直接相關的風險。經(jīng)過比對分析，確定公司各項業(yè)務、重要經(jīng)營活動及重要業(yè)務流程中的風險，并予以客觀準確地表述。通過與各職能部門以及所屬單位反復溝通，識別出可能影響公司實現(xiàn)經(jīng)營目標的風險因素，進行整理分析并編制《風險匯總表》，最終確定了公司層面風險分類和風險名稱，共4大類24個風險，形成公司層面的《風險數(shù)據(jù)庫》。

（三）識別與評估風險

風險是指可以識別的不確定性事項，它能對企業(yè)經(jīng)濟利益造成有利或不利影響，其來源及影響具有不確定性。風險評估的目的是對影響公司的不確定性因素進行識別，對其進行科學評估、量化，指導對不確定性因素的把控。

風險識別是風險評估的基礎，其結果直接影響著整個風險管理流程的節(jié)點設置，公司各職能部門及所屬各單位運用確定的風險識別方法，結合內(nèi)外部風險事件信息，對本部門及本單位業(yè)務涉及的風險事項進行識別、歸類，在分析的基礎上確定本部門及本單位公司層面、業(yè)務活動層面、信息層面的風險。根據(jù)各部門及各單位識別出的風險，進行分類整理、分析匯總，確定公司存在的各類風險。

風險評估。在編制公司層面風險事件庫和風險數(shù)據(jù)庫的基礎上，根據(jù)獲得的歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)資料等信息，查找風險發(fā)生的內(nèi)外部原因，組織開展公司風險發(fā)生的可能性及影響程度評分分析，對公司層面24個風險發(fā)生的可能性和影響程度進行評分，并計算個體評分的風險值。按照風險評分人員的業(yè)務能力、技術水平和工作經(jīng)歷等，對參與風險評分人員劃分類別，設置相應權重，并采用加權平均的方法計算風險等級分值，評估公司面臨的風險。按照上述方法計算24個風險的加權平均風險值并排序，依據(jù)公司風險等級標準，確定公司層面重要風險12個。

（四）梳理管控流程

按照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，遵循內(nèi)部控制體系固定的框架及文本模板，編制組織結構圖，描述部門及崗位職責，建立起業(yè)務管理流程。公司針對確定的各類風險，按照規(guī)范及重要性原則，以實現(xiàn)業(yè)務不交叉、管理不重疊和責任不遺漏為前提，實現(xiàn)各類資源的優(yōu)化配置，提升管理效率和市場反應速度，防控風險的目的。業(yè)務流程管理遵循風險導向、業(yè)務驅(qū)動、規(guī)范描述和強化執(zhí)行的原則，突出流程與業(yè)務與管理的深度融合，將業(yè)務操作、管理制度、工作職責和信息化建設有機結合起來，形成了脈絡清晰的流程架構。公司共梳理一級流程22個，二級流程165個，三級流程553個。設置318個風險點。建立了一套清晰順暢、完整嚴密的業(yè)務及管理流程體系。

（五）制定控制措施

根據(jù)風險評估的結果制定控制措施是內(nèi)控體系的關鍵環(huán)節(jié)，一是要針對重要業(yè)務流程，分析控制重點，按照公司各項規(guī)章規(guī)章制度，制定控制措施。二是參照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，查找現(xiàn)有控制措施中的缺項和遺漏，設計改進措施方案。三是落實相關部門和責任崗位，固化到內(nèi)部控制的各環(huán)節(jié)中。四是根據(jù)控制措施的描述，補充相關管理制度，完善以風險導向的內(nèi)部控制體系的各項控制措施。五是對公司層面的控制主體、信息系統(tǒng)和內(nèi)部監(jiān)督等總體控制進行系統(tǒng)銜接，形成完備的內(nèi)部控制措施體系。

制定公司層面風險管理策略。各責任部門根據(jù)風險的定義、影響因素及風險表現(xiàn)，結合本業(yè)務的風險偏好，確定應對風險的具體策略。根據(jù)業(yè)務流程確定風險領域和風險源，依據(jù)風險源來找尋關鍵風險成因，并確定相應的風險預警指標數(shù)值或區(qū)間，從控制風險的目的、組織、方式和監(jiān)督等方面制定風險管理策略70條，關鍵控制點240個，制定控制措施368條。

基于風險導向的內(nèi)控體系是以風險識別、評估為基礎，進而分析、設計和實施內(nèi)部控制的風險管理行為，亦是以流程為載體，管理界面、崗位職責、管理權限和控制措施清晰，滿足風險控制要求及涵蓋經(jīng)營管理全部業(yè)務的內(nèi)部控制體系，是公司實施對風險有效管控的制度保證。

三、以風險為導向的內(nèi)部控制體系的運行管理

內(nèi)部控制體系重在建設、關鍵是執(zhí)行。公司在內(nèi)部控制體系的建設過程中，根據(jù)內(nèi)部控制體系建設總體要求，統(tǒng)籌安排各項具體工作。公司對頒布《內(nèi)部控制管理手冊》、內(nèi)部控制體系組織實施、內(nèi)部控制體系監(jiān)督、測試、評價及改進等工作進行了周密部署，提出了加強內(nèi)部控制環(huán)境建設的要求，制定了打造內(nèi)部控制支持系統(tǒng)的具體措施，確定了內(nèi)部控制體系推行的階段性目標。

（一）頒布并全面實施內(nèi)部控制管理手冊

按照內(nèi)部控制體系建設總體實施方案，公司把內(nèi)部控制體系的執(zhí)行作為內(nèi)控管理的關鍵環(huán)節(jié)來抓。落實過程中，一是由公司總經(jīng)理簽發(fā)，以公司文件形式頒布內(nèi)部控制體系實施令，確保內(nèi)部控制管理手冊的權威性和各單位、各業(yè)務層面及各管理崗位的全面執(zhí)行。二是充分考慮企業(yè)整體經(jīng)營管理現(xiàn)狀，采取近期目標和遠期目標相結合，優(yōu)先解決風險管理中的薄弱環(huán)節(jié)，突出對重要單位、重要業(yè)務、重要流程和重要風險點的管控，實現(xiàn)將企業(yè)的風險控制在合理水平的目標，力求取得控制實效。三是根據(jù)公司業(yè)務發(fā)展的不同階段，在內(nèi)部控制基本手冊推廣執(zhí)行基礎上，結合海外后勤服務和房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務的特殊管理需要，分別編制公司海外后勤服務和房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務內(nèi)部控制分冊，在相關業(yè)務領域?qū)嵤�。四是統(tǒng)籌公司總部、各單位和各經(jīng)營業(yè)務內(nèi)部控制管理手冊執(zhí)行的管理，疏通內(nèi)部職能部門之間、上下游業(yè)務之間及橫向同級單位之間的流程管理接口，形成較為暢通的運行管道，使內(nèi)部控制管理體系的管控觸角橫向到邊，縱向到底，不留死角。

（二）編制年度風險管理報告，實施風險動態(tài)評估

公司為推動以風險為導向的內(nèi)部控制體系建設，使風險管理向規(guī)范化、科學化和常態(tài)化方向發(fā)展。公司每年開展一次包括所屬單位在內(nèi)的風險管理報告編制工作，完善企業(yè)重大風險管理報告機制。一是強調(diào)全面反映本單位存在所有風險，明確面臨重大風險，剖析風險產(chǎn)生的原因，反映造成直接和間接經(jīng)濟損失的量化指標，以及對企業(yè)的影響程度。二是報告內(nèi)容要突出風險管理的動態(tài)、量化和信息化控制目標。三是對公司重大風險，要明確責任單位和人員，提出風險管控要求，完善風險應對措施，建立風險預警指標體系，合理配置管控資源，確保重大風險管理責任到位。

公司每年編制并風險管理報告，拓展對企業(yè)風險認識的深度和廣度，并以風險管理報告為抓手，對重大風險統(tǒng)籌管控，確定管控目標，明晰管控措施，制定管控責任，實現(xiàn)對公司風險評估的持續(xù)推進和對風險的動態(tài)監(jiān)控。

（三）開展內(nèi)部控制體系運行控測試及評價

按照內(nèi)部控制體系建設總體要求，公司依據(jù)《公司風險管理與內(nèi)部控制體系評價管理辦法》每年一次對內(nèi)部控制體系運行情況進行測試及評價，并出具對風險管控體系設計科學性與運行有效性的評價結論。測試主要圍繞公司層面，包括職業(yè)道德、高管基調(diào)、權利及責任分配、舉報與違規(guī)處理、反舞弊程序和控制；業(yè)務活動層面，包括財務管理（資金管理、資產(chǎn)管理、會計核算、財務報告）、物資管理、合同管理；信息系統(tǒng)層面，包括控制環(huán)境、信息安全、變更管理、項目管理、日常運維和最終用戶操作等六個部分進行測試。并根據(jù)公司主營業(yè)務，對重要業(yè)務流程進行跟單和關鍵控制測試，同時對電子表格的內(nèi)容、密碼保護、保存地點、變更和備份等進行符合測試。

通過持續(xù)開展內(nèi)部控制體系的運行測試、內(nèi)部控制審計和內(nèi)部控制綜合檢查，全方位督促內(nèi)部控制體系的落實，切實提高了內(nèi)部控制體系的運行效果。幾年來，公司層面風險由4大類24個風險，下降為3大類12個風險。公司內(nèi)部控制體系運行總體評價一直保持在“良好”以上水平。

（四）持續(xù)修訂完善《內(nèi)部控制管理手冊》

針對公司經(jīng)營業(yè)務變化調(diào)整和企業(yè)管理提升，不可避免存在已實施的《風險管理與內(nèi)部控制管理手冊》與企業(yè)發(fā)展及管理強化不相適應的矛盾。因此，要保證內(nèi)部控制體系持續(xù)有效運行。一是根據(jù)國家法律法規(guī)等政策調(diào)整，對內(nèi)部控制體系的合法性控制條款進行補充修訂，增強內(nèi)部控制體系條法約束。二是在公司經(jīng)營和管理等環(huán)境發(fā)生重大變化或部門職責、流程和人員等發(fā)生調(diào)整時，及時對涉及的相關業(yè)務流程重新進行梳理、評估及修訂，并適當增加關鍵控制措施。三是針對內(nèi)部控制體系評價中發(fā)現(xiàn)的管控缺陷和提出的管理建議，制定切實可行的改進措施和方案，對管控體系進行持續(xù)完善，優(yōu)化控制措施，形成內(nèi)部控制提升管理、管理推動內(nèi)部控制的互動機制。四是在總結海外后勤基地服務和房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務內(nèi)部控制管理分冊運行成果的基礎上，加大對包括酒店物業(yè)等公司內(nèi)部控制手冊分冊的編制和推廣力度，增加內(nèi)部控制手冊專業(yè)分冊的覆蓋面，提高特殊專業(yè)領域關鍵控制措施的針對性，增強控制效果，推進公司內(nèi)部控制手冊向?qū)�業(yè)化管理方向發(fā)展。

公司通過以風險為導向的內(nèi)控體系建設實踐，企業(yè)員工風險意思普遍增強，風險管控措施得到了較好的落實，企業(yè)風險得到了有效控制，內(nèi)部控制管理能力大幅提高，公司以風險為導向的內(nèi)部控制管理為企業(yè)效益提升和穩(wěn)步發(fā)展做出了積極的貢獻。

參考文獻：

[1]《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》.

[2]《中央企業(yè)全面風險管理指引》.

公司合同管理措施范文第3篇

1 “營改增”對證券公司的影響

1.1 “營改增”對證券公司收益的影響

“營改增”的施行對于證券公司的顯著影響體現(xiàn)在收益方面。而從具體收益來看，有三個表現(xiàn)：第一是，營業(yè)收入。在營業(yè)稅制度下，價稅是不需要分離的，但是在“營改增”施行之后，價稅產(chǎn)生了分離，按照現(xiàn)在的計稅方法進行計算發(fā)現(xiàn)，進行“營改增”之后，證券公司的營業(yè)收入會發(fā)生下降。第二是，成本費用。在施行“營改增”之后，證券公司的成本支出明顯的提升，這種提升主要體現(xiàn)在兩個個方面：其一是，證券公司的成本費用包括了業(yè)務以及管理費、資產(chǎn)減值損失和其他的業(yè)務成本等。因為這些項目無法全面的進行進項稅額的抵扣，一些小規(guī)模的供應商更是無法提供增值稅的專用發(fā)票，所以員工的成本等無法進行扣除，由此導致了基本支出費用的增加。其二是，證券公司納稅人力成本的增加�！盃I改增”的實行需要進行計稅管理的改變，所以企業(yè)需要組織員工進行相應規(guī)范和操作的學習，這使得企業(yè)的培訓成本有了提升。第三是，利潤。在施行“營改增”之后，證券公司的利潤變化出現(xiàn)了兩種情況，第一種是在充分了解“營改增”內(nèi)容的基礎上進行相應措施的采取，公司的利潤會上升，而如果度“營改增”的內(nèi)容了解不投，導致報稅細節(jié)的問題出現(xiàn)，那么公司的利潤會發(fā)生下降。

1.2 “營改增”對公司業(yè)務的影響

“營改增”的推行對于證券公司的影響還體現(xiàn)在公司業(yè)務方面。就具體分析來看，此種影響與三個方面有關：第一是產(chǎn)品的籌劃。在“營改增”推行之后，新推出的產(chǎn)品要想在“營改增”制度之下進行獲利，就需要對產(chǎn)品的稅收做好籌劃，換言之就是在實行“營改增”之后，在進行產(chǎn)品籌劃的時候要增加更多的稅收籌劃內(nèi)容。第二是合同管理。在過去的證券公司合同管理中不存在增值稅的內(nèi)容，但是在“營改增”推行之后，在進行合同管理的時候要進行具體的增值稅相關內(nèi)容的增加，這就使得合同管理的復雜性有了提升。第三是多樣性產(chǎn)品收入的確定。金融產(chǎn)品的多樣性會導致收入性質(zhì)劃分的不確定，而不同性質(zhì)的收入，在增值稅處理方面又具有不同，所以“營改增”的推行使得多樣性產(chǎn)品的收入確定變得更加的麻煩。

1.3 “營改增”對公司財務管理的影響

“營改增”對于證券公司的又一影響體現(xiàn)在公司財務方面。從具體的財務管理實踐來看，這種影響表現(xiàn)在兩個方面：第一是在進行財務管理的時候，確定預算需要對價稅分離后的各項成本、收入和費用以及資本開支進行詳細的分析，這樣可以有效的將增值稅對預算指標的影響考慮進去。簡言之，在實現(xiàn)“營改增”之后，財務管理的復雜性和難度喲了大幅度的提升。第二是在進行具體管理的時候，對于財務項目要進行更加具體的分類。因為在“營改增”之后，項目能否進行抵扣成為了財務管理的重要分類標準，所以在這個分類標準上進行各項的單立，從而避免混合項的出現(xiàn)，這樣，財務管理的有效性才會大大的提升。綜合而言，“營改增”推行之后，證券公司的財務管理系統(tǒng)會發(fā)生更加顯著的變化，各項工作的具體要求更加的嚴格。

1.4 “營改增”對公司稅務管理的影響

“營改增”的實行對于?C券公司的雖無管理也產(chǎn)生了顯著的影響。這種影響主要體現(xiàn)在三個方面：第一是在推行“營改增”之后，真股權公司的稅制以及申報會變得更加復雜。因為這種復雜性的提升，證券公司的稅務管理問題出現(xiàn)頻率會顯著的增加。第二是外部監(jiān)管更加的嚴厲。在事項“營改增”之后，證券企業(yè)自身的納稅不僅要受到監(jiān)督，其納稅行為還會受到上下游企業(yè)的波及，所以整體稅務稽查的嚴格性更加的強烈。第三是發(fā)票管理的嚴格性有了顯著的增加。在實行“營改增”之后，發(fā)票管理有原來的地稅局轉(zhuǎn)變?yōu)閲�稅局，而國稅局對于證券公司的業(yè)務了解比較少，所以在企業(yè)稅務處理方面的質(zhì)疑較多，這就會導致發(fā)票管理更加的嚴格。

2 面對“營改增”，證券公司的具體應對策略

“營改增”對于枕骨鉛企業(yè)有著非常顯著的影響，而要想在未來市場上進行更好的發(fā)展，證券公司必須要積極的采取應對措施，這樣才能夠?qū)⒉焕�的影響控制到最小范圍之�?nèi)，從而保證自身的發(fā)展。以下就是證券公司應對“營改增”的三個主要策略。

2.1 提升管理，加強稅務籌劃意識

在證券公司應對“營改增”影響的措施中，提升管理，加強稅務意識是主要的一項措施。就此措施的實施來看，主要包括三部分內(nèi)容：第一是，進行稅務管理團隊的建設，從而使得稅務管理團隊更加符合多層次的要求。簡言之，通過稅務管理團隊的科學構建，可以保證稅務戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃具有一致性。第二是，加強稅務規(guī)劃的設計。通過強化設計，使得公司的涉稅事項和稅務法規(guī)政策具有一致性，這樣，稅務實效會明顯的提升。第三是，進行稅務的規(guī)劃實施。在具體稅務措施中，通過科學的規(guī)劃完成稅務工作，使得稅務工作的標準性和專業(yè)性得到提升，這樣，稅務實效顯著的增加。簡言之，通過稅務籌劃意識的提升來進行管理的提高可以有效的解決“營改增”對證券企業(yè)的影響。

2.2 加強人員培訓，防范財務風險

在應對“營改增”影響的措施中，另一項重要的內(nèi)容是進行人員培訓的加強和財務防范風險的增加�！盃I改增”的實行對于證券企業(yè)發(fā)展來講存在著一定的好處，但是同時也帶來的財務風險。所以為了進行財務風險的規(guī)避，一方面是證券企業(yè)要積極的組織人員進行相關的培訓，增強其風險意識，另外是要加強對工作人員的專業(yè)理論強化。通過這兩方面工作的進行，將證券公司員工的財務規(guī)劃意識培養(yǎng)出來，而在具備了財務規(guī)劃意識的時候，工作人員對于風險的防范會有顯著的進步。由此就可以實現(xiàn)對財務風險的規(guī)避，進而降低證券公司財務風險的發(fā)生率。

2.3 加強發(fā)票的管理，提升稅務風險的規(guī)避水平

在應對“營改增”影響的措施中，最后一項有效的措施是進行發(fā)票的管理強化，從而提升稅務風險的規(guī)避能力。就此項措施的實施來看，主要包括三項內(nèi)容：第一是加強發(fā)票的管理。證券公司在具體的工作中要實現(xiàn)工作機制的完善，各部門協(xié)同工作，從而共同做好對發(fā)票的管理，這樣，發(fā)票管理工作的效果會得到強化。第二是根據(jù)業(yè)務流程進行稅務風險的控制指引，這樣就可以將稅務事項的流程進行規(guī)范，進而達到防患于未然的目的。第三是根據(jù)稅務工作的內(nèi)容進行風險梳理，然后進行重點的風險管控。

公司合同管理措施范文第4篇

【關鍵詞】供電企業(yè)；管理；對標；措施

同業(yè)對標工作是國家電網(wǎng)公司系統(tǒng)鞏固一流建設成果，促進創(chuàng)先爭優(yōu)的一項深入而持久的企業(yè)管理活動，認真貫徹國家電網(wǎng)公司同業(yè)對標管理辦法和過程控制要求，建立健全同業(yè)對標管理機制，創(chuàng)新對標工作的方式、方法，能夠有效促進縣供電企業(yè)實績指標和管理水平的同步提升，從而取得良好的工作成效。

一、健全常態(tài)管理機制，明確對標工作目標

建立健全創(chuàng)一流同業(yè)對標工作常態(tài)管理機制，實現(xiàn)與日常工作的有機結合。一是建立健全組織機構，明確職責、權限、程序。為切實組織開展好同業(yè)對標工作，應成立同業(yè)對標工作領導小組和工作小組，明確同業(yè)對標工作的日常主管部門，細化落實每項對標指標、每項業(yè)務工作的責任部門和配合單位。對領導小組、工作小組以及各職能部室的職責、權限進行了具體規(guī)定，對同業(yè)對標日常工作程序進行明確規(guī)范。二是加強教育培訓，掌握上級要求。每年至少應組織兩次創(chuàng)一流同業(yè)對標知識專項培訓，組織學習國家電網(wǎng)公司和省公司關于創(chuàng)一流同業(yè)對標工作指標體系和文件、標準、制度等，了解和掌握上級最新要求，保證各專業(yè)的技術和管理人員的工作質(zhì)量。三是建立創(chuàng)一流同業(yè)對標例會制度，及時協(xié)調(diào)工作進展情況。每季度至少開一次創(chuàng)一流同業(yè)對標工作例會，調(diào)度創(chuàng)一流同業(yè)對標工作計劃進展、重點對標項目實施、指標提升目標完成和保證措施落實等情況，及時研究解決工作中存在的問題。當國家電網(wǎng)公司、省公司同業(yè)對標信息后，及時加開會議進行公布、傳達，督促相關部門進行查詢、研讀和分析。四是制訂方案、計劃，確定工作目標。應制訂并實施“同業(yè)對標改進提升工作年度實施方案”，明確通過深化創(chuàng)一流同業(yè)對標工作，全面提升企業(yè)綜合素質(zhì)，增強可持續(xù)發(fā)展能力和綜合競爭能力。根據(jù)總目標，確定年度提升目標和工作計劃，分別制訂單項指標及專業(yè)評價、綜合評價的對標提升目標及保證措施，保證同業(yè)對標工作目標的如期實現(xiàn)。

二、貫徹四大工作原則，創(chuàng)新對標方式方法

認真學習領會國家電網(wǎng)公司《縣供電企業(yè)同業(yè)對標工作管理辦法》，針對《管理辦法》所提出的“全面開展同業(yè)對標”、“動態(tài)比較”、“指標與管理兼?zhèn)洹焙汀皠?chuàng)特色、講方法、計成本、重實效”等四項同業(yè)對標原則，深入理解和把握其科學內(nèi)涵，結合工作實際進行詮釋和發(fā)揮。在同業(yè)對標工作的具體實踐中，突出“指標與管理兼?zhèn)洹痹瓌t，拓展和創(chuàng)新了同業(yè)對標工作的方式方法。

（一）力求全面對標，堅持動態(tài)比較

開展同業(yè)對標工作，旨在全面提高企業(yè)綜合素質(zhì)，增強企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力和綜合競爭能力，實現(xiàn)一流的管理、一流的技術、一流的效益和一流的服務。因此，必須堅持“全面、全員、全過程、全方位對標”的對標工作思路，不局限于幾個部門、幾個專業(yè)、幾項指標的單一對標比較，而是將對標的理念貫徹到方方面面的工作中，做到每項業(yè)務都有對標目標，每個崗位都有對標責任。把同業(yè)對標作為一項長期性、連續(xù)性的工作任務，確立對標工作的長期目標和長遠規(guī)劃。以持續(xù)取得發(fā)展進步為目的，不斷修正對標目標，根據(jù)上級的同業(yè)對標信息，及時更新各項指標和各項業(yè)務的標桿單位，進行動態(tài)比較，促進公司始終處于趕超先進、永不停頓的狀態(tài)。將長期發(fā)展目標、遠期發(fā)展規(guī)劃細化分解為可量化、易操作的階段性目標，筑牢基礎，循序漸進，以達到持續(xù)改進的效果，最終實現(xiàn)企業(yè)的又好又快、健康快速發(fā)展。

（二）指標與管理兼?zhèn)�，過程與結果并重

對于供電企業(yè)來說，指標具有至關重要的作用，是衡量企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的主要尺度。通過指標對標，分析差距、查找不足、確定目標，從而持續(xù)提升各項經(jīng)濟技術指標的先進性，是同業(yè)對標工作的首要任務。但指標是管理的結果，指標的先進與否取決于管理水平的高低。公司采取“以指標對標明確差距，以管理對標縮短差距”的對標策略，使指標與管理相互促進、共同提升。

在指標對標方面，一是加強指標數(shù)據(jù)的統(tǒng)計、審核，保證數(shù)據(jù)質(zhì)量。各項指標數(shù)據(jù)的統(tǒng)計、審核工作分三個層次進行：先由各職能部室進行單項指標統(tǒng)計、審核，再由專業(yè)小組進行專業(yè)審核，最后由公司組織全面審核。通過以上措施，確保了對標數(shù)據(jù)真實可靠，為后續(xù)工作有效實施打下良好基礎。二是認真研讀對標信息，了解自身水平。通過對國家電網(wǎng)公司、省公司的對標信息進行查閱、研讀，全面掌握指標水平、專業(yè)水平和綜合水平的排序情況，分析差距，查找不足，明確努力方向。三是落實保證措施，促進指標提升。由各專業(yè)小組、各職能部門分別針對各個專業(yè)、各項指標提出提升目標，制訂保證措施并進行細化分解，并逐條逐項進行落實，確保先進指標得到鞏固，落后指標得到合理提升。

在管理對標方面，除通過實施重點對標項目，現(xiàn)場交流學習等方式外，創(chuàng)造性地通過最佳實踐的總結提煉和引進吸收實現(xiàn)低成本、寬領域、快節(jié)奏、高效率的管理對標。山東電力集團公司建立了縣供電企業(yè)同業(yè)對標最佳實踐庫，開展最佳實踐評估認定和推廣應用工作，給各個縣供電企業(yè)之間開展管理對標活動提供了一個廣闊的平臺。運用最佳實踐庫開展管理對標，采取“引進來”和“拿出去”兩種方式進行。一是有計劃地引進吸收入庫最佳實踐經(jīng)驗。密切關注省公司最佳實踐每年一度的更新情況，結合實際，根據(jù)必要性、迫切性決定引進吸收的專業(yè)范圍、輕重緩急和先后順序，制訂學習計劃，細化學習內(nèi)容，從“管理目標”、“工作流程”、“方法措施”和“績效評價”對入庫最佳實踐進行系統(tǒng)地學習借鑒，與本公司相同專業(yè)的工作流程和管理方法相對比，有選擇、有重點地引進、消化、吸收。二是總結提煉具有自身特色的最佳實踐經(jīng)驗。形成最佳實踐的前提和基礎是在專業(yè)管理工作中，具備流暢、完善的業(yè)務流程，優(yōu)于同行業(yè)的技術和管理，并且經(jīng)過實踐證明已取得了顯著成效。因此，總結提煉最佳實踐的過程也是深化企業(yè)管理，提升技術水平、管理水平的過程。積極參加省公司組織的評審，與兄弟單位進行直接對標比較，借此發(fā)現(xiàn)自身存在的缺點和不足，實現(xiàn)持續(xù)改進。同時，應高度重視最佳實踐成果的轉(zhuǎn)化，將最佳實踐總結提煉與引進、吸收過程中所改進的工作流程、管理方法更多的固化到企業(yè)標準體系中，促進了企業(yè)管理水平持續(xù)提升。

（三）外部對標與內(nèi)部對標相結合，激發(fā)全員創(chuàng)先爭優(yōu)活力

做好外部對標工作，通過學習和趕超先進標桿實現(xiàn)自我提升是同業(yè)對標工作的目的所在。但我們清醒地認識到，開展外部對標的同時，不可忽視內(nèi)部對標工作，因為內(nèi)部對標是激發(fā)員工潛力，增強企業(yè)活力的有效手段，探索內(nèi)部對標的方式方法，將成為深化企業(yè)管理的新領域。公司根據(jù)自身實際，積極開展專業(yè)部室之間、供電所之間、車間班組之間不同層次的對標比較，在公司內(nèi)部營造爭優(yōu)良創(chuàng)優(yōu)的濃厚氛圍，激勵基層單位和員工主動采取措施提升工作質(zhì)量。公司探索了分專業(yè)進行內(nèi)部對標的方式，由各職能部門牽頭，在分管業(yè)務范圍內(nèi)，選擇部分可比指標，建立“內(nèi)部對標專業(yè)指標體系”，確定與各自業(yè)務有關的基層單位，分專業(yè)進行內(nèi)部對標。外部對標方面，不斷拓展和創(chuàng)新對標的手段和方法，主要包括以下幾種方式：一是通過國家電網(wǎng)公司、省公司的同業(yè)對標信息系統(tǒng)和典型經(jīng)驗庫、最佳實踐庫進行全方位的指標對標和管理對標；二上組織對標項目小組到各個標桿單位進行現(xiàn)場對標，實地考察學習標桿單位的先進工作經(jīng)驗；三是主動邀請標桿單位專業(yè)技術人員到本公司來指導、交流，傳授經(jīng)驗，幫助解決實際工作中遇到的疑難問題等。

三、落實過程控制要求，實施對標重點項目

在貫徹落實國家電網(wǎng)公司對標工作原則的基礎上，堅持全面推進，重點突出的工作思路，按照國家電網(wǎng)公司《縣供電企業(yè)同業(yè)對標工作過程控制管理辦法》規(guī)定的程序，針對薄弱環(huán)節(jié)，確定重點項目，認真實施同業(yè)對標過程控制各階段的工作。

（一）認真開展現(xiàn)狀分析。每當國家電網(wǎng)公司和省公司年度或半年同業(yè)對標信息后，立即開展現(xiàn)狀分析工作，梳理和掌握每個專業(yè)、每項指標在國家電網(wǎng)公司系統(tǒng)、山東電力系統(tǒng)以及同等電量規(guī)模企業(yè)中所處的位次，深入分析相對落后專業(yè)、相對落后指標的影響因素。按照國家電網(wǎng)公司《縣供電企業(yè)綜合評價工作管理辦法》的要求，每年在省公司同業(yè)對標信息之后，組織編制形成公司《綜合評價分析報告》，報告的主要內(nèi)容包括：各項指標完成情況及與先進水平的差距，存在的主要問題，下一步的整改方向及目標等。通過綜合分析評價，查找薄弱環(huán)節(jié)和管理短板，針對亟待改進提高的關鍵指標或重要事項，一般每年研究確定3-5項重點對標項目，并組織實施。

（二）適當選擇標桿單位。針對通過現(xiàn)狀分析確定的重點對標項目，分別選擇、確定標桿單位。標桿單位的選擇按照指標結果和管理過程并重的原則，通過廣泛調(diào)研、咨詢、日常信息積累，以及電力報刊、國家電網(wǎng)公司、省公司的對標信息進行分析、取舍、確定。公司的選擇、確定標桿單位一般為國家電網(wǎng)公司、省公司選樹的同業(yè)對標標桿單位，針對一個重點對標項目省內(nèi)、省外各選擇一個。標桿單位的選擇同時還堅持以下幾個標準：一是與重點對標項目相對應的專業(yè)指標水平較高；二是相關專業(yè)有一項或多項典型經(jīng)驗、最佳實踐入選國家電網(wǎng)公司、省公司典型經(jīng)驗、最佳實踐庫；三是與公司處于相同規(guī)模、具有相似特點。在選擇重點對標項目標桿單位的同時，一般每年選擇1-2個與公司規(guī)模相似、環(huán)境相似、供電量相似，但綜合績效優(yōu)于公司的縣供電企業(yè)作為綜合標桿，組織開展全方位對標比較。

（三）有序進行對標比較。針對重點對標項目，組織對標項目小組實施對標比較和改進提升工作。公司每年組織的對標項目小組分別由分管領導任務組長，項目相關部門負責人和專業(yè)技術人員參加。重點項目的對標比較工作以現(xiàn)場學習參觀為主，結合近年來山東電力開展的“三走出活動”，在每年5、6月間集中進行。為保證對標學習的實際效果，應專門制訂《“三走出”對標學習活動工作規(guī)則》，對于對標學習的程序、內(nèi)容以及形成的文件資料進行規(guī)范。各項目小組外出前制訂《“三走出”對標學習項目計劃》，報同業(yè)對標領導小組審批后方可實施。學習結束后，分別撰寫《“三走出”對標學習考察報告》，主要內(nèi)容包括：標桿單位的基本情況，和特色亮點；對標學習的主要收獲；在所選對標項目方面，公司與標桿單位的差距何在，對方有哪些經(jīng)驗值得學習借鑒；根據(jù)對標學習到經(jīng)驗做法，結合公司實際，提出本專業(yè)的改進項目和改進措施。為督促提高對標學習效果，各項目小組的考察報告經(jīng)同業(yè)對標領導小組審核通過后，方可報銷差旅費用。

（四）持續(xù)實現(xiàn)改進提升。重點對標項目的實施和改進實踐工作，是同業(yè)對標過程控制最重要的環(huán)節(jié)，決定著同業(yè)對標工作目標是否能夠真正實現(xiàn)。首先是制訂重點對標項目的改進措施。在實際操作中，除通過現(xiàn)場對標學習借鑒標桿單位先進經(jīng)驗外，公司還通過前述的指標對標、管理對標的方式方法，盡可能多地搜集有用的資料和信息，進行綜合分析比較，在改進措施的制訂過程加以參考和采納。其次是制訂改進計劃，進行改進實踐。各對標項目小組圍繞項目改進措施，于每年6月份前制訂完成項目改進計劃，進行改進任務分解，明確量、質(zhì)、期要求。每年第三季度為集中改進實踐階段，各個項目的改進計劃納入公司月度生產(chǎn)經(jīng)營計劃，由各項目小組及相關部部門進行改進實踐，同業(yè)對標工作小組負責跟蹤監(jiān)督改進效果，協(xié)調(diào)解決實施過程中遇到的問題，做到“實時監(jiān)控、及時協(xié)調(diào)”，確保改進效果。最后是進行改進評價，驗證改進措施的可行性。每年10月份，同業(yè)對標領導小組組織開展各個對標項目的改進效果評價工作，對于改進措施實施以后的績效結果進行分析、論證。對于實施有效的改進措施作為重要的對標成果，固化到企業(yè)標準體系和相關規(guī)章制度、工作程序中。對于改進效果不理想，未實現(xiàn)預期目標的改進措施，區(qū)別不同情況，或者加以改進繼續(xù)實踐，或者放棄實施。通過開展改進評價工作，實現(xiàn)持續(xù)提升工作業(yè)績的同業(yè)對標工作目的。

四、引入二維對標理念，提高對標效率效益

公司合同管理措施范文第5篇

內(nèi)容提要: 與收購相比,我國上市公司反收購的制度體系尚未建立。我國《公司法》、《證券法》、《股票發(fā)行與交易管理暫行條例》、《禁止證券欺詐行為暫行辦法》等規(guī)范企業(yè)行為與證券市場的法律、行政法規(guī)都未能將反收購規(guī)制問題妥善解決。盡管2006年9月1日起經(jīng)修訂施行的《上市公司收購管理辦法》對上市公司反收購行為進行了原則性的規(guī)制,但對于目標公司可以采用的措施以及目標公司進行反收購的權利和自由空間而言,《上市公司收購管理辦法》的規(guī)定還遠遠不夠。本文在理念及原則的基礎上,對包括現(xiàn)在有的、未來將會出現(xiàn)的上市公司反收購措施進行價值判斷,進而對引導目標公司進行具體措施的選擇方面進行了一定的理論探索嘗試。

以上市公司為目標的收購和反收購活動在中國市場上已日漸活躍。對收購行為而言,國內(nèi)在《公司法》、《證券法》等立法層面已經(jīng)有了若干基礎性規(guī)定[1].

雖然收購法規(guī)仍有很多值得檢討之處,但與之相比,對反收購的立法嘗試更顯單薄。實務中,“毒丸”等反收購措施作為“舶來品”已經(jīng)由上市公司廣泛應用。理論上,對其相容性和協(xié)同效應,迫切需要將其置于中國法律體系中進行研究。本文將遵循“理念——原則——制度”的邏輯層次,為理論研究提供一般性的、普適性的標準,進而為上市公司采取反收購措施提供指引,滿足實務需要。

一、上市公司反收購措施的立法理念

“理念”,在現(xiàn)代漢語中的基本含義是觀念、想法、思想等,更指最一般的、基本的觀念、思想傾向和追求等。江山老師指出:理念,即是內(nèi)在精神,直至最高本體;理念,即哲學問題的解釋和解決。本文認為,理念是一種最高準則,是在立法過程中所蘊含的法律內(nèi)在精神和最高原理,法律原則及制度都是其具體體現(xiàn)。

(一)不偏不倚、力求平衡的中立性理念

所謂“中立性”,是指就目標公司(target company)的反收購措施,采取一種中立的、不偏不倚的立法追求,既不能為了方便目標公司的反收購而放松甚至放縱對其所采取措施及該措施所導致后果的約束,又不能一味設置障礙增加目標公司通過反收購措施維護自身權益的阻力。本文認為,這種“中立性”的立法理念源于以下幾個方面:

1.和收購立法“中立性”的配合

實際上,對上市公司反收購措施采取中立性的立法態(tài)度源自于收購立法“中立性”目的的配合。試想一下,如果收購立法采取“既非鼓勵、亦非嚇阻”[2]的中間立場,而反收購措施卻反其道而行之,任意偏向收購公司(tender offeror)或目標公司之一方,兩者之間的平衡狀態(tài)勢必會被打破,這會讓上市公司收購市場面臨混亂場面的挑戰(zhàn)。

為何收購立法要采取“既非鼓勵、亦非嚇阻”的中間立場呢?首先,從理論角度上講,上市公司通過收購行為,固然可以淘汰效率較差的經(jīng)營者,發(fā)揮市場監(jiān)督力量,借以提升經(jīng)營績效,保護股東權益;但在很多時候,公司收購的動機是擴張集團實力,并使上市公司管理層的酬勞隨水漲而船高,而公司的經(jīng)營績效甚至“不升反降”。其次,從實證研究上看,雖然公司收購“已經(jīng)超越新股發(fā)行(IPO)市場而成為證券市場資源配置的最主要環(huán)節(jié)”,但其究竟能否創(chuàng)造價值,不僅學說觀點林立,即使是實證研究也尚未就此給出任何樂觀的答案[3].再次,無論是對收購、還是對反收購,中立性的立場都是平衡各方利益的產(chǎn)物。收購和反收購的成敗影響到收購公司和目標公司股東、管理層、員工、債權人、供應商、消費者、競爭者、所在社區(qū),乃至政府、國家的利益。各方利益價值取向各異,有時甚至相互對立、尖銳沖突�？梢哉f,這種“中立”是各方利益博弈的必然產(chǎn)物。或言之,考慮并力求平衡各種利益訴求的結果本身便是一種平衡。

2.反收購措施本身的利弊

回到上市公司反收購措施本身上來。有矛就有盾,伴隨著收購風潮的攻擊,目標公司的防御性措施應運而生,其往往通過公司章程的自救性規(guī)定來保護自己,于是這些反收購條款對上市公司因應敵意收購產(chǎn)生了特殊的價值。但就具體的反收購措施而言,它們或規(guī)定不當或違反法律,即使在公司收購實務十分發(fā)達的美國,其合法性也仍眾說紛紜、莫衷一是。在我國,實務部門對上市公司反收購措施的特殊價值與運用策略更是缺乏足夠的認識,相關理論研究也不足。

3.實現(xiàn)收購雙方間達成“精巧的平衡”的需要

2009年9月17日,國務院法制辦就制定《上市公司監(jiān)管條例》向公眾征求意見。條例的征求意見稿以“支持上市公司通過收購、兼并等途徑,提升上市公司的核心競爭力,實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展”為出發(fā)點,對公司收購行為進行規(guī)范。其要求收購人具有相應的經(jīng)濟實力和良好的誠信記錄,賦予中國證監(jiān)會根據(jù)審慎監(jiān)管的原則認定惡意收購者等廣泛的權力(第59條),對可能的惡意收購者規(guī)定證監(jiān)會的強行檢查權(第75條第2款、第79條)和嚴厲的執(zhí)法措施(第102條)。加之證券法及相關規(guī)章已有的信息披露、部分強制要約、公平待遇和財務顧問等制度,現(xiàn)有的立法體系已經(jīng)為防范惡意收購行為搭建起了嚴密的屏障。故,為了實現(xiàn)收購公司與目標公司之間的“精巧的平衡”,對目標公司所欲采取或能采取的反收購措施,立法上必須“謹慎限制”,至少也要滿足于對收購公司采取的約束措施的攻守平衡。

以上分析了對上市公司反收購措施采取中立立法理念的三點原因。那么,在這種中立立法理念的影響下,立法過程應該貫徹什么樣的原則,進行哪些具體的制度設計呢?本文的第二部分及第三部分將對此進行詳細的論述。

(二)著眼于公司管理層的引導性理念上市公司反收購措施的引導性立法理念是就目標公司的管理層而言的。在國內(nèi)上市公司治理結構中董事會居于強勢地位。[4]雖然有些國家在立法上堅持假設“管理層能夠更好地維護利害相關人乃至社會的整體利益”[5],但不容否認的是:公司管理層與股東兩者間的效用函數(shù)很多情況下會發(fā)生偏離。[6]當目標公司的管理層面對收購公司的“挑釁”時,當其在一己私利和公司公利兩者之間徘徊糾結時,當其意欲作出對公司不利的價值選擇時,反收購立法理念及至具體的反收購制度將為其提供引導。

二、上市公司采取反收購措施的原則

(一)比較法的視角

美國確立了董事注意義務(Duty of Care)和商業(yè)判斷原則(Business Judge-mentRule)[7]作為審查反收購措施合法性的基本原則。需要說明的是,美國對反收購行為的規(guī)制分為聯(lián)邦和州兩個層次、成文法和判例法兩種模式。其中,聯(lián)邦法對反收購持中立態(tài)度;而州一級的立法因為對公司收購持限制態(tài)度,因此目標公司董事會的反收購權力得到強化。[8]成文法和判例法則相互配合,為美國上市公司采取反收購措施提供了概括性的法律依據(jù)和具體性的檢驗標準。

歐盟《關于收購要約的第2004/25/EC號指令》(以下簡稱《歐盟收購指令》)中規(guī)定,為了在歐盟境內(nèi)建立“公平競爭市場”,針對上市公司的反收購措施,采取“股東決策”和“風險承擔與控制相稱”兩大原則。根據(jù)這兩大原則,目標公司的董事會在收購過程中應當保持中立,由股東大會同意方可采取反收購措施。并且,任何違反“風險承擔與控制相稱”原則的機制,即目標公司預先設定的限制股份交易或者限制表決權行使等反收購機制,在要約期間或者在目標公司股東大會決定是否實施反收購措施時,都將暫時或永久性地喪失效力。英國《收購法典》(2006年5月20日修訂版)基本原則之三宣示:受要約公司的董事會必須為該公司的整體利益而行動,不得剝奪該公司的證券持有人就要約的價值進行判斷的權利,和《歐盟收購指令》的規(guī)定不謀而合。而德國在其《證券取得與收購法》中則采取了一種對董事會而言更為寬松的態(tài)度。

(二)我國法的規(guī)定及反收購實務的現(xiàn)狀

在我國,理論界、實務界就對上市公司的反收購行為進行規(guī)范已經(jīng)達成共識,但是規(guī)范本身仍然十分缺乏,和公司收購較為詳盡的制度體系相比更是如此。迄今為止,包括《公司法》、《證券法》、《股票發(fā)行與交易管理暫行條例》、《禁止證券欺詐行為暫行辦法》在內(nèi)的規(guī)范企業(yè)行為與證券市場的法律、行政法規(guī)都未能將反收購規(guī)制問題妥善解決。盡管2006年9月1日起經(jīng)修訂施行的《上市公司收購管理辦法》對上市公司反收購行為進行了原則性的規(guī)制,但對于目標公司可以采用的多種措施以及目標公司進行反收購的權利和自由空間而言,《上市公司收購管理辦法》的規(guī)定還遠遠不夠。

與立法狀況形成強烈反差的是,在反收購實務中,上市公司已經(jīng)采取了毒丸[11]、董事提名權限制[12]、白衣騎士[13]、白衣護衛(wèi)[14]等多種發(fā)達證券市場上經(jīng)常出現(xiàn)的反收購手段,與收購公司的收購行為之間可謂“炫目攻防、精彩紛呈”。

現(xiàn)實需求與制度供給的反差對完善上市公司反收購制度體系提出了重要課題。然而,制度并非一蹴而就,在制度建設仍處于現(xiàn)在進行時甚至將來時時,確立符合中國證券市場背景的上市公司反收購原則成為“權宜之計”。從法律體系的地位看,法律原則“是可以作為眾多法律規(guī)則之基礎或本源的綜合性、穩(wěn)定性的原理和準則”,其“直接決定了法律制度的基本性質(zhì)、基本內(nèi)容和基本價值傾向”,所以法律原則為法律制度框定了伸展的范圍,規(guī)定了發(fā)展的方向,不論是在精神上還是在價值上均對其具有根本性的指導作用。

(三)在抽象性指引和具體性要求之間——中國的原則選擇