績效考核的目的及應(yīng)用

績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。

1 達(dá)成目標(biāo) 績效考核本質(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對結(jié)果的考核。它是將中長期的目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促員工實現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。 達(dá)成目標(biāo) 績效考核本質(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對結(jié)果的考核。它是將中長期的目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促員工實現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。

2 挖掘問題 績效考核是一個不斷制訂計劃、執(zhí)行、改正的PDCA循環(huán)過程，體現(xiàn)在整個績效管理環(huán)節(jié)，包括績效目標(biāo)設(shè)定、績效要求達(dá)成、績效實施修正、績效面談、績效改進(jìn)、再制定目標(biāo)的循環(huán)，這也是一個不斷的發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題的過程。 挖掘問題 績效考核是一個不斷制訂計劃、執(zhí)行、改正的PDCA循環(huán)過程，體現(xiàn)在整個績效管理環(huán)節(jié)，包括績效目標(biāo)設(shè)定、績效要求達(dá)成、績效實施修正、績效面談、績效改進(jìn)、再制定目標(biāo)的循環(huán)，這也是一個不斷的發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題的過程。

3 分配利益 與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資�？冃ЧべY的分配與員工的績效考核得分息息相關(guān)，所以一說起考核，員工的第一反應(yīng)往往是績效工資的發(fā)放。 分配利益 與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資�？冃ЧべY的分配與員工的績效考核得分息息相關(guān)，所以一說起考核，員工的第一反應(yīng)往往是績效工資的發(fā)放。

4促進(jìn)成長 績效考核的最終目的并不是單純地進(jìn)行利益分配，而是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題，找到差距進(jìn)行提升，最后達(dá)到雙贏�！】冃Э己说膽�(yīng)用重點在薪酬和績效的結(jié)合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環(huán)節(jié)。在設(shè)定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現(xiàn)，而對員工進(jìn)行績效考核也必須要表現(xiàn)在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。 促進(jìn)成長 績效考核的最終目的并不是單純地進(jìn)行利益分配，而是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題，找到差距進(jìn)行提升，最后達(dá)到雙贏。　績效考核的應(yīng)用重點在薪酬和績效的結(jié)合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環(huán)節(jié)。在設(shè)定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現(xiàn)，而對員工進(jìn)行績效考核也必須要表現(xiàn)在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。

5 通過績效管理改善公司整體運營管理 對于公司整體而言，可以作為公司整體運營管理改善的基礎(chǔ)。通過整體績效管理，可以發(fā)現(xiàn)公司運營狀況，及時了解發(fā)展戰(zhàn)略實施過程中存在的問題，并通過修正策略，跟蹤行動計劃和績效結(jié)果，從而保證發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。 通過績效管理改善公司整體運營管理 對于公司整體而言，可以作為公司整體運營管理改善的基礎(chǔ)。通過整體績效管理，可以發(fā)現(xiàn)公司運營狀況，及時了解發(fā)展戰(zhàn)略實施過程中存在的問題，并通過修正策略，跟蹤行動計劃和績效結(jié)果，從而保證發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

6通過績效管理提高員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 對于個人而言，可以作為員工培訓(xùn)發(fā)展、職業(yè)規(guī)劃的基礎(chǔ)。持續(xù)的建立績效檔案，可以了解員工長期的績效表現(xiàn)，因而可以針對性的開發(fā)培訓(xùn)計劃，提高員工績效能力。并且作為員工職業(yè)發(fā)展過程中，選拔、輪崗、晉升的參考依據(jù)。當(dāng)然，在績效管理中，一定要保證對員工績效過程的跟蹤，而不僅僅關(guān)注結(jié)果，只有全面了解員工績效過程的表現(xiàn)情況，才能準(zhǔn)確評估員工的職業(yè)發(fā)展趨勢。 （1）考核的目的不僅僅為了薪酬體系的規(guī)劃設(shè)計，不僅僅是得到一個獎懲的依據(jù)，因為獎懲只是強(qiáng)化考核功能的手段 （2）考核的目的也不僅僅是調(diào)整員工的待遇，調(diào)整待遇是對員工價值的不斷開發(fā)的再確認(rèn) （3）考核是為了不斷提高員工的職業(yè)能力和改進(jìn) 通過績效管理提高員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 對于個人而言，可以作為員工培訓(xùn)發(fā)展、職業(yè)規(guī)劃的基礎(chǔ)。持續(xù)的建立績效檔案，可以了解員工長期的績效表現(xiàn)，因而可以針對性的開發(fā)培訓(xùn)計劃，提高員工績效能力。并且作為員工職業(yè)發(fā)展過程中，選拔、輪崗、晉升的參考依據(jù)。當(dāng)然，在績效管理中，一定要保證對員工績效過程的跟蹤，而不僅僅關(guān)注結(jié)果，只有全面了解員工績效過程的表現(xiàn)情況，才能準(zhǔn)確評估員工的職業(yè)發(fā)展趨勢。 （1）考核的目的不僅僅為了薪酬體系的規(guī)劃設(shè)計，不僅僅是得到一個獎懲的依據(jù)，因為獎懲只是強(qiáng)化考核功能的手段 （2）考核的目的也不僅僅是調(diào)整員工的待遇，調(diào)整待遇是對員工價值的不斷開發(fā)的再確認(rèn) （3）考核是為了不斷提高員工的職業(yè)能力和改進(jìn)工作績效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有效性，進(jìn)而作為員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的有效依據(jù)，為公司不斷創(chuàng)造價值。工作績效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有效性，進(jìn)而作為員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的有效依據(jù)，為公司不斷創(chuàng)造價值。

7 通過績效管理實現(xiàn)“共贏” 績效考核必須建立在“共贏”的基礎(chǔ)之上，也就是說由企業(yè)與員工各取所需共同贏得這場“游戲”。其一，企業(yè)贏得管理與效益。其二，員工則贏得自我的認(rèn)識、改進(jìn)與發(fā)展。 通過績效管理實現(xiàn)“共贏” 績效考核必須建立在“共贏”的基礎(chǔ)之上，也就是說由企業(yè)與員工各取所需共同贏得這場“游戲”。其一，企業(yè)贏得管理與效益。其二，員工則贏得自我的認(rèn)識、改進(jìn)與發(fā)展。

8 為下一期的績效指標(biāo)完成做準(zhǔn)備 績效管理制度的關(guān)鍵在于持續(xù)改進(jìn)（continuousimprovement），包括對于績效管理體系的持續(xù)改進(jìn)。因為，一個績效考核體系的真正成功同時需要加與在實施過程中不斷改進(jìn)，成功公司績效管理的成功經(jīng)驗認(rèn)為，績效考核體系在實施中經(jīng)歷一、兩年后才能真正完善起來，尤其是管理者的績效管理能力和技術(shù)才能培養(yǎng)起來，相應(yīng)的考核文化和氛圍才能成熟。 為下一期的績效指標(biāo)完成做準(zhǔn)備 績效管理制度的關(guān)鍵在于持續(xù)改進(jìn)（continuousimprovement），包括對于績效管理體系的持續(xù)改進(jìn)。因為，一個績效考核體系的真正成功同時需要加與在實施過程中不斷改進(jìn)，成功公司績效管理的成功經(jīng)驗認(rèn)為，績效考核體系在實施中經(jīng)歷一、兩年后才能真正完善起來，尤其是管理者的績效管理能力和技術(shù)才能培養(yǎng)起來，相應(yīng)的考核文化和氛圍才能成熟。

績效考核工作最終目的是什么2015-07-29 19:40 | #2樓

績效考核是企業(yè)對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的業(yè)績（工作的數(shù)量、質(zhì)量和社會效益等）、工作能力、工作態(tài)度（含品德）進(jìn)行評價，并用評價結(jié)果來判斷員工與其崗位的要求是否相稱。其目的是：確認(rèn)員工的工作成就，改進(jìn)員工的工作方式，以提高工作效率和經(jīng)營效益。

我覺得這個觀點非常精辟，讓我模糊的思維一下子清晰了起來�？己说哪康娜绻�只是一種獎懲，也能起到一定的作用，但卻只是做了一少半工作。我們的考核工作最終目的是什么，是為了獎勵誰和懲罰誰嗎？不是，獎勵和懲罰只是考核的手段，而考核的最終目的是要提高工作效率和經(jīng)營效益。那么獎勵的優(yōu)秀的，懲罰了不優(yōu)秀的，我們就能提高我們的效率和效益嗎？應(yīng)該說收效甚微。

矣，怎么會這樣呢？績效考核的目的不是怕吃大鍋飯，所以通過考核和工資聯(lián)動來激勵大家主動工作嗎？產(chǎn)生這種疑問也并不奇怪，“激勵論”曾經(jīng)在國內(nèi)外是“普遍共識”。答案當(dāng)然是否定的，考核絕對不是、或者說不只是為了激勵；激勵只是改進(jìn)和提高的手段。中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院許玉林老師論述了只把考核當(dāng)做激勵和獎懲手段的謬誤之處，聯(lián)系到我們公司的實際情況，足以讓我心服口服，不禁讓我驚嘆，就好像他了解我們公司情況一樣。他指出國內(nèi)企業(yè)考核的目的是以下兩點：

（1）通過考核確認(rèn)工作執(zhí)行人員的績效達(dá)成水平，決定獎懲、獎金分配、提薪、調(diào)職、晉升等人力資源管理決策；

（2）通過考核及對考核結(jié)果的合理運用（獎懲和待遇調(diào)整），激勵員工努力工作。

許玉林老師毫不客氣地指出這種理解不僅與理論不符，而且存在8大負(fù)面影響：

1）員工改善績效的動力來自于利益的驅(qū)使和對懲罰的懼怕。

是呀，沒錯，我們考核的目的就是為了這個呀，有的單位或部門的員工很少有人在一年的多數(shù)月份能拿全工資，員工普遍存在對扣錢的恐懼和反感，現(xiàn)在有的單位或部門已經(jīng)變成了麻木和憎惡。但怎么罰都不管用了，我們還能怎么辦。

2）過分依賴考核制度而削弱了組織各級管理者對改善績效方面的責(zé)任。

這點說的很對，我們的干部把考核下達(dá)了，剩下的就是干部執(zhí)行考核了。至于員工能不能通過獎懲變得更優(yōu)秀，好像就不是管理者能做到的了。該做的都做了，該罰的都罰了，該樹標(biāo)兵的也樹了，我們還能怎么樣，所以好像就是沒有管理者的責(zé)任了。

3）單純依賴定期的、既成績效的評估而忽略了對工作過程的控制和督導(dǎo)。是呀，只有到了考核結(jié)束，我們才知道著急和生氣，過程中的對跡象的觀察和分析，對結(jié)果的預(yù)判確實重視不夠，其實這對管理者來說更重要，結(jié)果都出來了，罰又能起死回生嗎？

4）由于管理者充當(dāng)警-察的角色，考核就是挑員工的毛病，因此造成管理者與此同時被管理者之間的對立與沖突。

我們公司的干群關(guān)系我也有所了解，恐怕不想同志和伙伴關(guān)系，很少能聽到員工直言不諱地給領(lǐng)導(dǎo)提出不同意見和建議，完全是處于留他的領(lǐng)導(dǎo)的心胸和能力的不信任。

5）這種只重結(jié)果不重過程的管理方式，不利于培養(yǎng)缺乏工作能力和經(jīng)驗的資淺員工。

我們的干部如果能在工作運行過程中敏銳發(fā)現(xiàn)問題，帶領(lǐng)員工一起分析研究，一起學(xué)習(xí)鉆研，一起總結(jié)經(jīng)驗，并耐心的幫助員工改正缺點，提高能力，一定要比時候算賬效果好。

6）當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)無法達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)時，自暴自棄、放棄努力，或歸因于外界、他人和其他因素。

當(dāng)員工孤立無助，沒有學(xué)習(xí)提高的機(jī)會，沒有發(fā)表自己見解的時候，確實容易灰心。

7）在工作標(biāo)準(zhǔn)不能確切衡量時，導(dǎo)致員工規(guī)避責(zé)任。

考核不能面面俱到，不能衡量所有的工作。如果只用考核來衡量大家的工作，確實能導(dǎo)致員工規(guī)避、推卸責(zé)任，甚至是連自己都麻痹了，真的認(rèn)為工作沒干好于自己無關(guān)。

8）產(chǎn)生對業(yè)績優(yōu)秀者的抵制情緒，使成績優(yōu)秀者成為被攻擊的對象等。

的確是這樣，得到的除了扣錢就是冷眼，得不到關(guān)心和幫助，確實容易產(chǎn)生嫉恨和報復(fù)心理。

只要企業(yè)的考核者或被考核者中有一方在這種理解之下實施績效考核，那絕對注定失敗！更可怕的是實施失敗后的企業(yè)有可能比實施前更糟糕，消除這些負(fù)面影響需要的時間難以估計！

無須再多言了，績效考核的核心是改進(jìn)和提升兩個關(guān)鍵詞，改進(jìn)的是每個員工的工作方式，提升的是企業(yè)整體效率和效益。從這個重要前提出發(fā)，我內(nèi)心曾經(jīng)存在的兩個疑問就豁然開朗了：

一、我們的團(tuán)隊工作一直團(tuán)結(jié)協(xié)作、不分彼此、積極向上，還需要進(jìn)行業(yè)績考核嗎？

坦率直言，在我心中的確存在過“我好好干就行了，考核我干嘛，考核不好反倒打擊大家熱情”的情緒。深深反思，這種情緒是由因為對制度約束的不習(xí)慣和對績效考核的誤讀所導(dǎo)致。

先談?wù)労螢閷χ贫燃s束的不習(xí)慣，這應(yīng)該是國人內(nèi)心的倫理情結(jié)。民-國大師林語堂曾經(jīng)定義中國社會的倫理基礎(chǔ)是在幾千年來人口流動性小，由地域、血緣等關(guān)系組成的熟人社會所產(chǎn)生的。在熟人的小圈子內(nèi)大家可以奉行“共-產(chǎn)主義”，人和人之間可以相對不分彼此，目標(biāo)也容易統(tǒng)一，即使沒有契約和制度制約也可以形成默契，也就是說在熟人社會里對包括人力資源在內(nèi)的一系列制度需求并不強(qiáng)。這種情結(jié)的影響直到今天還隱藏在我們血液中。但是青海明膠要向一個現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展，必然要遵守商業(yè)社會的游戲規(guī)則，即契約精神。在青海明膠不斷發(fā)展的過程中，公司必然會吸收五湖四海的人，從某種程度而言，原來的熟人小社會必定要打破。只有制度才是公司未來科學(xué)管理的基礎(chǔ)，從這點出發(fā)，績效考核是青海明膠發(fā)展的必然需求。

理解了上面這點，我們就可以做到不拒絕績效考核了，但是內(nèi)心深處仍可能會認(rèn)為這樣做是服從大局。如果說是抱著服從大局的心態(tài)做績效考核，那是不是大家都已經(jīng)做了就好了，對一些已經(jīng)為公司上下奔忙、已經(jīng)很主動工作的部門和個人就別制定那么繁瑣嚴(yán)密的考核指標(biāo)了？

這就是對業(yè)績考核的誤讀，也就是還認(rèn)為績效考核主要就是通過一些指標(biāo)和工資掛鉤要每個人都好好干活，那我們都已經(jīng)主動好好干活了，就當(dāng)然不需要業(yè)績考核了。

讓我們在返回到績效考核的完整定義，第一句話就寫著——績效考核是企業(yè)對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的業(yè)績（工作的數(shù)量、質(zhì)量和社會效益等）、工作能力、工作態(tài)度（含品德）進(jìn)行評價，我們從這句話可以知道績效考核不只要考核業(yè)績結(jié)果，也要考核過程——完成工作過程中的能力和態(tài)度，換言之就是以什么方式完成工作。實際上，大家隨便看任何一本人力資源的'專業(yè)書籍都能發(fā)現(xiàn)其中都花費了很大篇幅講述過程控制的原理和指標(biāo)設(shè)計原則。只有對過程進(jìn)行考核，才可能達(dá)到通過績效考核改進(jìn)工作方式的根本目標(biāo)。

改進(jìn)工作方式的最直接作用肯定是員工個體職業(yè)能力的提升。我想不管是一個有著豐富經(jīng)驗的老同志還是個剛?cè)肼毜男迈r人，都不會認(rèn)為自己是沒有潛力、不能改變的吧；也不敢說自己的任何一個工作方法放在任何一個同類企業(yè)和任何一個時間背景之下都是最合適的吧。那就等于我們每個人內(nèi)心都承認(rèn)自己是可以改進(jìn)和提升的，也是需要改進(jìn)和提升的。

我們已經(jīng)可以下結(jié)論了：一個優(yōu)秀的團(tuán)隊是絕對不拒絕績效考核的，因為團(tuán)隊里的每一位成員都真正需要績效考核，需要通過績效考核提升自我！我們可以再進(jìn)一步演繹：一個優(yōu)秀的管理層如果對下屬放松了考核，那等于讓下屬失去了改進(jìn)工作的機(jī)會，讓這個下屬生存的競爭力越來越弱，無異于將下屬推向遲早被淘汰的懸崖！同時也是在自己服務(wù)的企業(yè)推向遲早被淘汰的懸崖！

當(dāng)然，要真正通過績效考核改進(jìn)方式，光有這點認(rèn)識可不行，合格的考核者和科學(xué)有效的考核標(biāo)準(zhǔn)是兩個必要條件。合格的考核者是指各級管理層只要參與考核別人，就應(yīng)該對人力資源系統(tǒng)的基本了解，這就不多做討論了。下面要討論的是考核的標(biāo)準(zhǔn)問題，這是曾經(jīng)讓我疑惑的另一個問題：

二、我們的工作非常難細(xì)化和量化，怎么進(jìn)行考核？

涉及績效考核標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性問題已經(jīng)超出我的專業(yè)范圍了，所以只能把我一些很粗淺的思考提出來供大家參考。我所理解的考核指標(biāo)科學(xué)化至少應(yīng)該包括指標(biāo)對被考核者的導(dǎo)向性明顯這個特征。

首先，我認(rèn)為既然績效考核的目的是通過確認(rèn)結(jié)果和過程，達(dá)到改進(jìn)和提升的目的，那么績效考核指標(biāo)絕對不僅僅是經(jīng)營指標(biāo)的層層分解，除此以外還必須針對不同層級員工的職位、現(xiàn)有水平和發(fā)展目標(biāo)制定導(dǎo)向意義非常明確的指標(biāo)。這些導(dǎo)向性指標(biāo)是完成該崗位工作所需要的能力和態(tài)度。

其次，關(guān)于難以量化問題。其實這是個假命題，因為社會科學(xué)領(lǐng)域的發(fā)展已經(jīng)反復(fù)說明了一個真理：沒有什么是不可量化的，只是我們有沒有能力去量化。我所理解的量化并不等于數(shù)字化，或者說不等于每一級考核指標(biāo)都要絕對數(shù)字化。比如理論應(yīng)用和邏輯推導(dǎo)是否嚴(yán)密、資料搜集是否足夠充分和專業(yè)、寫作范式是否等這些指標(biāo)就可以設(shè)計成A－E的級別或者YES&NO的定性指標(biāo)，只要在最上一級考核指標(biāo)中轉(zhuǎn)化為100分制的數(shù)字是否也是解決這個問題的一個方式？

再次，所謂導(dǎo)向性不僅僅是個體指標(biāo)設(shè)計的導(dǎo)向性，還應(yīng)該體現(xiàn)為在同樣指標(biāo)的分配權(quán)重上對高、中、基各級員工的能力積累的導(dǎo)向性。在網(wǎng)上看見過某央企的績效考核權(quán)重分配對于各級管理人員的管理責(zé)任劃分如下：公司高層管理人員50%－70%工作內(nèi)容是宏觀戰(zhàn)略以及對整個公司的提升，30%－50%是人力資源宏觀思路規(guī)劃，20%是公司VIP客戶；中層管理人員50%的工作內(nèi)容是對部門日常工作的管理和人員的培養(yǎng)、指導(dǎo)和評估；30%是人力資源宏觀思路規(guī)劃，20%實際操作；基層管理人員的工作內(nèi)容則是：70%的執(zhí)行，20%的管理，10%的宏觀思維。

參照這個案例按照以上思路，我們的管理者的主要工作內(nèi)容應(yīng)放在管理和對人員的培養(yǎng)和提升上，應(yīng)把部門的人才建設(shè)作為重點來抓。

這次對績效考核的討論是在最近這幾天為投資部制定考核指標(biāo)時產(chǎn)生的，并不專業(yè)，只是我本人在一些零散資料上所得和所思�？茖W(xué)的指標(biāo)設(shè)計一定是在人力資源部指導(dǎo)下，各級考核者和被考核者反復(fù)溝通的基礎(chǔ)上完善的。大家不難理解，在我們每個人改進(jìn)的同時，包括績效考核在內(nèi)的人力資源系統(tǒng)在處在改進(jìn)和提升的過程。