團隊中的沖突問題分析

　　沖突管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理中的一項不可忽視的重要內容，而在企業(yè)的各種類型沖突中，高層管理團隊的沖突尤為重要，它直接影響著企業(yè)的績效。下面是小編分享的一些相關資料，供大家參考。

　　一、團隊沖突管理文獻回顧

　　(一)古今中外的不同沖突觀

　　中國古代的黨爭是一種典型的團隊沖突，黨爭就是官員結成黨派，為爭取政治利益互相攻擊，是貫穿中國古代史的重要現(xiàn)象，在史書中多有記載�！逗鬂h書》中載有《黨錮列傳》，開篇即解釋了黨爭產(chǎn)生的原因：孔子曰：“性相近也，習相遠也。”言嗜惡之本同，而遷染之涂異也。夫刻意則行不肆，牽物則其志流。是以圣人導人理性，裁抑宕佚，慎其所與，節(jié)其所偏，雖情品萬區(qū)，質文異數(shù)，至于陶物振俗，其道一也。

　　(二)現(xiàn)代組織行為學和社會學的沖突理論

　　傳統(tǒng)的觀點認為，所有的沖突是不良的，消極的，是壞事，必須避免，要盡量減少。原因是，沖突意味著意見分歧和對抗，勢必造成組織、團體、個人之間的不和，破壞良好關系，影響組織目標的實現(xiàn)。在20世紀30年代至40年代，這種觀點占主導地位。

　　而沖突的人際關系觀點則認為，對于所有群體和組織來說，沖突都是與生俱來的。由于沖突無法避免，人際關系學派建議應接納沖突，使它的存在合理化。沖突不可能被徹底消除，有時它還會對群體的工作績效有益。

　　二、團隊沖突的形成過程

　　調查表明，企業(yè)經(jīng)理要花費20%的時間用于處理沖突，沖突管理能力因此被認為是管理者事業(yè)成功的關鍵因素之一。我們可以把沖突過程(conflict process)劃分為五個階段：潛在的對立或不一致，認知和個性化，行為意向，行為及結果。

　　(一)案例：亞通網(wǎng)絡公司

　　亞通網(wǎng)絡公司是一家專門從事通信產(chǎn)品生產(chǎn)和電腦網(wǎng)絡服務的中日合資企業(yè)。因為是合資企業(yè)，盡管日方管理人員帶來了許多先進的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全適合中國員工。例如，在日本，加班加點不僅司空見慣，而且沒有報酬。亞通公司經(jīng)常讓中國員工長時間加班，引起了大家的不滿，一些優(yōu)秀員工還因此離開了亞通公司。

　　亞通公司的組織結構由于是直線職能制，部門之間的協(xié)調非常困難。例如，銷售部經(jīng)常抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品偏離顧客的需求，生產(chǎn)部的效率太低，使自己錯過了銷售時機;研發(fā)部胡經(jīng)理雖然技術水平首屈一指，但是心胸狹窄，總怕他人超越自己。因此，常常壓制其他工程師。這使得工程部人心渙散，士氣低落。

　　(二)通過案例闡述團隊沖突形成過程

　　階段一：潛在的對立或不一致。沖突過程的第一步存在可能產(chǎn)生沖突的條件。這些條件并不必定導致沖突，但它們是沖突產(chǎn)生的必要條件。沖突發(fā)生的條件：第一，雙方存在不同的利益。第二，雙方均認為對方會損害自己的利益。第三，察覺到對方正在采取不利于自己的行為或預測到對方將會采取類似的行為。亞通公司的管理層與中國員工之間的沖突存在于不同組織層次之間，我稱之為縱向沖突(Vertical Conflict)，它屬于群際沖突。由于雙方存在的不同利益：管理層運用行政權力要求員工加班，通常需要提供合理的加班費作為補償，但在亞通公司中卻沒有賦予任何報酬作為補償;主管們只是希望把人力成本維持在一個較低的水平。

　　階段二：認知和個性化。如果階段一中提到的條件對某一方關心的事情有一定程度的消極影響，則潛在的對立或不一致在第二階段中就會顯現(xiàn)出來。只有當一方或多方認識到?jīng)_突或感覺到?jīng)_突時，前面所說的條件才會導致沖突。

　　階段三：行為意識。亞通公司中胡經(jīng)理與其下屬之間的沖突是存在于兩個或兩個以上的個體之間，稱之為人際沖突(Interpersonal Conflict)。胡經(jīng)理總怕他人超越自己因而當個體的利益受到他人的侵害，他/她就會弄清對方為什么如此行動。如果確認對方是故意的，就會產(chǎn)生沖突和敵意;如果對方不是故意的，沖突發(fā)生的概率就會很少。

　　階段四：行為。沖突行為是公開地試圖實現(xiàn)沖突雙方各自的愿望。但這些行為帶有刺激的性質，這種刺激常常與愿望無關。由于判斷錯誤或缺乏經(jīng)驗，有時外顯的行為會偏離原本的意圖。從輕到重的程度排列，可以分為輕度的意見分歧或誤解，公開的質問或懷疑，武斷的言語攻擊、威脅和最后通牒，挑釁性的身體攻擊，摧毀對方的公開努力，一共分為六個檔次。功能正常的沖突一般來說位于沖突連續(xù)體的較低水平上。

　　階段五：結果。沖突雙方的行為會導致最后的結果。這些結果可能是功能正常的，即沖突提高了群體的工作績效;也可能是功能失調的，即沖突降低了群體的工作績效。

　　(三)結論

　　通過以上亞通公司的案例，我們可以得知沖突形成的過程有五個階段，即潛在的對立或不一致，認知和個性化，行為意向，行為及結果。

　　三、團隊沖突管理建議

　　(一)正確理解沖突的作用

　　沖突是績優(yōu)企業(yè)的生命之源。在戰(zhàn)略的制定和實行上存在的爭端、異議以及不同的觀點，通常都能給企業(yè)增添活力，帶來改變，促進創(chuàng)新，并有助于形成團結一致的團隊。

　　鼓勵職員勇于“發(fā)難”的企業(yè)會發(fā)現(xiàn)，這樣做能夠為企業(yè)帶來創(chuàng)新和新的目標，以及實現(xiàn)這些目標所需的改變。全球諸多大型企業(yè)都在推行這項舉措，同時也為律師事務所、人道主義組織以及政府部門所采納。

　　當然，直面沖突也存在風險。如果管理不當，沒有實現(xiàn)雙贏的結果，就可能對團隊帶來不利影響，危害到團隊成員相互之間的`尊敬和信任，從而對企業(yè)直接造成一定的影響。

　　(二)管理自己的“狀態(tài)”

　　我們已經(jīng)了解了沖突的本質含義后，我們要做的是管理好自己。面對沖突，你的自然反應就是與之對抗、逃跑或者被嚇呆。你可以通過控制自己的情緒或調整注意力，來克服這些恐懼心理。人有許多種“狀態(tài)”，狀態(tài)是感覺、思維、心理和行為的綜合體，它在很大程度上決定了我們的行事方式。我們可以讓自己從消極狀態(tài)轉變?yōu)榉e極狀態(tài)，從畏懼轉變?yōu)橛赂�，并且不按直覺行事，而是直接與沖突對方面對面。

　　四、結論

　　(一)制衡是處理團隊沖突的首要措施

　　制衡鼓勵沖突，又努力使沖突保持在適當?shù)乃�平上，不破壞沖突雙方的均衡局面。能夠增強組織整體的活力，保持團隊內部的凝聚力。

　　(二)加強溝通，信息共享，改善信息不對稱的局面

　　通過“囚徒困境博弈”我們已知，很多沖突的產(chǎn)生是由于信息不對稱造成的，即信息傳達的渠道不同、掌握信息的程度不同以及對信息的理解不同等原因造成的。為此，必須在組織內建立充分而合理的信息溝通網(wǎng)絡，實現(xiàn)信息公開和共享。

　　(三)樹立共同愿景，追求更大利益

　　沖突往往是由于群體爭奪有限資源造成的。例如，黨爭是為了爭奪政治權力，企業(yè)中各部門常常因為爭奪材料、資金、人員而發(fā)生沖突。傳統(tǒng)的觀念是考慮如何分一塊餅，而現(xiàn)在，我們應該考慮樹立把餅做大的共同愿景�？煞峙涞馁Y源更加充分后，群體間潛在的沖突就可以減少。