海爾物流成功的原因

　　海爾在對企業(yè)進(jìn)行全方位程再造的基礎(chǔ)之上，建立了具有國際水平的自動化、智能化的現(xiàn)代物流體系，使企業(yè)的運營效益發(fā)生了奇跡般的變化。那么，海爾物流成功的原因是什么？下面就由小編告訴大家海爾物流成功的原因吧！

　　海爾物流成功的原因 篇1

　　1 以市場鏈為紐帶重構(gòu)業(yè)務(wù)流程

　　在中國，海爾每年有1000萬臺各種家用電器進(jìn)入人們的家庭；海爾擁有42大類、8600余種規(guī)格的名牌產(chǎn)品群，53000多個營銷網(wǎng)點，產(chǎn)品己銷往世界上160多個國家和地區(qū)。如此龐大的業(yè)務(wù)體系，傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)市場的需要，業(yè)務(wù)流程重組迫在眉睫。

　　1.1海爾的“市場鏈”

　　主要是指以海爾文化和OEC管理模式為基礎(chǔ)，把市場中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，使員工之間的行政機(jī)制變?yōu)槭袌鲫P(guān)系，形成內(nèi)部的市場鏈機(jī)制。OEC管理法，即Overall（全方位）、Every（每人、每天、每件事）、Control&Clear（控制和清理）。簡言之，就是五句話：總賬不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。

　　1.2海爾“業(yè)務(wù)流程再造”

　　海爾“業(yè)務(wù)流程再造”是指從根本上對原來的業(yè)務(wù)流程做徹底地重新設(shè)計，把直線職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化管理資源和市場資源配置，實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化。具體做法是，把原來各事業(yè)部的財務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，整合成商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金流推進(jìn)本部，以及專門負(fù)責(zé)海外市場推進(jìn)的海外推進(jìn)本部。同時，將傳統(tǒng)的各事業(yè)部轉(zhuǎn)為產(chǎn)品生產(chǎn)制造單位。實行集團(tuán)統(tǒng)一營銷、采購、結(jié)算，把原來的職能管理資源整合成創(chuàng)新訂單支持流程3R（研發(fā)、人力資源、客戶管理）和基礎(chǔ)支持流程3T（全面預(yù)算、全面設(shè)備管理、全面質(zhì)量管理），3R和3T流程相應(yīng)成為獨立經(jīng)營的服務(wù)公司。重構(gòu)后的業(yè)務(wù)流程提高了企業(yè)管理系統(tǒng)的效率和柔性，也為海爾物流的成功準(zhǔn)備了前提條件。

　　2供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建立

　　供應(yīng)鏈合作關(guān)系，也就是供應(yīng)商、制造商與經(jīng)銷商之間的關(guān)系，或者稱為賣主或供應(yīng)商與買主關(guān)系。供應(yīng)鏈合作關(guān)系可以定義為供應(yīng)商與制造商之間、制造商與銷售商之間在一定時期內(nèi)的共享信息、共擔(dān)風(fēng)險、共同獲利的協(xié)作關(guān)系。形成的原因通常是為了降低供應(yīng)鏈總成本、降低總的庫存水平、加強(qiáng)信息共’享、產(chǎn)生更大的競爭優(yōu)勢。顯然，戰(zhàn)略合作關(guān)系強(qiáng)調(diào)彼此的合作和信任。家電市場是復(fù)雜多變的市場，行業(yè)內(nèi)掀起了一股概念競爭的熱潮，從環(huán)保電視到帶“芯”洗衣機(jī)，從健康空調(diào)到進(jìn)口家電，新概念不斷出現(xiàn)。但研發(fā)突破上的乏善可陳，并沒有改變成本競爭的本質(zhì)。過多競爭者的加入，同質(zhì)化競爭的加劇，家電廠商的利潤不可避免地大幅降低。從哪里要效益？利潤源在哪里？為使企業(yè)向市場交出具有核心競爭力的產(chǎn)品，必須提升整個供應(yīng)鏈的價值，做到精心設(shè)計、敏捷制造、快速響應(yīng)。為此，在供應(yīng)鏈上的相關(guān)企業(yè)建立具有戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系勢在必行。

　　2.1制造商與供應(yīng)商合作關(guān)系的著眼點

　　2.1.1讓供應(yīng)商了解企業(yè)的生產(chǎn)程序和生產(chǎn)能力，使供應(yīng)商能夠清楚地知道企業(yè)需要產(chǎn)品或原材料的品種、期限、質(zhì)量和數(shù)量，以具備準(zhǔn)時化采購的能力。

　　2.1.2供應(yīng)商提供自己的經(jīng)營計劃、經(jīng)營策略及其相應(yīng)的措施，以此與企業(yè)進(jìn)行溝通，使自己隨時達(dá)到企業(yè)所要求的目標(biāo)。

　　2.1.3企業(yè)與供應(yīng)商通過協(xié)商明確雙方的責(zé)任，并各自向?qū)Ψ截?fù)責(zé)，使雙方明確共同的利益所在，并為此而團(tuán)結(jié)一致，達(dá)到雙盈的目的。

　　2.2選擇和管理供應(yīng)商

　　2.2.1海爾選擇供應(yīng)商的流程及方法。海爾物流推進(jìn)本部下設(shè)的搜購部，專門負(fù)責(zé)在全球范圍內(nèi)找出最好的供應(yīng)商，然后進(jìn)行質(zhì)量評估。其流程為：首先通過各種不同的渠道獲得供應(yīng)商的信息，然后分別聯(lián)絡(luò)，確定供應(yīng)商的供貨資質(zhì)、規(guī)模、質(zhì)保能力等。業(yè)務(wù)人員根據(jù)考察對象的情況，判斷其是否有必要參加海爾對供應(yīng)商的聽證會。海爾的搜購部、管理供應(yīng)商的職能部門，以及集團(tuán)的檢測公司共同組成一個聽證小組，來判斷這家供應(yīng)商是否符合海爾的要求。目前，海爾通過新的規(guī)則重新引進(jìn)了800家供應(yīng)商，供應(yīng)商重新增加到1000多家。海爾的“無洗衣粉洗衣機(jī)”，就是在新的供應(yīng)商架構(gòu)下推出的新產(chǎn)品。

　　2.2.2如何管理供應(yīng)商。對于加入的供應(yīng)商，海爾有一套嚴(yán)格的管理系統(tǒng)。在海爾物流網(wǎng)站上，最醒目的就是從20xx年至今對于供應(yīng)商管理以及前端采購方面的公開信息。供應(yīng)商們只要登錄海爾物流的網(wǎng)站，就能夠進(jìn)行訂單接收、庫存與配額查詢、招標(biāo)競價、網(wǎng)上支付、信息交流等多項操作。

　　2.2.3如何考核供應(yīng)商。在最新版的“海爾供應(yīng)商調(diào)查表”中，海爾對供應(yīng)商的考核項目包括企業(yè)概況、企業(yè)整體實力、產(chǎn)品情況、供貨歷史情況、質(zhì)保能力、人員構(gòu)成情況以及倉庫環(huán)境情況在內(nèi)的方方面面，細(xì)化到了單位現(xiàn)場照片、倉儲區(qū)域照片、人員構(gòu)’成情況乃至員工培訓(xùn)資料等具體細(xì)節(jié)�？傊�，通過以上對供應(yīng)商的選拔和考核形成的供

　　應(yīng)鏈合作關(guān)系，其主要特征就是從以產(chǎn)品/物流為核心轉(zhuǎn)向以集成/合作為核心。集成化的供應(yīng)鏈，其競爭優(yōu)勢緣于企業(yè)成為價值鏈的一部分，實現(xiàn)了知識的優(yōu)化重組，達(dá)到強(qiáng)與強(qiáng)聯(lián)合，也就是“用最小的組織實現(xiàn)最大的權(quán)能”。通過信息的共享，企業(yè)把精力用于最具創(chuàng)新能力的活動，運用集體的智慧提高企業(yè)應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力。比如抗菌冰箱，這一款產(chǎn)品的推出，要使用很多抗菌的原材料，海爾從這一行業(yè)里精選全球最好的供應(yīng)商參與全程設(shè)計并聯(lián)合開發(fā)，滿足了市場的個性化需求。

　　2.3通過供應(yīng)鏈協(xié)同使成本降低

　　海爾物流有限公司的營業(yè)額目前每年大約有十幾億元，但在采購方面的花費有幾百億元，采購成本的節(jié)省潛力巨大。對于海爾來說，這個節(jié)省不單是指價格的降低，也不限于原材料成本的降低，而是優(yōu)化整合供應(yīng)商、前端設(shè)計等各個方面所帶來的成本降低。制造商通過供應(yīng)鏈協(xié)同所達(dá)成的成本降低，往往意味著從某種程度上將資金的壓力轉(zhuǎn)嫁到供應(yīng)商的頭上，既包括制造氽業(yè)的`零部件供應(yīng)商，也包括物流服務(wù)的提供商。

　　2.4搞好產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)，合理布局，贏得優(yōu)勢目前，海爾采購的特色恰恰是產(chǎn)業(yè)鏈的建設(shè)。海爾在全國每建一個工業(yè)園，一般都會跟著建一個配套園，分供方在周邊建廠。例如，在一個總投資58億元的項目中，海爾投資28億元，而分供方投資居然達(dá)到30億元。由于市場對于物流的要求越來越高，吸引供應(yīng)商來建廠，通過訂單量綁定大的供應(yīng)商，就成為海爾采購整合之后的重點策略。在后來引入的800家供應(yīng)商中，世界500強(qiáng)中有85家是海爾的供應(yīng)商，海爾通過這些供應(yīng)商為全球的10個工業(yè)園、30個海外工廠及制造基地實行統(tǒng)一的平臺采購。

　　3布局新的物流體系。為海爾直銷做好準(zhǔn)備

　　20xx年7月，海爾中央庫已失去當(dāng)年CPU的風(fēng)采。海爾每天生產(chǎn)出的絕大部分家電產(chǎn)品，已經(jīng)不再經(jīng)過這個立體庫進(jìn)行中轉(zhuǎn)�，F(xiàn)在的中心庫是一個原材料和小家電成品的分撥中心，基本上用于周轉(zhuǎn)一些零碎的原材料和不成規(guī)模的成品，以及部分進(jìn)出口貨物。這些家電產(chǎn)品在各事業(yè)本部的生產(chǎn)線下線后，直接由外包的車隊從本部自設(shè)的裝卸口拉走，配送到各個銷售終端。原材料也是以各本部為中心進(jìn)行集散。諸如冰箱、微波爐設(shè)備等外用板材由貨車運進(jìn)來之后，并不在庫內(nèi)停留，而是直接配送到各個事業(yè)本部的生產(chǎn)線上。強(qiáng)化這種“過站式”的物流操作，是海爾物流過去幾年的重點，而這也成為開展直銷的基礎(chǔ)工作之一。海爾物流“即產(chǎn)即裝即送”的物流配送方式，已經(jīng)在所有產(chǎn)品線上實行。在42個基地和消費城市之間，組織16000輛可調(diào)配的運力，盡力實現(xiàn)每天10萬臺以上的海爾產(chǎn)品被“不落地”地送到消費終端。幾年來，海爾通過上述一系列改革，使得海爾在取得市場訂單的同時迅速和供應(yīng)商呼應(yīng)，做到用及時配送的時間來滿足用戶多樣化的需求，最終消滅庫存。從物流到供應(yīng)鏈，海爾為直銷做好了所有準(zhǔn)備并逐步成為一個名副其實的供應(yīng)鏈企業(yè)。

　　針對市場需求模式下集群供應(yīng)鏈與需求量、需求波動和需求彈性的密切關(guān)系，分析集群核心企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)鏈合作決策參與競爭的特點，建立概率風(fēng)險約束條件下基于的CoumotBayes Nash博弈模型，在此基礎(chǔ)上對模型進(jìn)行求解，然后具體分析說明需求量、需求波動和需求彈性對集群核心企業(yè)作出供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作決策的影響。

　　海爾物流成功的原因 篇2

　　1、消滅中層，讓每個員工都可能當(dāng)CEO

　　什么是人單合一雙贏模式？張瑞敏在很多場合這樣解釋——人是員工，單是用戶，人單合一雙贏就是員工給用戶創(chuàng)造價值的同時，實現(xiàn)自身的價值。人單合一雙贏模式席卷了海爾8萬多名員工，他們變成了2000多個自主經(jīng)營體，獨立運作，自負(fù)盈虧。

　　這就是海爾的消滅中層。以銷售層面為例，以前全國、省、市、縣四級都有人，現(xiàn)在省和市沒有了，直接到縣一級，而且縣級團(tuán)隊不能超過7個人，他們有決策權(quán)、分配權(quán)、用人權(quán)，完全是一個小微公司，一個縣的業(yè)務(wù)都由他們自主管理。而在海爾內(nèi)部，原來的部門也改編了，名字換成經(jīng)營體、利共體。海爾互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新應(yīng)用經(jīng)營體在2007年成立，收益與它支持的一級業(yè)務(wù)經(jīng)營體掛鉤，因此它要盡可能地滿足一級經(jīng)營體提出的各種要求，例如社區(qū)店經(jīng)營體希望從線上引來更多的客流，產(chǎn)品型號經(jīng)營體想要的產(chǎn)品使用調(diào)研數(shù)據(jù)，而且它還要搜集用戶在線上平臺，如微博、海爾商城、SNS社區(qū)等反饋的產(chǎn)品、服務(wù)評價，并快速告知其他經(jīng)營體。

　　“自主經(jīng)營體的模式在海爾內(nèi)部已經(jīng)生根。”北京大學(xué)新聞與傳播學(xué)院副教授胡泳多次深入調(diào)研海爾，他說海爾很多傳統(tǒng)經(jīng)理人的職能已被改變，現(xiàn)在被叫做“體長”、“網(wǎng)主”、“接口人”。

　　“倒三角最大的特點是站不住，如果要讓它站住就必須不停地轉(zhuǎn)動。所以我們又從倒三角變成現(xiàn)在的網(wǎng)狀組織，完全扁平了。”愛思考的張瑞敏在人單合一雙贏模式中進(jìn)一步探索，他認(rèn)為組織扁平化之后，不會再有這么多的領(lǐng)導(dǎo)，而是都在一個平臺上了。在新的網(wǎng)狀組織里，員工由市場驅(qū)動價值，如果他們發(fā)現(xiàn)好的市場機(jī)會，就可以自行組建團(tuán)隊，在公司內(nèi)部招募成員，甚至可以從組織內(nèi)部到組織外部，創(chuàng)辦一種在線的小微企業(yè)，如此一來，每一個員工都有可能當(dāng)CEO。

　　2、海爾互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略的重心：緊抓用戶

　　事實上，海爾互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略的重心不是產(chǎn)品，而是用戶，變革組織管理，提高效率，最終是為了讓一切價值都繞著客戶轉(zhuǎn)，這也是張瑞敏要求海爾從制造型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型的真諦，從產(chǎn)品導(dǎo)向到用戶導(dǎo)向。

　　現(xiàn)在，家電企業(yè)都在利用互聯(lián)網(wǎng)營銷和大數(shù)據(jù)洞察用戶需求，打造企業(yè)的核心競爭力。在張瑞敏心中，互聯(lián)網(wǎng)時代的產(chǎn)品，應(yīng)該落腳在產(chǎn)品、服務(wù)是否與用戶交互，有多少用戶信息量，“沒有用戶全流程最佳體驗的產(chǎn)品就不應(yīng)該生產(chǎn)，沒有價值交互平臺的交易都不應(yīng)該存在”。

　　去年，張瑞敏在海爾創(chuàng)業(yè)29周年紀(jì)念會上用三個“無”概括未來海爾轉(zhuǎn)型的目標(biāo)：企業(yè)無邊界，企業(yè)不應(yīng)該再是一個科層組織，而應(yīng)該是一個平臺，是一個并聯(lián)生態(tài)圈；管理無領(lǐng)導(dǎo)，每個員工都能自主創(chuàng)業(yè)，成立小微公司；供應(yīng)鏈無尺度，用戶從被動的購買者顛覆為主動的參與體驗者。前面是員工從執(zhí)行者到創(chuàng)業(yè)者，后面是用戶從被動的購買者到主動的參與體驗者。

　　對比9年前的人單合一模式，如今海爾似乎已摸著石頭走出一條路來，盡管海爾的發(fā)展速度在業(yè)內(nèi)慢下來，業(yè)績沉寂，但試想互聯(lián)網(wǎng)更新迭代的速度，海爾的自我顛覆更是一種“破壞”式的自救。

　　3、農(nóng)村包圍城市的電商實驗

　　與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比，傳統(tǒng)企業(yè)做電商有什么優(yōu)勢？海爾商城總經(jīng)理孫超認(rèn)為，海爾打通了全產(chǎn)業(yè)鏈，可以為消費者提供整體家電解決方案，在新品首發(fā)、物流配送、售后服務(wù)、家電定制等環(huán)節(jié)擁有比較大的差異化競爭力。全產(chǎn)業(yè)鏈布局、大家電送裝一體化服務(wù)和全網(wǎng)滲透策略，是海爾電商線上圈地的重要手段。

　　尤其值得關(guān)注的，是海爾憑借國內(nèi)數(shù)一數(shù)二的大家電物流裝配團(tuán)隊以及成熟完善的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，快速向中小城市、農(nóng)村市場滲透，似乎是要在這個龐大而少有競爭對手的市場上成為第二個京東。2023年的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，海爾商城的訪問用戶有以下特征：高學(xué)歷，高收入，網(wǎng)購經(jīng)驗多，多數(shù)來自三、四線市場。孫超解釋說，這與海爾的用戶特性有關(guān)，中國有2800多個縣，海爾商城的物流配送覆蓋了2500多個縣，而農(nóng)村市場是京東、亞馬遜等難以覆蓋的，所以海爾商城受到農(nóng)村市場和三、四線城市用戶青睞，讓他們體驗網(wǎng)購的樂趣。此外，很多在大城市工作的白領(lǐng)，希望為老家的父母購置家電，只能選擇海爾商城。

　　海爾日日順物流總經(jīng)理王躍峰說：別人都沒有做，對海爾來說就是機(jī)會。別人解決不了，海爾有能力解決，這也是機(jī)會。全產(chǎn)業(yè)鏈布局優(yōu)勢，以及農(nóng)村市場的“最后一公里”，也許是海爾逆襲京東、打開農(nóng)村電商市場的鑰匙。

　　4、全產(chǎn)業(yè)鏈布局：個性化定制C2B模式

　　“海爾集團(tuán)的實網(wǎng)太強(qiáng)大了，每年1000多億元的銷售額，如果不轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)，實網(wǎng)就會成為包袱，有被淘汰的風(fēng)險。但是如果采用了錯誤的電商策略，靠打價格戰(zhàn)做虛網(wǎng)，對海爾的實網(wǎng)同樣是一個災(zāi)難。”海爾輪值總裁、海爾電器董事長周云杰曾經(jīng)對媒體表達(dá)了海爾轉(zhuǎn)型電商的困惑。所謂的“實網(wǎng)”，是指海爾十多年來建立的營銷體系，“虛網(wǎng)”則是指電子商務(wù)。要解決“實網(wǎng)”與“虛網(wǎng)”之間的矛盾，需要一條明晰的突破路徑，而不是傳統(tǒng)電商一味地打價格戰(zhàn)，價格戰(zhàn)對海爾這種實體企業(yè)巨頭來說，是殺敵一萬，自損八千。

　　什么是用戶強(qiáng)烈需求，對手很難做到，而海爾做起來有核心競爭優(yōu)勢？海爾最終選擇了個性化定制C2B模式，希望通過。

　　品牌創(chuàng)新，擺脫目前電商線上清倉、價格混亂的惡性競爭。目前，海爾商城個性化定制產(chǎn)品的銷售額已超過了30%。

　　孫超表示，雖然很多電商希望推動個性化定制C2B模式，但大家電個性化定制并非易事，它既需要供應(yīng)鏈在成本與訂單量之間巧妙地平衡，又依賴用戶消費習(xí)慣的路徑養(yǎng)成。這就需要電商企業(yè)通過互聯(lián)網(wǎng)聚合消費者分散的需求，優(yōu)化供應(yīng)鏈，精準(zhǔn)鎖定消費者，提前備貨，消除庫存，更為有效地管理上下游供應(yīng)鏈。

　　海爾商城相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，大家電個性化定制是未來趨勢，與以往“蒙眼式設(shè)計，賭博式生產(chǎn)，壓貨于渠道”的低效率產(chǎn)銷模式相比，預(yù)售定制模式在庫存和價格上更有競爭力，消費者也因此能夠獲得比線下同類產(chǎn)品更高的性價比和附加值。

　　5、大家電配送網(wǎng)絡(luò)：無縫覆蓋中國2886個區(qū)縣

　　除了全產(chǎn)業(yè)鏈布局帶來的定制化C2B，海爾電商還有什么優(yōu)勢是京東等電商不可比擬的？那就是海爾的物流配送。

　　目前，從中國的消費市場趨勢看，消費增長潛力最大的是三、四線城市和農(nóng)村地區(qū)，而這些地區(qū)電商仍處于起步階段。因此，多年來海爾在三、四線市場進(jìn)行物流布局，使其有可能釋放這些市場的消費潛力。

　　海爾提供的數(shù)據(jù)顯示，目前海爾電商依托日日順物流，能夠無縫覆蓋中國2886個區(qū)縣，支持鄉(xiāng)鎮(zhèn)村送貨上門；其中，1200個區(qū)縣可以貨到付款，1500多個區(qū)縣可以24小時送達(dá)。更為關(guān)鍵的是，海爾的大家電配送都是送裝一體、免運費。相比其他電商，目前海爾是全國配送覆蓋范圍最廣、貨到付款覆蓋范圍最廣的電商�！皬木W(wǎng)絡(luò)覆蓋的深度和廣度來說，海爾的優(yōu)勢明顯，這是其他企業(yè)無法復(fù)制的�！比杖枕樜锪髫�(fù)責(zé)人表示。這正是馬云果斷投資海爾日日順的原因。

　　2023年12月，阿里與海爾簽約結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，阿里以28。22億港幣投資海爾電器，獲得日日順物流9。9%的股權(quán)。通過入股日日順，阿里有望打破大件物流和三、四線市場物流的瓶頸。海爾有約26000個鄉(xiāng)鎮(zhèn)專賣店，19萬個村級聯(lián)絡(luò)站，這種特殊的物流資源，是任何一家電商都不具有的。

　　從發(fā)展規(guī)劃看，3年后日日順來自第三方的物流業(yè)務(wù)比例將達(dá)到50%。而缺少互聯(lián)網(wǎng)基因的海爾，則可以與阿里合作，進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)化改革，由阿里為其提供互聯(lián)網(wǎng)資源、技術(shù)支持，利用互聯(lián)網(wǎng)手段對物流體系進(jìn)行改造。

　　在基本上是空白的農(nóng)村網(wǎng)購市場，卻有7億人口的消費能力，之所以發(fā)展滯后，無非是物流與本地化服務(wù)缺失。擁有物流先發(fā)優(yōu)勢的海爾電商未來或許是農(nóng)村市場的潛在贏家。2023年海爾的統(tǒng)計數(shù)據(jù)也許驗證了這一點：目前，海爾商城的大多數(shù)訪問用戶來自三、四線市場。

　　6、終端體驗：送貨、安裝和調(diào)試一站式服務(wù)

　　除了個性化需求、便捷而發(fā)達(dá)的物流，還有什么是網(wǎng)購用戶，特別是農(nóng)村用戶急需而電商難以提供的呢？

　　孫超認(rèn)為，是“裝”�！氨�箱、空調(diào)、洗衣機(jī)等大家電體積大，對安裝服務(wù)的要求比較高。目前大多數(shù)電商通過第三方物流公司配送，大家電網(wǎng)購普遍存在送裝分離問題，“送貨不上樓”、“管送不管裝”、“裝后沒人管”成為制約大家電銷售電商化的瓶頸。

　　目前京東占據(jù)了大家電網(wǎng)購市場60%以上的份額，但京東的自建物流主要覆蓋大城市，對農(nóng)村市場心有余而力不足。并且，京東大家電是“管送不管裝”。

　　作為中國為數(shù)不多有能力在農(nóng)村市場做大家電網(wǎng)購的企業(yè)，這給了海爾一個破局的機(jī)會。在大家電裝配問題上，顯示出掌控全產(chǎn)業(yè)鏈的海爾轉(zhuǎn)型電商的優(yōu)勢。擁有扎根社區(qū)的物流團(tuán)隊，海爾商城的服務(wù)人員可以進(jìn)村入戶、上樓入戶，為消費者特別是農(nóng)村用戶提供配送、安裝一站式服務(wù)，送貨、安裝和調(diào)試同時完成，省去消費者安裝大家電重復(fù)預(yù)約服務(wù)的煩惱，提升消費者的購物體驗。