一、Tesco在中國的發(fā)展歷程

2008年，TESCO開始購地自建商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目的業(yè)務(wù)運(yùn)營，采取租賃地產(chǎn)和商業(yè)地產(chǎn)相結(jié)合的發(fā)展策略，分別由Tesco零售公司和Tesco地產(chǎn)公司運(yùn)營。

二、分析tesco退出中國市場的主要原因

Tesco本土化措施的戰(zhàn)略失誤

（一）進(jìn)入、擴(kuò)大市場規(guī)模的戰(zhàn)略失誤

首先，Tesco在收購樂購中國時(shí)決策內(nèi)部就產(chǎn)生了分歧，整個(gè)收購過程并不是很順利，這也導(dǎo)致樂購在后續(xù)發(fā)展中團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的默契程度和穩(wěn)定性與其他同行業(yè)商家相比存在劣勢。

1.沒有因地制宜對“俱樂部卡”進(jìn)行改造

Tesco作為后來者相比沃爾瑪失去了選址、較低土地成本等多方面的優(yōu)勢，為了彌補(bǔ)這一優(yōu)勢，將在英國非常受消費(fèi)者歡迎的俱樂部卡引進(jìn)了中國，這種做法吸引了一定量的顧客，但是在亞洲市場，俱樂部卡或者任何客戶忠誠度計(jì)劃的價(jià)值都被嚴(yán)重高估，俱樂部卡并不適用于中國市場。這個(gè)市場的幾乎所有消費(fèi)者都參加了至少一個(gè)客戶忠誠度計(jì)劃。

2.管理層更換頻換且本土化過程艱難

3.裁員后支出未受控制

Tesco為了減少人力資源成本達(dá)到“節(jié)流”的目的，曾進(jìn)行過較大范圍的“裁員風(fēng)波”，但是經(jīng)過裁員后并沒有達(dá)到“節(jié)流”的效果，反而“增流”了。Tesco在裁員后，由于企業(yè)人員不足，把某些中國區(qū)的業(yè)務(wù)進(jìn)行了外包，業(yè)務(wù)外包的成本與原本的人力資源成本相比有增無減。

4.采購、物流成本增加

在英國，Tesco具有在全球范圍內(nèi)屈指可數(shù)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，但是其成本優(yōu)勢在中國并沒有發(fā)揮出來，相比之下，沃爾瑪通過其系統(tǒng)全面的供應(yīng)鏈系統(tǒng)在中國創(chuàng)造了巨大的收益，并且進(jìn)一步完善商品供給、增加消費(fèi)者的用戶體驗(yàn)。

5.選址策略失誤

樂購則采取重點(diǎn)與密集織網(wǎng)相結(jié)合的方式，以上海遼寧為重點(diǎn)，密集滲透式發(fā)展。從現(xiàn)實(shí)情況來看，樂購的選址決策并不明智。

（三）業(yè)務(wù)擴(kuò)展方面的戰(zhàn)略失誤

1.自有品牌比例低

在自有品牌方面，Tesco在英國市場有超過40%商品都是自有品牌，而在中國的大部分零售市場中其自有品牌的比例占比不到10%。

2.市場定位不準(zhǔn)確

Tesco的業(yè)績不理想的“罪魁禍?zhǔn)住敝�一為市場定位不夠�?zhǔn)確。Tesco的并購方華潤萬家已經(jīng)推出了高端超市，但是Tesco在中國一直缺乏高端定位，吸引不了中高層收入的消費(fèi)人群。

3.發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)等業(yè)務(wù)加重資金虧損

從2008年開始，樂購開始在中國購地自建商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目的業(yè)務(wù)運(yùn)營，希望通過新的業(yè)務(wù)和新的業(yè)態(tài)來改善虧損的狀況。Tesco在全球的擴(kuò)展業(yè)務(wù)的一貫做法在中國并不吃香，Tesco在華有118家賣場、1家樂購天地、10多家TESCO EXPRESS快捷店和數(shù)家樂都匯，其中樂購天地和樂都匯就是結(jié)合綜合業(yè)態(tài)、招商和商業(yè)地產(chǎn)的“升級版”產(chǎn)品，這些大面積的賣場盈利的前提都需以足夠的銷售額作為支撐，但是Tesco在往年的銷售業(yè)績記錄中并沒有達(dá)到預(yù)定的銷售額，自然也發(fā)揮不了這些大賣場相比于其他業(yè)態(tài)的比較優(yōu)勢。

三、對跨國零售企業(yè)在華發(fā)展的建議

1.進(jìn)入與擴(kuò)張策略

采用自營與合資方式進(jìn)入中國市場，滲透跳躍結(jié)合式擴(kuò)張。

①這種模式的特點(diǎn)是跳躍式和滲透式的綜合，其指導(dǎo)思想是先在一個(gè)地方穩(wěn)扎穩(wěn)打經(jīng)營一段時(shí)間以后，直接跳出去在第二個(gè)主要市場建立一家旗艦店，之后當(dāng)需要時(shí)再在兩地之間充實(shí)新的商店。

②跨國企業(yè)采用自營與合資結(jié)合的方式進(jìn)入更有利于企業(yè)的發(fā)展。自營企業(yè)進(jìn)入市場，直接運(yùn)用企業(yè)的自身的文化和方針，通過在一個(gè)地方穩(wěn)扎穩(wěn)打，搶占該地市場，避免了剛開始就通過并購方式進(jìn)入帶來的整合難問題。通過分析中國消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)方式，以此來對企業(yè)進(jìn)行本土化。在企業(yè)經(jīng)營穩(wěn)定后再通過自營與合資結(jié)合的方式進(jìn)行店面的擴(kuò)張。

2.采購策略

①常規(guī)商品統(tǒng)一采購，由于集中采購商品能夠爭取到包括運(yùn)輸、包裝、損耗降低等多方面的最低成本，并且增大與供應(yīng)商談判的籌碼，從供應(yīng)商處獲得最大程度的折扣和更大的采購量，因此常規(guī)性商品可以由總部統(tǒng)一采購，門店無須具有決定權(quán)，但可以保留建議權(quán)。

②對于特色商品則需當(dāng)?shù)夭少�，例如生鮮產(chǎn)品，地方的一些特色產(chǎn)品則由門店自行采購，這些商品的進(jìn)場權(quán)、定價(jià)權(quán)、促銷談判以及陳列等權(quán)力都下放到各區(qū)域甚至門店。建立嚴(yán)格的價(jià)格監(jiān)察系統(tǒng)和懲罰措施，防止腐敗的發(fā)生。

3.物流策略

①建立自己的配送中心，部分商品由供應(yīng)商配送。國外大多數(shù)零售企業(yè)都采用，建立統(tǒng)一的配送中心，然后將門店分布在配送中心周圍，由配送中心統(tǒng)一配送。但是這種方法大大增加了物流運(yùn)輸?shù)某杀荆�并不適用于中國。因此，結(jié)合我們上述的采購策略，由總部統(tǒng)一采用的商品由配送中心統(tǒng)一配送，由門店自行采購的商品，由商品供應(yīng)商負(fù)責(zé)配送。

②結(jié)合電子商務(wù)新業(yè)態(tài)，充分發(fā)揮配送中心優(yōu)勢。通過與生產(chǎn)企業(yè)建立廣泛的代理或買斷關(guān)系，與銷售企業(yè)形成較為穩(wěn)定的契約關(guān)系，從而將生產(chǎn)企業(yè)的商品或信息進(jìn)行統(tǒng)一處理后，按部門訂單要求配送到店鋪。

4.產(chǎn)品選擇策略

積極開發(fā)自有品牌，提供特色產(chǎn)品。

對零售商來說，發(fā)展自有品牌，最大的好處在于其低廉的成本，根據(jù)收集的關(guān)于消費(fèi)者的資料，提供消費(fèi)者喜愛的產(chǎn)品，把商場的良好形象注入到商品中，人們極容易把企業(yè)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)和嚴(yán)謹(jǐn)管理同自有品牌商品的優(yōu)良品質(zhì)聯(lián)系在一起，進(jìn)而轉(zhuǎn)化成對商品的依賴和接受，而自有品牌商品的成功，反過來又會(huì)進(jìn)一步強(qiáng)化顧客對企業(yè)的滿意度。因此，發(fā)展自有品牌對于跨國零售商品牌的建立和收益都有著極大的作用。