薪酬管理如何突破“格雷欣法則”

　　“格雷欣法則”，亦稱(chēng)之為“劣幣驅(qū)逐良幣規(guī)律”。薪酬管理如何突破“格雷欣法則”呢?下面YJBYS小編為大家解答一下，希望能幫到您!

　　400多年前，英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家格雷欣發(fā)現(xiàn)了一個(gè)有趣現(xiàn)象，兩種實(shí)際價(jià)值不同而名義價(jià)值相同的貨幣同時(shí)流通時(shí)，實(shí)際價(jià)值較高的貨幣，即“良幣”必然退出流通——它們被收藏、熔化或被輸出國(guó)外;實(shí)際價(jià)值較低的貨幣，即“劣幣”則充斥市場(chǎng)。人們把這種現(xiàn)象稱(chēng)之為“格雷欣法則”，亦稱(chēng)之為“劣幣驅(qū)逐良幣規(guī)律”。

　　“格雷欣法則“在薪酬管理方面是如何表現(xiàn)的?

　　所有企業(yè)在薪酬或人力資源管理方面均可能發(fā)生與格雷欣所見(jiàn)類(lèi)似情形。由于企業(yè)在薪酬管理方面沒(méi)有充分體現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”原則，高素質(zhì)員工的絕對(duì)量尤其是相對(duì)量下降——這一方面表現(xiàn)為對(duì)自己薪酬心懷不滿的高素質(zhì)員工另謀高就;另一方面亦表現(xiàn)為企業(yè)外高素質(zhì)人力資源對(duì)企業(yè)吸納訴求消極回應(yīng)，往往導(dǎo)致企業(yè)低素質(zhì)員工絕對(duì)量尤其是相對(duì)量上升——一定數(shù)量高素質(zhì)員工留下的工作崗位需有更多低素質(zhì)員工填補(bǔ)時(shí)尤其是這樣。這還只是薪酬管理“格雷欣法則”剛啟動(dòng)的情形。

　　我們當(dāng)然不能將所有高素質(zhì)員工的流失都?xì)w結(jié)為“格雷欣法則”惹的禍。有時(shí)，高素質(zhì)員工流失是由于用非所學(xué);有時(shí)則由于個(gè)人的價(jià)值取向與企業(yè)主流文化存在難以彌合的差異等等。但確有相當(dāng)一部分高素質(zhì)員工的流失，是由于薪酬或人力資源管理“格雷欣法則”的作用。

　　在薪酬上，一方面人力資源本身千差萬(wàn)別;另一方面薪酬更為豐富多彩。因而，企業(yè)在員工的薪酬管理方面的.“格雷欣法則”有諸多具體表現(xiàn)形式：

　　(1)在同一企業(yè)，由于舊人事與薪酬制度慣性等原因，一些低素質(zhì)員工的薪酬超出高素質(zhì)員工，從而導(dǎo)致低素質(zhì)員工對(duì)高素質(zhì)員工的“驅(qū)逐”。

　　(2)在同一企業(yè)，由于舊人事與薪酬制度慣性等原因，一些低素質(zhì)員工與高素質(zhì)員工薪酬大體相當(dāng)，從而導(dǎo)致低素質(zhì)員工對(duì)高素質(zhì)員工的“驅(qū)逐”。此種情形可看作是上述第一種情形的特例。

　　(3)在同一企業(yè)，由于舊人事與薪酬制度慣性等原因，雖然高素質(zhì)員工的薪酬超出了低素質(zhì)員工，但與員工對(duì)企業(yè)的相對(duì)價(jià)值不成比例�，F(xiàn)階段，這是低素質(zhì)員工對(duì)高素質(zhì)員工“驅(qū)逐”的一般情形。

　　東阿阿膠如何做“人才強(qiáng)企”的?

　　面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，山東東阿阿膠股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“東阿阿膠”)視人力資源為企業(yè)的“第一資源”，實(shí)施“人才強(qiáng)企”戰(zhàn)略。以人為本，改革內(nèi)部薪酬分配制度，完善人才激勵(lì)機(jī)制，建立與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)、對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)、對(duì)內(nèi)激勵(lì)充分的薪酬分配體系，使人力資源成為企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性力量，人力資本不斷增量，人才層次不斷提高，企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力不斷增強(qiáng)。

　　(1)確立與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的薪酬策略。為建立與公司現(xiàn)狀相適應(yīng)并能推動(dòng)公司持續(xù)發(fā)展的收入分配機(jī)制，體現(xiàn)崗酬結(jié)合、技酬結(jié)合、勞酬結(jié)合，形成責(zé)權(quán)利相結(jié)合、工效緊密掛鉤的薪酬分配體系，實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益與企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的有機(jī)統(tǒng)一，最大限度地調(diào)動(dòng)員工積極性，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

　　2000年10月，公司對(duì)薪酬分配制度改革進(jìn)行了系統(tǒng)規(guī)劃，確立了薪酬制度改革的方向、目標(biāo)和原則。公司薪酬制度改革的目標(biāo)是以市場(chǎng)、行業(yè)差別確定工資差別和標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，以員工崗位為對(duì)象，以點(diǎn)數(shù)為標(biāo)準(zhǔn)，按照員工個(gè)人的實(shí)際能力確定點(diǎn)數(shù)，以單位經(jīng)濟(jì)效益獲取的工資定點(diǎn)值，確定勞動(dòng)報(bào)酬的一種彈性等級(jí)薪點(diǎn)工資分配制度，克服現(xiàn)行工資制按固定數(shù)額支付工資等不足，使企業(yè)的工資分配與市場(chǎng)對(duì)企業(yè)工資的決定機(jī)制相適應(yīng)。薪酬制度改革遵循四大原則：公平、客觀分配的原則;在職業(yè)勞動(dòng)力市場(chǎng)保持優(yōu)勢(shì)的原則;依責(zé)、依績(jī)分配的原則;有效激勵(lì)的原則，根據(jù)員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估周期，把員工的薪酬與當(dāng)前業(yè)績(jī)和未來(lái)發(fā)展緊密地聯(lián)系的原則。

　　(2)深入開(kāi)展職務(wù)調(diào)查和工作分析，優(yōu)化組織職能。公司成立了以總經(jīng)理為組長(zhǎng)的工作分析領(lǐng)導(dǎo)小組和工作分析小組，開(kāi)展了高管及一線操作工以外人員248個(gè)職位的職務(wù)調(diào)查和工作寫(xiě)實(shí)分析，對(duì)職位、部門(mén)職能、組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了重新理順、全面整合，減少5個(gè)崗位，優(yōu)化職能8項(xiàng)，杜絕了職能交叉、職責(zé)不清的現(xiàn)象，加速了信息流傳，提高了人力資源利用效率和管理績(jī)效。

　　(3)科學(xué)設(shè)定職位要素，合理確定薪酬水平。自1993年以來(lái)，東阿阿膠就實(shí)施了崗位測(cè)評(píng)，經(jīng)過(guò)十幾年的積累和逐步完善，已形成了較成熟的測(cè)評(píng)體系。2000年底，公司對(duì)職位(崗位)評(píng)價(jià)要素進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，設(shè)置職位(崗位)評(píng)價(jià)要素包括責(zé)任要素、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)與技能要素、努力程度要素、工作環(huán)境要素四個(gè)大類(lèi)和風(fēng)險(xiǎn)控制責(zé)任、成本控制責(zé)任等27個(gè)細(xì)類(lèi)，組成以總經(jīng)理為組長(zhǎng)、由高中層管理人員參加的工作評(píng)價(jià)小組，對(duì)重新整合的243個(gè)職位進(jìn)行了科學(xué)、公正、客觀的評(píng)價(jià)，結(jié)合市場(chǎng)薪酬調(diào)查結(jié)果，確定了在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中具有高競(jìng)爭(zhēng)力的、與公司業(yè)績(jī)相適應(yīng)的薪酬水平，以市場(chǎng)變化和公司業(yè)績(jī)變化來(lái)調(diào)整薪酬點(diǎn)值，將員工的短期利益、中期利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益有效地結(jié)合起來(lái)。

　　(4)推行新型薪酬制度，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。公司確定的新型薪酬制度，充分考慮了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，保證公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。新型薪酬制度，以崗位設(shè)置為基礎(chǔ)，按各類(lèi)人員對(duì)公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展的作用、貢獻(xiàn)不同，分層次確定薪酬分配側(cè)重點(diǎn)，加大了核心層、管理層的分配力度，向科研、營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)崗位傾斜，合理確定普通員工的收入水平。高中層實(shí)行年薪制，考核年薪、效益年薪與公司年度目標(biāo)完成情況、工作業(yè)績(jī)掛鉤，強(qiáng)化了高中層管理人員的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任，提高了企業(yè)抗御風(fēng)險(xiǎn)能力。一般員工實(shí)行等級(jí)工資制，劃分主管、技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)、文秘、生產(chǎn)、工勤六個(gè)系列，合理拉開(kāi)工資差距，結(jié)構(gòu)組成靈活，易于操作，易崗易薪，能升能降，同工同酬，這種科學(xué)的階梯工資形式、彈性工資分配制度，充分體現(xiàn)了員工對(duì)公司發(fā)展的重要價(jià)值和作用。

　　由上例可以看出，要想遏制“格雷欣法則”，企業(yè)確實(shí)需要建立靈活的薪酬體系，其核心是：管理者必須運(yùn)用薪酬規(guī)則，針對(duì)不同的情形進(jìn)行靈活處理。要想切實(shí)激發(fā)優(yōu)秀員工的積極性，管理者必須按照如下方式行事：

　　(1)付給員工突破企業(yè)規(guī)定的上限的薪酬。

　　(2)給予被聘員工超過(guò)企業(yè)薪酬平均值的薪酬。

　　(3)給予薪酬超過(guò)企業(yè)平均值的員工的加薪幅度大于平均值以下的員工。(4)聘用那些薪酬高于其上司的明星員工。

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