五種績效考核的方法分別有哪些優(yōu)缺點
五種績效考核的方法分別有哪些優(yōu)缺點
導(dǎo)語:所謂績效管理,是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程,績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。
五種績效考核的方法分別有哪些優(yōu)缺點
1、目標管理法(MBO)
目標管理的概念最早是由著名管理大師彼得德魯克在1954年提出的。所謂目標管理法,就是依據(jù)組織預(yù)定的管理目標,對組織領(lǐng)導(dǎo)人及其員工的績效進行檢查、考核、評估的方法。目標管理法和KPI結(jié)合,是當(dāng)前比較流行的一種員工績效考評方法。其基本程序為:
(1)監(jiān)督者和員工聯(lián)合制定考評期間要實現(xiàn)的工作目標。
(2)在考評期間,監(jiān)督者與員工根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化修改或調(diào)整目標。
(3)監(jiān)督者和員工共同決定目標是否實現(xiàn),并討論失敗的原因。
(4)監(jiān)督者和員工共同制定下一考評期的工作目標和績效目標。
目標管理法的特點在于績效考核人的作用從法官轉(zhuǎn)換為顧問和教練,員工的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換為積極的參與者。這使員工增強了滿足感和工作的主動性、積極性和創(chuàng)造性,能夠以一種更加高漲的熱情投入工作,促進工作目標和績效目標的實現(xiàn)。
采用這種方法時,不能僅僅只關(guān)注目標實現(xiàn)的結(jié)果,更應(yīng)關(guān)注績效目標達成的過程,否則容易誤導(dǎo)員工將精力更多地放在短期目標的達成上,而忽視企業(yè)長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
2、360度考核
為了使員工的績效考核更加公平、公正、公開,有些企業(yè)把績效考核主體由單純的上級考核擴展為所謂的“360度考核”的形式。在這種形式下,一個員工的工作行為信息是來自他(她)周圍的所有的人,包括員工本人、他(她)的上級、下屬和同事及內(nèi)、外部客戶,那么績核考核主體也是由這些人組成。
大多數(shù)360度考評系統(tǒng)都是由幾個欄目組成,由相關(guān)考核主體如同事、上級、下屬及客戶等填寫考核某人的調(diào)查問卷表,然后用計算機系統(tǒng)對所有的反饋信息進行系統(tǒng)匯總加以分析,得出考評結(jié)果。
實施360度考核,因其收集的信息量很大,如果企業(yè)人數(shù)較多,就需要有一個較好考評系統(tǒng)來支撐這種方式的運作。因此,采用這種方法投入的時間較多,費用也較高。同時,在選擇考核主體時,應(yīng)注意選擇真正與被考核人相關(guān)的人員,并注重對他們的培訓(xùn),避免出現(xiàn)一些感情打分或是報復(fù)打分的現(xiàn)象。
3、關(guān)鍵績效指標法(KPI)
關(guān)鍵績效指標(KPI- Key PerformanceIndicators)是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行分解的工具,是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。它通過對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行分析,可用魚骨分析法將戰(zhàn)略分解成幾個關(guān)鍵領(lǐng)域,并設(shè)定關(guān)鍵領(lǐng)域的績效指標。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任,并以此為基礎(chǔ),明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的、切實可行的KPI體系是做好績效管理的關(guān)鍵。
確定關(guān)鍵績效指標時,應(yīng)把握以下幾點:
(1)把個人和部門的目標同公司的整體戰(zhàn)略聯(lián)系起來,以全局的觀點思考問題;
(2)指標一般應(yīng)比較穩(wěn)定,如果業(yè)務(wù)流程基本不變,則關(guān)鍵績效指標也不應(yīng)有較大的變動;
(3)關(guān)鍵指標應(yīng)當(dāng)簡單明了,容易被執(zhí)行者理解和接受。
(4)應(yīng)符合“SMART”原則,即
“S”(Specific) 指目標要具體;
“M”(Measurable)指目標要量化,這樣才能夠衡量;
“A”(Attainable)指制定的目標通過努力能夠?qū)崿F(xiàn);
“R”(Relevant) 指目標要與員工崗位業(yè)務(wù)相關(guān);
“T”(Time-bound)指完成目標要有具體的時間限制。
KPI通過與MBO、BSC、EVA等績效管理方法結(jié)合,可以組成不同的績效管理體系,目前在很多企業(yè)內(nèi)得到了很好地運用。
4、平衡記分卡(BSC)
1992年第1/2月號的《哈佛商業(yè)評論》上,發(fā)表了哈佛大學(xué)教授羅伯特卡普蘭(RobertS。 Kaplan)與戴維諾頓(David P。 Norton)關(guān)于平衡計分卡的第一篇文章《平衡計分卡——業(yè)績衡量與驅(qū)動的新方法》,標志著平衡計分卡的正式誕生。在10年的時間里,平衡計分卡在理論方面有了極大的發(fā)展,在實踐領(lǐng)域也得到了越來越多公司的認可!豆鹕虡I(yè)評論》在慶祝自己80周年生日的時候,評選出了“過去80年來最具影響力的十大管理理念”,平衡計分卡名列第二。
根據(jù)Gartner Group(蓋洛普) 的調(diào)查表明,到2000年為止,在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。在最近由William M。 Mercer 公司對214個公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn),88%的公司提出平衡計分卡對于員工報酬方案的設(shè)計與實施是有幫助的,并且平衡計分卡所揭示的非財務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設(shè)計與實施中。與此同時,世界500強中有80%的企業(yè)在應(yīng)用平衡計分卡。
平衡計分卡是一套能使公司高層快速而全面的考察企業(yè)業(yè)績的指標體系。作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具,平衡計分卡主要從四個重要方面來衡量企業(yè),它包含了財務(wù)指標,同時,它通過一些驅(qū)動財務(wù)業(yè)績的因素,如客戶滿意度、內(nèi)部流程以及組織的學(xué)習(xí)與發(fā)展能力等運營指標,對財務(wù)指標進行了補充。
平衡計分卡方法有以下的'優(yōu)點:
1、克服財務(wù)評估方法的短期行為;
2、使整個組織行動一致,服務(wù)于戰(zhàn)略目標;
3、能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標和行動;
4、有助于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解;
5、利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng);
6、實現(xiàn)組織長遠發(fā)展;
7、通過實施平衡計分卡,提高組織整體管理水平;
平衡計分卡進入中國是這兩年的事,目前在管理學(xué)界、企業(yè)界非;鸨。據(jù)筆者調(diào)查了解,很多企業(yè)都在推行平衡計分卡,但真正掌握平衡計分卡精髓并取得成功的企業(yè)并不多,這說明仍需我們管理專家、企業(yè)家們做進一步的探索和研究。
5、EVA價值管理
EVA經(jīng)濟增加值(EconomicValueAdded)是業(yè)績度量指標,與大多數(shù)其他度量指標不同之處在于:EVA考慮了給企業(yè)帶來利潤的所有資金成本;贓VA的績效管理方法,把企業(yè)內(nèi)部制訂的很多離散指標統(tǒng)一成一個最終指標,就是為企業(yè)創(chuàng)造價值。
在進行業(yè)績評價時,若不考慮權(quán)益資本費用,就不能真實地反映出資本的運營效率和企業(yè)為股東所創(chuàng)造財富的多少。因此,只有在業(yè)績評價中充分考慮企業(yè)所用的全部資本費用,才能真實地反映出企業(yè)的資本保值增值情況和其所創(chuàng)造的財富。EVA等于稅后經(jīng)營利潤減去債務(wù)和股本成本,是所有成本被扣除后的剩余收益(Residualincome)。它反映的是企業(yè)稅后營業(yè)凈利潤與全部投入資本成本之間的差額,是對真正“經(jīng)濟”利潤的評價。如果稅后凈利潤大于全部資本成本,EVA為正值,說明企業(yè)為股東創(chuàng)造了價值,增加了股東財富;反之,則表明造成了股東財富的損失。
EVA不衡量過程,直接切入為股東創(chuàng)造的價值,是一種概念樸素的方法,避免了中間過程指標可能造成的管理上的誤導(dǎo)。EVA績效管理對最終創(chuàng)造價值的考核并不是孤立的,而是以公司從上至下的價值鏈相貫穿,能夠有效地將企業(yè)的目標分解到基層。但這種方法的強項是針對財務(wù)指標,因此又引入了獨立績效因素(IPF-IndependentPerformance Factor),類似于KPI中的行為過程指標。通過IPF把行政、人力資源等不直接創(chuàng)造價值的支持部門的獎金總額,與所服務(wù)的內(nèi)部客戶創(chuàng)造的價值額度按比重掛鉤,再決定部門內(nèi)員工間的獎金分配。
基于財務(wù)的EVA績效管理對公司內(nèi)部的財務(wù)體系提出了非常高的要求,所以,對財務(wù)分析系統(tǒng)不很完善、財務(wù)數(shù)據(jù)難以達到可供分析判斷的需求的企業(yè),實行時需要加以具體調(diào)整。
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