個(gè)人績效改善計(jì)劃范本
第1篇:個(gè)人績效改善計(jì)劃范本
績效計(jì)劃是被評估者和評估者雙方對員工應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的工作績效進(jìn)行溝通的過程,并將溝通的結(jié)果落實(shí)為訂立正式書面協(xié)議即績效計(jì)劃和評估表,下面是小編為大家整理的關(guān)于個(gè)人績效的改善計(jì)劃范本,歡迎大家的閱讀。
員工績效改進(jìn)計(jì)劃是指根據(jù)員工有待發(fā)展提高方面所制訂的一定有關(guān)工作能力和工作績效提高的系統(tǒng)計(jì)劃。員工績效改進(jìn)計(jì)劃通常是在主管的幫助下,由員工自己來制訂,并與主管共同討論,就員工當(dāng)前水平、工作成果和存在的問題、工作改進(jìn)計(jì)劃、績效目標(biāo)要求和具體實(shí)施方法等內(nèi)容達(dá)成一致。員工績效改進(jìn)計(jì)劃的核心是績效提高,所以員工績效改進(jìn)計(jì)劃一般沒有持續(xù)*,即一個(gè)員工經(jīng)過兩或三個(gè)周期的績效改進(jìn)計(jì)劃仍沒有工作進(jìn)展或工作進(jìn)展無法滿足工作績效要求,則企業(yè)一般會(huì)考慮輪崗或更換員工。這也是主管幫助員工制訂績效改進(jìn)計(jì)劃和職業(yè)生涯兩項(xiàng)工作的不同。
一、績效改進(jìn)計(jì)劃一般按照以下程序:
1.尋找績效差距
績效差距的表象是員工績效水平無法達(dá)到企業(yè)的要求,其深層次的原因?yàn)椋嬖谥撤N因素使得員工無法按要求完成績效。
尋找績效差距可以根據(jù)工作要求和員工實(shí)際工作結(jié)果對比確定。例如:某員工工作要求為每月6號(hào)上交報(bào)表,實(shí)際績效為每月最早8日才可以上交報(bào)表。績效差距為:報(bào)表上交無法按時(shí)完成,延后時(shí)間大于2日。
2.分析原因
員工績效無法達(dá)到要求,應(yīng)該從員工、主管及環(huán)境三方面尋找原因。員工角度:可能存在能力無法達(dá)到任職要求、員工溝通能力欠缺、員工身體狀況等客觀因素,以及員工不愿按時(shí)完成等主觀因素兩方面;主管角度:可能存在督導(dǎo)不及時(shí),未及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并幫助員工改正等因素。環(huán)境角度:可能存在數(shù)據(jù)無法準(zhǔn)時(shí)提供、報(bào)表匯總周期過短、數(shù)據(jù)提供準(zhǔn)確*差引起校驗(yàn)期較長等原因。
可能引起員工績效差距的原因一般包括:
員工方面:不知如何做;不知如何做好;不知什么最重要;不知做成什么樣;不想做;還有其它事情要做;做了也沒什么用等。
主管方面:不知做了有什么用;不知如何幫助員工;是否幫助過員工;是否未肯定員工的成績;是否未提醒員工的過失等。
3.決定是否改進(jìn)
并不是所有的績效差距都要納入員工績效改進(jìn)計(jì)劃之中。一般來說,通過員工努力確定可以達(dá)到績效改進(jìn)的工作才會(huì)納入到績效改進(jìn)計(jì)劃之中,也就是因?yàn)閱T工因素造成的或者雖不是員工造成,但通過員工改變工作方法可以改進(jìn)工作的內(nèi)容才會(huì)納入績效改進(jìn)。
4.找出可能的方法
績效改進(jìn)的方法應(yīng)該由主管和員工一同完成,可采用頭腦風(fēng)暴、或重新梳理流程等方法,提出若干可能的方法。
5.制訂改進(jìn)計(jì)劃
首先要確定改進(jìn)目標(biāo)。目標(biāo)的選取應(yīng)該由主管和員工共同完成,以員工為中心,主管要提出明確要求;其次,要對可能的方法進(jìn)行篩選,選取雙方認(rèn)可的方法,方法一旦確定,主管要確保給予員工足夠的資源支持;第三,要把改進(jìn)計(jì)劃分解為若干步驟,并明確每一步驟的時(shí)間和工作效果要求;最后,形成一份書面的績效改進(jìn)計(jì)劃。
6.績效改進(jìn)的實(shí)施、檢查和新的計(jì)劃
績效改進(jìn)計(jì)劃一旦制定,主管和員工應(yīng)該共同確保計(jì)劃的實(shí)施,員工應(yīng)該按計(jì)劃計(jì)真完成每項(xiàng)工作,并做好記錄,主管則應(yīng)給予員工適當(dāng)?shù)闹С,并定時(shí)檢查計(jì)劃執(zhí)行,發(fā)現(xiàn)問題,及時(shí)與員工調(diào)整計(jì)劃。
二、制訂和實(shí)施績效改進(jìn)計(jì)劃時(shí)應(yīng)關(guān)注幾點(diǎn):
1.績效改進(jìn)計(jì)劃要有針對*,不能偏離主題。
2.績效改進(jìn)計(jì)劃要關(guān)注重點(diǎn)環(huán)節(jié),不可能面面俱到。
3.績效改進(jìn)計(jì)劃要注明具體的時(shí)間。
4.績效改進(jìn)計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)要盡可能量化和具體。
5.績效改進(jìn)計(jì)劃需要雙方認(rèn)可,它是一個(gè)溝通過程,不是安排工作。
6.績效改進(jìn)計(jì)劃不是一項(xiàng)員工福利,計(jì)劃失敗,員工和主管都應(yīng)面臨調(diào)整崗位的問題。
7.績效改進(jìn)計(jì)劃是主管的日常工作,應(yīng)保持足夠的關(guān)注。
估要同員工的生涯規(guī)劃、企業(yè)的培訓(xùn)計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來,而不僅僅局限于員工的薪資、獎(jiǎng)金、升免。評估過程中要體現(xiàn)公正、公平、公開,能真實(shí)地反映員工的工作實(shí)績,同時(shí)應(yīng)盡量地避免績效評估的負(fù)面影響。評估之后,對被評估人進(jìn)行評估意見的反饋是很重要的,因?yàn)檫M(jìn)行績效評估的一個(gè)主要目的就是:改進(jìn)績效。所以,主管和員工應(yīng)合力安排績效改進(jìn)計(jì)劃。
一、選取待改進(jìn)方面的原則
1、重審績效不足的方面。主管的評價(jià)是否都合乎事實(shí)?也許主管沒有真正察覺員工發(fā)生問題的缺點(diǎn);也許主管認(rèn)為的缺點(diǎn)事實(shí)上卻是員工的優(yōu)點(diǎn)。
2、從員工愿意改進(jìn)之處著手改進(jìn)。這可能激發(fā)員工改進(jìn)工作的動(dòng)機(jī),因?yàn)閱T工通常不會(huì)選取他根本不想改進(jìn)的地方著手。
3、從易出成效的方面開始改進(jìn)。立竿見影的經(jīng)驗(yàn)總使人較有成就感,也有助于再繼續(xù)其他方面的改進(jìn)。
4、以所花的時(shí)間、精力和金錢而言,選擇最合適的方面進(jìn)行改進(jìn)。
二、績效改進(jìn)的四個(gè)要點(diǎn)
績效改進(jìn)計(jì)劃設(shè)計(jì)的目的在于使員工改變其行為。為了使改變能實(shí)現(xiàn),必須符合四個(gè)要點(diǎn):
1、意愿。員工自己想改變的愿望。
2、知識(shí)和技術(shù)。員工必須知道要做什么,并知道應(yīng)如何去做。
3、氣氛。員工必須在一種鼓勵(lì)他改進(jìn)績效的環(huán)境里工作。而造就這種工作的氣氛,最重要的因素就是主管。員工可能因畏懼失敗而不敢嘗試改變,這時(shí),需要由主管去協(xié)助他們,幫他們建立信心。
4、獎(jiǎng)勵(lì)。如果員工知道行為改變后會(huì)獲得獎(jiǎng)賞,那么他較易去改變行為。獎(jiǎng)勵(lì)的方式可分為物質(zhì)和精神兩方面:物質(zhì)方面包括加薪、獎(jiǎng)金,或其他福利;精神方面則包括自我的滿足、表揚(yáng)、加重責(zé)任、更多的自由與授權(quán)。
此外,社會(huì)是在動(dòng)態(tài)發(fā)展著的,績效評估的標(biāo)準(zhǔn)與刻度也應(yīng)作相應(yīng)地調(diào)整,才能對員工的工作績效切實(shí)起到改進(jìn)、保持、發(fā)展的作用。
第2篇:工作績效改進(jìn)計(jì)劃范文
績效改進(jìn)計(jì)劃又稱個(gè)人發(fā)展計(jì)劃(individualdevelopmentplan,idp),是指根據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面所制定的一定時(shí)期內(nèi)完成有關(guān)工作績效和工作能力改進(jìn)與提高的系統(tǒng)計(jì)劃。很多人認(rèn)為,績效評估是績效管理最為重要的環(huán)節(jié),但實(shí)際上績效改進(jìn)計(jì)劃要重要得多。究其原因,主要在于績效評估僅僅是從反光鏡中往后看,而績效改進(jìn)計(jì)劃是往前看,以便在不久的將來能獲得更好的績效,而不是關(guān)注那些過去的、無法改變的績效。由于績效評估的最終目的是為了改進(jìn)和提高員工的績效,因此制定與實(shí)施績效改進(jìn)計(jì)劃是績效評估結(jié)果最重要的用途,也是成功實(shí)施績效管理的關(guān)鍵。
一、制定績效改進(jìn)計(jì)劃的基本原則
在制定績效改進(jìn)計(jì)劃之前,主管和員工應(yīng)該對一些問題達(dá)成共識(shí),把握住五個(gè)基本原則:
1.平等*原則:主管和員工在制定績效改進(jìn)計(jì)劃時(shí)是一種相對平等的關(guān)系,他們共同為了員工業(yè)績的提升和業(yè)務(wù)單元的成功而制定計(jì)劃。
2.主動(dòng)*原則:我們有理由相信員工是真正最了解自己所從事工作的人,因此在制定績效改進(jìn)計(jì)劃時(shí)應(yīng)該更多地發(fā)揮員工的主動(dòng)*,更多地聽取員工的意見。
3.指導(dǎo)*原則:主管影響員工的領(lǐng)域主要是從根據(jù)組織和業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)出發(fā)并結(jié)合員工個(gè)人實(shí)際,給員工績效的改進(jìn)提出中肯的建議,實(shí)施輔導(dǎo),并提供必要的資源和支持。
4.“smart”原則:績效改進(jìn)計(jì)劃是指導(dǎo)績效改進(jìn)實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn),因此一定要有可*作*,其制定的原則也要符合“smart”原則,即做到具體的、可衡量的、可達(dá)到的、現(xiàn)實(shí)的和有時(shí)限的。
5.發(fā)展*原則:績效改進(jìn)計(jì)劃的目標(biāo)著眼于未來,所以在制定與實(shí)施計(jì)劃時(shí)要有長遠(yuǎn)的、戰(zhàn)略*的眼光,把員工個(gè)人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展緊密結(jié)合起來。
二、制定績效改進(jìn)計(jì)劃的準(zhǔn)備工作
1.選擇合適的時(shí)間
選擇什么樣的時(shí)間制定績效改進(jìn)計(jì)劃是非常關(guān)鍵的,不合適的時(shí)間會(huì)影響制定計(jì)劃的效果。要選擇主管和員工雙方都有空閑,能夠全身心地投入到制定計(jì)劃中去的時(shí)間,這段時(shí)間不要被其他事情打斷。例如,主管馬上要去參加總經(jīng)理召集的會(huì)議,或者員工馬上要趕去見客戶。在這樣的情況下,制定績效改進(jìn)計(jì)劃往往會(huì)心不在焉,草率收場,無法展開細(xì)致的討論。同時(shí)要注意不要安排得過于緊湊。有些主管總是在人力資源部門催交績效改進(jìn)計(jì)劃表的時(shí)候,才抽出半天時(shí)間,與部門中十幾名員工走馬觀花般地進(jìn)行這項(xiàng)工作,這樣就無法保*績效改進(jìn)計(jì)劃的效果。
2.選擇適宜的場地
通常,主管的辦公室是最常用的制定績效改進(jìn)計(jì)劃的場地。辦公室給人以一種嚴(yán)肅、正式的感覺,這固然很好。然而,選用辦公室作為制定績效改進(jìn)計(jì)劃的場地也有一些局限*。首先,辦公室經(jīng)常會(huì)遇到各種各樣的打擾,例如電話、來訪的客人等等;其次,辦公室的情境會(huì)給人明顯的上下級(jí)的感覺,容易給員工造成層級(jí)的壓力。因此可以考慮到類似于咖啡廳這些地方與員工進(jìn)行這項(xiàng)工作,因?yàn)樵谶@樣的環(huán)境中員工會(huì)感覺比較放松,遠(yuǎn)離電腦、電話和成堆的文件,主管和員工坐在一起,喝上一杯茶或咖啡,更容易充分表達(dá)真實(shí)的感受。
3.準(zhǔn)備相關(guān)的資料
在制定績效改進(jìn)計(jì)劃之前,主管和員工都應(yīng)準(zhǔn)備好制定績效改進(jìn)計(jì)劃所需的各種資料。主管需要準(zhǔn)備的資料包括:職位說明書、績效計(jì)劃、績效評估表格、員工日常工作表現(xiàn)記錄等。在與員工一起制定績效改進(jìn)計(jì)劃之前,主管必須對有關(guān)的各種資料諳熟于胸,當(dāng)需要的時(shí)候可以隨時(shí)找到相關(guān)的內(nèi)容。員工需要準(zhǔn)備好個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃。主管除了想聽到員工對個(gè)人過去績效的陳述和總結(jié),更希望了解到員工針對績效考評中不足的方面如何進(jìn)一步改善和提高的計(jì)劃。能夠自己提出發(fā)展的目標(biāo)和計(jì)劃,而不是等待主管為自己制定發(fā)展計(jì)劃,這樣的做法本身就能夠得到主管的贊賞,是應(yīng)該鼓勵(lì)員工具備的行為。
4.主管的心理準(zhǔn)備
在制定績效改進(jìn)計(jì)劃之前,主管除了要準(zhǔn)備時(shí)間、場地和資料外,還要對制定計(jì)劃的員工有所準(zhǔn)備。這種準(zhǔn)備是一種心理上的準(zhǔn)備,也就是要充分估計(jì)到員工在制定計(jì)劃時(shí)可能表現(xiàn)出來的情緒和行為。主管和員工一同制定計(jì)劃的前提是雙方對績效評估的結(jié)果已經(jīng)達(dá)成一致意見。要做好這一點(diǎn),就必須充分考慮到員工的個(gè)*特征,本次評估結(jié)果對其的影響,以及員工對本次績效評估可能表現(xiàn)出來的態(tài)度等等。在實(shí)際中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)員工與主管對評估結(jié)果意見不一致的情況,對于這種情況,主管應(yīng)事先考慮好將要如何解釋和對待。
三、制定績效改進(jìn)計(jì)劃的流程
1.回顧績效考評的結(jié)果
每個(gè)人都有被他人認(rèn)可的需要,當(dāng)一個(gè)人做出成就時(shí),他希望得到其他人的承認(rèn)。所以,首先應(yīng)對員工在績效期間工作表現(xiàn)的成績和優(yōu)點(diǎn)加以肯定,從而對員工起到積極的激勵(lì)作用。然而,員工想要聽到的不只是肯定和表揚(yáng)的話,他們也需要有人中肯地指出其有待改進(jìn)的地方,因此,接下來可以指出員工的績效中存在的一些不足之處,或者員工目前績效表現(xiàn)尚可但仍有需要改進(jìn)的方面。主管和員工可以就績效評估表格中的內(nèi)容逐項(xiàng)進(jìn)行溝通,在雙方對績效評估中的各項(xiàng)內(nèi)容基本達(dá)成一致意見后再開始著手制定績效改進(jìn)計(jì)劃。
2.找出有待發(fā)展的項(xiàng)目
有待發(fā)展的項(xiàng)目通常是指在工作的能力、方法、習(xí)慣等方面有待提高的地方,可能是現(xiàn)在水平不足的項(xiàng)目,也可能是現(xiàn)在水平尚可但工作需要更高水平的項(xiàng)目,這些項(xiàng)目應(yīng)該是通過努力可以改善和提高的。一般來說,在一次績效改進(jìn)計(jì)劃中應(yīng)選擇最為迫切需要提高的項(xiàng)目,因?yàn)橐粋(gè)人需要提高的項(xiàng)目可能有很多,但不可能在短短半年或一年時(shí)間全部得到改善,所以應(yīng)該有所選擇。而且,人的精力有限,也只能對有限的內(nèi)容進(jìn)行改善和提高。
3.確定發(fā)展的具體措施
將某種待發(fā)展的項(xiàng)目從目前水平提升到期望水平可以采取多種形式。許多人一想到績效改進(jìn)的方法就會(huì)想到送員工參加培訓(xùn),其實(shí),除了培訓(xùn)之外,我們還可以通過許多方法提升員工的績效,而且其中大部分方法并不需要公司進(jìn)行額外的經(jīng)費(fèi)方面的投入,這些方法包括:征求他人的反饋意見、工作輪換、參加特別任務(wù)小組、參加某些協(xié)會(huì)組織等等。
4.列出發(fā)展所需的資源
“工欲善其事,必先利其器”,要落實(shí)績效改進(jìn)計(jì)劃,必須要有必要的資源支持。這些資源包括工作任務(wù)的分擔(dān)、學(xué)習(xí)時(shí)間的保*、培訓(xùn)機(jī)會(huì)的提供、硬件設(shè)備的配備等等。在這方面,主管人員一定要統(tǒng)籌安排,提供幫助,盡量為員工績效的改進(jìn)創(chuàng)造良好的內(nèi)外環(huán)境。
5.明確項(xiàng)目的評估期限
工作的能力、方法、習(xí)慣等方面的提高是一項(xiàng)長期的任務(wù),須在一個(gè)較長時(shí)間段中才能得到準(zhǔn)確評估。員工需要一個(gè)寬松、穩(wěn)定的環(huán)境,不應(yīng)增加太多的管制。因此,如果評估周期過短,有可能造成員工的逆反心理,這樣不但分散了員工的精力,影響工作進(jìn)度,還有可能使員工疲于應(yīng)付評估,使得評估效果適得其反。所以建議將評估周期設(shè)定為半年到一年,這樣安排也可以與企業(yè)半年或年終總結(jié)相銜結(jié)。
6.簽訂正式的改進(jìn)計(jì)劃
當(dāng)人們親身參與了某項(xiàng)決策的制定過程并做出了公開的表態(tài),他們一般會(huì)傾向于堅(jiān)持立場,并且在外部的力量作用下也不會(huì)輕易改變。因此,在制定績效改進(jìn)計(jì)劃的過程中,讓員工參與計(jì)劃的制定,并且簽訂非常正規(guī)的績效改進(jìn)契約,也就是讓員工感到自己對績效改進(jìn)計(jì)劃中的內(nèi)容是做出了很強(qiáng)的公開承諾的,這樣他們就會(huì)傾向于堅(jiān)持這些承諾,履行自己的績效改進(jìn)計(jì)劃。如果員工的計(jì)劃只是口頭確定,沒有進(jìn)行正式簽字,那么就很難保*他們堅(jiān)持這些承諾的計(jì)劃。
四、制定績效改進(jìn)計(jì)劃的案例
劉先生是a公司的銷售主管,在2009年的考核中,他順利完成了公司給他下達(dá)的銷售業(yè)績指標(biāo),但工作中還存在著一些問題:一是以前不在這個(gè)行業(yè)工作,對本領(lǐng)域的*知識(shí)還不夠熟悉,有時(shí)客戶咨詢相關(guān)的問題時(shí)難免捉襟見肘;二是在與客戶溝通時(shí)不太善于傾聽,對客戶深層次的需求理解不夠;三是對自己的主管角*認(rèn)識(shí)不夠清晰,常常事必躬親,不善于向下屬授權(quán);四是在處理事情的輕重緩急方面不是很合理,常常忙得一團(tuán)糟而任務(wù)還是積壓。針對這種現(xiàn)狀,劉先生在上級(jí)的幫助下制定了績效改進(jìn)計(jì)劃(見表)。
五、實(shí)施績效改進(jìn)計(jì)劃的要點(diǎn)
1.保持持續(xù)的溝通
員工和主管通過溝通共同制定了績效改進(jìn)計(jì)劃,達(dá)成了績效契約,但這并不等于說后面的計(jì)劃實(shí)施過程就會(huì)完全順利,主管就可以高枕無憂,等待收獲成功的果實(shí)了。在績效改進(jìn)計(jì)劃實(shí)施的過程中,員工與主管人員還必須進(jìn)行持續(xù)的溝通。一方面計(jì)劃有可能隨著環(huán)境因素的變化而變得不切實(shí)際或無法實(shí)現(xiàn),這時(shí)就需要對計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整,使之更加適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化的需要;另一方面,員工在計(jì)劃時(shí)可能會(huì)遇到各種各樣、層出不窮的困難,員工不希望自己在改進(jìn)的過程中處于孤立無援的狀態(tài),他們希望自己處于困境時(shí)能夠得到主管的幫助,持續(xù)的溝通有助于問題及時(shí)得到解決。
2.注意正強(qiáng)化的運(yùn)用
績效的改進(jìn)從本質(zhì)上說是促進(jìn)一些符合期望的行為發(fā)生或增加發(fā)生的頻率,或者減少或消除不期望出現(xiàn)的行為,因此可以運(yùn)用正強(qiáng)化的方法來進(jìn)行績效改進(jìn)。正強(qiáng)化是指給予一種愉快的刺激,促使某種行為反復(fù)出現(xiàn)。按照行為強(qiáng)化原理,人們會(huì)根據(jù)對行為后果的判斷來決定是否采取某個(gè)行為,而且人們可以從過去的行為結(jié)果中得到學(xué)習(xí)。所以在績效改進(jìn)的過程中要及時(shí)鼓勵(lì)員工已經(jīng)取得的進(jìn)步。任何行為改善都是逐步的過程,當(dāng)員工行為開始有所改善時(shí),應(yīng)該及時(shí)給予認(rèn)可和稱贊,以激勵(lì)員工取得更大的進(jìn)步。
3.適當(dāng)采取處罰措施
在實(shí)施績效改進(jìn)的過程中,如果不是因?yàn)橥庠诘囊蛩厝绻ぷ魅蝿?wù)繁重、沒有得到應(yīng)有的資源保*等,而是因?yàn)閱T工個(gè)人主觀因素對工作改進(jìn)不積極不主動(dòng),主管采取幫助措施仍然不能奏效時(shí),主管應(yīng)考慮采取一些必要的處罰措施,如職務(wù)調(diào)整、取消獎(jiǎng)金等。但處罰只是手段不是目的,最終還是期望通過這種方式促進(jìn)員工改進(jìn)績效,所以在采取處罰措施時(shí)要注意幾個(gè)問題:一是采取處罰措施之前要事先與員工溝通,讓員工了解為什么要采取處罰措施、所要采取的措施是怎樣的以及在怎樣的情況下自己將要被處罰;二是所采取的處罰措施要合乎情理,而且要由輕漸重,不要過于嚴(yán)苛;三是采取措施之后要注意*和評估處罰后的結(jié)果。
第3篇:個(gè)人績效提升行動(dòng)計(jì)劃
光*似箭!一晃眼,又是新的一年,那么如何制定個(gè)人工作計(jì)劃?下面小編為你整理了個(gè)人績效提升行動(dòng)計(jì)劃,希望能幫到你!
一、考核結(jié)果
二、問題分析
1、科研項(xiàng)目少
在本學(xué)期的績效考核中,我們發(fā)現(xiàn)李寶瑩老師的科研項(xiàng)目較少,在要求線邊緣,這遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到考核要求,達(dá)不到績效考核的目的。
2、教學(xué)內(nèi)容不充足
根據(jù)幾項(xiàng)績效可憑結(jié)果分析,發(fā)現(xiàn)您的教學(xué)內(nèi)容并不充足,使得教學(xué)效果一般,不能讓學(xué)生全心全意的投入到課堂的學(xué)習(xí)中。
三、改進(jìn)意見
1、加強(qiáng)培訓(xùn)。
根據(jù)您教學(xué)內(nèi)容不充足、科研項(xiàng)目少的問題,我們將會(huì)安排您參加培訓(xùn)。通過培訓(xùn)可以改善個(gè)人的績效,依據(jù)學(xué)院需求以及個(gè)人的問題進(jìn)行培訓(xùn),進(jìn)而改善部門和整個(gè)組織的績效。我們將從方面進(jìn)行培訓(xùn):
(1)、工作過程中培訓(xùn);
(2)、短期時(shí)間*培訓(xùn)。
2、讀書交流會(huì)
我們將根據(jù)績效考核結(jié)果,安排與您績效考核結(jié)果類似的老師與您共同參加讀書交流會(huì),增進(jìn)您的讀書機(jī)會(huì)與促進(jìn)您交流經(jīng)驗(yàn)。
3、明確目標(biāo)。
如果我們沒有明確的工作目標(biāo),那么通常會(huì)比較迷惑、彷徨,沒有方向感,當(dāng)然工作效率會(huì)受到影響,所以我們會(huì)為您設(shè)計(jì)績效考核目標(biāo),以便您能更好的得到提高。員的溝通就顯得非常的重要了!
四、結(jié)語
績效考核就是一本個(gè)人行為記錄本,它記錄你的計(jì)劃,計(jì)劃執(zhí)行情況,一切的失敗與成功,讓你有機(jī)會(huì)不斷的反省,不斷的進(jìn)步!希望您能得到不斷地提高。
一、考核基本情況:
學(xué)生評價(jià):95權(quán)重35%
上級(jí)評價(jià):90權(quán)重30%
自己評價(jià):89權(quán)重10%
專家評價(jià):90權(quán)重10%
同級(jí)評價(jià):89權(quán)重15%
最終得分83.1分。
經(jīng)過分析,教師在備課,上課以及教學(xué)課件方面表現(xiàn)良好。
二、扣分情況分析
教師扣分主要出在以下方面:
一、教學(xué)內(nèi)容不充足。
二、課時(shí)僅達(dá)到學(xué)校及格要求
三、科研較少
四、輔導(dǎo)畢業(yè)生大作業(yè)量僅達(dá)到學(xué)校要求。
三、具體提升計(jì)劃
具體提升計(jì)劃如下:
一、針對教學(xué)內(nèi)容不充足問題,應(yīng)從兩個(gè)方面進(jìn)行績效提升,一方面,學(xué)校應(yīng)多安排教師進(jìn)行培訓(xùn),豐富教師知識(shí)內(nèi)容,提升教師教學(xué)素養(yǎng),另一方面從教師角度來說,教師應(yīng)多提升教學(xué)責(zé)任感,課外進(jìn)行多學(xué)習(xí)來豐富知識(shí)內(nèi)容,提升個(gè)人教學(xué)能力及素養(yǎng)。
二、針對課時(shí)僅達(dá)到學(xué)校及格要求問題,一方面,學(xué)校應(yīng)多給予
教師課時(shí)安排,鼓勵(lì)教師申請課時(shí),對于課時(shí)費(fèi)用應(yīng)多與績效成績掛鉤,另一方面,教師應(yīng)多樹立自身教學(xué)能力提升計(jì)劃,可以從多上課來鍛煉自己的教學(xué)能力,從而提升自己,達(dá)到多薪酬的效果。
三、針對科研較少問題。學(xué)校應(yīng)多針對教師個(gè)人要求來為教師申
請科研項(xiàng)目,另外從學(xué)校方面提高科研薪酬獎(jiǎng)勵(lì)及精神文化獎(jiǎng)勵(lì),教師應(yīng)多申請科研,提高自身能力,做出完善的職業(yè)生涯規(guī)劃。
四、針對輔導(dǎo)畢業(yè)生大作業(yè)僅達(dá)到學(xué)校要求方面。
學(xué)校應(yīng)加強(qiáng)合理安排畢業(yè)生作業(yè)分配,根據(jù)教師實(shí)際情況進(jìn)行分配,并且針對教師進(jìn)行培訓(xùn),加強(qiáng)教師輔導(dǎo)作業(yè)能力。教師應(yīng)多提升自身教學(xué)責(zé)任感,提升自身教學(xué)積極*。
提高員工的工作績效,促成企業(yè)的健康發(fā)展,應(yīng)當(dāng)從以下四個(gè)方面對員工進(jìn)行管理。
(一)知人——對員工進(jìn)行客觀的素質(zhì)能力評價(jià)(知其所長)
1、建立一套科學(xué)先進(jìn)的測評體系,該體系應(yīng)當(dāng)包括學(xué)歷學(xué)位、*技術(shù)任職資格、*評議、領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)定、任務(wù)完成度以及其他一些具體的測評指標(biāo)。
2、賽馬不相馬。這是很多國內(nèi)著名企業(yè)比如海爾、聯(lián)想所堅(jiān)持的人才觀。伯樂僅靠相馬發(fā)家致富的時(shí)代也一去不返了,“是騾子是馬,拉出來溜溜”。既然要賽馬,就要為他們提供賽馬場,也就是要為人才提供一定的崗位,看他們在實(shí)際工作中的能力高低、業(yè)績好壞。同時(shí)還要為他們劃出跑道,也就是要為他們制訂游戲規(guī)則,讓他們在制度、規(guī)定和文化的約束下通過公平正當(dāng)?shù)母偁庍M(jìn)行競賽,并從中挑選出適合企業(yè)發(fā)展的高素質(zhì)人才。
通過能力素質(zhì)測評,對每一名員工作出客觀公正的評價(jià),掌握他們每個(gè)人的長處和短處,為下一步善任的工作打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
(二)善任——追求高度的人崗匹配(用其所長)
1、分類管理,雙軌發(fā)展。人的個(gè)*多種多樣,有指揮型、關(guān)系型、智力型和工兵型等類別,不同的個(gè)*需要有不同的管理方式。同樣,對于高層管理者、中層管理者和普通的員工也需要分類指導(dǎo)、分類管理。對*草行業(yè)來講,正式職工、聘用員工和臨時(shí)工也都需要采取不同的管理手段來管理。雙軌發(fā)展,就是要實(shí)行行政職務(wù)和*技術(shù)職務(wù)的雙軌運(yùn)行,為每一種類別的人員提供發(fā)展的空間,打通成才渠道。
2、定編定員,科學(xué)設(shè)崗。定編定員,就是要把不合格的富余人員分流出去,讓員工保持壓力和活力,進(jìn)一步提高工作效率;科學(xué)設(shè)崗,就是要通過對工作任務(wù)的深入研究,制訂科學(xué)的工作流程,設(shè)置合理的工作崗位,搞好每個(gè)崗位之間的業(yè)務(wù)銜接,提高崗位設(shè)置的科學(xué)化。
3、明確職責(zé),發(fā)揮專長。通過制定科學(xué)的崗位說明書,詳細(xì)說明每個(gè)崗位的工作職責(zé)、工作內(nèi)容、目標(biāo)要求以及所需人才的素質(zhì)能力要求,將崗位責(zé)任進(jìn)一步明晰化,充分發(fā)揮每位員工的特長,促進(jìn)崗位目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。
(三)激勵(lì)——采取科學(xué)的激勵(lì)手段(促長發(fā)揮)
構(gòu)建科學(xué)先進(jìn)的激勵(lì)機(jī)制,對于提高員工的工作積極*、主動(dòng)*和創(chuàng)造力是極其重要的。沒有一套健全的激勵(lì)措施,沒有獎(jiǎng)罰分明,工作績效的提高將會(huì)成為企業(yè)管理者的一廂情愿。
1、激勵(lì)的主要方式。激勵(lì)方式主要分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)包括薪酬分配、職務(wù)晉升、勞保福利等,精神激勵(lì)包括企業(yè)文化、情感溝通、榜樣示范、期望激勵(lì)、贊美激勵(lì)等。薪酬分配、職務(wù)晉升激勵(lì)是當(dāng)前應(yīng)用最為普遍的。這就需要切實(shí)加強(qiáng)績效管理,從績效目標(biāo)的制訂、過程的指揮、協(xié)調(diào)、溝通,績效考核的實(shí)施的落實(shí)幾個(gè)環(huán)節(jié)加強(qiáng)管理,最終落實(shí)績效報(bào)酬。只有加強(qiáng)績效管理,嚴(yán)格公正地進(jìn)行績效考核,及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問題,不斷促進(jìn)績效的提升,才是其根本的目的。從這個(gè)意義上來說,企業(yè)管理者和績效考核人員應(yīng)當(dāng)是員工的“績效伙伴”,而不是“監(jiān)令官”。要把素質(zhì)能力培訓(xùn)與業(yè)績水平結(jié)合起來,綜合評判員工的能力,作為職務(wù)晉升激勵(lì)手段的主要參考依據(jù),這樣的人才選擇才是最科學(xué)、最先進(jìn)的方式。
(四)培訓(xùn)——構(gòu)建長效的培訓(xùn)機(jī)制(促長更長)
員工素質(zhì)能力的提升和主觀能動(dòng)*的發(fā)揮都需要企業(yè)加強(qiáng)教育培訓(xùn),關(guān)鍵是要構(gòu)建教育培訓(xùn)的長效機(jī)制。建設(shè)學(xué)習(xí)型組織是確保企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的必由之路。這就要求企業(yè)管理者要高度重視企業(yè)的學(xué)習(xí)教育培訓(xùn),要舍得花費(fèi)人力、物力、財(cái)務(wù)來促進(jìn)員工素質(zhì)能力的提升。最為關(guān)鍵是要積極倡導(dǎo)學(xué)習(xí)文化,營造濃厚的學(xué)習(xí)氛圍,促進(jìn)員工學(xué)習(xí)的主動(dòng)*。
加強(qiáng)教育培訓(xùn)不僅是要提高員工的業(yè)務(wù)技能,更新知識(shí)結(jié)構(gòu),更為重要的是要培訓(xùn)員工三個(gè)方面的意識(shí)和能力。一是培育責(zé)任意識(shí)。責(zé)任是一種品格、一種追求,沒有對崗位工作和企業(yè)發(fā)展的高度的責(zé)任感,就不會(huì)有良好的工作績效表現(xiàn)。二是要培育創(chuàng)新思維的能力。通過教育培訓(xùn),引導(dǎo)員工勤于思考、關(guān)于鉆研、積極思維,不斷突破習(xí)慣*思維方式,進(jìn)一步增強(qiáng)創(chuàng)新能力。三是要培育卓越精神。沒有要做就做最好,要干就要爭創(chuàng)一流的卓越精神,就不會(huì)有一流的工作作風(fēng)和工作業(yè)績。
企業(yè)管理者要通過對人才隊(duì)伍的科學(xué)管理,知人善任,用人所長,附之以科學(xué)的激勵(lì)方式和長效的教育培訓(xùn),不斷提高員工的績效水平,滿足員工價(jià)值自我實(shí)現(xiàn)的需要,促進(jìn)企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展,打造一個(gè)注重學(xué)習(xí)、充滿活力、員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展河蟹一致的常青企業(yè)。
如何激活員工的組織績效?
由huc于2008年12月12日09:36
“主管”是什么?
為什么許多人都想作主管?有的人甚至可以只要“主管”頭銜,而不在意作了主管之后是不是該加薪的問題。有的人希望同事在幫他印制名片時(shí),加上“長”字的主管頭銜。從學(xué)校畢業(yè)后,進(jìn)入社會(huì)工作,在同學(xué)會(huì)或是與好朋友聚會(huì),最初的一、二年,大家所談的大多是工作上碰到的問題,互相討論、鼓勵(lì),或是尋求意見,或是發(fā)泄情緒,其中當(dāng)然少不了對自己主管或老板的評論。但是漸漸的,有同學(xué)開始擔(dān)任主管了,雖然只是一個(gè)小小的官,但他說話的架勢開始不同,所談的內(nèi)容開始不同,于是。
看來“主管”二字是一種“象征”!象征著自己的能力、地位、權(quán)力,其中最重要的是對外象征自己的“能力”。
管理者激勵(lì)員工五大技巧。
“主管”到底是什么?要如何才會(huì)被老板認(rèn)為可以作主管?其次,做“主管”的滋味到底如何?要如何做,才能發(fā)揮“主管”的真正功能?一個(gè)企業(yè)要提拔一個(gè)人升任主管,首先會(huì)看他在工作上的“績效表現(xiàn)”,能為公司帶來什么“效益”,同時(shí)還會(huì)加入領(lǐng)導(dǎo)力的考慮——是否能有效建立團(tuán)隊(duì),發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量。所以擔(dān)任“主管”,負(fù)責(zé)的有二件事情:一是“事情”要做好,二是“人”要帶領(lǐng)好。其中“人”要帶領(lǐng)好,也就是如何“用人”,讓同仁能力都能充分發(fā)揮,創(chuàng)造組織績效,尤其不容易。
談“如何用人”之前,主管要先建立的心態(tài)
一般能被提拔擔(dān)任主管的人,個(gè)人工作能力以及自律的能力都很好,因此常會(huì)覺得部屬的能力不如自己,當(dāng)碰到問題時(shí),往往自己就先跳下去解決問題;或是不滿部屬所做的成果,干脆自己來;或是部屬一邊做工作,主管在一旁“指導(dǎo)”。這樣會(huì)讓做部屬的能力無從發(fā)揮,或是覺得很挫折,或者產(chǎn)生負(fù)面的想法:所有的事,反正主管會(huì)扛,樂得輕松。當(dāng)然也有不積極或是缺乏“管理勇氣”的主管,有事由部屬去做、去摸索、去面對;遇到應(yīng)出面“主持公道”時(shí),卻欠缺“管理勇氣”,以致于造成所領(lǐng)導(dǎo)的成員間發(fā)生沖突。
這些主管的管理行為,可能就是當(dāng)初在同學(xué)會(huì)或朋友聚會(huì)時(shí),被大肆批判的事項(xiàng)。但當(dāng)我們坐上主管位置時(shí),我們也很容易做出這樣錯(cuò)誤的管理行為,因?yàn)樘嗟闹鞴苁且驗(yàn)椤澳芰?qiáng)”“績效優(yōu)秀”被提拔的,工作習(xí)慣或思維模式尚未調(diào)整。
做事容易,帶人難,主管難為之處在于帶人,因?yàn)椤叭恕笔菚?huì)反映情緒的,會(huì)表示意見的,我們?nèi)绾蚊鎸Α叭恕,做出主管所?yīng)當(dāng)做的事或行為?這可是主管的一大挑戰(zhàn)!
主管是什么?“主管,是透過他人完成目標(biāo)”,更具體地說,“管理,就是有效地運(yùn)用人力、物力、金錢、情報(bào)、時(shí)間、客戶等資源,以達(dá)成組織的目標(biāo),而主管就是讓管理有效運(yùn)作的人。”成功自我管理的工具。
因此擔(dān)任主管的角*,首要之務(wù),是先建立一個(gè)心態(tài)就是“組織績效要靠團(tuán)隊(duì)完成”,“one—manshow”無法達(dá)到組織最大績效,“心是一切的基礎(chǔ)”,有這樣的心態(tài)之后,所有管理行為才會(huì)依循這個(gè)想法而產(chǎn)生。
主管用人,從“尊重”出發(fā)
“人*尊重”的意識(shí),是一切用人的基礎(chǔ),尊重每一位部屬的良知與才能、部屬的本身的差異*,讓部屬自重,自主管理,發(fā)揮主動(dòng)的工作意識(shí),同時(shí)給予部屬良好的工作環(huán)境、公平的評價(jià)、成長的機(jī)會(huì)。主管表現(xiàn)在“尊重”上的作為,包括了與部屬討論工作目標(biāo)的設(shè)定、工作方向或工作方法的討論、績效面談檢討、部屬成長等方面。主管經(jīng)!皟A聽”部屬的意見,與部屬“溝通”看法或意見,讓部屬覺察自己是在一個(gè)被尊重的工作環(huán)境之中,因而產(chǎn)生自重重人的工作行為,更繼而激發(fā)對組織的向心力,主動(dòng)積極地自發(fā)努力,為組織績效而努力。
建立一個(gè)“贏”的工作組織,啟發(fā)部屬良好的工作態(tài)度。
主管在用人之初,要先建構(gòu)“游戲規(guī)則”,也就是先讓部屬了解“什么是對的工作行為”“什么是不當(dāng)?shù)墓ぷ餍袨椤,讓部屬先了解,以免日后犯錯(cuò)受到處分或責(zé)難,部屬會(huì)有“不教而誅”的抱怨發(fā)生。
一個(gè)“贏”的工作組織成員,應(yīng)有的良好工作態(tài)度:
(1)以客為尊;
(2)重視服務(wù)與品質(zhì);
(3)積極、正面、創(chuàng)新思考;
(4)樂于溝通、組織合作
(5)勇于承擔(dān)責(zé)任;
(6)重視組織榮譽(yù)。
而以上良好的工作態(tài)度的形成,主管必須以身作則,充分地表現(xiàn)在日常的工作上,才會(huì)對部屬發(fā)生感染作用,產(chǎn)生正面上行下效的效果。否則,徒然增加部屬茶余飯后的談笑數(shù)據(jù)。建立或改變部屬的工作態(tài)度,是一件棘手的事情,主管人員除要有方法外,必須以耐心以及包容心去面對。
啟動(dòng)部屬動(dòng)能,帶動(dòng)組織績效——主管如何“用人”
組織績效是組織所有成員共同運(yùn)作或努力的成果,主管在啟動(dòng)部屬良好的工作態(tài)度后,還需要運(yùn)用其它的方法,讓部屬發(fā)揮“行動(dòng)力”。
激勵(lì)×能力=績效
有人間戴爾·卡內(nèi)基如何影響別人行為時(shí),他說:“天底下只有一種方法可以影響人,就是提到他們的需要,并且讓他們知道怎么去獲得!敝鞴苡萌税l(fā)揮極致,就是讓部屬發(fā)揮潛能,讓部屬的能力對績效產(chǎn)生乘數(shù)的貢獻(xiàn)。而部屬發(fā)揮潛能,得到的甜美果實(shí)就是自我能力的肯定,部屬因此得到快樂,部門績效也獲得保*。在職場中,大多數(shù)的人員尚有能力未充分發(fā)揮,更何況是潛能呢!
主管激勵(lì)部屬的挑戰(zhàn)與策略
主管的挑戰(zhàn):
對部屬a有效的激勵(lì)方式,對部屬b不一定有效。
激勵(lì)的方式不能一成不變。
主管所擁有的激勵(lì)資源,除了口頭獎(jiǎng)賞外,都是有限的。
激勵(lì)不公平,會(huì)帶來更負(fù)面的作用。
激勵(lì)對于組織績效影響之大,因此主管要針對激勵(lì)部屬訂定策略:
1、根本之道,建立公平、合理、具競爭力的人力資源管理制度。
例如:具競爭力的薪資管理制度、公平的績效考核制度與晉升制度、完整的人才培訓(xùn)制度。
2、針對不同部屬的需求,參考馬斯洛的需求理論(人的需求,分為生理的需求、安全的需求、社會(huì)的需求、被尊重的需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求)給予不同的激勵(lì)方式;
3、訂出組織獎(jiǎng)勵(lì)或贊賞的行為與激勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn):
行為,例如——樂與同仁合作、或客戶來電贊美、準(zhǔn)時(shí)達(dá)成目標(biāo)等讓你知道辦公室誰才是老大。
4、將激勵(lì)活動(dòng)落實(shí)于日常管理活動(dòng)之中
5、訂定獎(jiǎng)勵(lì)辦法
針對個(gè)人或團(tuán)體制訂獎(jiǎng)勵(lì)辦法,例如業(yè)績達(dá)成獎(jiǎng)金辦法、部門營運(yùn)獎(jiǎng)金等等。
“管理,是透過他人完成目標(biāo)”
“主管,就是有效地運(yùn)用人力、物力、金錢、情報(bào)、時(shí)間、客戶等資源,以達(dá)成組織的目標(biāo)的人!敝鞴苌朴谟萌耍瑢⑹菇M織績效成乘數(shù)成長。
全面績效管理——考核機(jī)制的四大熱點(diǎn)問題
由xxx于20xx年xx月xx日09:30
量化指標(biāo)vs非量化指標(biāo)
n能量化的盡量量化,不能量化的盡量細(xì)化。
n量化指標(biāo)的提取有絕對量化和相對量化兩種方法。
n不能為了量化而量化。
n并非所有的指標(biāo)都能量化。
n以量化指標(biāo)為主,以非量化指標(biāo)為輔。
結(jié)果排序vs結(jié)果不排序
n根據(jù)考核結(jié)果,先進(jìn)行等級(jí)劃分再在每個(gè)等級(jí)內(nèi)排序。
n如果等級(jí)劃分已經(jīng)能滿足需要,就不必進(jìn)行等級(jí)內(nèi)排序。
n等級(jí)名稱要人*化。
n根據(jù)統(tǒng)計(jì)學(xué),正太分布至少需要50個(gè)以上的樣本才能保*一定的準(zhǔn)確度。
n末位淘汰并不科學(xué),至少不符合統(tǒng)計(jì)學(xué)原理。
結(jié)果導(dǎo)向vs過程導(dǎo)向
n片面強(qiáng)調(diào)結(jié)果或片面強(qiáng)調(diào)過程的績效文化都有各自的局限*。
n根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)和被考核人的特點(diǎn)確定績效導(dǎo)向。
n業(yè)務(wù)類職位、中低層職位以結(jié)果導(dǎo)向?yàn)橹,支持類職位、中高層職位以過程導(dǎo)向?yàn)橹鳌?/p>
n以結(jié)果為導(dǎo)向的績效體系匹配的是授權(quán),以過程為導(dǎo)向的績效體系匹配的是集權(quán)。
n績效應(yīng)該是結(jié)果、過程與潛能的統(tǒng)一。
與獎(jiǎng)金掛鉤vs不與獎(jiǎng)金掛鉤
n獎(jiǎng)金與考核掛鉤的比例要根據(jù)被考核人的職位、職業(yè)發(fā)展階段和*格等激勵(lì)因素區(qū)別對待。
n以結(jié)果導(dǎo)向?yàn)橹鞯穆毼槐M量多與獎(jiǎng)金掛鉤,以過程為導(dǎo)向?yàn)橹鞯穆毼槐M量少與獎(jiǎng)金掛鉤。
n不恰當(dāng)?shù)莫?jiǎng)金掛鉤可能導(dǎo)致投機(jī)取巧的現(xiàn)象。
n獎(jiǎng)金與考核掛鉤會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)關(guān)系的緊張,特別是在團(tuán)隊(duì)內(nèi)排序的情況。
n建議團(tuán)隊(duì)總體績效與獎(jiǎng)金掛鉤,在團(tuán)隊(duì)內(nèi)獎(jiǎng)金二次分配時(shí)依據(jù)職位等級(jí)、行為表現(xiàn)等因素。
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