創(chuàng)業(yè)者該如何組建團隊

　　在創(chuàng)立企業(yè)的構(gòu)思階段，我們往往會費盡心思地琢磨“我們是自己創(chuàng)業(yè)，還是找一些志同道合的合伙人一起創(chuàng)業(yè)”。是否需要建立團隊，與創(chuàng)業(yè)的階段、商機以及創(chuàng)業(yè)帶頭人自己的能力與作用息息相關(guān)。以下是小編為大家整理的創(chuàng)業(yè)者該如何組建團隊相關(guān)內(nèi)容，僅供參考，希望能夠幫助大家。

　　創(chuàng)業(yè)者該如何組建團隊1

　　為什么創(chuàng)業(yè)者必須重視團隊建設(shè)、激勵員工和協(xié)調(diào)團隊?

　　創(chuàng)業(yè)者的大部分工作并不是監(jiān)督以及與員工一對一地合作，而是以小組方式與員工一起工作。事實上，大多數(shù)創(chuàng)業(yè)階段的管理者只花不到30%的時間親自對員工進行直接監(jiān)督。他們將大部分時間花在小組會議上，討論如何與他們的員工、伙伴及上司，或是諸如客戶或供應(yīng)商之類的組織外部人士打交道。當團隊有效運作時，他們可以解決更復雜的問題，做出更好的決策，釋放更多的創(chuàng)造力，并且在培養(yǎng)個人技能和建立責任感方面做出更多貢獻，這是一個人單獨工作所無法比擬的。如果團隊管理不善的話，就有可能對生產(chǎn)力造成破壞。這就是為什么今天的創(chuàng)業(yè)者必須激勵員工和協(xié)調(diào)團隊。我們當中任何一個人的聰明才智都不能與我們整體的智慧相媲美。

　　不同的創(chuàng)業(yè)團隊最重要的差異是什么?為什么有的創(chuàng)業(yè)團隊可以特別成功?

　　創(chuàng)業(yè)團隊的團隊成員定期以面對面的方式進行互動，成員結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定，由2~15 人組成，而且，他們還會一起完成某項共同任務(wù)，或是解決某個共同問題。他們可以是不斷發(fā)展中的工作單元、擁有短期目標的特別工作小組或委員會、體育團隊甚至可以是社會團隊。

　　創(chuàng)業(yè)團隊之間明顯差異表現(xiàn)在規(guī)模、目標和人員構(gòu)成上，然而，還有一個重要差異往往被人們忽略，那就是團隊發(fā)展階段上的差異。所有的團隊都是獨一無二的。但所有的團隊都會經(jīng)歷的四個階段：定位階段、不滿階段、整合階段以及成果階段。

　　為什么在創(chuàng)業(yè)團隊中目標和價值觀很重要?

　　肯·布蘭佳為我們講訴了這樣一個故事：

　　兩個工人都在用一個大錘敲打一塊花崗巖。當問到他們在做什么的時候，第一個工人說，“我把這塊花崗巖敲開，僅僅是為了謀生�！碑敱粏柕酵瑯拥膯栴}時，第二個工人說，“我想要改變一些事情。我們的團隊正在建造一座大教堂，而我是其中的一員�！�

　　知道你自己前進的方向，并且讓每件事情都朝一個方向前進，這一點至關(guān)重要。但是，共同目標和價值觀的調(diào)整僅僅是通向高效團隊之路的開端。一個高效的創(chuàng)業(yè)團隊從一開始就有一個明確的目標和一套價值觀體系。團隊預(yù)期結(jié)果是獲得最佳生產(chǎn)力和高昂的士氣。達到這些目標的方式是賦權(quán)、關(guān)系、溝通、靈活性以及肯定與欣賞。一個得力的創(chuàng)業(yè)者首先需要樹立一個共同目標，從而幫助團隊沿著正確的方向前進。一個共同的目標能讓員工明白他們正在努力實現(xiàn)什么，以及為什么一起工作。共同的目標為工作賦予意義，幫助每個人朝著同一個方向努力。團隊還需要一套約定的價值觀，它將指導團隊的選擇，并決定其追求目標的方式。

　　高效的創(chuàng)業(yè)團隊的特點是什么?

　　想象這樣一個團隊：它能取得高品質(zhì)的成果，你以加入這個團隊為榮，你知道自己應(yīng)該做什么，團隊的目標也非常清晰。每個人都有一份領(lǐng)導的責任。每個人都有參與的積極性。我感覺自己得到了他人的欣賞和支持。當我講話的時候，團隊成員都在用心聽。尊重不同的意見。這就是一個成功的創(chuàng)業(yè)團隊所應(yīng)該給員工的感受。通過把這些感受量化，我們得到下面的這些特點，描述了一個高效團隊應(yīng)具備的基本要素：

　　目標和價值觀(Purpose and Value)

　　賦權(quán)(Empowerment)

　　關(guān)系與溝通(Relationship and Communication)

　　靈活性(Flexibility)

　　最佳績效(Optimal Performance)

　　肯定與欣賞(Recognition and Appreciation)

　　士氣(Morale)

　　具體來說，目標和價值觀是指：

　　1. 對于某個共同目標，團隊有明確的承諾。團隊成員清楚團隊工作的內(nèi)容以及為什么重要。

　　2. 分享價值觀，規(guī)范可以促進誠信、提高質(zhì)量和加強協(xié)作。

　　3. 特定的團隊目標非常清晰，具有挑戰(zhàn)性，與目的相關(guān)同時想法一致。

　　4. 實現(xiàn)目標的策略井井有條，并且具有一致性。

　　賦權(quán)是指：

　　1. 價值觀、規(guī)范和實踐對主動性、參與性和創(chuàng)造性具有鼓勵作用。

　　2. 團隊可以獲得相關(guān)的信息和資源。

　　3. 團隊的決策過程、權(quán)力范圍和責任策略是清晰的。

　　4. 指導、組織和培訓可以用來支持個人和團隊的觀點得到鼓勵和重視。

　　5. 團隊成員積極聽取彼此的意見，以便相互理解，而不是相互指責。

　　6. 團隊使用有效方法來尋找共同點并解決沖突。

　　7. 誠信和公開的反饋可以幫助團隊成員意識到自身的長處和弱點。

　　靈活性是指：

　　1. 團隊成員共同負責團隊的發(fā)展和領(lǐng)導。

　　2. 團隊能夠通過運用所有成員的獨特才能和力量來迎接挑戰(zhàn)。

　　3. 團隊樂于接受對不同做事方式的探索，且能夠適應(yīng)變化。

　　4. 團隊成員根據(jù)需要變換角色，來指定方向，以及提供支持。

　　5. 支持在工作中預(yù)判可能出現(xiàn)的風險。犯錯被視為學習的機會。

　　6. 團隊致力于所有團隊成員的持續(xù)成長與發(fā)展。

　　關(guān)系與溝通方面要：

　　1. 包括文化、種族、性別、國籍、年齡等在內(nèi)的個體差異得到重視和尊重。

　　2. 來自所有團隊成員的不同想法、意見、感受及觀點得到鼓勵和重視。

　　3. 團隊成員積極聽取彼此的意見，以便相互理解，而不是相互指責。

　　4. 團隊使用有效方法來尋找共同點并解決沖突。

　　5. 誠信和公開的反饋可以幫助團隊成員意識到自身的長處和弱點。

　　靈活性方面要做到：

　　1. 團隊成員共同負責團隊的發(fā)展和領(lǐng)導。

　　2. 團隊能夠通過運用所有成員的.獨特才能和力量來迎接挑戰(zhàn)。

　　3. 團隊樂于接受對不同做事方式的探索，且能夠適應(yīng)變化。

　　4. 團隊成員根據(jù)需要變換角色，來指定方向，以及提供支持。

　　5. 支持在工作中預(yù)判可能出現(xiàn)的風險。犯錯被視為學習的機會。

　　最佳績效是指：

　　1. 團隊始終產(chǎn)生顯著效果，工作能夠圓滿完成。

　　2. 為完成目標，團隊致力于高標準和嚴格的措施。

　　3. 為實現(xiàn)目標，團隊采取有效的方法來解決問題和做出決策。

　　4. 團隊致力于從犯錯中學習和持續(xù)改進。

　　5. 團隊與其他團隊、供應(yīng)商以及客戶之間適當開展工作協(xié)調(diào)。

　　肯定與欣賞要做到：

　　1. 團隊領(lǐng)導及成員認可個人和團隊的成就。

　　2. 團隊重視和肯定整個團隊的貢獻。

　　3. 團隊成員感到自己在團隊中備受重視。

　　4. 團隊成員的個人滿足感與其貢獻密不可分。

　　5. 團隊慶祝成功和進步。

　　最后，創(chuàng)業(yè)中的管理者不應(yīng)該當是訓練員，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該是教育家，最重要的工作是教導員工，幫助他們進入一個可以自行承擔工作的階段，并為他們提供表現(xiàn)機會。領(lǐng)導者和教育家是兩個同義詞。創(chuàng)業(yè)中的管理者應(yīng)該培養(yǎng)員工，不能依靠研討會或培訓會議來做這些事情。創(chuàng)業(yè)者的工作是幫助所有的團隊成員發(fā)展技能和學習知識，以便他們能夠?qū)崿F(xiàn)自主指導。同時，你還要為他們提供一個環(huán)境，在這里，他們愿意去冒險、成長、承擔責任和發(fā)揮創(chuàng)造力。如果不這么做，創(chuàng)業(yè)者就會經(jīng)常處于困境中。這是一個需要自己去實現(xiàn)的預(yù)言。如果你相信團隊可以變得高效，而且也會幫助他們發(fā)展適當?shù)募寄�、知識和保證行動的自由， 那么，團隊將以創(chuàng)造性和責任感作為回報。這會使你的創(chuàng)業(yè)之路變得簡單許多。

　　創(chuàng)業(yè)者該如何組建團隊2

　　在創(chuàng)立企業(yè)的構(gòu)思階段，我們往往會費盡心思地琢磨“我們是自己創(chuàng)業(yè)，還是找一些志同道合的合伙人一起創(chuàng)業(yè)”。是否需要建立團隊，與創(chuàng)業(yè)的階段、商機以及創(chuàng)業(yè)帶頭人自己的能力與作用息息相關(guān)。

　　如果創(chuàng)業(yè)帶頭人創(chuàng)立一家企業(yè)是想靠自己的資金一步步地發(fā)展，在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)還不完善、資金也不是很充足的情況下，企業(yè)在負擔得起的條件下去招募其他團隊成員。另外，這也取決于創(chuàng)業(yè)帶頭人希望以多快的發(fā)展速度和多大的投入來建設(shè)企業(yè)。如果創(chuàng)業(yè)帶頭人想很快地占領(lǐng)市場，投入的資金也充足，就會拿資金換人才，拿人才換發(fā)展。而如果創(chuàng)業(yè)帶頭人沒有充足的資金，也不想發(fā)展太快，對完整的團隊的需求就會變少。

　　如果一個企業(yè)創(chuàng)立伊始就定位于尋求風險投資的支持，謀求企業(yè)上市，創(chuàng)業(yè)團隊就需要在創(chuàng)立之初就完全組建好，越早地將團隊組建起來，被風險投資商評估的價值就越高。

　　我的一位朋友在一家無線增值服務(wù)公司做客戶部經(jīng)理，他的部門只有四名銷售人員，而他的上級卻有五層之多。他的上司是客戶總監(jiān)，客戶總監(jiān)的上司是主管營銷的副總經(jīng)理，副總經(jīng)理的上司是執(zhí)行副總裁，執(zhí)行副總裁的上司是總裁，總裁的上司是董事長。有一次他向我發(fā)牢騷，覺得這家企業(yè)官太多，而真正做事的一線銷售人員太少，而且這些“官”不是清華北大的MBA，就是耶魯、哈佛的海歸，工資沒少拿不說，真正做事的人卻很少。后來，我了解到該企業(yè)去年剛剛?cè)〉昧税拇罄麃喣畴娦牌髽I(yè)的初期投資，所以我這位朋友認為這樣的人事安排純粹是董事長錢多了燒的。可如果我們換一個角度，風險投資一般非常注重創(chuàng)業(yè)團隊的素質(zhì)，董事長先把高層團隊配備完善，而不是先把一線員工配備齊全，他的目的很可能是想依靠優(yōu)秀的管理團隊來吸引下一步的投資。這樣看來，他的組織架構(gòu)安排是正確的。

　　一位二次創(chuàng)業(yè)的朋友打算做一項新的事業(yè)——兒童教育類電子產(chǎn)品。他的目的是把企業(yè)發(fā)展成一個高潛力的企業(yè)，要做就要做成一個非常有潛力的市場，最好能達到十幾個億的市場規(guī)模。他因為有過一次成功創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷，所以他二次創(chuàng)業(yè)做起來非常地嚴謹、有條理，對我們創(chuàng)業(yè)者非常具有借鑒意義。第一步，他評估了自己的能力，他是一位技術(shù)專家，所以他對該產(chǎn)品的技術(shù)要求及技術(shù)實現(xiàn)非常在行。他先在技術(shù)上進行了論證，確保了該產(chǎn)品的功能是切實可行的。第二步，他找到了熟悉這類產(chǎn)品生產(chǎn)的人，評估了該產(chǎn)品的生產(chǎn)成本及可實現(xiàn)性，確保了該產(chǎn)品的生產(chǎn)可行性，并具備了充足的利潤空間。第三步，他找到了我，委托我來做市場潛力調(diào)研及營銷規(guī)劃，這一步的目的是確定市場的可行性以及市場營銷的預(yù)算。我需要通過一些必要的市場調(diào)研來給出具體的方案，目前正在實施階段。第四步，繼續(xù)進行資源整合，尋找團隊中缺少的管理、銷售、人力資源、財務(wù)、物流等人員。

　　其實，在決定組建團隊前，我們需要先思考以下幾個問題：

　　1、我想創(chuàng)立一家什么樣的企業(yè)？小的便于掌控的還是做大引領(lǐng)行業(yè)的？

　　2、我為何要創(chuàng)立這家企業(yè)，抓住這次商機，我想從中得到些什么？金錢？榮譽？事業(yè)？

　　3、我是否知道創(chuàng)業(yè)的犧牲和風險有多大？我是否有抗擊風險抵抗壓力的能力？我是否還要找個和我風險導向不同的人？

　　4、我是否有魅力吸引到公司需要的人才，并成為團隊的靈魂人物？我能夠有效協(xié)調(diào)這些團隊成員之間的關(guān)系嗎？

　　5、我想清楚這家企業(yè)的業(yè)務(wù)模式以及盈利模式了嗎？例如，如果做電子產(chǎn)品項目，是做貼牌生產(chǎn)（OEM），還是做自有品牌，模式不同將會影響到需求的團隊成員的不同。做OEM生產(chǎn)，需要的團隊成員以生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理為主，不需要太多的市場營銷人員。而做自有品牌，則除了生產(chǎn)管理人員，還需要有大批的市場營銷人員。

　　6、我是否具有那些與行業(yè)、市場及技術(shù)有關(guān)的專業(yè)知識和經(jīng)驗，這些知識和經(jīng)驗是否能為我的企業(yè)帶來核心競爭力？我的個人優(yōu)勢和企業(yè)優(yōu)勢是否能對企業(yè)獲得成功起到關(guān)鍵作用？

　　7、我是否擁有必須的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)（客戶群，銷售網(wǎng)絡(luò)，技術(shù)專家等），還是需要在這方面尋找合適的合伙人？

　　創(chuàng)業(yè)者該如何組建團隊3

　　1、 找對人就成功了90%

　　任何事情都有一個key point，抓住它就可以解決90%的問題。在建立團隊的使命感這件事情上，我認為key point就是找對人。我們的產(chǎn)品總監(jiān)Felix說過一句很牛的話：“務(wù)虛的人在一個務(wù)實的團隊當中活不下來。反之亦然。”每個團隊都有它的氣質(zhì)，就像每個人都有自己的性格。味道對的人，他第一天來上班就會讓人感覺他已經(jīng)來了很久。味道不對的人，總有一天要離開。

　　請相信我，別以為自己能通過培訓改變一個人的思維方式，那會讓你付出90%的時間而只能獲得10%的效果。你的團隊文化塑造工作，90%取決于面試的那幾十分鐘。我們要的人需要具備這樣一些特點：自我驅(qū)動，有強烈的愿望成為一個出類拔萃的人，而非安安穩(wěn)穩(wěn)過小日子。專注純粹，愿意對所做的事情投入100%的精力，而非總是想著給自己留條后路。勇敢樂觀，敢于挑戰(zhàn)高難度的任務(wù)，而非畏首畏腳。善于學習，stayhungry，stay foolish，擁有持續(xù)進步的能力，而非坐吃山空。有責任心，看到問題能夠指出問題并解決問題，而非視而不見或者抱怨別人。有人可能會說，你要求太高了吧，這么完美的人哪有那么多啊?我想告訴大家一個殘酷的真相：好的人才總是扎堆聚集的，因為他們很難在一個平庸的團隊里生存，這就叫物以類聚、人以群分。如果你的要求很高，你就會有越來越多的高素質(zhì)人才。如果你讓平庸的人進入團隊，那你就會讓其他的人難過，最終讓整個團隊平庸。還有人可能會說，我如果找來這么多厲害的員工，我駕馭不了怎么辦啊?別著急，下面的9條都是關(guān)于如何管理這些厲害的人才的。

　　2、使命感是激發(fā)出來的，不是灌輸進去的

　　沒有人會為了別人的事業(yè)賣命，所以，別認為自己真的有能力給別人洗腦。你能做的僅僅是激發(fā)員工對于成就感的渴望，然后幫助員工去實現(xiàn)它。問你的團隊這幾個問題——你的夢想是什么?你來明道想獲得什么?要獲得這些東西，你會怎樣做?當員工自己回答完這幾個問題之后，我就不用說什么了，他們已經(jīng)知道自己該怎么做了。他們在實現(xiàn)自己夢想的同時，也會幫助公司實現(xiàn)自己的夢想。

　　3、遠景目標要足夠大，短期目標要比能力高一點

　　當出現(xiàn)機會的時候，90%的人會因為害怕失敗而放棄，你只要做了，就直接打敗90%的人。所以，要獲得足夠大的成就，先要有足夠大的夢想，然后勇敢的去嘗試。千萬別不好意思畫餅，這個餅不是畫給老板的，它是畫給員工的。你不給大家一個遙不可及的夢，大家怎么有動力跟著你去改變世界呢?遠景目標是用來憧憬的，它的作用是給團隊指明方向。短期目標是用來激勵的，它的作用是給團隊加滿油。我從一個過來人的經(jīng)歷來看，對員工最大的激勵不是薪水和職位，而是成長。如果你給了團隊一個高于他們現(xiàn)在能力的目標，幫助他們完成了，讓他們獲得了成長，那種感覺是極其美妙的。

　　4、信任驅(qū)動而非KPI驅(qū)動

　　開過車的朋友可能會有這樣的經(jīng)歷：如果一個人坐在副駕駛的位子上總是指揮你，一會兒大叫前面有人趕快剎車，一會兒說你怎么還不變道，無論他是誰，你都會有想把他推下車去的沖動吧。誰都不愿意被像個提線木偶那樣擺弄。如果你想讓員工把工作當作自己的事情來做，就要把他當成年人對待，給他足夠的信任，管理他的工作目標而非工作過程。如果你給員工KPI，那你只能收獲KPI的結(jié)果。如果你給他信任，那你會收獲更多。

　　5、打破權(quán)威，分散決策

　　團隊必須要有領(lǐng)導，但是最好不要有權(quán)威。沒有人是全知全能的，這是誰都知道的常識，為什么一定要讓某個人承擔所有的決策責任呢?樹立權(quán)威對團隊的傷害是非常大的，它會讓團隊成員放棄獨立思考的能力，放棄自己的責任，他們會說：“因為當時老板說要怎樣怎樣，所以我們才失敗了。其實如果那樣，我們就不會輸�！庇赂业陌褭�(quán)力分散下去吧，那不會給你帶來多少損失，卻會給你帶來極大的收益。信任你的下屬比你更加專業(yè)，他們的信息比你更全面和及時。最關(guān)鍵的是，你只有給了他們權(quán)力，他們才愿意承擔責任。如果你還不信，那么我告訴你，google丶騰訊丶小米都是這樣做的。明道也是這么做的，我自己很輕松，我的員工也很開心。

　　6、同甘共苦的經(jīng)歷

　　俗話說四種人是最鐵的：一起扛過槍，一起同過窗，一起嫖過娼，一起分過臟。話糙理不糙，共同的經(jīng)歷丶共同的回憶，是一個團隊最好的精神黏合劑。

　　7、足夠的物質(zhì)回報

　　財散人聚，財聚人散。再多的錢可能也買不到員工的使命感，但是沒有足夠的錢，員工一定沒有使命感。

　　8、足夠的上升空間

　　好的人才離開，無非就是兩個原因，一是錢沒給夠，二是做的事情沒有挑戰(zhàn)。原地踏步會讓人沒有安全感，員工害怕自己沒有進步而被職場淘汰，只有不斷進取才會感覺到安全。員工和公司其實是在賽跑。公司跑得快，員工會被淘汰;員工跑得快，公司會被淘汰。

　　9、信息的充分透明

　　在科層制的組織架構(gòu)下，信息壁壘處處可見——部門和部門之間互相不了解，領(lǐng)導和一線員工互相不了解，員工和員工互相不了解。如果團隊成員互相都不熟悉，怎么可能有共同的使命感呢?彭蕾曾經(jīng)在阿里巴巴組織部大會上，點名批評了那些從來沒有登陸過阿里味(阿里巴巴員工論壇)的高管，并要求所有高管必須經(jīng)常上阿里味，她的目的無非是讓管理層聽得到一線的聲音。

　　10、超越工作的伙伴關(guān)系

　　當前面這些條都做到的時候，這個團隊一定就不是簡單的工作關(guān)系了，它一定是超越工作的伙伴關(guān)系，每個人都會開心的喊出“I love my team!”

　　創(chuàng)業(yè)者該如何組建團隊4

　　第一部分

　　一.Everybody can say no , someone can say yes !

　　很多創(chuàng)業(yè)團隊，在創(chuàng)業(yè)的過程中，很多優(yōu)秀的成員，他們個個都有自己的獨立的觀點。每當遇到事情，大家都是采用討論的方式解決，可討論了很久，就是沒結(jié)果！這樣很浪費時間，不僅浪費了團隊的時間，也浪費了項目的時間。俗話說時間就是生命，效率就是金錢。一個優(yōu)秀的團隊，不但每個人要有超強的執(zhí)行能力，每個優(yōu)秀的隊員的配合都要搭配得當。否則團隊的失敗就是創(chuàng)業(yè)的失敗。個人覺得創(chuàng)業(yè)團隊的，每個人都有發(fā)言的權(quán)利，絕不是虛民主，每個人都可以激烈而又準確的闡述自己的觀點，就是每個人都可以 say no ，但是每個領(lǐng)域一定要有一個優(yōu)秀的做最后的決定人。 你們所有的觀點都可以發(fā)表，但是最后的決定一定是一個統(tǒng)一的觀點。比如：技術(shù)方面，得有一個服眾的人即說話算數(shù)的Leader（如：技術(shù)總監(jiān)），他決定所 有的技術(shù)方向。產(chǎn)品方面，也一定得有一個Leader（如：產(chǎn)品經(jīng)理）能做最后的決斷，統(tǒng)一觀點，避免思想分裂。而整個團隊或者公司都必須有一控制整體大 局的Leader（如：CEO），他來控制整個團隊/公司的發(fā)展，前景的規(guī)劃等宏觀調(diào)控。

　　二.有能力人不一定能共事，能共事的人一定有相同的觀點。

　　既然能組建團隊，那么都是有志之士，或者牛逼的能人走到了一起，他們或許在某方面的觀點產(chǎn)生了共鳴而走到了一起。如果他們個個都是牛人，個個都互不讓步，堅持自我，沒有一個統(tǒng)一的中心，一切都是白搭， 做任何事根本沒有效率，因為都是一直在爭執(zhí)某些本可以輕松解決的問題。所以有能力的人不一定你就能用好。關(guān)鍵是合不合適這個職位，不合適就不能共事了。但 是能和你一起共事的人，他們懂得觀點的取舍，互相的認可，互相的統(tǒng)一，這樣的人一定能一起走的很遠，很有可能成就大事。

　　三.中國未來10年，不缺投資人，缺的是愿意一起親身投入到創(chuàng)業(yè)中的人。

　　中國的發(fā)展很快，未來富翁也越來越多。都有錢了，都想搞投資了。但是我們出來獨到而明銳的眼光之外，我們還有能力參與到創(chuàng)業(yè)中去，這才是真正的創(chuàng)業(yè)，并享受創(chuàng)業(yè)過程的艱辛和快樂，享受創(chuàng)業(yè)充滿神奇的旅程給你帶來前所未有的快感！

　　第二部分

　　一.我們不是神，我們是人。

　　如果是一個0起步的團隊創(chuàng)業(yè)，那么最基本的應(yīng)該是保證團隊自身都能夠生存的基礎(chǔ)上，才會去想創(chuàng)業(yè)。記得以前大一的時候一數(shù)學老師說：離散數(shù)學就是一群吃飽飯、穿暖了衣、也沒得事干的人去研究的一門學科。當是聽著覺得好笑，可后來仔細一想，這位老教授說得是那么的實在，那么的深刻。

　　創(chuàng)業(yè)的過程中我們也會犯錯，或許在某個階段我們都作出了錯誤的判斷，導致不可想象的的結(jié)果，只要我們能吸取經(jīng)驗，及時改正，善莫大焉。創(chuàng)業(yè)肯定有失敗，失敗不只是結(jié)果的失敗，更多的是細節(jié)的失敗，才導致結(jié)果的失敗。有句話：失敗是成功的之母。

　　二.一定要腳踏實地。

　　不能老是變得飄飄然，理想主義。我想做這個，想做那個，想這么做，那么做，都只是嘴上一說，二天早上一起來，地球照樣轉(zhuǎn)，話照樣沒有說。做一個‘愚者’，篤信你一定會成功。在初期，我們只有默默不語，踏踏實實做好自己的產(chǎn)品，整好自己的團隊。我相信，天道酬勤，付出了，你一定有收獲，雖然你沒有收獲結(jié)果，但是你收獲了過程，收獲了教訓，收獲了經(jīng)驗。所以只有我們發(fā)現(xiàn)一腳踩下去是泥土才放心，如果是云朵，你心里肯定擔心。

　　三.成功唯一可以復制的就是“吃苦和耐力”。

　　創(chuàng)業(yè)意味著：愿意吃苦、敢吃苦、喜歡吃苦、愛吃苦、嫁給吃苦…、享受創(chuàng)業(yè)帶來的快樂、分享吃苦精神。記得曾經(jīng)有一篇文章講：去創(chuàng)業(yè)就等于你接受了1000份工作。的確有道理，因為開始的的時候你只有思想，也許你只對某一個角色熟悉或者精通，但是不一定每個角色都那么厲害，你要充當：管理者，激勵者，銷售員，設(shè)計者，開發(fā)者，網(wǎng)絡(luò)管理員，公關(guān)經(jīng)理等等。Mark Suster有個比喻很恰當：創(chuàng)業(yè)就像生產(chǎn)，9個女人一起使勁也無法生出一個孩子來。雖然荒唐，確實比喻恰當。創(chuàng)業(yè)是有一個“懷孕”的過程，這個過程的好壞就決定你創(chuàng)業(yè)是否成功，創(chuàng)業(yè)也需要一個醞釀的階段，心急吃不了熱豆腐嘛。互聯(lián)網(wǎng)有很多牛逼的人士，也許他們的任一言談都會引起共鳴，但是那只是屬于他們的歷史，我們聽的只是他某個領(lǐng)域的一種意見，而真正我們做的時候還是要考慮到自身團隊/企業(yè)的情況，有自身特色的創(chuàng)業(yè)才能有立足之地。

　　四.創(chuàng)業(yè)無論如何都離不開這三個要素：產(chǎn)品，管理，市場。

　　互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)看中是產(chǎn)品，沒有產(chǎn)品，你再多的話都是白談，誰都不會相信你的幌子。哪怕是理念，都有一個DEMO。有了好的團隊，第一個就是產(chǎn)品，我們以一般都說讓事實說話，其實就是讓產(chǎn)品說話。產(chǎn)品的成敗，就是團隊的成敗。因為產(chǎn)品的特點就是你團隊的特點，如果你的產(chǎn)品失敗了，那么說明你的團隊也失敗了，說明的團隊還有問題，必須改進。不然怎么會失�。坑辛撕卯a(chǎn)品，你自然會去管理好你的產(chǎn)品，那么產(chǎn)品面對的就是市場，他必須去拓寬他的市場，一切都順氣自然的處理。這樣創(chuàng)業(yè)也許是比較合理的，但也不排除其他的偶然性。

　　五.創(chuàng)業(yè)團隊也應(yīng)該用到管理層三要素：建班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍。

　　在今天這個互聯(lián)網(wǎng)橫行的時代，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)，單打獨斗肯定不行，一定是一群人斗一群人。想自己這一群人戰(zhàn)勝其他的人，那么首先應(yīng)該是自己的團隊相對穩(wěn)定，團結(jié)的力量無窮盡。

　　1.建班子。如果是一個人創(chuàng)業(yè)，很有可能成為一言堂。兩個人創(chuàng)業(yè)容易引起兩邊擺，誰也不吃誰的，最后不歡而散。而最穩(wěn)定的應(yīng)該是3個人創(chuàng)業(yè)，三角形 原理，三角形最穩(wěn)定。如果兩個人意見不合那么可以再聽聽第三個人的意見，如果第三個人的意見與其中一個相合，那么另一個就會考慮自己的理解是否有問題，發(fā) 現(xiàn)問題自我檢討，這樣很容易解決內(nèi)部問題。

　　2.定戰(zhàn)略�；ヂ�(lián)網(wǎng)更新速度快，所以互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)肯定不是找今天的機會，一定是找3年后的機會。也可以用一個簡單的比喻:沒有人再中午12點種樹。樹的生長需要合適的溫度，合適的條件。今天每個人都在找機會，那人人都說的機會絕對不是創(chuàng)業(yè)這的機會。

　　3.帶隊伍。帶隊伍感覺就像帶自己的影子，領(lǐng)頭人是什么樣的性格，那么團隊就是什么樣的性格。假如你是一個心胸大度的一個人，那么你帶領(lǐng)的團隊也會 成為心胸大度的人。如果你是一個守時的，那所有人都會變得很守時，耳濡目染，你在什么樣的環(huán)境下成長，就能成為什么樣的人，如孟母三遷的故事。

　　在互聯(lián)網(wǎng)，‘建班子’應(yīng)該在‘定戰(zhàn)略’前面，因為互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品比管理重要，團隊比項目重要。