物流供應(yīng)鏈知識(shí)大全

　　有這樣一個(gè)概念：理想情況下，如果公可上下都了解并應(yīng)用它，便能提升企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率和財(cái)務(wù)表現(xiàn)，成為公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的新來(lái)源;但實(shí)際情況中，大部分員工只是耳聞，不知其詳，另外一些了解的人對(duì)它的解釋卻是各執(zhí)一端。

　　這個(gè)概念是什么呢?

　　就是供應(yīng)鏈管理(SCM)。

　　大部分專(zhuān)家很可能對(duì)供應(yīng)鏈的基本組成甚至定義已經(jīng)達(dá)成了一致。然而，許多其他部門(mén)的經(jīng)理卻并不十分清楚供應(yīng)鏈經(jīng)理在做些什么，對(duì)供應(yīng)鏈能夠帶來(lái)的好處也并不稱(chēng)道�？上攵�知，這些經(jīng)理們對(duì)于自己能為供應(yīng)鏈項(xiàng)目的成功實(shí)施貢獻(xiàn)些什么也是渾然不曉。

　　供應(yīng)鏈知識(shí)需要普及

　　供應(yīng)鏈經(jīng)理的工作之所以這么難以被眾人理解，部分是因?yàn)閷?duì)"供應(yīng)鏈"這個(gè)概念的看法和定義太多太雜。供應(yīng)鏈研究的權(quán)威、美國(guó)密歇根州立大學(xué)的蒙茲卡教授(Robert Monczka)指出，關(guān)于供應(yīng)鏈的說(shuō)法，一個(gè)組織里甚至都可能有上好幾種。下面的例子向你說(shuō)明了這種情況可能帶來(lái)的負(fù)面結(jié)果。

　　一家消費(fèi)品企業(yè)的高管們組建了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，來(lái)改進(jìn)供應(yīng)鏈，但最近他們發(fā)現(xiàn)收效甚微。來(lái)自外部的評(píng)估結(jié)果是：團(tuán)隊(duì)成員并沒(méi)有充分了解供應(yīng)鏈管理的概念和目標(biāo)。

　　他們沒(méi)能站在公司整體的高度把握公司究竟須要達(dá)到什么目的，或者沒(méi)能把握企業(yè)從垂直結(jié)構(gòu)(職能型)向水平結(jié)構(gòu)(跨職能)的轉(zhuǎn)變需要做哪些事情。

　　團(tuán)隊(duì)的一些成員也承認(rèn)，他們的視野受到了傳統(tǒng)的職能型理念的束縛。而當(dāng)他們要跨部門(mén)或跨職能邊界尋求效率改進(jìn)的機(jī)會(huì)時(shí)，卻總會(huì)遭遇到來(lái)自職能部門(mén)經(jīng)理的直接阻撓。

　　這個(gè)例子說(shuō)明，必須在整個(gè)企業(yè)內(nèi)部普及供應(yīng)鏈常識(shí)。其他部門(mén)的經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)也須要了解供應(yīng)鏈的概念，因?yàn)樵谥С止��?yīng)鏈的活動(dòng)和流程上，他們是不可缺少的一分子。

　　供應(yīng)鏈知識(shí)的普及會(huì)給企業(yè)帶來(lái)諸多好處。首先，能夠幫助其他部門(mén)的經(jīng)理認(rèn)識(shí)到供應(yīng)鏈建設(shè)的重要性。供應(yīng)鏈建設(shè)不單單是一個(gè)局部范圍內(nèi)的小項(xiàng)目，而是整個(gè)組織目標(biāo)的核心組成部分。這是企業(yè)須要向員工傳達(dá)的重要精神。

　　德勤咨詢(xún)公司(Deloitte Consulting)的最新調(diào)查指出，北美91%的制造商將供應(yīng)鏈管理列為最關(guān)鍵或非常重要的企業(yè)成功因素。

　　其次，當(dāng)其他部門(mén)的人員能夠了解供應(yīng)鏈管理的重要性時(shí)，供應(yīng)鏈實(shí)施才會(huì)獲得必要的支持。最后，供應(yīng)鏈的本質(zhì)屬性是跨職能的，因此企業(yè)必須取得各職能部門(mén)的通力支持。

　　從供應(yīng)鏈的概念著手

　　要加強(qiáng)其他部門(mén)經(jīng)理對(duì)供應(yīng)鏈管理的了解，得從最基本的開(kāi)始。首先是定義。供應(yīng)鏈?zhǔn)侵福�由一個(gè)或多個(gè)從上游原料供應(yīng)商到下游客戶(hù)的產(chǎn)品流、服務(wù)流、資金流、信息流連接起來(lái)的、三個(gè)以上的組織集合。

　　因此供應(yīng)鏈管理即是指，對(duì)從原料供應(yīng)商到最終客戶(hù)的產(chǎn)品流、服務(wù)流、資金流、信息流的協(xié)調(diào)和雙向管理。"供應(yīng)鏈導(dǎo)向"的企業(yè)能夠識(shí)別出管理供應(yīng)鏈上運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值。

　　其他部門(mén)的經(jīng)理須要認(rèn)識(shí)這一點(diǎn)，即供應(yīng)鏈管理須要協(xié)調(diào)大范圍內(nèi)的活動(dòng)與流程。這些活動(dòng)與流程往往跨越職能部門(mén)，包括采購(gòu)和發(fā)料、進(jìn)出口運(yùn)輸、接貨、物料處理、貯存和配送、庫(kù)存控制與管理、供需計(jì)劃、訂單處理、生產(chǎn)計(jì)劃、運(yùn)輸、加工，以及客戶(hù)服務(wù)等等。

　　這些活動(dòng)企業(yè)已經(jīng)從事了很多年了。但是企業(yè)至今為止都沒(méi)有做的是，將這些活動(dòng)看作是一個(gè)前后關(guān)聯(lián)的系列，它們需要整合、協(xié)調(diào)與同步-這是供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)。

　　相應(yīng)地，應(yīng)該鼓勵(lì)其他部門(mén)的經(jīng)理將供應(yīng)鏈視作一系列相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)，而不是一些分散的、孤立的活動(dòng)。應(yīng)該將這些流程整合起來(lái)以達(dá)到特定的目標(biāo)，比如開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，履行客戶(hù)訂單，或評(píng)估選擇供應(yīng)商。

　　將供應(yīng)鏈視為一系列系統(tǒng)化的流程十分有意義。從供應(yīng)鏈的定義可以看出，流程多數(shù)是跨職能部門(mén)的。因此，這種流程觀有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈導(dǎo)向。

　　除此之外，設(shè)計(jì)良好并經(jīng)有效溝通的流程，能夠提供一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的工作流。這樣每當(dāng)企業(yè)要開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、履行客戶(hù)訂單或是評(píng)估供應(yīng)商時(shí)，就無(wú)須再重新創(chuàng)建新流程。

　　而且，系統(tǒng)化的流程便于企業(yè)整合最佳實(shí)踐及知識(shí)，從而提高成功的概率。而最為重要的也許是，企業(yè)能夠?qū)�這些正式的、清楚定義了的流程加以紀(jì)錄和衡量，以便更進(jìn)一步地改進(jìn)供應(yīng)鏈。

　　最后，以全球化的視野看待供應(yīng)鏈流程能夠促使分布于不同地理位置的工作單元保持一致。

　　理解供應(yīng)鏈的四大支柱

　　從高效供應(yīng)鏈上收獲頗豐的企業(yè)相比起一無(wú)所獲的企業(yè)來(lái)說(shuō)，成功之處除了對(duì)概念的透徹理解外，還有對(duì)供應(yīng)鏈四大支柱的建設(shè)。這四大支柱能夠促使供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和方法不斷改進(jìn)。

　　其他部門(mén)的人員應(yīng)該了解這四大支柱，因?yàn)樗麄儏⑴c供應(yīng)鏈項(xiàng)目的可能性越來(lái)越大。比如，現(xiàn)在很多供應(yīng)鏈創(chuàng)新是因新技術(shù)而起的，因而IT部門(mén)很自然地須要加入實(shí)施并整合新技術(shù)的行列。

　　HR部門(mén)也得參與進(jìn)來(lái)，因?yàn)樗麄兊脼楣��?yīng)鏈實(shí)施配備具有相應(yīng)知識(shí)與技能的合適人選。另外，企業(yè)為建設(shè)這四大支柱而引發(fā)的變革也可能會(huì)影響到其他部門(mén)的人員。比如，組織設(shè)計(jì)的變動(dòng)往往對(duì)整個(gè)企業(yè)有十分長(zhǎng)遠(yuǎn)的影響。

　　支柱之一：合適的人才。

　　具備擁有恰當(dāng)技術(shù)的合適人才是打造高效供應(yīng)鏈的先決條件。那些既能以寬廣視野審視整個(gè)商業(yè)活動(dòng)，又能以流程觀點(diǎn)看待任務(wù)及活動(dòng)的人，就是最有價(jià)值的團(tuán)隊(duì)成員。

　　大數(shù)公司都下設(shè)了地區(qū)性或獨(dú)立運(yùn)作的分支機(jī)構(gòu)，雖然這些分支機(jī)構(gòu)之間缺乏協(xié)調(diào)與合作，但他們通常能夠嫻熟地處理各種交易和物料流動(dòng)。

　　然而有效的供應(yīng)鏈管理需要與工程部、采購(gòu)部、物流部、供應(yīng)商、客戶(hù)、市場(chǎng)部密切配合，以協(xié)調(diào)各項(xiàng)活動(dòng)及物料流動(dòng)。

　　不幸的是，這些部門(mén)之間往往彌漫著一種互不信任的氣氛。因此，供應(yīng)鏈經(jīng)理必須有能力化天塹為通途，與這些部門(mén)很好地合作。

　　成本管理能力也是供應(yīng)鏈管理人才所必備的一種能力。如果公司不愿意對(duì)客戶(hù)提價(jià)，長(zhǎng)遠(yuǎn)意義的`成功就取決于有效的成本控制。比如，一家大型化學(xué)制品公司要求其供應(yīng)鏈管理人員根據(jù)供應(yīng)商提供的數(shù)據(jù)及其他來(lái)源的數(shù)據(jù)，運(yùn)用總成本模型對(duì)重大的供應(yīng)鏈決策進(jìn)行評(píng)估。

　　另一家公司則要求供應(yīng)鏈管理人員從三個(gè)可能節(jié)省成本的領(lǐng)域-物料節(jié)約、資金節(jié)約以及由供應(yīng)商競(jìng)價(jià)而導(dǎo)致的節(jié)約中，推測(cè)出最優(yōu)供應(yīng)鏈成本。還有一家公司要求供應(yīng)鏈管理人員識(shí)別在直接供應(yīng)商之后的上游成本動(dòng)因，并加以改進(jìn)。

　　要想獲取這些能力，就需要一個(gè)好的人力資源規(guī)劃。這個(gè)規(guī)劃應(yīng)該包括培養(yǎng)供應(yīng)鏈部門(mén)的有潛力的員工，從公司其他部門(mén)或是其他公司聘請(qǐng)優(yōu)秀人才，以及雇用有前途的大學(xué)畢業(yè)生。

　　適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)之后，還應(yīng)該定期詳細(xì)評(píng)估員工的知識(shí)與技能。這些工作應(yīng)當(dāng)盡量達(dá)成這樣一個(gè)目標(biāo)：確保擁有切合供應(yīng)鏈需要的合適人才。

　　支柱之二：合適的組織設(shè)計(jì)。

　　組織設(shè)計(jì)在提升或阻礙企業(yè)達(dá)成供應(yīng)鏈目標(biāo)上起著至關(guān)重要的作用，但一直以來(lái)都被忽視了。組織設(shè)計(jì)是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)和整個(gè)供應(yīng)鏈的目標(biāo)而采取的一系列流程，來(lái)評(píng)估和選擇溝通、人力分工、協(xié)調(diào)、控制、授權(quán)和職責(zé)分配的組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)。

　　跨職能的團(tuán)隊(duì)在協(xié)調(diào)和管理供應(yīng)鏈活動(dòng)中繼續(xù)扮演著重要角色。其他部門(mén)經(jīng)理須要意識(shí)到這是一種趨勢(shì)，因?yàn)樗麄兒芸赡芤獮榕c供應(yīng)鏈相關(guān)的團(tuán)隊(duì)提供人選。

　　另外還須認(rèn)識(shí)到，建立組織層面的工作團(tuán)隊(duì)并不能保證供應(yīng)鏈的成功。很少有研究表明組建這種團(tuán)隊(duì)和高效供應(yīng)鏈之間有明顯的關(guān)系，而它對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響就更少有數(shù)據(jù)能夠證明了。由于組建團(tuán)隊(duì)的成本相當(dāng)高昂，所以公司在組團(tuán)前就一定得權(quán)衡清楚。

　　支柱之三：實(shí)時(shí)與共享的信息技術(shù)。

　　高效的IT能夠讓信息在供應(yīng)鏈上暢通無(wú)阻地流動(dòng)，從而使企業(yè)在制定供應(yīng)鏈決策時(shí)能夠做到有理有據(jù)，實(shí)現(xiàn)高效的供應(yīng)鏈。不論使用的是何種類(lèi)型的信息技術(shù)平臺(tái)或軟件，供應(yīng)鏈系統(tǒng)都應(yīng)該實(shí)時(shí)-至少是接近于實(shí)時(shí)地捕獲并共享信息。這些信息不是局部的，而是跨職能和跨組織的。

　　其他部門(mén)的經(jīng)理應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)這些共享信息對(duì)供應(yīng)鏈的重要作用，因?yàn)樗麄兒芸赡芫褪沁@些信息的提供者。在很多情況下，供應(yīng)鏈的人力、系統(tǒng)和流程都依賴(lài)于這些信息，比如質(zhì)量信息、客戶(hù)訂單信息、銷(xiāo)售終端信息，而這些都是由其他部門(mén)收集并生成的。

　　支柱之四：合適的測(cè)評(píng)系統(tǒng)。

　　合適的測(cè)評(píng)系統(tǒng)是供應(yīng)鏈的第四大支柱。不幸的是，很多企業(yè)都沒(méi)有意識(shí)到測(cè)評(píng)對(duì)于供應(yīng)鏈的重要性。有調(diào)查顯示，51%的受訪企業(yè)缺少供應(yīng)商測(cè)評(píng)系統(tǒng)，而這一系統(tǒng)卻是供應(yīng)鏈的重要組成部分。

　　并且，只有十分之一的受訪企業(yè)聲稱(chēng)對(duì)自己現(xiàn)在的測(cè)評(píng)系統(tǒng)感到滿(mǎn)意。根據(jù)美國(guó)物流管理協(xié)會(huì)(Council of Logistics Management)的研究，盡管很多企業(yè)都會(huì)針對(duì)供應(yīng)鏈績(jī)效的某些方面進(jìn)行測(cè)評(píng)，但絕大部分都只集中于內(nèi)部的供應(yīng)鏈活動(dòng)，而不是端到端的供應(yīng)鏈流程。

　　其他部門(mén)經(jīng)理或許會(huì)問(wèn)，測(cè)評(píng)有重要到成為供應(yīng)鏈四大支柱之一嗎?

　　第一，客觀的測(cè)評(píng)保證了決策的制定是以事實(shí)為根據(jù)的，而這正是全面質(zhì)量管理的重要標(biāo)準(zhǔn)。

　　第二，測(cè)評(píng)是向供應(yīng)鏈上其他成員傳遞要求的理想方式，而且能夠促進(jìn)持續(xù)改進(jìn)和變革。

　　第三，將關(guān)鍵測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)與期望回報(bào)聯(lián)系起來(lái)，能讓員工明白什么才是重要的。第四，測(cè)評(píng)流程能夠幫助企業(yè)識(shí)別新項(xiàng)目是否能達(dá)成期望的結(jié)果。測(cè)評(píng)也許是控制多樣化的供應(yīng)鏈活動(dòng)及流程的最優(yōu)工具。

　　目前，供應(yīng)鏈測(cè)評(píng)還沒(méi)有一套完整、明確的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，最佳測(cè)評(píng)方法也無(wú)從談起。但是針對(duì)特定的標(biāo)準(zhǔn)，仍有一些行之有效的測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和系統(tǒng)。

　　這四大支柱合在一起，能夠促進(jìn)供應(yīng)鏈漸進(jìn)式改良戰(zhàn)略和方法的發(fā)展，而這些戰(zhàn)略和方法正在界定什么才是卓越的供應(yīng)鏈。

　　如果組織沒(méi)有建設(shè)并強(qiáng)化這四大支柱，那么相比起那些致力于此的企業(yè)來(lái)說(shuō)，只會(huì)越落越遠(yuǎn)。最起碼，供應(yīng)鏈經(jīng)理和其他部門(mén)經(jīng)理要就這四大支柱的重要性達(dá)成一致，并著手建設(shè)。

　　一流企業(yè)和一般企業(yè)在供應(yīng)鏈管理上，觀點(diǎn)各不相同，能力和績(jī)效相去甚遠(yuǎn)，這些都證明了，企業(yè)上下-尤其是那些與供應(yīng)鏈領(lǐng)域沒(méi)有直接關(guān)系的員工-需要對(duì)供應(yīng)鏈這個(gè)概念有更深更全面的了解。忽略了這一需求，企業(yè)永遠(yuǎn)都無(wú)法明白為什么自己對(duì)供應(yīng)鏈的期望總是無(wú)法變現(xiàn)。