海爾企業(yè)文化9篇

海爾企業(yè)文化1

　　一、海爾企業(yè)文化的內(nèi)涵

　　海爾文化是一種價值觀，這個價值觀的核心是創(chuàng)新。它是在海爾16年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成四特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)，以戰(zhàn)略創(chuàng)新為保障，以市場創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有，從小到大，從大到強，從中國走向世界，同時海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。

　　員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標(biāo)使海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。海爾文化不但得到國內(nèi)專家的輿論的高度評價，還被美國哈佛大學(xué)等世界著名學(xué)府列入MBA案例庫。

　　二、海爾精神與海爾作風(fēng)

　　海爾精神：敬業(yè)報國 追求卓越

　　海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng) 馬上行動

　　三、海爾理念

　　1、生存理念

　　永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢 永遠如履薄冰

　　2、用人理念

　　人人是人才 賽馬不相馬

　　你能翻多大跟頭，給你搭多大舞臺

　　3、質(zhì)量理念

　　優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的

　　高標(biāo)準 精細活 零缺陷

　　4、品牌理念

　　國門之內(nèi)無名牌

　　如果在國內(nèi)做得很好，不進入國際市場，那么優(yōu)勢也是暫時的。

　　資本是船 品牌是帆 企業(yè)是人 文化是魂

　　5、營銷理念

　　先賣信譽 后賣產(chǎn)品

　　6、市場競爭理念

　　打價值戰(zhàn)不打價格戰(zhàn)

　　7、競爭理念

　　浮船法：只要比競爭對手高一籌，半籌也行；只要保持高于競爭對手的水平，就能掌握主動權(quán)。

　　8、市場理念

　　創(chuàng)造市場：只有淡季的思想，沒有淡季的市場；只有疲軟的思想，沒有疲軟的市場。

　　9、出口理念

　　先難后易

　　首先進入發(fā)達國家，創(chuàng)出名牌之后，再以高屋建筑之勢進入發(fā)展中國家。

　　10、資本運營理念

　　東方亮了再亮西方

　　11、海爾技術(shù)改造理念

　　先有市場 再建工廠

　　12、技術(shù)創(chuàng)新理念

　　創(chuàng)造新市場，創(chuàng)造新生活，市場的難題就是我們創(chuàng)造新的課題。

　　13、職能工作服務(wù)理念

　　您的滿意就是我們的工作標(biāo)準

　　四、海爾對市場的三條原則

　　1、緊盯市場創(chuàng)美譽

　　2、絕不對市場說“不”

　　3、抱怨就是投訴

　　五、海爾的創(chuàng)新觀念

　　1、資源論

　　不在于企業(yè)擁有多少資源，而在于利用了多少資源。

　　2、源頭論

　　每個人都有一個市場，每個人都是一個市場。

　　3、整合力

　　市場的整合力就是海爾的核心競爭力

　　4、美譽度

　　海爾要的是市場美譽度

　　5、吃“休克魚”

　　吃“休克魚”是海爾兼并擴張舉措上的一種形象比喻。

　　6、國內(nèi)不穩(wěn) 國外不熱

　　企業(yè)在國內(nèi)市場沒有競爭力，就不可能真正地進入國際市場。如果只在國內(nèi)市場做得很好，不進入國際市場，優(yōu)勢也是暫時的。

　　7、海爾國際化的“三個三”

　�。�1）三個三分之一

　　國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售三分之一

　　國內(nèi)生產(chǎn)海外銷售三分之一

　　海外生產(chǎn)海外銷售三分之一

　　（2）三位一體

　　技術(shù)開展中心、生產(chǎn)基地、貿(mào)易公司實行設(shè)計、制造、營銷三位一體。

　�。�3）三融一創(chuàng)

　　融資、融智、融文化、創(chuàng)世界名牌。

　　六、海勻的形象用語

　　1、形象用語：真誠到永遠

　　2、各類產(chǎn)品形象用語：

　　海爾冰箱 為您著想

　　海爾空調(diào) 永創(chuàng)新高

　　海爾冰柜 創(chuàng)造品位

　　海爾洗衣機 專為您設(shè)計

　　海爾電腦 為您創(chuàng)造

　　海爾彩電 風(fēng)光無限

　　海爾熱水器 安全為本

　　海爾電工 家務(wù)輕松

　　海爾國旅 誠信相聚

　　海爾軟件 創(chuàng)新無限

　　海爾商用空調(diào) 承領(lǐng)時代新潮

　　七、海爾旗形象識別標(biāo)志

　　圖為海爾方圓標(biāo)志，意為“思方行圓”。方塊在陣中排頭，意為以它為基礎(chǔ)向縱深發(fā)展的意思，代表著海爾的思想、理念 、文化。它是一個中心，指導(dǎo)著周邊圓點的組合，體現(xiàn)了思方行圓的思想，也意味著在工作中要將原則性和靈活性有機地結(jié)合起來，達到預(yù)定的目標(biāo)和效果，同時也有發(fā)展無止境的寓意。在中國，人們把3認作上升，把6視為順利，而36又暗含著足智多謀的意思，方圓組合正好36，意寓海爾不斷上升，不斷發(fā)展。

　　八、時刻提醒

　　千里之行始于足下，世界名牌始于日清。

　　昨天的優(yōu)勢會變成今天的劣勢，唯有動態(tài)的優(yōu)勢才是優(yōu)勢。

　　以定單為中心，以市場鏈為紐帶，帶動業(yè)務(wù)流程化。

　　一切結(jié)論產(chǎn)生在調(diào)查研究之后，而不是之前。

　　好的公司滿足需求，偉大的公司創(chuàng)造市場。

　　只有創(chuàng)業(yè)，不能守業(yè)。

　　有了每一個人的國際化，才能保證海爾集團的國際化。

　　在國際市場競爭中取勝，第一是質(zhì)量，第二是質(zhì)量，第三還是質(zhì)量。

　　質(zhì)量不打折，服務(wù)不打折，信譽不打折。

　　在別人否定自己之前，先自我否定。

　　能夠把別人認為簡單的事成千上萬遍都做到位，就是不簡單。

　　昨天的成功與輝煌可能是明天成功的阻礙。

　　干部的目標(biāo)：你的領(lǐng)導(dǎo)水平達到了能夠讓下屬在沒有領(lǐng)導(dǎo)的時候仍能夠正常工作。形成有活力的員工，有合力的組織。

　　九、創(chuàng)新的目標(biāo)：就是創(chuàng)造有價值的定單。

　　創(chuàng)新的本質(zhì)：就是創(chuàng)造性地破壞，破壞所有阻礙創(chuàng)造有價值定單的枷鎖。

　　品牌是戰(zhàn)勝經(jīng)濟衰退的惟一最有力的武器。

　　專注于用戶需求，而不是專注于競爭對手。

　　在市場競爭中，你不可能應(yīng)付和壓倒所有的競爭對手，但是你可以領(lǐng)先于競爭對手。

　　如果你想等待無序競爭中的消亡，其結(jié)果只能是你和無序競爭一起消亡。

　　十、問題警示錄

　　終端的問題就是領(lǐng)導(dǎo)的問題。

　　看不出問題就是最大的問題。

　　重復(fù)出現(xiàn)的問題是作風(fēng)上的問題。

　　十一、思想警示錄

　　小勝即驕傲，大勝更驕傲。

　　能不能實事求是，是思維方式的問題，敢不敢實事求是，是思想境界的問題。

　　回答領(lǐng)導(dǎo)提問的四種答案只能選擇其中一個：

　�。�1）是 （2）不是 （3）沒有任何借口 （4）不知道（需要自己做的事必須馬上“知道”）

　　十二、海爾的個人修養(yǎng)

　　寵辱不驚 自強不息

　　得意不忘形 失意不失態(tài)

　　慎終如始 則無敗事

　　勝人者有力 自勝者強

　　十三、海爾的思想政治工作原則

　　三心換一心：

　　解救疾苦要熱心；

　　批評錯誤要誠心；

　　做思想工作要知心；

　　用三心換來職工對企業(yè)的鐵心。

海爾企業(yè)文化2

　　二０xx年十月十四日至二十日，我公司一行84人在公司董事長、書記郭興銀同志的帶領(lǐng)下，先后對青島海爾集團、龍口南山集團進行了實地考察和學(xué)習(xí)。通過學(xué)習(xí)，讓我們感受到這兩家企業(yè)各具特色的先進性。地域不同，行業(yè)不同，形成了別具個性的先進的管理模式和企業(yè)文化。特別是在企業(yè)文化方面，能夠?qū)�兩個文明建設(shè)做到了有機結(jié)合，形成了相互依存、共同發(fā)展，兩手抓、兩手硬的良好發(fā)展格局，并且取得了令人矚目的業(yè)績，成為現(xiàn)代企業(yè)的典范。在此，我想就幾天來對這兩家企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)方面的參觀學(xué)習(xí)，談幾點個人的感受和思考。

　　一、關(guān)于海爾及南山企業(yè)文化的獨特之處

　�。ㄒ唬┖�爾文化的靈魂是“創(chuàng)新”。

　　海爾文化的靈魂是“創(chuàng)新”。這一點在我們走入海爾工業(yè)園后可以處處感受到。主要體現(xiàn)在三個方面：

　　1、體現(xiàn)在管理理念上的創(chuàng)新。海爾的理念簡單地講，可以歸納為四個字：“追求卓越”。追求卓越就是目標(biāo)無止境，就是要敢于否定自己，敢在別人否定你之前否定自己。因此，海爾人將“敬業(yè)報國，追求卓越”作為自己的企業(yè)精神。因為追求卓越，海爾人提出了“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”，以“要么不干，要干就要爭第一”的精神，奪得冰箱行業(yè)的第一塊國家質(zhì)量金牌，蟬聯(lián)中國最有價值品牌第一名、入圍世界品牌百強，榮居第89位。從大處看，追求卓越是企業(yè)在發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略上志存高遠；從小處看，追求卓越則是追求過程的嚴謹，結(jié)果的到位，是對不論大小事一抓到底的韌勁，而海爾人也就做到了這一點。所以，在海爾“OEC”管理法中，每人每天的工作不僅要“日清”，還要“日高”，就是今天的工作永遠比昨天做得更好。

　　2、體現(xiàn)在思想觀念上的創(chuàng)新�！坝^念是創(chuàng)新的先導(dǎo)”。海爾在國內(nèi)外市場上的不斷創(chuàng)新之舉，是以一系列創(chuàng)新的觀念為先導(dǎo)的�！爸挥械�季思想，沒有淡季市場”的市場觀；“先賣信譽，后賣產(chǎn)品”的品牌觀；“用戶永遠是對的”、“以對用戶的忠誠度換取用戶對海爾品牌忠誠度”的服務(wù)觀；“人人是人才，賽馬不相馬”的用人觀等等，共同構(gòu)成了海爾獨具特色的企業(yè)文化，成為海爾人共同遵循的價值觀和行為準則，成為引導(dǎo)和促進企業(yè)創(chuàng)新的活力源泉。

　　3、體現(xiàn)在文化概念上的創(chuàng)新。在海爾，看不到太多的宣傳牌板，他們對員工的宣傳教育主要是通過海爾大學(xué)教育基地加以灌輸。每個海爾員工都要根據(jù)工作的分工不同進行不同程度、不同類型的海爾思想、海爾觀念、海爾文化的灌輸，不斷地布道，讓員工認識到優(yōu)秀的產(chǎn)品是由優(yōu)秀的人生產(chǎn)出來的，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價值的體現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)結(jié)合起來。同時，在構(gòu)成海爾文化的“概念”中，既不乏出自老祖宗的“之乎者也”，也不乏類似“SUB”、“BOM”之類的洋字碼，而這恰恰是海爾文化兼收并蓄、融會貫通的體現(xiàn)。海爾文化底蘊是中國優(yōu)秀傳統(tǒng)文化，又吸收了日本特色的團隊意識和吃苦精神、美國人的創(chuàng)新意識和競爭戰(zhàn)略，從而形成了獨特而先進的海爾文化。在參觀海爾大學(xué)時，看到校園內(nèi)有一灣小小的池塘，居然取了一個十分別致而又耐人尋味的名字──“勺�！�。一勺兒水也能稱作海嗎？能！這就是海爾人的思維和實踐。早在幾年前，海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏就寫過一篇《海爾是�！返亩涛�，他號召全體干群要有大海一樣的品質(zhì)和風(fēng)格，把海爾變成團結(jié)的海、智慧的海、奮進的海。海爾人不但有著發(fā)達的經(jīng)濟頭腦，也有著先進的文化頭腦。他們把時代的召喚、民族的精神、國家的重托都溶匯成豐富多彩的“海爾精神”和“海爾文化”，并滲透于海爾的每一件事物，體現(xiàn)在時時處處。像“勺�！边@樣精心設(shè)計、以小見大、以物寄情的細小環(huán)境，在海爾企業(yè)文化中還有許多，形成了賦神以物、以物載神、以神狀物、相得益彰的良好氛圍和效果。在海爾的思想政治工作中，聽不見單純的說教，很少有專門的形式，而全體干部職工卻能夠在濃厚的文化思想、政治氛圍中受到教育。這，正是形成海爾文化概念的關(guān)鍵所在。

　�。ǘ�）南山文化的核心是“艱苦創(chuàng)業(yè)，追求發(fā)展，永無止境”。

　　一個企業(yè)經(jīng)過一定的創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新過程，就會形成自己特有的文化理念。南山集團20多年的發(fā)展，始終沿著一條主線，它是一面旗幟，引領(lǐng)南山人義無反顧地沿著建設(shè)有中國特色的社會主義道路艱苦跋涉。南山集團的發(fā)展史構(gòu)成了南山文化，它是南山人的發(fā)展觀，逐步形成了自己獨特的企業(yè)文化體系，而其精髓就是“艱苦創(chuàng)業(yè)，追求發(fā)展，永無止境”。

　　南山文化的核心是艱苦創(chuàng)業(yè)，其內(nèi)涵是創(chuàng)新發(fā)展，創(chuàng)新是南山發(fā)展的原動力，發(fā)展是南山的生命線，伴隨著南山的成長。主動參與是南山文化最大的特色，使南山的發(fā)展與南山員工個人的價值追求緊密地集合在一起，打造出南山創(chuàng)新發(fā)展的“南山速度”，使每一個南山員工將實現(xiàn)南山追求的目標(biāo)中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求，達到天藍、山青、地綠、水碧、人和、業(yè)興的境界。

　　科學(xué)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、嚴格的管理體系、尋獲雄厚的設(shè)計力量、良好的生產(chǎn)環(huán)境、深厚的文化底蘊是南山集團創(chuàng)新發(fā)展的基礎(chǔ)；“高投入、高起點、打造強勢產(chǎn)業(yè)鏈”是南山人的經(jīng)營發(fā)展理念，不進則退，退一小步也是退；“事事有人管、處處有責(zé)任”是南山的管理理念，無論大項目，還是一草一木的維護，都有嚴格的責(zé)任制；“永不滿足，永不停步，不干則己，干必一流”是南山性格，追求無止境；“步調(diào)一致，雷厲風(fēng)行”是南山人的工作作風(fēng)，所有這一些，通過二十幾年的發(fā)展，造就了現(xiàn)在的南山集團。

　　二、通過考察學(xué)習(xí)，就我公司企業(yè)文化建設(shè)談幾點個人思考和建議

　　1、要在職工教育的創(chuàng)新上下功夫。就海爾和南山兩大企業(yè)而言，他們的一條共性的經(jīng)驗就是注重以開辦海爾大學(xué)和南山大學(xué)來對職工進行新觀念的灌輸和新思想的滲透，使職工的思想定位能夠緊跟企業(yè)發(fā)展的步伐，適應(yīng)時代發(fā)展的需要，以此來提高全員的思想素質(zhì)、政治素質(zhì)和個人綜合素質(zhì)。如海爾的”優(yōu)秀的產(chǎn)品是由優(yōu)秀的人生產(chǎn)出來的"，南山的“欲造物，先造人”，其觀點如出一轍。他們追求的效果就是通過教育引導(dǎo)，讓每個職工找到自我，定位自我，并努力實現(xiàn)自我。因此我建議，要發(fā)揮我公司工會培訓(xùn)職工的作用，用形式多樣的教育方法教育職工；要充分發(fā)揮宣傳教育作用，在繼承的基礎(chǔ)上創(chuàng)新，將“煤化報”辦的更具有特色，注重宣傳新的管理思想和理念，增加出刊密度和發(fā)行量。

　�。病⑵髽I(yè)形象是企業(yè)文化的外在表現(xiàn)，應(yīng)致力于企業(yè)形象的塑造。海爾的成功經(jīng)驗告訴我們，打造企業(yè)品牌是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的第一步。企業(yè)形象是一種信譽，是一種無形資產(chǎn)。我個人認為，在創(chuàng)建企業(yè)形象工程方面應(yīng)在廠容廠貌上多做文章，全方位合理規(guī)劃，增加和諧度，分步實施，同時要設(shè)立企業(yè)標(biāo)識，只要煤化集團出現(xiàn)，就會出現(xiàn)企業(yè)標(biāo)識，能更有力地宣傳企業(yè)。

　　3、要通過管理上的創(chuàng)新，形成一套具有本企業(yè)特色的先進管理模式。企業(yè)文化是物質(zhì)文明和精神文明的總和，物質(zhì)文明又是精神文明的基礎(chǔ)。海爾、南山的成功經(jīng)驗告訴我們，只有把握市場經(jīng)濟的運行規(guī)律，通過管理上的不斷創(chuàng)新，追求“零缺陷”管理，形成一套科學(xué)的管理體系。再一點，推動精細化管理模式，規(guī)范員工的工作標(biāo)準，向“日事日畢，日清日高”的方向發(fā)展。在企業(yè)效益最大化的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)企業(yè)文化的升華和同步提高，形成一套具有個性特色的先進的管理模式。

　　4、要追求企業(yè)的個性化，形成自己的價值觀、思想理念和企業(yè)精神。海爾要求自己永遠自強不息，永遠如履薄冰，永遠戰(zhàn)勝滿足感，永遠戰(zhàn)勝自我，體現(xiàn)了自身的價值個性和生存理念；“敬業(yè)報國，追求卓越”形成了自己的企業(yè)精神。也正是在這種價值個性和企業(yè)精神的驅(qū)動下，海爾經(jīng)過20多年的艱苦創(chuàng)業(yè)，發(fā)展為海內(nèi)外享有較高美譽的國際化企業(yè)集團，去年實現(xiàn)全球營業(yè)額突破1000億元的驕人業(yè)績。因此，我認為，我公司要在加大企業(yè)改革創(chuàng)新力度的過程中，要形成一套自身的品牌觀念、市場觀念、用人觀念、管理觀念體系,從而形成具有煤化集團特色的企業(yè)文化，成為煤化人共同遵循的價值觀和行為準則，成為企業(yè)發(fā)展的行動指南。

海爾企業(yè)文化3

　　海爾創(chuàng)業(yè)于1984年，成長在改革開放的時代浪潮中。30年來，海爾始終以創(chuàng)造用戶價值為目標(biāo)，一路創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，歷經(jīng)名牌戰(zhàn)略、多元化發(fā)展戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略、全球化品牌戰(zhàn)略四個發(fā)展階段，20xx年進入第五個發(fā)展階段——網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段，海爾目前已發(fā)展為全球白色家電第一品牌。

　　海爾的.愿景和使命是致力于成為行業(yè)主導(dǎo)，用戶首選的第一競爭力的美好住居生活解決方案服務(wù)商。海爾通過建立人單合一雙贏的自主經(jīng)營體模式，對內(nèi)，打造節(jié)點閉環(huán)的動態(tài)網(wǎng)狀組織，對外，構(gòu)筑開放的平臺，成為全球白電行業(yè)領(lǐng)先者和規(guī)則制定者，全流程用戶體驗驅(qū)動的虛實網(wǎng)融合領(lǐng)先者，創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)時代的世界級品牌。

　　“海爾之道”即創(chuàng)新之道，其內(nèi)涵是：打造產(chǎn)生一流人才的機制和平臺，由此持續(xù)不斷地為客戶創(chuàng)造價值，進而形成人單合一的雙贏文化。同時，海爾以“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”的觀念，致力于打造基業(yè)長青的百年企業(yè)，一個企業(yè)能走多遠，取決于適合企業(yè)自己的價值觀，這是企業(yè)戰(zhàn)略落地，抵御誘惑的基石。

　　海爾的核心價值觀是：

　　是非觀——以用戶為是，以自己為非

　　發(fā)展觀——創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)新精神

　　利益觀——人單合一雙贏

　　“永遠以用戶為是，以自己為非”的是非觀是海爾創(chuàng)造用戶的動力。

　　海爾人永遠以用戶為是，不但要滿足用戶需求，還要創(chuàng)造用戶需求；海爾人永遠自以為非，只有自以為非才能不斷否定自我，挑戰(zhàn)自我，重塑自我——實現(xiàn)以變制變、變中求勝。

　　這兩者形成海爾可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在基因特征：不因世界改變而改變，順應(yīng)時代發(fā)展而發(fā)展。

　　這一基因加上每個海爾人的“兩創(chuàng)”（創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新）精神，形成海爾在永遠變化的市場上保持競爭優(yōu)勢的核心能力特征：世界變化愈烈，用戶變化愈快，傳承愈久。

　　創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的兩創(chuàng)精神是海爾文化不變的基因。

　　海爾不變的觀念基因既是對員工個人發(fā)展觀的指引，也是對員工價值觀的約束�！坝肋h以用戶為是，以自己為非”的觀念基因要求員工個人具備兩創(chuàng)精神。

　　創(chuàng)業(yè)精神即企業(yè)家精神，海爾鼓勵每個員工都應(yīng)具有企業(yè)家精神，從被經(jīng)營變?yōu)樽灾鹘?jīng)營，把不可能變?yōu)榭赡埽�成為自己的CEO；

　　創(chuàng)新精神的本質(zhì)是創(chuàng)造差異化的價值。差異化價值的創(chuàng)造來源于創(chuàng)造新的用戶資源。

　　兩創(chuàng)精神的核心是強調(diào)鎖定第一競爭力目標(biāo)。目標(biāo)堅持不變，但為實現(xiàn)目標(biāo)應(yīng)該以開放的視野，有效整合、運用各方資源。

　　人單合一雙贏的利益觀是海爾永續(xù)經(jīng)營的保障。

　　海爾是所有利益相關(guān)方的海爾，主要包括員工、用戶、股東。網(wǎng)絡(luò)化時代，海爾和分供方、合作方共同組成網(wǎng)絡(luò)化的組織，形成一個個利益共同體，共贏共享共創(chuàng)價值。只有所有利益相關(guān)方持續(xù)共贏，海爾才有可能實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營。為實現(xiàn)這一目標(biāo)，海爾不斷進行商業(yè)模式創(chuàng)新，逐漸形成和完善具有海爾特色的人單合一雙贏模式，“人”即具有兩創(chuàng)精神的員工；“單”即用戶價值。每個員工都在不同的自主經(jīng)營體中為用戶創(chuàng)造價值，從而實現(xiàn)自身價值，企業(yè)價值和股東價值自然得到體現(xiàn)。

　　每個員工通過加入自主經(jīng)營體與用戶建立契約，從被管理到自主管理，從被經(jīng)營到自主經(jīng)營，實現(xiàn)“自主，自治，自推動”，這是對人性的充分釋放。

　　人單合一雙贏模式為員工提供機會公平、結(jié)果公平的機制平臺，為每個員工發(fā)揮兩創(chuàng)精神提供資源和機制的保障，使每個員工都能以自組織的形式主動創(chuàng)新，以變制變，變中求勝。

海爾企業(yè)文化4

　　海爾在管理上還有一個斜坡球體論。企業(yè)就是在斜坡上的一個球體，由于員工的惰性和來自于市場的壓力，這個球體很容易下滑。要想使球體不下滑，就要使球體有支動力，這個支動力就是企業(yè)的基礎(chǔ)管理。也就是說，你把基礎(chǔ)管理要搞好了，要想使球體在斜坡上往上走，就要有種推動力，這個推動力就是我們企業(yè)不斷創(chuàng)新的能力。企業(yè)只有不斷的創(chuàng)新，才能推動球體在斜坡上的前進。第一要搞好基層管理；第二要不斷的創(chuàng)新，才能推動球體往上走。這是我們海爾的斜坡球體論。清華大學(xué)的教授在講課時稱為海爾定律，我們不敢稱為定律，我們只叫斜坡球體論。

　　“日事日畢，日清日高”，這樣的管理理念和斜坡球體論，海爾產(chǎn)生了一個日清日高管理法，也就是OEC管理法�！叭帐氯债叄�日清日高”跟日清日高管理法是什么關(guān)系呢?我們說企業(yè)文化分三個層次，像我們的人才觀，人人是人才，這是第一個層次(觀念層)的，是張瑞敏提出來的。我們的業(yè)務(wù)部門怎么樣來落實呢?人力資源開發(fā)搞了一個“賽馬”機制，把“賽馬”機制的辦法搞出來，形成制度，在物質(zhì)層看到人才輩出。我們企業(yè)中心把張瑞敏的思想整理一下對員工進行教育時，我們用一種故事，發(fā)生在員工身邊的一個個事例，對員工進行教育。員工一聽這故事，知道了是這么一種道理，我們把他梳理梳理，使它條理化，然后通過我們的報紙傳達給員工，來教育員工。我們的管理部門、業(yè)務(wù)部門是企業(yè)把張瑞敏的思想用制度規(guī)范，讓員工形成共識。

　　日清日高管理法分三個系統(tǒng)，第一個系統(tǒng)是目標(biāo)系統(tǒng)。每個企業(yè)都有自己的目標(biāo)，到年底都要進行方針目標(biāo)分解。海爾在分解目標(biāo)過程時堅持這樣的觀點，不超過競爭對手的目標(biāo)毫無意義。也就是說我們定目標(biāo)的時候�？锤偁帉κ值哪繕�(biāo)有多大，我們和他有多大的差距，我們怎么樣迎頭趕上去。在這個方面，我們是借鑒了西方的做法，他們是自己的今天跟別人的今天比，發(fā)現(xiàn)自己有很大的差距。我們中國的傳統(tǒng)文化是自己和自己比，我自己的今天同昨天比，是一個縱向的比較，發(fā)現(xiàn)比昨天有提高，明年比今年我又更有所進步，往往容易滿足。自己跟自己比，很難在短時間內(nèi)趕超世界先進水平。我們海爾的目標(biāo)一旦確定，層層分解，一直到每個人。目標(biāo)一旦確定，各級領(lǐng)導(dǎo)會花百分之一百二十的氣力，抓目標(biāo)的實現(xiàn)。你說領(lǐng)導(dǎo)層用百分之百的氣力抓不行嗎?目標(biāo)有一個衰減效應(yīng)，你花百分之百的氣力，目標(biāo)有衰減，最后也可能完成百分之八十。有這么一排人，我是第一個，我趴到第二人的耳朵上說一句話，不讓第三個人聽到，第二個人知道后再到第三個的耳朵上說，傳到第十個人，你問一問你聽到一句什么話，這話衰減的不象樣了。假如有這么一段話：一只鳥從天空中飛過，鳥糞落在一個步行者頭上。他的第二個人怎么說：一架飛機扔下一枚炸彈，將一個步行者炸死了。語言的衰減就這樣，目標(biāo)的衰減也類似于語言的衰減。所以我們各級領(lǐng)導(dǎo)必須用百分之一百二十的氣力抓目標(biāo)，以確保目標(biāo)完成100％。在海爾，目標(biāo)就是軍令狀，考核起來是相當(dāng)嚴格的。日清控制系統(tǒng)是目標(biāo)系統(tǒng)的支持系統(tǒng)。打個比方這一個杯子吧，杯蓋就是目標(biāo)系統(tǒng)，蓋要是別掉下來呢，必須有杯支持它。那么杯體就是日清控制系統(tǒng)。

　　第二個系統(tǒng)是控制系統(tǒng)。日清控制系統(tǒng)，簡單的說就是過程，以前我們做工作只看結(jié)果，不問過程�，F(xiàn)在是既要論結(jié)果，也要看過程，我們的工作在控制過程當(dāng)中走向成功。92年我們在家電行業(yè)首家通過了ISO9000論證。我們發(fā)現(xiàn)9000論證很重要的一種思想就是加強質(zhì)量過程的控制。我們在管理上的日清控制和它是不謀而合。日清控制一邊寫著目標(biāo)，它要完成哪些未完成的目標(biāo)，我要控制哪些項目，設(shè)備運轉(zhuǎn)情況，質(zhì)量情況等等。有關(guān)的人員要兩個小時檢查一次，發(fā)現(xiàn)問題及時的解決，及時的匯報。把問題發(fā)現(xiàn)在萌芽之中，處理在萌芽之中，不至于使問題成堆。我們的控制講究是瞬間控制，質(zhì)量管理上講PDCA循環(huán)，以前我們往往是一個月一個循環(huán)周期，一周一個周期。現(xiàn)在在海爾每天就一個PDCA循環(huán)，瞬間控制。我們有三句話：第一句，總帳不漏項，就是每個管理者手中都有一本總帳，哪個項目都不漏；第二句，事事有人管，人人都管事。每件都要落實到人，使企業(yè)里面沒有死角。人人都管事，每個人都有自己的職責(zé)，不管那件事，按照工作職責(zé)來，我管到什么樣的標(biāo)準，按照工作標(biāo)準干；第三句，管事憑效果，管人憑考核。你這件事情管的怎么樣，是以效果論；一個人表現(xiàn)怎么樣，是以考核論，不打印象分。每項工作都量化了一個標(biāo)準，考核起來相當(dāng)嚴格。象我每天做的工作都填個日清表叫自評，完了后放到領(lǐng)導(dǎo)桌子上，第二天早晨上班后，領(lǐng)導(dǎo)把日清卡給打回來了，一看昨天干的怎么樣，就清楚了。一個月下來，一個A=2B，B=2C，換算等于多少A、B、C，這就是一個月的考核，是你工資的一個重要依據(jù)。海爾的日清考核是天天進行。我聽過說海爾經(jīng)驗好是好，就是學(xué)不了，日清在海爾天天、月月、年年這么做，這就需要點毅力。海爾不簡單。張瑞敏給不簡單下了一個定義，什么叫不簡單：“不簡單就是把一件簡單事情，能千百萬次的做到位”，這就是不簡單。日清沒有很高的學(xué)問，初中生都會做。絕不是什么高深的學(xué)問，很簡單的事了。說他不簡單是我們天天、月月、年年把他堅持下來了。你的“日清日高”是不是世界上最先進的管理方法，我看不是，他不是最先進的，但他是最實用的。最先進的管理辦法，不一定是最實用的辦法。管理要從成效出發(fā)，有成效的管理辦法，那就是好的管理辦法。日本的一個清潔工，你讓他每天掃三遍地，他絕對給你干干凈凈地掃三遍，你不用檢查他，他也給你掃干凈了。假如我們中國人也是讓他一天掃三遍，頭一天可能給你掃三遍；第二天，他看看也沒有人來檢查，兩遍就行了；第三天看看，還沒有人來過問，他就變成一遍了；最后，他看領(lǐng)導(dǎo)出差了，干脆一遍也不掃了，往往是這樣。日清控制最通俗地說就是我這個人要不斷的來檢查你是不是掃干凈了，是不是一天掃三遍，你做到位了沒有。通過這樣一種方法，確保我們的工作質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量。通過制度，使員工的素質(zhì)不斷的提高，最終達到自主管理�，F(xiàn)在還沒有達到自主管理水平。我們的自主管理班組，只占整個企業(yè)班組的15％。

海爾企業(yè)文化5

　　海爾砸冰箱

　　當(dāng)海爾還是一家小冰箱廠時，張瑞敏因為質(zhì)量問題，砸了一批質(zhì)量不合格的冰箱。當(dāng)時，整個家電市場處于供不應(yīng)求的短缺狀態(tài)，砸冰箱而不是返廠維修，顯得那么不近乎人情，似乎也沒有道理。然而，冰箱確實砸了。不但砸了，而且砸出了滿城風(fēng)雨，砸得沸沸揚揚，砸上了媒體，砸進了每個海爾人的心里，也砸出了消費者對海爾的信賴。

　　海爾吃“休克魚”

　　從上個世紀90 年代初開始的近10年間，海爾先后兼并了18 個企業(yè)，并且都扭虧為盈。在這些兼并中，海爾兼并的對象都不是什么優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，但海爾看中的不是兼并對象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益，如同在資本市場上買期權(quán)而不是買股票。海爾18 件兼并案中有14 個被兼并企業(yè)的虧損總額達到5.5 億元，而最終盤活的資產(chǎn)為14.2 億元，成功地實現(xiàn)了低成本擴張的目標(biāo)。

　　人們習(xí)慣上將企業(yè)間的兼并比做“魚吃魚”，或者是大魚吃小魚，或者是小魚吃大魚。而海爾吃的是什么魚呢?

　　海爾人認為：他們吃的不是小魚，也不是慢魚，更不是鯊魚，而是“休克魚”。什么叫“休克魚”?海爾的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業(yè)硬件很好而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。

　　從國際上看，企業(yè)間的兼并重組可以分成三個階段。先是“大魚吃小魚”，兼并重組的主要形式是大企業(yè)兼并小企業(yè)再是“快魚吃慢魚”，兼并重組的趨勢是資本向技術(shù)靠攏，新技術(shù)企業(yè)兼并傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)然后是“鯊魚吃鯊魚”，這時的“吃”，已經(jīng)沒有一方擊敗另一方的意義，而是我們常說的所謂“強強聯(lián)合”

海爾企業(yè)文化6

　　海爾企業(yè)文化是被全體員工認同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價值觀。

　　海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。

　　海爾文化的核心是創(chuàng)新

　　案例：

　　“有生于無”與“以柔克剛”

　　有一次，張瑞敏首席執(zhí)行官出訪日本一家大公司。該公司董事長一向熱衷中國至理名言。在這位董事長介紹該公司經(jīng)營宗旨和企業(yè)文化時，闡述了“真善美”，并引述老子思想，張瑞敏也發(fā)表了自己看法：《道德經(jīng)》中有一句話與“真善美”語義一致，這就是“天下萬物生于有，有生于無”。

　　張瑞敏以這句話詮釋了海爾文化之重要性。他說，企業(yè)管理有兩點始終是我銘記在心的：第一點是無形的東西往往比有形的東西更重要。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的到下面看重的是有形東西太多，而無形東西太少。一般總是問產(chǎn)量多少、利潤多少，沒有看到文化觀念、氛圍更重要。一個企業(yè)沒有文化，就是沒有靈魂。第二點是老子主張的為人做事要“以柔克剛”。張瑞敏說：“在過去人們把此話看成是消極的，實際上它主張的弱轉(zhuǎn)強、小轉(zhuǎn)大是個過程。要認識到：作為企業(yè)家，你永遠是弱勢；如果你真能認識到自己是弱勢，你就會朝目標(biāo)執(zhí)著前進，也就會成功�！�

　　有一次，一位記者問張瑞敏：“一位企業(yè)家首先應(yīng)懂哪些知識？”張瑞敏想了想說：“首先要懂哲學(xué)吧！”

　　張瑞敏能聯(lián)系企業(yè)實際，從老子思想中悟到“無”比“有”更重要、“無”生“有”的道理，也悟出柔才能克剛、謙遜才能進取的為人做事之理。驕橫與張揚永遠是企業(yè)衰敗之源。

　　人的成熟，在于思想的成熟。企業(yè)家的成熟在于實踐經(jīng)驗基礎(chǔ)上形成的理念體系。一切成功的企業(yè)家都是經(jīng)營哲學(xué)家。著名經(jīng)濟學(xué)家艾豐為《張瑞敏如是說》一書寫序，題目就是：“不用哲學(xué)看不清海爾”。艾豐用哲學(xué)恰到好處地評價了張瑞敏。

　　案例：

　　海爾文化走進哈佛講壇

　　1998年3月25日，在美國哈佛商學(xué)院內(nèi)，工商管理碩士二年級學(xué)生的課堂上是一番異常熱烈的景象，大家正欣喜萬分地迎接一位陌生的老師——來自中國的企業(yè)家海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏。

　　“請大家想想看，1984年張瑞敏先生面臨的嚴重挑戰(zhàn)是什么？”林·佩恩教授循循善誘地向大家提出一個又一個問題。呈馬蹄形排列的座位上立即舉起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美國人。

　　教授不斷提問，把討論逐漸引向深入。“海爾具有每年增長80的速度，成為家電發(fā)展最快的企業(yè)，大家認為什么是影響海爾成功的因素？你若是張先生，又如何做出決策？海爾管理為什么是有效的？一條‘休克魚’為什么能被海爾文化激活？為什么研究企業(yè)文化就是研究活力？”學(xué)員們各自發(fā)表著看法。

　　張瑞敏聽著各國碩士生的提問和對海爾文化案例的熱烈討論，對他們提出的問題一一作了解答。一位美國的學(xué)生說：“從張先生的講課中，我第一次了解到了中國企業(yè)成功的管理！”

　　張瑞敏是走上哈佛講壇的第一位中國企業(yè)家，以海爾的卓著業(yè)績和精辟經(jīng)營理念讓世界認識了中國企業(yè)與成功的海爾文化。這一事件在中國企業(yè)管理史上具有重要歷史意義，它說明，中國企業(yè)只要創(chuàng)新，同樣也可以在企業(yè)管理方面為世界做出貢獻。

海爾企業(yè)文化7

　　1、海爾的核心價值觀

　　是非觀：永遠以用戶為是，以自己為非——海爾創(chuàng)造用戶的動力

　　海爾人永遠以用戶為是，不但要滿足用戶需求，還要創(chuàng)造用戶需求;海爾人永遠自以為非，只有自以為非才能不斷否定自我，挑戰(zhàn)自我，重塑自我——實現(xiàn)以變制變、變中求勝。

　　這兩者形成海爾可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在基因特征：不因世界改變而改變，順應(yīng)時代發(fā)展而發(fā)展。

　　這一基因加上海爾人的“兩創(chuàng)”(創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新)精神，形成海爾在永遠變化的市場上保持競爭優(yōu)勢的核心能力特征：世界變化愈烈，用戶變化愈快，傳承愈久。

　　發(fā)展觀：創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的兩創(chuàng)精神——海爾文化不變的基因

　　海爾不變的觀念基因既是對員工個人發(fā)展觀的指引，也是對員工價值觀的約束。“永遠以用戶為是，以自己為非”的觀念基因要求員工個人具備兩創(chuàng)精神。

　　創(chuàng)業(yè)精神即企業(yè)家精神，海爾鼓勵每個員工都應(yīng)具有企業(yè)家精神，從被經(jīng)營變?yōu)樽灾鹘?jīng)營，把不可能變?yōu)榭赡�，成為自己的CEO;

　　創(chuàng)新精神的本質(zhì)是創(chuàng)造差異化的價值。差異化價值的創(chuàng)造來源于創(chuàng)造新的用戶資源。

　　兩創(chuàng)精神的核心是強調(diào)鎖定第一競爭力目標(biāo)。目標(biāo)堅持不變，但為實現(xiàn)目標(biāo)應(yīng)該以開放的視野，有效整合、運用各方資源。

　　利益觀：人單合一雙贏——海爾永續(xù)經(jīng)營的保障

　　海爾是所有利益相關(guān)方的海爾，主要包括創(chuàng)客、用戶、股東以及其他利益攸關(guān)方。網(wǎng)絡(luò)化時代，海爾與全球創(chuàng)客、利益攸關(guān)方等共同組成生生不息的生態(tài)圈，共贏共享共創(chuàng)價值。只有海爾這個開放的平臺生態(tài)圈中所有利益相關(guān)方持續(xù)共贏，海爾才有可能實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營。為實現(xiàn)這一目標(biāo)，海爾不斷進行商業(yè)模式創(chuàng)新，逐漸形成和完善具有海爾特色的人單合一雙贏模式，“人”即具有兩創(chuàng)精神的員工;“單”即用戶價值。每個員工為用戶創(chuàng)造價值，從而實現(xiàn)自身價值，企業(yè)價值和股東價值自然得到體現(xiàn)，整個創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新平臺才能不斷自演進、自優(yōu)化。

　　人單合一雙贏模式為員工提供機會公平、結(jié)果公平的機制平臺，為每個員工發(fā)揮兩創(chuàng)精神提供資源和機制的保障，使每個員工都能以自組織的形式主動創(chuàng)新，以變制變，變中求勝。

　　2、企業(yè)精神

　　創(chuàng)造資源、美譽全球

　　3、企業(yè)作風(fēng)

　　人單合一、速決速勝

　　發(fā)展觀念

　　人人都是自己的CEO

　　——海爾的人才觀

　　人人都是自己的CEO

　　康德說過：“人不是工具，而是目的�！必灤┖�爾的發(fā)展歷程，管理創(chuàng)新的重點始終關(guān)注“人”的價值實現(xiàn)，讓員工在為用戶創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)自身價值，每個人都成為自己的CEO。在海爾平臺創(chuàng)業(yè)的小微真正握有“三權(quán)”，企業(yè)把“決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)”完全讓渡給小微，使小微可以靈活根據(jù)市場變化迅速做出決策，更好地滿足用戶個性化需求。小微的自演進過程也是自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動，并且按單聚散。

　　人人能在海爾平臺創(chuàng)業(yè)

　　海爾已從傳統(tǒng)制造家電產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)型為面向全社會孵化創(chuàng)客的平臺，所有創(chuàng)業(yè)者都可以成為海爾生態(tài)圈的一員，從而形成一個共同創(chuàng)造、共同增值、共同盈利的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈。海爾員工和小微的驅(qū)動力來自用戶付薪，也就是能為用戶創(chuàng)造多大的價值，就能收獲多大的增值分享，不再是傳統(tǒng)企業(yè)的崗位薪酬。另外，小微也受來自社會化資本的驅(qū)動，通過資本社會化不斷倒逼小微完善商業(yè)模式，全流程驅(qū)動小微升級。相應(yīng)地，海爾文化也從“執(zhí)行力文化”轉(zhuǎn)型為“創(chuàng)業(yè)文化”。

　　員工從雇傭者、執(zhí)行者變成創(chuàng)業(yè)者、動態(tài)合伙人

　　海爾把傳統(tǒng)的“選育用留”式人力資源管理顛覆為“動態(tài)合伙人”制度，給員工提供的不再是一個工作崗位，而是一個創(chuàng)業(yè)機會，員工從被動的執(zhí)行者，變?yōu)橹鲃拥膭?chuàng)業(yè)者，甚至是企業(yè)的合伙人，通過互聯(lián)互通全球資源為用戶共創(chuàng)價值，實現(xiàn)用戶、企業(yè)和利益攸關(guān)各方的共贏增值。

　　世界就是我的人力資源部

　　“世界就是我的研發(fā)部”，“世界就是我的人力資源部”，互聯(lián)網(wǎng)為企業(yè)利用全球分布式的人才資源創(chuàng)造了條件，海爾從自成體系的封閉系統(tǒng)變?yōu)榛ヂ?lián)網(wǎng)的一個節(jié)點，不僅僅是企業(yè)，每個組織和個人都成為互聯(lián)網(wǎng)的一個節(jié)點，無障礙鏈接全球一流資源。

　　創(chuàng)新文化

　　海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成的特色文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工普遍認同：主動參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。

　　人的成熟，在于思想的成熟。企業(yè)家的成熟在于實踐經(jīng)驗基礎(chǔ)上形成的理念體系。一切成功的企業(yè)家都是經(jīng)營哲學(xué)家。著名經(jīng)濟學(xué)家艾豐為《張瑞敏如是說》一書寫序，題目就是：《不用哲學(xué)看不清海爾》。艾豐用哲學(xué)恰到好處地評價了張瑞敏。

　　張瑞敏是走上哈佛講壇的第一位中國企業(yè)家，以海爾的卓著業(yè)績和精辟經(jīng)營理念讓世界認識了中國企業(yè)與成功的海爾文化。這一事件在中國企業(yè)管理史上具有重要歷史意義，它說明，中國企業(yè)只要創(chuàng)新，同樣也可以在企業(yè)管理方面為世界做出貢獻。

　　海爾企業(yè)精神、工作作風(fēng)詮釋

　　求變創(chuàng)新，是海爾始終不變的企業(yè)語言。

　　更高目標(biāo)，是海爾以一貫之的企業(yè)追求。

海爾企業(yè)文化8

　　前幾年，冰箱廠有位小伙子，有一次廠長獎勵他五百元，他悄悄地對廠長說：“不要獎錢了，提提名就行了”。他為什么這么說呢？前段，這小伙子可能有點失誤，被廠長在會上批了一頓，小伙子心里很難過，但是，他下決心一定要趕上去，以后幾個月，他干的不錯，廠長一看進步太快了，獎勵五百元，他就對廠長說，不要獎錢了，你提提名，開個大會表揚一下就行了，這就是對人格的尊重。我們的班組管理，最基礎(chǔ)是合格班組，高一層是信得過班組，再高一層是免檢班組，最高一個層次是自主管理班組。到了自主管理班組了，以班組長的名字來命名，如：高青班組。三十來歲的女工，班組到達自主管理班組了，就以她的名字來命名，班組里的成員福利待遇及各方面也相應(yīng)提高�，F(xiàn)在我們有些年輕的領(lǐng)導(dǎo)，他們有一種最高層次的追求，就是自我價值的實現(xiàn)，他把他的崗位看作是體現(xiàn)自身的價值，他把這個看得非常重。前幾年，我們有位營銷中心的主任叫謝巨志，22歲大學(xué)本科畢業(yè)后，在銷售部門干，先干科員又干科長，從副主任干到主任，29歲干到集團的中層。謝巨志在營銷方面有相當(dāng)豐富的經(jīng)驗，那幾年在他的崗位也就開到20xx來塊錢吧。外面公司看這個小伙子是個人才，出價年薪30萬來挖他，他不走。以后，《海爾報》的記者去采訪他，問他：謝主任，給那么高的年薪怎么還不走呢？他說，在海爾，在這個崗位上能體現(xiàn)本身的價值，假如離開了這個崗位，我將一事無成�，F(xiàn)在海爾就有一批這樣的年輕人，你給他挑重擔(dān)子，加壓，加擔(dān)子，他認為是賞識他。反過來，有些年輕人，不給他加壓，加擔(dān)子，他認為是冷落他，心里很不是滋味。6月份我去上海與謝巨志交談（現(xiàn)任上海公司總經(jīng)理），他在上海市場的開拓上非常有創(chuàng)新。前段，上海電業(yè)局對上海用電做出了分時計電，分時計電是指晚上到早上6點用電，電價是半價。謝巨志得此信息后，馬上反應(yīng)過來，上海人很精明，肯定要買大的熱水器，在半價的時間燒好熱水，一天的熱水夠用了，洗衣機、洗碗機都可以定時在半價時間時使用。我們的產(chǎn)品都有這個功能，但在沒有實行分時計電時，這種功能體現(xiàn)不出來，沒有宣傳出去，消費者不知道。謝巨志馬上在這方面作文章，告訴消費者這幾種電器的功能怎么用，還告訴青島生產(chǎn)廠家多生產(chǎn)這幾種型號的家電產(chǎn)品，他又馬上到上海電業(yè)局去問清是否實行分時計電后每戶都要按一個電表，經(jīng)過協(xié)商，他同電業(yè)局達成協(xié)議，只要買海爾的產(chǎn)品，電業(yè)局給免費安裝電表，采取了一系列的競爭，使銷售額直線上升�！督夥湃請蟆钒l(fā)表一篇評論說：分時計電這么大的一個商機，上海所有的家電企業(yè)沒有抓到，然而，讓青島的海爾給抓到了。我們的年輕人很有創(chuàng)新精神。這些年輕人并不看重收入的分配的利益，看重的是施展才干的機會，他們并不在乎自己持有多少資產(chǎn)，而在乎自己能支配多少資產(chǎn)。海爾才提拔了一個33歲的梁海山。梁海山被提拔之前在啟動公司干總經(jīng)理，沒兼并之前，一年的收入才幾千萬，98年他干總經(jīng)理后銷售收入超過70個億，當(dāng)年僅31歲。7年前，他到青島找工作，是個農(nóng)村的孩子，一沒關(guān)系，二沒門子，三沒有錢，他是學(xué)企業(yè)管理的，當(dāng)時還是冷門專業(yè)，不好找工作，于是他到了海爾，在海爾“賽馬”機制里邊脫穎而出。在海爾有些高層、中層領(lǐng)導(dǎo)，不少都是農(nóng)村出身的大學(xué)畢業(yè)生，是在海爾這個競爭氛圍里面脫穎而出。他們的聰明才智得到了發(fā)揮。我們海爾這種“賽馬”機制、激勵機制使那源頭的水叫他有活力，噴涌而出，我們是通過教育和培訓(xùn)，使源頭的水噴涌而出，是優(yōu)質(zhì)的礦泉水。

　　在教育和培訓(xùn)上，我們和其他企業(yè)有相同的地方，我們也派出去，也采取請進來，讓國內(nèi)外專家教授進海爾來講課。我們自己內(nèi)部還有一種培訓(xùn)的方式，建立一支互動的學(xué)習(xí)型團隊。

　　認為現(xiàn)在的競爭是學(xué)習(xí)的競爭，以前他們說競爭是人才的競爭，技術(shù)的競爭。我們現(xiàn)在認為，企業(yè)未來的競爭很重要的是學(xué)習(xí)力的競爭。企業(yè)有沒有這種學(xué)習(xí)力?學(xué)習(xí)力的要素包括學(xué)習(xí)的動力，學(xué)習(xí)的毅力，學(xué)習(xí)的能力。這里邊最重要的就是學(xué)習(xí)的動力。在海爾，員工學(xué)習(xí)的動力是什么?第一，我們的“賽馬”機制。你要不學(xué)習(xí)，在“賽馬”的過程中，你肯定上不去�！百愸R”的時候要筆試、口試、要答辨。不學(xué)習(xí)，你肯定要落敗。第二，我們提升工作目標(biāo)，加強考核。提升工作目標(biāo)，整個員工就有了動力。怎么使員工有動力呢?我們認為，一個人如果他的工作都做得非常到位，除非這個人有相當(dāng)大的進取心。否則，他沒有學(xué)習(xí)的動力，比如說叫我一天做10個杯子，我很輕松就做完了，下班后該玩就玩，我不用學(xué)習(xí)。如果領(lǐng)導(dǎo)改定額讓我要做20個杯子，天天要考核我，手忙腳亂也完不成。我得想辦法了，怎么干，能不能改改工藝，知識不足學(xué)知識，技能不足，下班后培訓(xùn)技能。企業(yè)再給你創(chuàng)造一些條件，你自己有學(xué)習(xí)的動力了，因為領(lǐng)導(dǎo)天天考核我，所以，提升工作目標(biāo)，加強考核，員工才有學(xué)習(xí)動力。所以，我們認為，一個部門里邊，原來的員工素質(zhì)不高，不是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，但是，你不能提高員工的素質(zhì)，就是你領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，工人素質(zhì)不高，就說明你領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)不高。

　　在海爾的各級領(lǐng)導(dǎo)，在向他們上級匯報工作的時候，他可以強調(diào)很多理由，但是他們沒有說員工素質(zhì)不高的。這是因為提升工作目標(biāo)，不但使我們的員工有了學(xué)習(xí)動力了，我們的凝聚力也進一步增強了。83年以前，我們做單缸洗衣機的時候，一天八小時的活，用兩三個小時就干完了，干完后，員工就聚在一塊，張三長李四短，這個領(lǐng)導(dǎo)干什么，那個領(lǐng)導(dǎo)到哪了。三傳播，兩傳播，矛盾就出來了�，F(xiàn)在，八小時之內(nèi)滿負荷，你稍一放松，工作就干不完了。職工見面點個頭就趕快去干活去了。沒有時間在一塊干別的了。不用說串崗，沒有時間串崗，所以，這樣職工的凝聚力反而進一步增強了。所以滿負荷，不但使學(xué)習(xí)動力有了，凝聚力也有了。

海爾企業(yè)文化9

　　企業(yè)文化作為企業(yè)能否實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素之一，一直是海爾集團建設(shè)的重點。經(jīng)過18年的發(fā)展，海爾集團已經(jīng)形成了具有自己特色的企業(yè)文化。企業(yè)文化的某些優(yōu)秀部分曾經(jīng)支撐了集團的高速發(fā)展，而隨著時間的推移和競爭環(huán)境的變化，企業(yè)文化的某些方面已經(jīng)成為制約海爾集團進一步發(fā)展的障礙。分析海爾文化，指出其中不合時宜的部分，一定對海爾集團和廣大正在“從優(yōu)秀走向卓越”的中國企業(yè)大有裨益。

　　短期文化：過度追求指標(biāo)

　　海爾集團在將“敬業(yè)報國，追求卓越”的企業(yè)精神轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的各項指標(biāo)的時候，其中很重要的一項指標(biāo)就是進軍世界500強，而衡量世界500強的核心指標(biāo)之一就是銷售額。因此，追求銷售額就成為海爾集團的最終目標(biāo)（至少從企業(yè)員工的角度看是如此）。這可以從兩個方面反映出來：第一，銷售人員的薪酬完全跟指標(biāo)掛鉤。這一點本無可厚非，但是配合第二方面，卻發(fā)生了質(zhì)的變化。第二，銷售人員的晉升、淘汰完全取決于指標(biāo)的完成情況所體現(xiàn)出來的排名。在完成指標(biāo)的情況下，一切都好辦，比如可以從集團申請更多的廣告費、業(yè)務(wù)費、政策費等。若連續(xù)三個月完不成指標(biāo)，則職位直接下降一級。若對各個產(chǎn)品的銷售額進行橫向排名，連續(xù)三個月排在最后一名，則就地免職。

　　對上面的這種做法形成制度并且長期執(zhí)行，就使得海爾集團的“短期文化”逐步形成了。只要客戶能回款，營銷人員就不太關(guān)注網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃，因為網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃與布局的效果要經(jīng)過一段時間才能體現(xiàn)出來，誰都不敢保證自己明天是否還在這個崗位上。短期文化直接體現(xiàn)于每月月底為了完成銷售額指標(biāo)而虛開發(fā)票的情況。短期文化在營銷部門表現(xiàn)比較明顯，在其他部門，例如：研發(fā)、生產(chǎn)、財務(wù)、人力資源等部門也存在相似的情況，甚至有些部門為了完成指標(biāo)而不惜弄虛作假。

　　通用電氣公司盡管也對員工設(shè)定了很高的目標(biāo)，但是在業(yè)績考核方面卻不僅以是否實現(xiàn)了目標(biāo)為標(biāo)準，而是將指標(biāo)與去年同期比較，若沒有完成指標(biāo)，會充分考慮造成指標(biāo)沒有完成的原因，是環(huán)境因素還是個人問題。如果是個人問題，分析該員工與以前比較是否有較大的進步，并且以正面獎賞的形式對員工在成長的過程中遭遇的挫折進行鼓勵。如果員工一犯錯誤就對其進行懲罰，員工以后就不敢輕舉妄動了，這樣對創(chuàng)新精神是一種抹殺。因此，通用電氣的高指標(biāo)是一種激勵手段而不是考核標(biāo)準。

　　個人主義，忽視團隊文化建設(shè)

　　在個人主義與團隊建設(shè)方面，海爾集團明顯選擇了前者。個人主義的形成，也是長期的制度建設(shè)的結(jié)果。

　　在海爾集團，每一個崗位、每一位員工都掛具體的指標(biāo)。沒有指標(biāo)考核的崗位是不需要設(shè)立的崗位，沒有指標(biāo)考核的員工是不需要雇用的員工。指標(biāo)為不同部門的人員以及同一部門內(nèi)部的不同員工之間的競爭考核提供了依據(jù)。每月的月度例會對不同部門相同級別的人員進行考核。對本月業(yè)績好及業(yè)績差的員工，分別從其個人優(yōu)秀及較差的角度進行案例剖析，并分別在《海爾報》、《海爾新聞》報道以及在顯著位置張貼等形式鼓勵或批評個人的行為，而不是從團隊的角度進行考核激勵。同時，在周例會、日例會上，要對同一部門內(nèi)部的每位員工進行優(yōu)劣方面的考核激勵。因此，海爾集團內(nèi)員工就形成了這樣的價值觀念：只要我個人將我自己的工作做好了，我就會得到獎勵、晉升，集團不會考核我的團隊合作方面的能力。

　　在海爾集團實行以市場鏈為基礎(chǔ)的內(nèi)部市場化運作模式后，更加劇了這種價值觀念在員工心目中的地位。市場鏈將集團內(nèi)部的不同流程作為上下工序進行處理：下道工序是上道工序的客戶，對上道工序的質(zhì)量起到閘口作用，并且上道工序所得到的薪酬直接受制于下道工序?qū)ζ洚a(chǎn)品以及服務(wù)質(zhì)量的評價。這種做法客觀上講可以提高上道工序的質(zhì)量，但負面影響也很明顯：第一，上下道工序之間的人員關(guān)系很緊張；第二，加劇了員工的部門分割意識，將自己部門以及自己的工作作為最高目標(biāo)，而不會考慮團隊合作問題。

　　這種“個人主義文化”在新產(chǎn)品開發(fā)方面表現(xiàn)很突出：新產(chǎn)品開發(fā)只是產(chǎn)品開發(fā)部的事，營銷部門以及生產(chǎn)部門的員工很少坐在一起討論，導(dǎo)致許多新產(chǎn)品并不是消費者所真正需求的，進而導(dǎo)致資源浪費。

　　罵人文化，減低員工忠誠度

　　企業(yè)文化建設(shè)成功的一個顯著標(biāo)志，就是企業(yè)能夠?qū)⒆约旱膬r值觀成功地轉(zhuǎn)化為員工的價值觀念。在這方面，海爾集團所做的努力是明顯不夠的。第一，過長的工作時間使得員工幾乎沒有自己的時間（一般情況下，一周工作六天半，每天早九點到晚九點是很正常的）。

　　第二，過長的工作時間來源于過大的工作壓力，在員工與企業(yè)的價值觀念一致并且受到尊重時，員工對于這種工作方式?jīng)]有什么怨言。但是，在長久的制度建設(shè)以及過大的工作壓力下，海爾形成了一種“罵人文化”。在員工日益關(guān)注個人價值的實現(xiàn)以及受到尊重的今天，“罵人文化”使得剛加入集團的大學(xué)生在學(xué)到海爾管理的內(nèi)核后，紛紛離開企業(yè)。集團無法將企業(yè)的核心價值觀念與員工的價值觀念相融合。非式群體文化加劇了這種趨勢，無論是老員工還是新員工在一起聊天的主題總是抱怨海爾的負激勵、高壓力以及領(lǐng)導(dǎo)的罵人。對于這種非正式群體文化，沒有任何部門進行管理，因為沒有任何一個部門掛這項指標(biāo)。導(dǎo)致這種非正式群體文化與企業(yè)的核心價值觀念相背離。

　　第三，“賽馬不相馬”的用人機制為年輕人提供了廣闊的舞臺，許多年輕人以很快的速度登上了較高的管理崗位。但是，職位越高，壓力越大，自尊心受到的打擊就越大。同時，由于在培訓(xùn)方面海爾主要靠的是師徒制，其他方面的投入非常少，因此年輕人認為，當(dāng)他們在海爾沒有什么可以學(xué)習(xí)并且整天在領(lǐng)導(dǎo)的“罵人文化”籠罩下，感覺不出個人價值的時候，就會選擇跳槽。近年來，海爾的中高層頻繁跳槽就是對員工忠誠度低的一個較為真實的反映，如較早的空調(diào)銷售公司總經(jīng)理葉軍、較近的空調(diào)銷售公司總經(jīng)理、山東銷售事業(yè)部長劉德輝、空調(diào)顧客服務(wù)部長王新民以及最近華北二部銷售事業(yè)部長趙瑞杰的離職等。

　　優(yōu)秀人才的頻繁離職，會產(chǎn)生三方面的效果：一方面，這些人員大部分跳槽后就職于其他家電企業(yè)，做高級管理工作，因此他們會從海爾集團帶走許多老部下，從而引起人才流失的連鎖反應(yīng)；另一方面，流失的人才會運用海爾的成功經(jīng)驗逐漸培養(yǎng)自己所就職企業(yè)的核心競爭力，從而使海爾與競爭對手的差異逐漸縮小，并且這部分人員由于很熟悉海爾的劣勢，因此他們會主動規(guī)避海爾不成功的做法；第三方面，優(yōu)秀人才的頻繁流失，海爾集團內(nèi)部就會逐漸形成“庸才沉淀”的人才文化，長此以往，將會使集團缺乏可持續(xù)發(fā)展的人才基礎(chǔ)。

　　投訴文化，輕視顧客滿意度

　　顧客滿意度是由企業(yè)所提供的商品或服務(wù)水準與顧客事前期望的關(guān)系所決定的。因此，要使顧客的滿意度得到持續(xù)不斷的提高，需要從兩個方面入手：一是掌握顧客的期望；二是要從產(chǎn)品與服務(wù)兩個方面入手。

　　海爾集團目前做得較好的就是服務(wù)，確切地說，在安裝服務(wù)方面做得比較好。這一點可以從海爾集團對服務(wù)供應(yīng)商以及售后經(jīng)理的考核指標(biāo)方面得到證實。服務(wù)供應(yīng)商的主要考核指標(biāo)是：用戶滿意率、多次維修率以及24小時服務(wù)到位率，即在安裝的過程中用戶的滿意情況、當(dāng)電器出現(xiàn)故障時重新修好所需要的次數(shù)以及服務(wù)的準時性。而衡量上述三個方面的執(zhí)行效果的信息來源于電話中心所接收到的顧客投訴信息以及話務(wù)員的電話訪問情況。售后經(jīng)理的主要考核指標(biāo)是對投訴信息的處理量及速度，若對投訴信息處理不及時，也會遭到投訴。因此，無論是售后經(jīng)理還是服務(wù)供應(yīng)商都以自己不被投訴作為最高工作目標(biāo)，形成了典型的“投訴文化”。當(dāng)售后經(jīng)理培養(yǎng)新人的時候，會教導(dǎo)新人：只要你不被投訴，就會拿到全額工資。因此，長期以來，“投訴”文化就繃緊了每一位售后人員的神經(jīng)。

　　所以，無論是售后經(jīng)理還是服務(wù)提供商都沒有動力去調(diào)查顧客到底期望得到什么服務(wù)以及所需要的服務(wù)隨著時間的推移而不斷變化的情況，更不用說去調(diào)查顧客對產(chǎn)品的滿意情況。因此，這種畸形的“投訴文化”正在不斷地侵蝕著海爾的競爭力。

　　賣點炒作，輕視廣告文化建設(shè)

　　盡管不同廣告的最終目的均是通過提高品牌的美譽度進而達到提高銷量的目的。但是，不同的廣告策略卻帶有深深的企業(yè)文化烙印。

　　一個不爭的事實是，中國的家電企業(yè)普遍沒有自己的核心技術(shù)。因此，長久以來，海爾的廣告策略遵循下面的兩個原則：第一，從炒作的內(nèi)容來看，以炒作外觀及附加功能為主，炒作的賣點變化很快，一年甚至更短的時間就更換炒作賣點，并且賣點的提煉很少考慮消費者是否真正需要這方面的功能；第二，采用高密度及高頻率對某一賣點進行反復(fù)炒作。這種做法，在中國處于物質(zhì)缺乏、追求數(shù)量及品質(zhì)的時代是無可厚非的，但是對于今天追求感情及追求高附加值所帶來的滿足感的消費者，這種做法卻有些不合時宜了。因為消費者的知識越來越豐富，他們越來越需要從廣告中得到情感方面的滿足。頻繁地更換賣點逐漸使消費者無所適從：海爾的核心技術(shù)到底在什么地方，是質(zhì)量還是服務(wù)抑或是技術(shù)？進而對海爾的品牌產(chǎn)生信任危機。

　　單贏傾向：經(jīng)銷商始終游移

　　在對待經(jīng)銷商方面，海爾由于品牌的強大仍然延續(xù)了在短缺經(jīng)濟時代的文化傳統(tǒng)。更多的時候是將經(jīng)銷商視作“借助海爾品牌發(fā)財?shù)墓ぞ摺�。同時，受指標(biāo)壓力的影響，只要經(jīng)銷商能回款，對于經(jīng)銷商所要求的政策都能答應(yīng)，但是在政策的兌現(xiàn)方面，卻很緩慢，給經(jīng)銷商造成一種“忽悠”的感覺，這種感覺一直伴隨著經(jīng)銷商從成長到成熟的過程。還有，在建立網(wǎng)絡(luò)的問題方面亦沒有充分考慮經(jīng)銷商的利益。因為建立新的網(wǎng)絡(luò)有回款，為了這筆回款，即使兩個網(wǎng)點的距離不超過50米也可以建立。因此，集團沒有與經(jīng)銷商形成利益共同體，經(jīng)銷商的忠誠度不斷下降，盡管集團很重視終端的建設(shè)，但是，缺乏經(jīng)銷商的支持，終端的建設(shè)效果會大打折扣。

　　無論如何，海爾集團是很多國內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，是一家有品牌、有文化的知名企業(yè)。但是，經(jīng)濟在飛速發(fā)展，企業(yè)的市場環(huán)境在不斷變化，海爾的企業(yè)文化到底能夠支撐海爾走多遠？這依然是一個問題。