案例，就是人們在生產生活當中所經歷的典型的富有多種意義的事件陳述。它是人們所經歷的故事當中的有意截取。下面是小編精心整理的家校溝通案例集合13篇，僅供參考，大家一起來看看吧。

家校溝通案例篇1

　　現(xiàn)代社會需要和諧與平等的溝通，有了溝通就容易彼此理解，有了理解就便于雙方的步調一致、協(xié)同努力。對于學校教育與家庭教育來說，只有通過有效溝通，保持教育的一致性，形成友好的伙伴關系，家校之間的合作才會有不竭的動力和源泉，家校協(xié)同教育才能獲得良性發(fā)展。家校合作的基礎是教師，特別是班主任。

　　在寄宿制學校，班主任就好比學校的形象代言人，班主任與家長之間的溝通不可避免。成功的溝通能幫助班主任在家長心目中樹立威信，增強信任感，從而促進家校之間的理解與合作。擔任班主任多年，和形形色色的家長接觸，我感悟到：當人與人之間都能將心比心，學會換位思考，那么我們的教育環(huán)境就會更加和諧，教育的凝聚力量和創(chuàng)造力最大限度的開發(fā)才有了可能性。

　　學校剛成立了社團，班里一名女生Z參加了其中的輪滑社。周四課外活動時，她不小心摔了一跤，磕掉了小半顆門牙。同學已經陪她去醫(yī)務室看過，簡單做了處理，醫(yī)生建議去醫(yī)院看看。

　　晚自修下課之后已經是晚上9點半，我才知道了這件事�？紤]到已經比較晚，與學生Z商量之后決定暫時不驚動家長。

　　周五早上我電話通知了Z的爸爸，并且將醫(yī)務室的建議也告知家長。家長表示，周五下午2點半放學之后再帶她去醫(yī)院看。

　　結果周五下午，我剛到家，就接到了Z的媽媽打來的電話。電話中家長語氣比較激烈，對我也有所怨言。雖然我當時感覺到有點委屈，但還是耐著性子聽完了她的話。然后我心平氣和地說：“現(xiàn)在當務之急是先帶孩子去專門的醫(yī)院看看，聽聽醫(yī)生怎么說。然后我們周日晚上在學校見面詳細談，因為電話里頭三言兩語也說不清楚。你看這樣行不行？”同時我也提醒她，要去正規(guī)醫(yī)院看，并且保留好醫(yī)院里的所有發(fā)票等，可能在醫(yī)藥費報銷的時候要用到。家長采納了我的建議，先帶孩子去了醫(yī)院。

　　周日的晚上我們在辦公室見了面。他們一進辦公室，我就趕緊起身，給他們讓座，并給他們泡了茶。原本有點氣鼓鼓的母親看起來神色緩和很多。

　　反思1：平靜溝通，環(huán)境需選擇。

　　俗話說，說話要看場合。情感專家在分析夫妻吵架時也建議不要有外人參與，因為自尊心，大家都拉不下臉來，也因為旁人的“越幫越忙”，反而起到“煽風點火”的反作用，致使矛盾激化。

　　通電話的時候，這位媽媽正在氣頭上，假如我也據理力爭，一場唇槍舌戰(zhàn)即將發(fā)生�；蛟S我的義正辭嚴會讓她討個沒趣，但表面的勝利背后換來的卻是家校雙方之間心靈距離的疏遠。

　　因此，我首先要做的就是讓她先說出心里想說的話，然后給彼此創(chuàng)設一個平等溫馨的溝通環(huán)境。走進辦公室、倒上一杯茶的過程，既讓她稍稍平息剛才的怒火，也顯示出我對她的尊重，不管她的態(tài)度如何，來訪者都是客。

　　“你說一個女孩子，門牙掉了半截，簡直就是毀容了。這可怎么辦？……”很明顯，孩子的母親很著急，也仍然有點激動。

　　我暫時不發(fā)表意見，只是耐心地傾聽這位母親的抱怨。我一邊聽，一邊整理頭緒。然后我發(fā)現(xiàn)母親對于我的怨言，主要就是因為出差在外地的父親沒有跟她溝通好，沒有把我告訴他的消息完整、清晰地轉告母親。所以母親誤會了我，以為老師想大事化小或者不想多費心思所以輕描淡寫地解決了這件事。

　　反思2：了解真相，傾聽能解疑。

　　傾聽能夠有助于了解事實的真相。傾聽意味著你努力體會對方的感受，是為了對方的緣故在聽。傾聽的時候，應把注意力完全集中在對方的話語上，而不要想著自己該怎么回答；傾聽的時候，你完全接受對方所說的話，而不去評判話的內容和說話的方式；傾聽就是能夠復述對方所說的話，能夠描繪對方向你傾聽時的感受。

　　我慶幸自己運用了傾聽的技巧，走進了對方的生活，知道了對方的內心世界。而這位媽媽因為我的傾聽，絮絮叨叨地把委屈和抱怨都一股腦兒倒了出來。由此，我也找到了她“怨從何來”的真相。

　　“是啊，門牙真的很重要的。換成我是她的媽媽，也要著急的。好久好在，現(xiàn)在醫(yī)療技術比較發(fā)達，還是有辦法彌補的。只是最近這段時間她會有點別扭的。不過Z倒是很鎮(zhèn)定，事情發(fā)生了之后，首先就到醫(yī)務室看過了。周四晚上因為太晚了，她就說暫時不要告訴你們，免得你們擔心，睡不好�？磥恚�她不僅活潑而且還很孝順呢。”

　　反思3：換位思考，理解為前提。

　　換位思考是人對人的一種心理體驗過程。將心比心，設身處地，是達成理解不可缺少的心理機制。它客觀上要求我們將自己的內心世界，如情感體驗，思維方式等與對方聯(lián)系起來，站在對方的立場上體驗和思考問題，從而與對方在情感上得到溝通,為增進理解奠定基礎。它即是一種理解，也是一種關愛。

　　我對這位媽媽的心情表示了認同，一句話語，讓她感受到了我對她的理解，此時此刻，她的委屈全都宣泄釋放了出來，我跟她的距離就拉近了。

　　接下來關于Z受傷的事情又討論商量了一番。

　　Z的父親接過話題，講起了女兒的學習情況。

　　雖然家長是為受傷的事情而來，談到學習好像是跑了題。我仍然選擇了耐心交流。最后家長滿意而回。

　　有時候班主任的工作就是要精細到位，更需要良好的心理素質和服務態(tài)度，無論是在多么尷尬或者多么困難的情況下都要體現(xiàn)自己的寬容大度，做好傾聽和溝通，避免在溝通中責備家長，使溝通陷入僵局。這樣，才能在尊重家長的同時贏得家長的好感，也贏得了家長的尊重和信賴，能換來家長對班主任的尊敬，對學校的信賴，使得家校協(xié)作呈現(xiàn)出新的態(tài)勢，也為學校贏得一份好口碑。

家校溝通案例篇2

　　站在對方的立場說話和考慮問題，在生活、工作中很重要，如果一味地只考慮自己的得失，反而會事與愿違。每個人都會有一些多年形成的為人處世的方式、說話辦事的習慣，可這些方式、習慣不見得每個人都喜歡或者接受。很多時候，假如我們能及時調整好心態(tài)，站在對方的立場上，就會變被動為主動，迅速博得他人的諒解與認同。實踐證明:對善于“投桃”的人，現(xiàn)實總會對他“報李”，從而化腐朽為神奇。

　　站在對方的立場說話，不要表現(xiàn)得比他人聰明，這也是成功人立身處世的黃金法則。

　　一個不會站在對方的立場思考問題的人，永遠都不知道別人需要什么。因此，大多數(shù)情況下，他們所做的努力都不會給自己帶來太大的益處，有時反而適得其反。許多生存條件優(yōu)越的女性、人緣較好的人一般都善于站在別人的立場上去思考問題。

　　因此，他們利用這一點既可以制約別人，也可以幫助別人。這種思考方法讓他們在人緣的維護問題上做到了恰到好處。

　　曾有一家珠寶店的業(yè)務員珍妮在接待顧客的時候，不小心將一粒價值連城的珠子滾落在地。當時，人多手雜，珠子滾到一位男青年腳邊時就再也尋不見了。珍妮必須找回這顆珠子，否則她不但要被“炒魷魚”，而且還很難賠償。

　　沒有人可以體會珍妮當時的心情。憑那個青年的眼神，珍妮斷定裝作若無其事的他多半是一位失業(yè)者。這就意味著，那顆珠子足以改變他以后的人生，這無疑增添了珍妮尋回珍珠的難度。珍妮眼含著淚花，走到青年面前，輕聲地說道:“先生，在這樣艱難的時期，找一份工作真是不容易吧?這才是我剛上班的第3天!”男青年愣住了。細，L的珍妮看在眼里，于是她又將話重復了兩遍。終于，男青年將背在后面的手抽出來緊緊地握住了她，等他轉身快速奔出大門時，珍妮看到了自己手中的那粒珍珠。

　　其實，珍妮的意思十分明顯，就是“請把那粒珍珠還給我”。但假如她那樣說，等于向大家宣布青年的不良行為，很容易導致意料不到的極端事件，甚至會發(fā)生不堪設想的后果。此時，珍妮選擇的是站在他人的立場博取同情，從而順利地達到目的，在拯救他人的同時也拯救了自己。

　　一位哲人說過:婚姻沒有你輸我贏，只有雙贏或雙輸。不光是婚姻，在人生的其他方面，這句話同樣有效。很多雙輸者的教訓都是當事人一味地打自己的算盤，寸土不讓，結果導致兩敗俱傷。而要實現(xiàn)雙贏，其實很簡單，就是站在別人的立場思考問題。這是一種逆向思維，需要拿出過人的眼光、勇氣及大度的心胸，還要做好舍己為人的準備。

　　站在對方的立場思考問題，你會發(fā)現(xiàn)，你變成了他人肚子里的蛔蟲，他所思所想、所喜所忌，都進入到你的視線中。在各種交往中，你就可以從容應對，要么伸出理解的援手，要么防范對方的惡招。對于圍棋高手而言:對方好點就是我方好點，一旦知道對方出什么招，大概就勝券在握了。

家校溝通案例篇3

　　創(chuàng)維集團是以香港 創(chuàng)維數(shù)碼控股有限公司為龍頭，跨越粵港兩地，生產消費類電子的大型高科技上市公司，是中國三大彩電龍頭企業(yè)之一。創(chuàng)維成立于1988年，初期名稱為創(chuàng)維實 業(yè)有限公司，主要生產電視機遙控器。1992年成立創(chuàng)維集團有限公司，并獲得彩電生產許可證，開始生產彩電、VCD、DVD，家庭影院和衛(wèi)星接收機等產 品。1994年成立深圳創(chuàng)維-RGB電子有限公司。是一個由公眾、世界著名投資基金及企業(yè)管理層組成的市值突破60億元的國際型企業(yè), 創(chuàng)維集團總部位于深圳市南山高新科技園區(qū)。產學研基地位于深圳寶安區(qū)，營銷總部位于東莞市， 營銷分支機構遍布全球，員工總數(shù)有20000余名.

　　一、危機的產生原因

　　2004年11月30日開始，在香港聯(lián)交所上市的創(chuàng)維數(shù)碼(0751-HK)，于9點44分突然停牌，隨后香港媒體曝出“創(chuàng)維董事局主席黃宏生在內的10名人員于昨天下午被香港廉政公署帶走協(xié)助調查，原因是涉嫌造假賬以及挪用公司資金。香港廉政公署拘捕了“涉嫌盜取公司資金”的創(chuàng)維董事局主席黃宏生，同時帶走了公司的部分文件資料。

　　二、危機在不同階段的表現(xiàn)

　　(1)危機爆發(fā)初：11 月30日，香港某媒體爆出“創(chuàng)維董事局主席黃宏生及一干人等被香港廉政公署傳訊”一事后，國內的許多媒體紛紛議論和猜測，當天創(chuàng)維集團即發(fā)布緊急公告，創(chuàng)維聲明確有部分董事在配合香港有關機關調查。12 月 1 日創(chuàng)維公司董事局副主席張學斌及公司多名高管當晚召開緊急會議，商議對策，并在深圳創(chuàng)維大廈召開正式的全國新聞發(fā)布會，國美，蘇寧，永樂，大中四巨頭力挺創(chuàng)維。

　　(2)危機爆發(fā)中：通過公司的正式途徑，順利向新聞界說明事件情況，爭取到了事件的主動權，第一、事發(fā)時創(chuàng)維集團將全國主要媒體的記者請到公司，使他們有機會全過程參與了解事件的真實情況，并確保媒體報道的公正;第二、面對媒體的咨詢，集團品牌推廣部除了不回答案件本身外，不隱瞞事件，積極地做正面回應;第三、不發(fā)表任何可能影響案件進展的言論。

　　(3)危機爆發(fā)后：社會各界的關懷下，在集團各單位萬眾一心、群策群力和強烈的主人翁精神的激發(fā)下，創(chuàng)維集團及其品牌沒有因為此次事件而受到沖擊，相反通過借助這一危機事件，利用自身和外界的各種力量，積極主動地引導輿論，成功地進行了品牌和企業(yè)形象的建設，從而樹立了更具影響力和貼近消費群的品牌。

　　三、企業(yè)在危機不同階段中的措施

　　(1)危機爆發(fā)初：

　　第一、合理借力：上下游的合作伙伴和銀行、政府等部門成為創(chuàng)維化解危機事件新的突破口。

　　1、上游供應商：12 月 1 日國美，蘇寧，永樂，大中四家家電連鎖巨頭發(fā)表聲明力挺創(chuàng)維，12月2日黃宏生以百萬港元保釋，12月2日北京松下，彩虹，三星等八大彩管企業(yè)發(fā)表聲明，表示將優(yōu)先保證創(chuàng)維的原材料供應。

　　2、銀行：為了防止危機事件引出企業(yè)資金鏈緊張等問題，以及為了鼓舞人心，創(chuàng)維方面緊急表態(tài)：目前創(chuàng)維擁有 30 個億的可支配資金。與此同時，廣發(fā)、興業(yè)、民生、工商、深發(fā)展、招商以及農業(yè)七家銀行深圳分(支)行行長或副行長也集體 出現(xiàn)在創(chuàng)維大廈。12月3日深圳7家銀行分行行長聚集深圳創(chuàng)維大廈，表示將鼎立支持創(chuàng)維，

　　3、政府：對于此次事件，深圳市副市長專程趕往創(chuàng)維集團了解情況，并表明政府的態(tài)度：創(chuàng)維作為深圳市的名牌企業(yè)，將會繼續(xù)得到政府在宏觀環(huán)境和相關產業(yè)政策上的大力支持。此時，應該說，通過借助上游供應商、下游流通商，以及資金流動保證商、當?shù)卣�府等不同層面的力量，�?chuàng)維基本上開始扭轉了當初的危機局面，而整個事態(tài)的發(fā)展形勢也朝著預期的、可控制的方向發(fā)展。 第二、明確事件性質，劃清界限

　　劃清深圳 創(chuàng)維集團、黃宏生本人，以及香港創(chuàng)維數(shù)碼三者之間的關系。明確此次事件是由于其香港創(chuàng)維數(shù)碼操作問題所引起的，對于深圳創(chuàng)維集團而言，兩者之間是不存在必然聯(lián)系。深圳創(chuàng)維集團是設在內地的、獨立運營的實體集團，近年來在中國家電業(yè)創(chuàng)造了良好的社會效益和經濟效益。 這一基調的確立，為今后創(chuàng)維所進行的一系列傳播和危機公關打下了良好的基礎，使人們充分認識到深圳創(chuàng)維集團是一家優(yōu)秀的企業(yè)，而事件中涉及到的個人在企業(yè)操作過程中存在的一些問題不足以影響到整個企業(yè)未來的發(fā)展方向。創(chuàng)維將繼續(xù)保持著穩(wěn)健的發(fā)展勢頭。由于斷然將事件與創(chuàng)維集團進行了理性化區(qū)域，從而有力降低事件對創(chuàng)維集團的市場銷售和品牌等多方面的影響。雖然此招“丟帥保卒”從理論上而言是不可行的，但是在實際的操作過程中，由于清晰地區(qū)分了兩者之間的關系，并通過現(xiàn)代化公司的經營模式，即管理層與操作層之間的清晰職權定位，有力地凸顯出創(chuàng)維集團的職業(yè)經理人優(yōu)勢，并在一定程度上推動了創(chuàng)維短時間內在媒體中的曝光率，而眾多的曝光率仍是對創(chuàng)維朝好的方向發(fā)展。置事件閉口不提，反而強調兩者之間沒有必然聯(lián)系。體現(xiàn)了創(chuàng)維對國情、社會環(huán)境和創(chuàng)維企業(yè)文化的深入分析。

　　第三、贏在快速，治理結構再造

　　事件發(fā)生一個星期的時間，創(chuàng)維便成功召開全體董事大會，宣布原深圳電子商會會長王殿甫出任創(chuàng)維新的 CEO，并重組了董事會。老將出馬，再度為創(chuàng)維今后的發(fā)展提供許多機會。再度使人們看到了創(chuàng)維欲分清與事件中涉及到的 個人關系的決心。這一切事件的出現(xiàn)，一方面得益于良好的危機事件傳播，另一方面是來自于所有參與事件人員的決心和態(tài)度的快速，往往領先媒體的傳播方向和想象思維，使所有媒體能夠在創(chuàng)維的引導下進行客觀、公正的傳播。

　　(2)危機爆發(fā)中：

　　第一、立足企業(yè)根本，穩(wěn)健中應對危機

　　創(chuàng)維集團在危機面前沒有亂了陣角，一方面優(yōu)化公司治理結構，一方面積極推進

　　既定項目進展，拓展市場。繼去年12月創(chuàng)維集團創(chuàng)造有史以來的單月最高銷售紀錄以后，內外銷量均繼續(xù)快速增長，2005年1月再傳捷報，實現(xiàn)總銷售額超過20億元，成為中國彩電品牌的單月冠軍。據德國 GFK 調查公司權威數(shù)據顯示，創(chuàng)維2004年度名列國產電視銷售額第一品牌。對于創(chuàng)維集團近期以來的總體形勢，集團總裁張學斌認為：自從去年12月以來，創(chuàng)維發(fā)生了兩大變化： 一是新的領導班子迅速展開工作，配合默契; 二是員工自強不息的精神空前高漲，企業(yè)經營的良好勢頭超過任何時期，直接表現(xiàn)在銷售業(yè)績屢創(chuàng)新高。 面對此次危機，創(chuàng)維集團做到了保持集團的基本面不出問題;內部員工穩(wěn)定，干部不調整。

　　第二、熟練運用傳播規(guī)律

　　一、企業(yè)高層的充分重視和各個層面的積極配合;二、巧妙的危機公關，誰應該在什么時候說什么話，都給予了明確的規(guī)定，經過巧妙安排，整體表現(xiàn)當然是不露痕跡，自然到位�？偨Y此次危機公關經驗，并且從管理溝通的角度進行深入觀察，我們可以發(fā)現(xiàn)危機公關應該遵循一個中心兩個基本點四項基本原則，即：必須以維護、展現(xiàn)危機當事人的良好社會形象為中心;以關心并保護危機利益相關群體的利益和真正解決問題為兩大基本點;始終堅持：誠意原則、誠實或信息透明原則、全責或徹底原則、及時或飛毛腿原則等四大基本原則。

　　(3)危機爆發(fā)后：移花接木，利好不斷：危機善后，重塑形象

　　在經過前面幾次事件的實施后，成功解救了深圳創(chuàng)維集團于危難之中，使媒體關注的視角開始從好奇心向理性分析和關注轉變。隨著媒體心理的這一轉變，創(chuàng)維方面則再度啟動了新一輪的美譽度宣傳攻勢，一方面提升品牌美譽度，另一方面也是分散媒體的注意力，通過多點的媒體傳播，能夠起到有效的分散媒體和大眾對事件本身的關注度。事件發(fā)生不久，創(chuàng)維集團在深圳的又一項重大投資項目全面開工建設，當?shù)卣�府高管、行業(yè)代表、以及媒體記者全部云集。通過對創(chuàng)維這一新資項目的成功報道，全面展望了創(chuàng)維集團未來發(fā)展的良好趨勢。與此同時，一系列關于創(chuàng)維近期市場銷售業(yè)績的報道也紛紛出現(xiàn)。創(chuàng)維品牌總監(jiān)孫偉中興奮地向媒體報喜：12月上旬，創(chuàng)維的市場銷售與回款均保持著穩(wěn)定的增長勢頭。同時，為了讓消費者進一步感受到創(chuàng)維的實際情況，創(chuàng)維先后與國美、蘇寧、永樂等家電連鎖賣場紛紛推出主題為“色彩大革命，創(chuàng)維六基色”的大型簽售活動，大搞終端促銷活動。通過與各大家電連鎖賣場的互動營銷，充分借助了人們對創(chuàng)維的好奇心，進行了正面?zhèn)鞑ズ蛨蟮�，在一定程度上減弱了人們的慣性認識，將事件再度向好的方向發(fā)展，創(chuàng)維是一個大公司，不會因為某一個人而不能發(fā)展。相反，市場仍然保持著穩(wěn)健的增長勢頭。 無疑，通過這一系列操作，創(chuàng)維危機事件應該告一段落。

　　3)危機爆發(fā)后：移花接木，利好不斷：危機善后，重塑形象

　　在經過前面幾次事件的實施后，成功解救了深圳創(chuàng)維集團于危難之中，使媒體關注的視角開始從好奇心向理性分析和關注轉變。隨著媒體心理的這一轉變，創(chuàng)維方面則再度啟動了新一輪的美譽度宣傳攻勢，一方面提升品牌美譽度，另一方面也是分散媒體的注意力，通過多點的媒體傳播，能夠起到有效的分散媒體和大眾對事件本身的關注度。事件發(fā)生不久，創(chuàng)維集團在深圳的又一項重大投資項目全面開工建設，當?shù)卣�府高管、行業(yè)代表、以及媒體記者全部云集。通過對創(chuàng)維這一新資項目的成功報道，全面展望了創(chuàng)維集團未來發(fā)展的良好趨勢。與此同時，一系列關于創(chuàng)維近期市場銷售業(yè)績的報道也紛紛出現(xiàn)。創(chuàng)維品牌總監(jiān)孫偉中興奮地向媒體報喜：12月上旬，創(chuàng)維的市場銷售與回款均保持著穩(wěn)定的增長勢頭。同時，為了讓消費者進一步感受到創(chuàng)維的實際情況，創(chuàng)維先后與國美、蘇寧、

　　永樂等家電連鎖賣場紛紛推出主題為“色彩大革命，創(chuàng)維六基色”的大型簽售活動，大搞終端促銷活動。通過與各大家電連鎖賣場的互動營銷，充分借助了人們對創(chuàng)維的好奇心，進行了正面?zhèn)鞑ズ蛨蟮�，在一定程度上減弱了人們的慣性認識，將事件再度向好的方向發(fā)展，創(chuàng)維是一個大公司，不會因為某一個人而不能發(fā)展。相反，市場仍然保持著穩(wěn)健的增長勢頭。 無疑，通過這一系列操作，創(chuàng)維危機事件應該告一段落。

　　總之危機并不等于失敗，危機之中往往孕育著轉機，危機是企業(yè)生存和發(fā)展中的一種普遍現(xiàn)象。而企業(yè)危機總是突然的、出人意料地爆發(fā)，不論是知名企業(yè)，還是無名企業(yè)，不可避免地總會發(fā)生產品、價格、人才、信息、財務、信譽等種種危機，這成為現(xiàn)代企業(yè)必須面對的一個重要問題。而危機管理的最好辦法就是準確預見，即建立危機預警系統(tǒng)。作為企業(yè)的管理者，應未雨綢繆，樹立強烈的危機意識，并且在企業(yè)中營造一個“危機”氛圍，加強員工培訓，使企業(yè)所有員工在激烈的市場競爭中時時充滿危機感，理解企業(yè)有發(fā)生種種危機的可能性，并且訓練各級員工在危機來臨之后的反應能力以及事件處理能力。

　　危機溝通管理是一門藝術，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的一項長期規(guī)劃。企業(yè)在不斷謀求技術，市場，管理和組織制度等一系列問題級創(chuàng)新的同時，應將危機溝通管理放到重要的位置。一個企業(yè)在危機溝通管理上的成敗能夠顯示出它的整體素質和綜合能力，成功的企業(yè)不僅能夠妥善的處理危機，而且能夠將危機轉換成商機。

家校溝通案例篇4

　　我也談我的人際交往

　　人類作為一種社會性，群居性的動物，在生存過程中必然需要與周圍其他的人交流溝通，通過溝通實現(xiàn)了信息的傳播，也使一個個獨立的個體之間建立了聯(lián)系。而這個交流溝通也就是我們經常所說的人際交往。

　　往小地說，如果你不能，不善于把你的意思準確的傳達給別人，那么就很容易被別人誤解；如果你總是封閉自我，就會很容易陷入自卑，抑郁的狀態(tài)；如果你周圍沒有一個好朋友，那么在你遇到困難的時候就會孤立無援??

　　所以說，人際交往對于人類而言是相當重要的。這是一種能力也是一種技巧，作為一名畢業(yè)后就要進入社會的大學生而言。培養(yǎng)自己的人際交往能力顯得猶為重要。

　　我覺得每個人都有發(fā)生在自己身上抑或成功抑或失敗的人際交往案例，在這里我想跟大家分享一下我在人際交往方面的一些情況??

　　一大學之前

　　我叫某某某，來自某地�，F(xiàn)在是我們學校某某專業(yè)的一個大二學生。

　　大學之前，為了讓我接受良好的教育，小學畢業(yè)以后，父母就把我送到了市里讀書。雖然年紀很小，又是孤身一人但因為自己性格開朗又很愛玩，還是和周圍的同學玩的很好。雖然那時候不懂什么相處之道，更不懂人際交往??但對于那個年紀的我們，人際交往就是

　　那樣，它真切的存在著。

　　后來初中畢業(yè)了，我順利地考入了市重點高中的重點班。班級里的每個同學都聰明又刻苦，成績自然不用說，加之父母的對我抱了很大的期冀，我自己不甘落后的性格，我給自己施加的壓力特別大。我告訴自己一定要保持一個好的成績。為此，我整日的埋在書堆里，不怎么與周圍的同學說話，先前的好朋友找我玩我也拒絕，至于班里的集體活動能不參加就不參加，至于學校組織的文體活動就更是不用說了，雖然我是一個很愛唱歌跳舞的女孩。這樣一來，我只和班上幾個同學關系較好，至于其他的同學卻都沒怎么說過話??

　　現(xiàn)在想來真覺得自己很愚昧，學習很重要，但是真的不是最重要的。為了學習連生活最基本的人際交往這一環(huán)節(jié)都省去，真是我高中三年生活最最失敗的地方，雖然考上了一所不錯的大學，可是想到我的高中同學，幾乎和他們沒有什么共同的回憶。

　　換句話說，高中時代，我沒有意識到人際交往的重要性，也沒有與周圍的同學建立良好的關系。我的人際交往很失敗。

　　二進入大學

　　都說大學就是一個小的社會，離開了大學的校園我們就要步入社會，之前我在這方面做的不是很好，現(xiàn)在我要努力去做好。

　�。�1）與室友

　　在大學里，和我們相處最多的就是我的室友了，關系最親密的也非室友莫屬了，大家在一起學習，進步，有空的時候一起出去逛街，或是打打鬧鬧??雖然在我們小室有兩個是南方的兩個是北方的，我

　　們的生活習慣或者說是講話方式等等方面都不是很相同，但當大家都能敞開心扉去對待彼此時，所有的不同就都被縮小了??

　　任何事情都是有兩面性的，在一起的時間越久關系就越鐵，但也就越容易發(fā)生矛盾，因為在一起久了，就會發(fā)現(xiàn)她們身上的缺點。而這些缺點卻是因為太了解了。要說不發(fā)生矛盾那是不可能的??我有點“健忘癥”，用他們的話來說就是有點沒大腦。記得有一天中午吃過飯，大家都回到宿舍了，不知是誰把飲水機開了忘關了，我有一個室友說，“誰又忘了”。這時另一個室友說“肯定是樂樂。”我急了，就說，“為什么是我呀，我剛才一直坐著都沒有站起來??”此時她又說“那不就你老忘事嗎。”雖然我心里很憋屈，誰沒有忘事兒的時候，為什么就認定是我呀�？墒俏覜]有繼續(xù)說。如果大家都嘴上不饒人，肯定會吵起來的??事情發(fā)生后，我們都不和對方說話�？墒沁@種僵局沒過多久就被打破了。中午出發(fā)時我們右手挽著手去教室了??

　　雖然現(xiàn)在我們還是經常鬧小別扭，可是也一下就又好了。我想這是因為我們雙方都懂得在人際交往時應該以誠相待，懂得寬容懂得忍讓。我和我的室友關系很融洽，所以我能自信地去接觸更多的人，更容易的去交更多的朋友??

　　(2)在學生會

　　在大一入學之初，抱著鍛煉自己的組織策劃能力，人際交往能力的目的我加入了我們計算機院的學生會，并在上學期末成功競選了文藝部的副部長，和我一塊合作在文藝部工作的還有其他兩個部長??

　　記得上大學之前老師就總是跟我們強調合作的重要性，很多成功的科學家企業(yè)家也在曾說過合作的對于他們成功非同尋常的意義�？墒钱斪约赫嬲�的加入一個組織，需要同其他兩位部長一塊協(xié)作起來去管理好自己的部員辦好活動時才發(fā)現(xiàn)，說起來容易做起來難??

　　其實在當選部長之前，我和和我一塊工作的兩位部長關系挺不錯的，可當了部長之后，在交往的時間更多的情況下我們的關系反而沒有之前那么好了??

　　表現(xiàn)一：部長的工作積極性不高，啥事都想推給我們倆副部長前一段時間我們組織了我們當部長以后的第一次大型活動---計算機學院歌手大賽。雖然大賽只在一個晚上就能結束，可是舉辦大賽所要做的前期準備卻要我們一一去準備。包括申請場地，買獎品，請評委，審節(jié)目，會場狀態(tài)墻的聯(lián)系，選手伴奏的準備，大賽之前的播放的視頻及大賽進行時的ppt等等等等。對于我們這個專業(yè)的學生來說，大二本身就忙，不是針對某一個人，而是針對大家所有的人�？墒羌热灰�組織活動就把活動組織的好一些，我明白覺可以少睡一點，網可以上一些，吃飯時少些講究時間就節(jié)省出來了，就這段時間，辦完了活動以后就好了??可是并不是都是我這樣想的，分給部長的任務部長老是說自己沒時間，要不就是說自己沒弄過，不會弄??即使是在比賽前，原先分配給她的整理大賽選手順序的單子她也推了。所以整個活動的前期準備幾乎都是我和另外一個部長做的。雖然口上沒有說可是我心里卻很不舒服。我覺得，在其職謀其位，競選應該是我們經過自己的考慮參加的，如果沒有考慮好自己是否能做得到，又為

　　什么要去參加競選呢。既然競選了就應該盡好自己的責任??

　　表現(xiàn)二：表現(xiàn)欲太強，太過獨斷，三個人之間缺乏交流

　　我們三個是之前的部長還有其他部員選出來的，為了不辜負前任部長的期望，也為了證明給其他的部長部員看我們可以做的很好。大家都有很強的表現(xiàn)欲。這不只是對我們三個是這樣的，其他部門的部長們也都有這樣的心理。有表現(xiàn)欲是件好事，可如果表現(xiàn)欲太強，則會使人變得獨斷，我行我素??就比如說有一次，在歌手大賽的前期要給所有班級的班長發(fā)飛信，通知他們院里將會有一個歌手大賽，鼓勵各班同學參加，我們另外一個副部沒跟我和部長溝通就直接去找了秘書部的部長，叫她按照他說的去發(fā)。結果因為飛信內容不夠準確，大家都以為是學校要組織歌手大賽。可是消息已經發(fā)出去了，再發(fā)的話肯定會降低學生會的威信力。讓大家覺得作為一個學生組織連這樣一個小事也做不好??

　　再比如，有一次進行彩排，因為他是負責通知各個選手各種相關事宜的，他都沒跟我和部長商量一下，就直接把時間定了，結果定的時間有好幾個選手沒有空，不得已又把時間改來改去??給選手發(fā)了好幾次短信??

　　我想如果他能提前跟我們兩商量一下，肯定不會出現(xiàn)這種情況的。因為有好幾個選手我們倆都認識，知道他們在那個點沒有時間??

　　雖然歌手大賽圓滿成功了，可是我們三個的關系非但沒有因為這次活動的圓滿成功而加深，反而更加生疏。我們是因為懷著同樣的興

家校溝通案例篇5

　　春秋戰(zhàn)國時期，耕柱是一代宗師墨子的得意門生，不過，他老是挨墨子的責罵。有一次，墨子又責備了耕柱，耕柱覺得自己真是非屈，因為在許多門生之中，大家都公認耕柱是最優(yōu)秀的人，但又偏偏常遭到墨子指責，讓他沒面子過不去。一天，耕柱憤憤不平地問墨子：“老師，難道在這么多學生當中，我竟是如此的差勁，以致于要時常遭您老人家責罵嗎?”墨子聽后，毫不動肝火：“假設我現(xiàn)在要上太行山，依你看，我應該要用良馬來拉車，還是用老牛來拖車?”耕柱回答說：“再笨的人也知道要用良馬來拉車。”墨子又問：“那么，為什么不用老牛呢?”耕柱回答說：“理由非常的簡單，因為良馬足以擔負重任，值得驅遣。”墨子說：“你答得一點也沒有錯，我之所以時常責罵你，也只因為你能夠擔負重任，值得我一再地教導與匡正你。”

　　雖然這只是一個很簡單的故事，不過從這個故事中，可以給企業(yè)的溝通管理一些有益的啟示，但愿每一個人都能夠從這個故事中獲益。

家校溝通案例篇6

　　我曾經教過一名比較特殊的學生——小張。他學習基礎及學習態(tài)度都不大好，平時又好惹是生非，總好“表現(xiàn)”自己，經常做一些與課堂紀律格格不入的事。家長表面還能與學校配合做一些教育工作，但收效甚微。這樣的學生給班級學生與任課教師都帶來極大的麻煩，也給教師教學任務的完成帶來很多的障礙。

　　于是，我先在電話里與家長進行了一番溝通。當然，不能一棍子將其打死。我先是肯定該生一些好的方面。如在上課認真聽講的情況下，表現(xiàn)還不錯，能經常積極舉手發(fā)言。平時也很熱情，能幫助老師做一些小事。但也許是基礎差了些，書寫的內容中經常會出現(xiàn)一些錯別字，因此給進一步學習造成了很大的障礙。由于孩子的基礎不是很好，平時只要一有空，我就會幫助他進行一些內容的講解�？扇缃裼捎诨丶液鬀]能及時的復習鞏固，成績一時難以提高。此時，我完全站在為學生考慮的角度出發(fā)，為孩子提高成績的角度著想，家長也比較容易接受。隨后，便將其孩子在學習上的表現(xiàn)告知給家長，希望能得到家長的大力配合。

　　這次的電訪，我感覺到家長非常希望配合學校提高孩子的學習成績。不久，我又找來了家長進行面談，就其學習上存在的一些具體問題進行了深入的了解與溝通，并教給家長一些具體實在的指導方式。每逢考試前夕，我都會站在家長的立場，指導家長怎樣幫助孩子復習能達到最有效的收獲。這樣一來，家長反而非常感激老師曾為他孩子所做的一切，同時也更積極協(xié)助學校教育好孩子。

家校溝通案例篇7

　　上課的案例：溝通失敗的原因

　　一、案例點評

　　隨著企業(yè)對人才價值的認識的不斷深化，越來越多的企業(yè)都把企業(yè)擁有高素質人才的多少作為企業(yè)未來能否成功的一塊砝碼。因此，企業(yè)必須設計出良好的用人機制以留住企業(yè)的核心人才，良好的溝通機制和新員工的導入機制發(fā)揮著巨大的作用，尤其是新進入員工與其直接上級之間的溝通將直接影響著他們的去留以及未來的工作態(tài)度。

　　剛畢業(yè)的大學生、研究生是企業(yè)人才招聘的主要來源之一。這部分人群的主要特點是成就動機較強，期待別人的認可；急于把自己的所學運用到實踐中去，因此渴望受到較少的限制擁有更大的自由發(fā)展空間；具有很強烈的挑戰(zhàn)和創(chuàng)新精神，不甘于維持現(xiàn)狀；理論水平高但缺乏實踐經驗，對現(xiàn)實的看法比較理想化；做事急躁，更渴望看到結果而忽略過程等。這對企業(yè)來說，如果導入正確就可也給企業(yè)注入新的活力，增強企業(yè)的競爭力；如果導入失敗企業(yè)不但損失招聘成本而且影響了企業(yè)的社會美譽度。因此，企業(yè)必須針對這類人群的特點制定合理的新員工導入機制，使這些新員工在認識和接受現(xiàn)實沖擊的同時繼續(xù)保持積極創(chuàng)新的心態(tài)和富于挑戰(zhàn)的精神。本案例就是一個典型的由于管理者缺乏新員工導入機制理念而導致上下級溝通失敗，最終使新員工的積極性受挫的案例。楊瑞滿腔熱情想把自己的所學應用到實踐中去，從而獲得成就感。可是他的直接上級卻沒有認識到楊瑞的特點和需求，過分強調楊瑞缺乏實踐經驗的一面對楊瑞的行為做出了消極的反饋，致使楊瑞的積極性受到挫傷。

　　二、溝通過程的理論分析：溝通失敗的原因

　　溝通是一個信息交流過程，有效的人際溝通可以實現(xiàn)信息的準確傳遞達到與其他人建立良好的人際關系，借助外界的力量和信息解決問題的目的。但是由于溝通主客體和外部環(huán)境等因素，溝通過程中會出現(xiàn)各種各樣的溝通障礙，如：傾聽障礙、情緒噪音、信息超載等。因此，為了達到溝通的目的我們必須首先認識到溝通中可能存在的障礙然后采取適當?shù)拇胧┮员苊庹系K，從而實現(xiàn)建設性的溝通。所謂建設性溝通是指在不損害或改變人際關系的前提下進行確切的、誠實的溝通。它具有三個特征：（1）實現(xiàn)信息的準確傳遞；（2）人際關系至少不受損害；（3）不僅是為了他人喜歡，而是解決問題。大量的理論和實踐研究表明建設性溝通是可以獲得的，但是必須遵守一些溝通原則，掌握建設性溝通的技能，如：信息組織原則、正確定位原則、尊重他人原則、傾聽技巧、傳遞正確的非言語信息等。但是最關鍵之處在于溝通雙方在溝通中是否能夠換位思考，也即是否能站在他人角度考慮問題。下面我將從溝通的目標、原則、策略等角度分析本案例中溝通失敗的原因并在此基礎上提出了幾點溝通建議。

　　1、溝通目標

　　任何溝通都是有目的的，溝通雙方都希望通過溝通滿足自己某方面的需要。如果溝通雙方在溝通中能夠清楚地了解對方的溝通目標，在溝通中站在對方的角度在不損害自身利益的前提下提供對方期待得到的東西，那么溝通就會實現(xiàn)雙贏。在本案例中根據楊瑞的個性和心理等特點，楊瑞在本次溝通中可能的目標有：（1）從公司利益出發(fā)，提出自己的建議希望能解決公司的管理問題；（2）滿足一個剛畢業(yè)的大學生的成就動機需要，僅僅是通過向上級表達自己的觀點證明自己是一個能干的人，因此希望獲得上級的肯定和認同；（3）從楊瑞的性格來看，她可能只是想找一個人來探討交流自己的觀點，希望對方能和自己一起討論完善自己的觀點。而王經理是公司可能的未來一把手，他更關心公司的盈利狀況和自己在公司中的地位和影響力。而且他又是主要負責研發(fā)工作的，在思維邏輯和處世方法上就會更注重實證的、數(shù)據性的東西，追求理性和準確明晰。因此他在本次溝通中的目標可能有：（1）借機會向新員工介紹企業(yè)的現(xiàn)實狀況，希望新員工能更快地了解組織情況以融入組織，盡快進入工作狀態(tài)；（2）希望楊瑞在不影響自己在公司中地位和權限的情況下拿出解決公司管理問題的方案；（3）向楊瑞傳遞這樣一個信息：我們公司是一個家族企業(yè)，有許多東西是無法改變的，尤其是在權力分配方面，因此你不要試圖改變公司的權力結構，打破公司的現(xiàn)狀；（4）希望通過溝通，再爭取一個支持者和助手，以幫助自己鞏固和增強自己在公司中的權利和地位。（5）希望和第三者交流自己作為家族企業(yè)中的一員所要面對的各種裙帶關系和權力紛爭，獲得對方的理解和共鳴。

　　在本次溝通中楊瑞可能更傾向于通過溝通滿足自己的成就和自我實現(xiàn)需要，因此更希望獲得王經理的及時反饋，即使王經理不同意自己的觀點也應該說明理由并肯定自己的做法和精神。而王經理則可能更希望楊瑞在了解公司實際情況后，在不觸及家族成員間利益關系的前提下針對公司的管理問題提出具體可行的解決方案，而且這種方案有助于鞏固提高自己的地位或者至少不受損害。由此可以看出，本次溝通失敗的原因之一在于沒有明確對方的溝通目標，從而向對方傳遞了不合適的信息。如楊瑞提出的“管理對家族企業(yè)的發(fā)展很重要，公司中職責權限不清”等建議就與王經理的期望不符，而王經理則忽視了楊瑞期望獲得及時反饋和認可的需求，不但沒有對楊瑞的建議給予評價反而表現(xiàn)出很大的不滿，并且強制性的很快中斷了談話，以后也沒有做出任何反饋。

　　2、溝通原則

　　前面說過實現(xiàn)建設性溝通應該遵循一些原則。在本案例中溝通失敗的另一個原因就是溝通雙方沒有很好的掌握和運用這些原則。

　�。�1）楊瑞忽略了信息組織原則。所謂信息組織原則就是溝通雙方在溝通之前應該盡可能的掌握相關的信息，在向對方傳遞這些信息時應盡可能的簡明、清晰、具體。在本案例中楊瑞僅僅是到公司才不到一個星期的新員工，以前也沒有任何工作經驗，因此在提建議時很容易給同事或上級一種“異想天開、脫離實際、年輕氣盛”的感覺。降低或消除這種感覺最好的辦法就是盡可能充分的準備，使自己的建議建立在事實基礎之上從而具有說服力和可執(zhí)行力。但是本案例中楊瑞卻僅僅憑借自己的觀察和主觀判斷就提出了問題，而且沒有針對問題設計出解決問題的方案。

　�。�2）楊瑞忽視了正確定位原則。溝通中的定位包括：問題導向、責任導向、事實導向定位等。本案例主要是下級向上級提建議希望上級給與認可和支持。因此最好的做法是以事實為導向，先描述公司中存在的事實和問題使上級認識到問題的存在和解決的必要性，然后適時地提出自己的建議。但是案例中的楊瑞卻沒有仔細描述事實，而只是給出了自己對公司管理的主觀評價，而且沒有拿出初步可行的方案只是做了許諾，這使王經理覺得很沒有說服力而且認為楊瑞提出這些建議只是一時沖動而已。

　　（3）溝通雙方缺乏某些溝通技能。溝通是一門藝術，說話有說話的藝術，聽也有聽的藝術。說話的人要引起對方的興趣而聽話的人也要及時地作出反饋鼓勵對方透漏更多的信息，只有雙方在信息交換的基礎上了解了彼此的需要和意圖，才能找到最佳的平衡點實現(xiàn)有效的溝通。在本案例中楊瑞在沒有任何鋪墊的情況下，就亮出了自己的觀點——列數(shù)公司的管理問題，在某種程度上使王經理覺得這更像是一次抱怨的發(fā)泄而非建議。而王經理呢，在剛聽了沒幾句之后就“微皺眉頭”表現(xiàn)出不耐煩的樣子最終以要方案為名打斷了談話。也就是說王經理根本沒有給楊瑞表達觀點的機會，從這一點上說王經理不是一個好的傾聽者。

　　3、溝通策略

　　溝通講究策略。根據溝通客體、溝通內容、溝通情境的不同應該選擇合適的溝通策略。在本案例中雙方在溝通中由于觀點的不同產生了沖突，這種沖突屬于簡單沖突。在面對沖突時雙方選擇了各自的策略。王經理利用他的地位和權利駁回了楊瑞的建議也即采取了權力支持型的策略。而楊瑞面對王經理的回絕和權力地位的壓力之下對沖突采取暫時回避的態(tài)度。也就是說雙方在選擇溝通策略的時候都沒有作出繼續(xù)溝通的努力，因此也就沒有給達成一致留下余地，溝通失敗在所難免。

　　4、我的妙計

　　溝通是一個互動的過程，實現(xiàn)建設性溝通需要溝通雙方共同努力。根據上面的分析，我認為，溝通雙方可以在以下幾個方面作出改進。

　　楊瑞應做出的改進：（1）在溝通之前做好信息準備工作，這些信息包括：公司中的各種裙帶關系和家族成員間的利害關系；公司以前是否有人提出過改革建議，結果如何；了解直接上級的性格和脾性以及他在公司中的地位和影響力；公司中存在的可以說明問題存在性和嚴重性的各種事實；（2）事先提出解決問題的草案。比起聽下級挑毛病，上級更希望下級拿出解決問題的具體方案而不僅僅是指出問題所在；（3）先咨詢后建議。作為一個剛畢業(yè)的大學生而且到公司還不到一個星期，對許多事情的認識還只是停留在表面，有時候甚至是過于理想化。因此，應該不要把自己當作專家而是要事事抱著謙虛的態(tài)度。所以在與王經理的溝通過程中楊瑞可以先咨詢后建議。也就是說先向王經理請教有關管理方面的問題，這樣一方面可以避免王經理把這次談話當作一次抱怨，另一方面也可以探知王經理對公司管理的看法和態(tài)度。有了這一層鋪墊后，楊瑞再根據王經理的態(tài)度決定是否現(xiàn)在就提出建議、以怎樣的方式提出建議、提出哪些建議才是合適的。

　　王經理應作出的改進：（1）認識到楊瑞作為一個剛剛畢業(yè)的大學生而具有的強烈的成就動機，對他的這種敢想敢說的精神給予肯定和贊揚。這樣一方面使楊瑞希望得到認可的心理需求得到了滿足，另一方面又為培養(yǎng)楊瑞以后的創(chuàng)新和工作積極性打好了基礎；（2）對楊瑞的談話給予積極的反饋，鼓勵楊瑞把自己的觀點表達清楚；（3）在肯定楊瑞行為的前提下，以列舉公司中的事實的方式來提醒楊瑞應該多關注公司的實際，不要過于理想化；（4）給楊瑞提供一些工作指導，使他明白以后工作中應該注意哪些方面的問題。

　　三、案例啟示

　　溝通是企業(yè)中人力資源管理工作的一個重要方面。良好的組織溝通可以穩(wěn)定員工降低

　　離職率、提高員工滿意度和企業(yè)歸屬感、在企業(yè)中塑造團結和諧的組織氛圍等。對于新員工來說，在他們剛進入組織時進行有效的溝通和引導對留住和培養(yǎng)他們在以后工作中的積極性起著極為關鍵的作用，尤其是與其直接上級的溝通。通過對本案例的分析，我認為企業(yè)在引導新員工方面應該注意以下幾個方面的工作：（1）給新員工安排一個專業(yè)技術強而且善于給新員工提供指導的直接上級；（2）給新員工提供了解公司實際情況的各種渠道，使他們避免由于缺乏經驗而在工作中盲目和過于理想化；（3）鼓勵新員工多提建議，并且對他們提出的建議給予及時地反饋，即使這些建議對公司并沒有太大的實際意義也應該對他們的這種精神給予肯定和贊揚并鼓勵他們再接再厲，如果由于各種原因這些建議不能在公司中施行，應該向他們說明不能實施的原因。（4）給新員工提供明確的工作指導，使他們明白自己的努力方向和上級對自己的期望。

　　案例一：不會溝通，從同事到冤家

　　小賈是公司銷售部一名員工，為人比較隨和，不喜爭執(zhí)，和同事的關系處得都比較好。但是，前一段時間，不知道為什么，同一部門的小李老是處處和他過不去，有時候還故意在別人面前指桑罵槐，對跟他合作的工作任務也都有意讓小賈做得多，甚至還搶了小賈的好幾個老客戶。

　　起初，小賈覺得都是同事，沒什么大不了的，忍一忍就算了。但是，看到小李如此囂張，小賈一賭氣，告到了經理那兒。經理把小李批評了一通，從此，小賈和小李成了絕對的冤家了。

　　案例點評：

　　小賈所遇到的事情是在工作中常常出現(xiàn)的一個問題。在一段時間里，同事小李對他的態(tài)度大有改變，這應該是讓小賈有所警覺的，應該留心是不是哪里出了問題了。但是，小賈只是一味的忍讓，這個忍讓不是一個好辦法，更重要的應該是多溝通。

　　小賈應該考慮是不是小李有了一些什么想法，有了一些誤會，才讓他對自己的態(tài)度變得這么惡劣，他應該主動及時和小李進行一個真誠的溝通，比如問問小李是不是自己什么地方做得不對，讓他難堪了之類的。任何一個人都不喜歡與人結怨的，可能他們之間的誤會和矛盾在比較淺的時候就會通過及時的溝通而消失了。

　　但是結果是，小賈到了忍不下去的時候，他選擇了告狀。其實，找主管來說明一些事情，不能說方法不對。關鍵是怎么處理。但是，在這里小賈、部門主管、小李三人犯了一個共同的錯誤，那就是沒有堅持“對事不對人”，主管做事也過于草率，沒有起到應有的調節(jié)作用，他的一番批評反而加劇了二人之間的矛盾。正確的做法是應該把雙方產生誤會、矛盾的疙瘩解開，加強員工的溝通來處理這件事，我想這樣做的結果肯定會好得多。

　　我們每一個人都應該學會主動地溝通，真誠地溝通，策略地溝通，如此一來就可以化解很多工作與生活中完全可以避免發(fā)生的誤會和矛盾。

　　案例二：同樣的事物，不同的理解

　　前些日子出差，客戶的公司門口有一家寵物店，看到寵物店中有一條小狗，經過一番討價還價，把小狗買了下來帶回家去。晚上給二姐打電話，告訴她我買了一條博美，她非常高興，馬上詢問狗是什么顏色，多大了，可愛嗎？

　　晚上，大姐打電話來詢問我最近的情況，小狗在我接電話的時候叫起來，大姐在電話里一聽到有狗在叫，就問是否很臟，咬人嗎？有沒有打預防針……

　　同樣是對于一條狗的理解，然而不同的人反映的確差別很大。二姐從小就喜歡狗，所以一聽到狗，在她的腦海中肯定會描繪出一幅一條可愛的小狗的影像。而大姐的反應卻是關心狗是否會給我們帶來什么麻煩，在腦海中也會浮現(xiàn)出一副“骯臟兇惡的狗”的影像。案例點評：

　　看來，同樣的一件事物，不同的人對它的概念與理解的區(qū)別是非常大的。在我們日常的談話與溝通當中也是同樣的。

　　當你說出一句話來，你自己認為可能已經表達清楚了你的意思，但是不同的聽眾會有不同的反映，對其的理解可能是千差萬別的，甚至可以理解為相反的意思。這將大大影響我們溝通的效率與效果。

　　同樣的事物，不同的人就有不同的理解。在我們進行溝通的時候，需要細心地去體會對方的感受，做到真正用“心”去溝通。

　　案例三：張丹峰的苦惱

　　張丹峰剛剛從名校管理學碩士畢業(yè)，出任某大型企業(yè)的制造部門經理。張丹峰一上任，就對制造部門進改造。張丹峰發(fā)現(xiàn)生產現(xiàn)場的數(shù)據很難及時反饋上來，于是決定從生產報表上開始改造。借鑒跨國公司的生產報表，張丹峰設計了一份非常完美的生產報表，從報表中可以看出生產中的任何一個細節(jié)。

　　每天早上，所有的生產數(shù)據都會及時地放在張丹峰的桌子上，張丹峰很高興，認為他拿到了生產的第一手數(shù)據。沒有過幾天，出現(xiàn)了一次大的品質事故，但報表上根本沒有反映出來，張丹峰這才知道，報表的數(shù)據都是隨意填寫上去的。

　　為了這件事情，張丹峰多次開會強調，認真填寫報表的重要性，但每次開會，在開始幾天可以起到一定的效果。但過不了幾天又返回了原來的狀態(tài)。張丹峰怎么也想不通.

　　案例點評：

　　張丹峰的苦惱是很多企業(yè)中經理人一個普遍的煩惱�，F(xiàn)場的操作工人，很難理解張丹峰的目的，因為數(shù)據分析距離他們太遙遠了。大多數(shù)工人只知道好好干活，拿工資養(yǎng)家糊口。不同的人，他們所站的高度不一樣，單純的強調、開會，效果是不明顯的。

　　站在工人的角度去理解，雖然張丹峰不斷強調認真填寫生產報表，可以有利于改善，但這距離他們比較遠，而且大多數(shù)工人認為這和他們沒有多少關系。

　　后來，張丹峰將生產報表與業(yè)績獎金掛鉤，并要求干部經常檢查，工人們才知道認真填寫報表。

　　在溝通中，不要簡單地認為所有人都和自己的認識、看法、高度是一致的。對待不同的人，要采取不同的模式，要用聽得懂的“語言”與別人溝通！

　　案例四：研發(fā)部的梁經理

　　研發(fā)部梁經理才進公司不到一年，工作表現(xiàn)頗愛主管贊賞，不管是專業(yè)能力還是管理績效，都獲得大家肯定。在他的縝密規(guī)劃之下，研發(fā)部一些延宕已久的項目，都在積極推行當中。

　　部門主管李副總發(fā)現(xiàn)，梁經理到研發(fā)部以來，幾乎每天加班。他經常第2天來看到梁經理電子郵件的發(fā)送時間是前一天晚上10點多，接著甚至又看到當天早上7點多發(fā)送的另一封郵件。這個部門下班時總是梁經理最晚離開，上班時第1個到。但是，即使在工作量吃緊的時候，其它同仁似乎都準時走，很少跟著他留下來。平常也難得見到梁經理和他的部屬或是同級主管進行溝通。

　　李副總對梁經理怎么和其它同事、部屬溝通工作覺得好奇，開始觀察他的溝通方式。原來，梁經理部是以電子郵件交代部屬工作。他的屬下除非必要，也都是以電子郵件回復工作進度及提出問題。很少找他當面報告或討論。對其它同事也是如此，電子郵件似乎被梁經理當作和同仁們合作的最佳溝通工具。

　　但是，最近大家似乎開始對梁經理這樣的溝通方式反應不佳。李副總發(fā)覺，梁經理的部屬對部門逐漸沒有向心力，除了不配合加班，還只執(zhí)行交辦的工作，不太主動提出企劃或問題。而其它各年主管，也不會像梁經理剛到研發(fā)部時，主動到他房間聊聊，大家見了面，只是客氣地點個頭。開會時的討論，也都是公事公辦的味道居多。

　　李副總趁著在樓梯間抽煙碰到另一處陳經理時，以閑聊的方式問及小主管和梁經理工作相當認真，可能對工作以外的事就沒有多花心思。李副總也就沒再多問。

　　這天，李副總剛好經過梁經理房間門口，聽到他打電話，討論內容似乎和陳經理業(yè)務范圍有關。他到陳經理那里，剛好陳經理也在說電話。李副總聽談話內容，確定是兩位經理在談話。之后，他找了陳經理，問他怎么一回事。明明兩個主管的辦公房間就在隔鄰，為什么不直接走過去說說就好了，竟然是用電話談。

　　陳經理笑答，這個電話是梁經理打來的，梁經理似乎比較希望用電話討論工作，而不是當面溝通。陳經理曾試著要在梁經理房間談，而不是當面溝通。陳經理不是最短的時間結束談話，就是眼睛還一直盯著計算機屏幕，讓他不得不趕緊離開。陳經理說，幾次以后，他也寧愿用電話的方式溝通，免得讓別人覺得自己過于熱情。

　　了解這些情形后，李副總找了梁經理聊聊，梁經理覺得。效率應該是最需要追求的目標。所以他希望用最節(jié)省時間的方式，達到工作要求。李副總以過來人的經驗告訴梁經理，工作效率重要，但良好的溝通絕對會讓工作進行順暢許多。

　　案例點評：

　　很多管理者都忽視了溝通的重要性，而是一味地強調工作效率。實際上，面對面溝通所花的些許時間成本，絕對能讓溝通大為增進。溝通看似小事情，實則意義重大！溝通通暢，工作效率自然就會提高，忽視溝通，工作效率勢必下降。

　　結束語：作為專業(yè)監(jiān)理人員，不僅需要扎實的業(yè)務技能和專業(yè)知識，而且需要良好的溝通能力，與內部人員溝通，與建設單位溝通，與施工單位溝通，處理各方關系等，都離不開良好的溝通技巧。希望大家通過以上的小故事，有所思考和感悟，在實際工作中有目的的加以運用，提高溝通的能力。

　　企業(yè)溝通交流案例：經理與下屬案例二

　　案例涉及人員：主管：營銷部主管馬林下屬：營銷員小劉

　　案例情景：

　　小劉剛辦完一個業(yè)務回到公司，就被主管馬林叫到了他的辦公室。“小劉哇，今天業(yè)務辦得順利嗎？”“非常順利，馬主管，”小劉興奮的說，“我花了很多時間向客戶解釋我們公司產品的性能，讓他們了解到我們的產品是最合適他們使用的，并且在別家再也拿不

　　到這么合理的價錢了，因此很順利就把公司的機器，推銷出去一百臺。”“不錯，”馬林贊許的說，“但是，你完全了解了客戶的情況了嗎，會不會出現(xiàn)反復的情況呢？你知道我們部的業(yè)績是和推銷出的產品數(shù)量密切相關，如果他們再把貨退回來，對于我們的士氣打擊會很大，你對于那家公司的情況真的完全調查清楚了嗎？”“調查清楚了呀，”小劉興奮的表情消失了，取而代之的是失望的表情，“我是先在網上了解到他們需要供貨的消息，又向朋友了解了他們公司的情況，然后才打電話到他們公司去聯(lián)系的，而且我是通過你批準才出去的呀！”“別激動嘛，小劉，”馬林訕訕地說，“我只是出于對你的關心才多問幾句的。”“關心？”小劉不滿道，“你是對我不放心才對吧！”

　　案例分析：

　　1、誰的錯誤？

　　很明顯主管馬林做錯了，關心下屬的業(yè)務，被下屬認為懷疑自己的業(yè)務能力，而業(yè)務能力是下屬吃飯的根本，不容任何人懷疑的，因此產生了沖突，影響了雙方的心情，不利于工作的開展。如果把下屬進行分類，按照能力和意愿來分，下屬有高能力低意愿的、有高能力高意愿的，有低能力高意愿的，有低能力低意愿的四種類型。

　　對于高能力高意愿的員工就不要過多干涉，他完全可以自己搞定，只要授權給他就可以了，看結果不要看過程。

　　對于高能力但是意愿比較低的員工，主要是老員工，可以和他一起規(guī)劃他的職業(yè)生涯，充分激勵，時刻關注對方的工作積極性，也要看結果、看人而不是看過程。

　　對于低能力并低意愿的下屬，他們把工作看作生活，追求“睡覺睡到自然醒，拿錢拿到手抽筋”，每天按時上班，按時下班，這樣的人不要給機會，“該出手時就出手”。

　　對于低能力而高意愿的下屬，要關注對方工作的過程，事先指導，事中詢問，事后檢查的方式，盡量多一些指導。

　　很明顯馬林主管認為小劉的意愿很好，但是能力可能不能達到他的要求，因此過多的詢問了，而引起了小劉的不滿。其實馬主管是有權力，詢問下屬關于工作方面的一切事情的，只是沒有考慮到小劉是個“小心眼子”，引起來誤解。

　　對于小劉也有很嚴重的錯誤，上司詢問你的工作情況，是上司的工作職責，如果上司連這點權力都沒有，做上司還有什么意思？所以要平和地看待這個問題，不要把上司詢問工作情況作為對你工作的懷疑，或許上司只是好心地提醒，或許上司對這個客戶更了解，或許上司以前犯過類似的錯誤，想給你提一些建議，還或許上司對自己信心不足。連上司詢問工作情況，都要產生逆反，怎么和上司相處，怎么和其它同事相處？一定在這家公司得不到重用。另外有些話也不要說破：“你是對我不放心才對吧！”這樣的話就沒有給上司回旋的余地了，上司怎么回答？如果他同意你的觀點，就證明他不相信你的能力，以后的工作沒有辦法開展。如果他說相信你的能力，可你又不這么認為，他也詢問了工作的情況，短時間改變你的觀念很困難。所以小劉最后一句話是帶著很強烈的情緒，上司將很為難。

　　2、上司的做法：

　　從上面的對話可以看出來，小劉沒有多少工作經驗，把情緒帶到工作上，情緒是個人化的東西，工作是公司的事情，兩者不要搞混亂。當你能很好地利用情緒來感染別人，帶動別人，爭取別人的支持時，情緒才能起到正面的作用，否則會起到反面的效果。如果馬林直接和小劉談信任的問題，很多話會不好講，建議馬主管找一位自己信任，同時小劉信任的老員工來帶一下小劉，讓他認識到上司詢問工作進展是正常的，并在工作中不要太情緒化。

　　在一周之內馬主管不要搭理小劉，開會不要點他發(fā)言，平常也不要和他打招呼，他如果有工作匯報，簡單地應付一下，讓小劉感到上司對他是冷落的。然后找老王，協(xié)助解決小劉的問題。一天小劉感到很苦惱，找到了老王，想溝通一下。在一個快餐店里面，小劉請客，開始請教老王。

　　“最近我感到很苦悶，我知道我得罪馬林了。”小劉說。

　　“哦，怎么會呢？你們相處沒有多長時間。”老王笑瞇瞇地看著小劉。

　　小劉撓撓頭說：“可能是我上司說他對我不放心，惹他生氣了，他現(xiàn)在都不理我了。”

　　“上次的事，我也聽說了，你們當時好象搞得很僵。我覺得沒有必要，工作就是工作嘛，那來那么多想法，更不能有情緒呀。”老往還是微笑著。

　　小劉委屈地說：“我最后帶著情緒，這是我不對，但他問得那么細，就是不相信我，還說萬一這個單子反復，會影響士氣，當時我就生氣了。”

　　“那么你說如果這個單子反復了，會不會影響士氣？馬林說的有沒有錯呢？”老王說。

　　“如果反復了就一定會影響士氣，其實他說的都沒錯，但我感覺他不相信我。”小劉說：

　　老王笑著抬起頭說：“他為什么要相信你？你憑什么被別人相信？他相信你，誰相信他？等你坐到了那個位置就知道了，我們部門出了問題就是他出了問題，老板不會罵你，只會罵他，他的壓力比我們都大。你看我們已經下班了，在這里吃飯，他還在加班，又沒有加班費，工資比我們高不了多少，也不容易，你有沒有站在他的角度想想？”

　　小劉在低著頭沈思，

　　老王接著說：“人都是首先相信自己，其次才能相信別人，你也一樣首先相信你自己，相信憑你的能力，那個客戶一定沒問題。但你的上司相信自己也沒有錯，所以他對你的工作問得仔細一點，自己來判斷，這些都是正常的。他信自己沒有問題，你作為下屬，盲目地相信自己就有問題了，畢竟他是主管為公司負責呀，出了問題你的責任大，還是他的責任大？這個問題你想過沒有？”

　　小劉點點頭：“你說的有道理，他是主管，為部門負責。”

　　“所以對我們員工來說，關鍵是要爭取到他的信任，怎么爭取是個問題。你看我現(xiàn)在要到客戶那里，打個招呼就可以了，簽回來單只要說一下也可以了，他都不管我，為什么呢？我剛來和你也一樣，每次他都問得很仔細，但我每次都能讓他滿意，以后他就不問了，只看結果。所以我認為要爭取到信任，還是要從自己做起。”、

　　小劉豁然開朗似得說：“那我應該怎么做？我現(xiàn)在一點頭緒都沒有，頭發(fā)蒙。”

　　老王吃了一口飯，慢慢咀嚼完說：“我當年為這個問題付出了很大的代價，碰了很多壁，換了幾家公司，才發(fā)現(xiàn)“天下烏鴉一般黑”，上司都是這樣的，也有一些體會。以后你要請我吃大餐，不是今天的快餐就可以打發(fā)的，至于在哪里吃就看你的誠意了，哈哈。”小劉不要意思地說：“今天是簡單了點，下個月發(fā)工資，我請個大的。”

　　“我的經驗很簡單，就是一句話，從自己做起，提升自我價值。你要讓你的上司滿意，你給他的要超過他的期望，剛開始他一定是不信任的，但你的成果每次都超過他的期望，他怎么還會不信任呢嗎？其實他沒有太多的時間關注細節(jié)，那個時候他就只問結果，而不問過程了。如果還問過程，只能說明他有點變態(tài)，哈哈，馬林不是這樣的。”

　　【案例】李剛是一家廣告公司的策劃經理，他的老板讓他起草一份關于客戶新推出的一個產品市場營銷策劃書。請討論該報告的受眾是哪一些人？請討論該報告的受眾是哪一些人？

　　答：該報告的主要對象是客戶公司的執(zhí)行機構，因該報告的主要對象是客戶公司的執(zhí)行機構，因為由他們決定是否采用他的策劃書；次要受眾是為由他們決定是否采用他的策劃書；次要受眾是客戶公司的市場營銷人員，他們會提出建議，其客戶公司的市場營銷人員，他們會提出建議，其他次要受眾還包括廣告策劃藝術人員、文案寫作者和發(fā)布廣告的媒體，這些人會在方案獲得批準后負責細節(jié)的落實。在他的策劃書交給客戶之前，他的老板先得批準，所以他的上司既是最初對象，他的老板先得批準，所以他的上司既是最初對象，又是守門人。

　　系主任和小張及輔導員矛盾是如何激化的

　　1系主任與小張及其他輔導員的矛盾升級過程

　　在本案例中，系主任與小張矛盾不斷升級，直至最后爆發(fā)言語上的沖突，其實一切都是可以避免的，只是雙方都沒能采取好的溝通方法。B主任作為一位來自企業(yè)的技術人員，平時專注于專業(yè)工作，而忽視了學生工作與輔導員這塊，B主任作為新任系主任沒能準確認識自己工作，認為學生工作是書記的職責范圍，沒能做到統(tǒng)籌兼顧。小張及其他輔導員則認為B主任不重視輔導員，B主任肯定沒有偏心的意思，所以由于雙方認知上的偏差，直接導致了矛盾的產生。而矛盾產生后雙方都沒能及時進行溝通，而是一直將矛盾擱置，不利于矛盾的緩和。

　　案例中小張因為母親生病而請假，并得到B主任與C書記的批準，然而由于請假程序疏忽，小張被算作曠工，這就導致了之后C書記在支部討論入黨資格的時候不考慮小張，而小張在輔導員中工作能力突出，表現(xiàn)優(yōu)異，被大家認為是發(fā)展黨員的最合適人選。幸好經過原A主任求情才被作為候選人報上去。然而在學校向系里審核時，B主任連聲夸贊教師候選人，而對輔導員候選人講不出什么，因為他不夠了解，B主任作為領導，而不能對下屬足夠了解，這就犯了管理溝通中的大忌。作為一個領導應該充分了解下屬情況，這樣才能更好地與下屬進行下行溝通，才能準確的將信息反饋給學校調查人員，顯然B主任沒有做到這一點，更讓小張及其他輔導員覺得厚此薄彼，從而是矛盾加深。

　　最終在查處學生給班主任請客送禮問題上，矛盾最終爆發(fā)，b主任只是例行找輔導員談話，而小張覺得B主任是在針對自己，因為在這件事上認知的偏差，小張采取對抗方式將之前受得委屈全發(fā)泄出來，B主任在此也沒能很好地處理，而是簡單粗暴的回應小張，最終使B主任和輔導員們關系完全破裂。

　　2系主任與小張及其他輔導員的矛盾升級原因

　　總結系主任與小張及其他輔導員矛盾升級的原因，可歸納為以下幾點：

　　1、雙方一開始在問題的認知上就存在偏差；2、出現(xiàn)矛盾不去尋求溝通解決，而是一味的擱置；

　　3、系主任與輔導員們幾乎沒有進行下行溝通；4、小張與系主任面談帶有情緒影響；

　　5、當溝通出現(xiàn)問題時雙方都采取了不當?shù)奶幚矸绞健?/p>

　　3雙方為避免矛盾而應采取的措施

　　作為事后分析，其實B主任與與小張及其他輔導員的矛盾完全可以避免。但雙方都沒能主動好好進行溝通，而是使矛盾不斷升級，最終導致了雙方的不愉快。在此就小張和B主任矛盾的解決提出幾點建議：

　　矛盾發(fā)生前，B主任作為領導應該充分對自己工作進行認知，統(tǒng)籌兼顧好專業(yè)工作與學生工作，才不致讓輔導員們覺得不受重視。而小張及其他輔導員應該及時主動去找B主任做好上行溝通，讓B主任了解問題所在，消除雙方認知上的偏差。這樣才能維持一個組織良性的發(fā)展。

　　矛盾產生時，B主任應該及時的做好人際溝通，向校方調查人員和輔導員們作好解釋，消除彼此間的誤解。小張則要消除心理上對B主任的負面情緒，抱著一顆平和的心去進行溝通，去解決問題問題所在，而不是私下對其他人說出自己對B主任的不滿。

　　矛盾發(fā)生后，B主任應該在其他問題面談前考慮到小張的心情，先解除之前的矛盾，才不致讓小張又一次的誤解，當小張表示不滿時因充分理解寬容小張的行為，坐到以德服人，而不是簡單粗暴的對小張進行回應。而小張首先應消除之前情緒的影響，不要再多心，抓住這次機會和B主任深度溝通，而不是采取對抗的方式與B主任發(fā)生言語上的沖突。

　　此次事情過后，B主任如果能主動向眾人道歉，也許能在一定程度上挽回自己的聲譽，使輔導員看到自己的坦誠，大家對B主任的工作認可，就不會導致輔導員們敬而遠之的結局。

　　上下級沒有有效溝通的典型案例：

　　一個公司分管公司生產經營副總經理得知一較大工程項目即將進行招標，由于采取向總經理電話形式簡單匯報未能得到明確答復，使這位副總經理誤以為被默認因而在情急之下便組織業(yè)務小組投入相關時間和經費跟蹤該項目，最終因準備不充分而成為泡影。事后，在總經理辦公會上陳述有關情況時，總經理認為副總經理“匯報不詳，擅自決策，組織資源運用不當”，并當著部門面給予他嚴厲批評，而副總經理反駁認為是“已經匯報、領導重視不夠、故意刁難，是由于責任逃避所致”。由于雙方信息傳寄、角色定位、有效溝通、團隊配合、認知角度等存在意見分歧，致使企業(yè)內部人際關系緊張、工作被動，惡性循環(huán)，公司業(yè)務難以穩(wěn)定發(fā)展。

　　這是一個上下級沒有有效溝通的典型案例。

　　從副總經理方面看，第一：他忽略了信息組織原則，在得知企業(yè)有一個很大機會的時候，過于自信和重視成績，在掌握對方信息不足及總經理反饋信息不足的情況下盲目決策，擴大自己的管理幅度，并沒有有效地對人力資源信息進行合理分析，發(fā)揮企業(yè)最強的竟爭優(yōu)勢，致使準備不充分談判失敗。

　　第二：他忽視了正確定位原則，作為分管副總經理，沒有努力地去爭取上級總經理的全力支持，僅憑自己的主觀和經驗，而沒有采取合理有效的分析，拿出具體的實施方案獲得溝通批準，使總經理誤以為搶功心切，有越權之嫌疑。

　　第三：他沒有運用好溝通管道。事后對結果沒有與總經理提前進行面對面及時有效溝通和總結，而是直接在總經理會議上表達自己的想法，造成總經理在不知情的情況下言語誤會，慢慢的通過領導者的影響力導致了企業(yè)內部的關系緊張。

　　而在該事件的另一主體，總經理作為決策者的身份也犯了一些嚴重的溝通障礙。導致了企業(yè)的凝聚力下降，企業(yè)經營業(yè)績不佳。主要表現(xiàn)有：

　　第一：總經理缺乏同理心傾聽。溝通是雙方面的，當副總經理給總經理電話匯報工作方向信息時，總經理沒有核查對他所傳達信息的理解，也沒有積極的回應，從而讓副總經理以為默認做出不正確判斷。事后，副總經理給總經理陳述他的想法時，總經理也沒有認真從他的角度去傾聽他的工作思路，只是主觀的認為是他的過失，導致后來把這種負面情緒帶到整個組織中。

　　第二：總經理缺少對下屬員工理解和信任。溝通的有效性又一次遭到破壞。如果雙方都處在一個公平的位置進行溝通，總經理就不會對著下級部門對副總經理進行嚴厲批語，挫傷自尊和積極性。這樣雙方就會在整個溝通過程中保持坦誠，并以換位思考的方式把自己放在對方的位置上，而采取寬容包含對方的這次過失，以鼓勵其在以后的工作中汲取教訓，更努力的工作。

家校溝通案例篇8

　　家校溝通案例

　　家校聯(lián)系就像一根紐帶，家校聯(lián)系就像一顆催化劑，潛移默化中，將孩子、家長、老師的心相連，讓孩子、家長、老師的情感融合。可以說：學校教育是離不開家校聯(lián)系和溝通的，只有家校聯(lián)系順利進行，那么學校教育也才能有序開展，他們之間的關系是相輔相成的。

　　在我們班，家長能夠積極配合學校的工作。我們班上有一個男孩子，人很聰明伶俐。但是從孩子的學習情況來看，他并不是我們班最差的，但是這個孩子在學習上有一個特別突出的問題，就是懶惰思想太嚴重：做作業(yè)總是偷工減料，書寫馬虎，亂劃一通交給老師，上課也不記筆記。和他談話后，會好一段時間，但是持續(xù)時間不長，很快又回到原點。思前想后，究其原因，我覺得根因可能在于家長的督促不夠。于是，我找出了家校聯(lián)系薄，打了他媽媽的電話，決定和他做一次面對面的交流。通過交流我了解到，孩子從小沒有養(yǎng)成良好的學習習慣，總是邊寫邊玩，注意力不集中，自控能力差。此時，我建議家長能夠及時督促孩子孩子學習，先讓其養(yǎng)成良好的學習習慣，然后慢慢放手，讓孩子自己做作業(yè)，自己檢查。經過家長的督促，孩子的學習有了進步。

　　而從這次家校聯(lián)系工作中，我也受到了一些工作的啟示：

　　首先：堅持原則：不拋棄，不放棄任何一個學生；

　　其次：在進行家校聯(lián)系時，不要忙于給孩子的情況定性；

　　再次：一定要注意與家長溝通的方法和技巧，盡量先肯定孩子的優(yōu)點，在婉轉的提出孩子的不足，以得到家長的認同感；

　　最后：家校聯(lián)系前，盡量先了解孩子的家庭情況，選擇適合的方式開展家校聯(lián)系會更容易些。

　　家校聯(lián)系工作在我看來不是機械化的教育工作，而應該是一種充滿人性化的交流的過程，情感碰撞出火花的過程。

家校溝通案例篇9

　　《與經理的溝通》

　　摘要：隨著企業(yè)對人才價值的認識的不斷深化，越來越多的企業(yè)都把企業(yè)擁有高

　　素質人才的多少作為企業(yè)未來能否成功的一塊砝碼，而良好的溝通發(fā)揮著巨大的作用。

　　關鍵字：溝通有效溝通分析溝通過程目標策略

　　一、案例背景

　　大學是美好的，很多人都憧憬向往，大學生活也是豐富多彩的。大學里有很多空閑的時間，能夠有效的利用好這些空閑時間，出去做一些社會兼職工作，不僅能充實我們的校園生活，更重要的是能夠鍛煉我們的能力，增強我們的交際能力，提高我們的職業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)道德，為我們能夠更好的融入社會打好基礎，促進我們將來的成功。

　　經過大一一年的學習和生活，在適應了校園生活后，我曾經在大二上學期在學校外邊的一家小公司從事市場調研和信息采集的兼職工作。

　　這家公司規(guī)模很小，因為規(guī)模小，加之產品市場更新比較快，所以經營情況不太好，需要定期做一些市場調查，采集信息并進行市場分析。我是學市場營銷專業(yè)的，學過營銷策劃和市場調研，雖然我沒有相關的社會工作經驗，但他們還是決定給我這份工作。

　　但是到公司實習一個星期后，我發(fā)現(xiàn)給公司原來是一個典型的小型家族企業(yè)，公司中的關鍵職位基本上都由老板的親屬擔任，其中充滿了各種裙帶關系。這樣我就更有發(fā)揮能力的空間，因此在到公司的第四天我就拿著自己的建議書走向了經理的辦公室。

　　“王經理，我到公司已經快一個星期了，我有一些想法和您談談，您有時間嗎？”

　　“來來來，小高，本來早就應該和你談談了，只是最近一直扎在實驗室里就把這是給忘了。”

　　“王經理，對于一個企業(yè)尤其是出于上升階段的企業(yè)來說，要持續(xù)企業(yè)的發(fā)

　　展就必須在管理和營銷上狠下功夫。我來公司已經快一個星期了，據我目前對公司的了解，我認為公司的主要問題在于職責界定不清；雇員的自主權力太小致使員工覺得公司對他們缺乏信任；員工薪酬結構和水平的制定隨意性較強，缺乏科學合理的基礎，因此薪酬的公平性和激勵性都較低。”我按照自己事先所列好的提綱向經理敘述。

　　王經理微微皺了一下眉頭說：“你說的這些問題我們公司也確實存在，但是你必須承認一個事實——我們公司還在盈利，這說明我們公司目前實行得體只有它的合理性。”

　　“可是眼前的發(fā)展并不等于將來的發(fā)展，許多家族企業(yè)都是敗在了管理上。”“好了，那你有具體的方案嗎？”

　　“目前還沒有，這些只是我的一些想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是時間的問題。”

　　“那你先回去做方案，把你的材料放這兒，我先看看然后給答復。”說完王經理又看研究報告了。

　　我已經預測到了第一次提建議的結局。

　　果然，我的建議書石沉大海，之后我陷入了困惑之中，我不知道自己應該繼續(xù)和王經理溝通還是干脆放棄這份工作，另找一個發(fā)展空間。

　　二、溝通過程的理論分析

　　溝通是一個信息交流過程，有效的人際溝通可以實現(xiàn)信息的準確傳遞達到與其他人建立良好的人際關系，借助外界的力量和信息解決問題的目的。但是由于溝通主客體和外部環(huán)境等因素，溝通過程中會出現(xiàn)各種各樣的溝通障礙，如：傾聽障礙、情緒噪音、信息超載等。因此，為了達到溝通的目的我們必須首先認識到溝通中可能存在的障礙然后采取適當?shù)拇胧┮员苊庹系K，從而實現(xiàn)建設性的溝通。

　　所謂建設性溝通是指在不損害或改變人際關系的前提下進行確切的、誠實的溝通。它具有三個特征：（1）實現(xiàn)信息的準確傳遞；（2）人際關系至少不受損害；

　　（3）不僅是為了他人喜歡，而是解決問題。大量的理論和實踐研究表明建設性溝通是可以獲得的，但是必須遵守一些溝通原則，掌握建設性溝通的技能，如：信息組織原則、正確定位原則、尊重他人原則、傾聽技巧、傳遞正確的非言語信

　　息等。但是最關鍵之處在于溝通雙方在溝通中是否能夠換位思考，也即是否能站在他人角度考慮問題。下面我將從溝通的目標、原則、策略等角度分析我們溝通失敗的原因并在此基礎上提出了幾點溝通建議。

　　1、溝通目標

　　任何溝通都是有目的的，溝通雙方都希望通過溝通滿足自己某方面的需要。如果溝通雙方在溝通中能夠清楚地了解對方的溝通目標，在溝通中站在對方的角度在不損害自身利益的前提下提供對方期待得到的東西，那么溝通就會實現(xiàn)雙贏。在溝通中我的目標有：（1）從公司利益出發(fā)，提出我的建議希望能解決公司的管理問題；（2）滿足一個未步入社會的大學生的成就動機需要，想通過向上級表達我的觀點證明自己是一個能干的人，因此希望獲得上級的肯定和認同；（3）我只是想找一個人來探討交流我的觀點，希望對方能和自己一起討論完善自己的觀點。但王經理是公司可能的未來一把手，他更關心公司的盈利狀況和自己在公司中的地位和影響力。而且他又是主要負責研發(fā)工作的，在思維邏輯和處世方法上就會更注重實證的、數(shù)據性的東西，追求理性和準確明晰。因此他在本次溝通中的目標可能有：（1）借機會向新員工介紹企業(yè)的現(xiàn)實狀況，希望新員工能更快地了解組織情況以融入組織，盡快進入工作狀態(tài)；（2）希望我在不影響自己在公司中地位和權限的情況下拿出解決公司管理問題的方案；（3）向我傳遞這樣一個信息：我們公司是一個家族企業(yè)，有許多東西是無法改變的，尤其是在權力分配方面，因此你不要試圖改變公司的權力結構，打破公司的現(xiàn)狀；（4）希望通過溝通，再爭取一個支持者和助手，以幫助自己鞏固和增強自己在公司中的權利和地位。（5）希望和第三者交流自己作為家族企業(yè)中的一員所要面對的各種裙帶關系和權力紛爭，獲得對方的理解和共鳴。

　　2、溝通原則

　　前面說過實現(xiàn)建設性溝通應該遵循一些原則。我們溝通失敗的另一個原因就是我們雙方沒有很好的掌握和運用這些原則。

　�。�1）我忽略了信息組織原則。所謂信息組織原則就是溝通雙方在溝通之前應該盡可能的掌握相關的信息，在向對方傳遞這些信息時應盡可能的簡明、清晰、具體。因為我僅是到公司才不到一個星期的新員工，以前也沒有任何工作經驗，因此在提建議時很容易給同事或上級一種“異想天開、脫離實際、年輕氣盛”的感

　　覺。降低或消除這種感覺最好的辦法就是盡可能充分的準備，使自己的建議建立在事實基礎之上從而具有說服力和可執(zhí)行力。我卻僅憑借著自己的觀察和主觀判斷就提出了問題，而且沒有針對問題設計出解決問題的方案。

　　（2）我忽視了正確定位原則。溝通中的定位包括：問題導向、責任導向、事實導向定位等。下級向上級提建議希望上級給與認可和支持。因此最好的做法是以事實為導向，先描述公司中存在的事實和問題使上級認識到問題的存在和解決的必要性，然后適時地提出自己的建議。但是我卻沒有仔細描述事實，而只是給出了自己對公司管理的主觀評價，而且沒有拿出初步可行的方案只是做了許諾，這使王經理覺得很沒有說服力而且認為我提出這些建議只是一時沖動而已。

　�。�3）溝通雙方缺乏某些溝通技能。溝通是一門藝術，說話有說話的藝術，聽也有聽的藝術。說話的人要引起對方的興趣而聽話的人也要及時地作出反饋鼓勵對方透漏更多的信息，只有雙方在信息交換的基礎上了解了彼此的需要和意圖，才能找到最佳的平衡點實現(xiàn)有效的溝通。我在沒有任何鋪墊的情況下，就亮出了自己的觀點——列數(shù)公司的管理問題，在某種程度上使王經理覺得這更像是一次抱怨的發(fā)泄而非建議。而王經理呢，在剛聽了沒幾句之后就“微皺眉頭”表現(xiàn)出不耐煩的樣子最終以要方案為名打斷了談話。也就是說王經理根本沒想給我表達觀點的機會，從這一點上說王經理不是一個好的傾聽者。

　　3、溝通策略

　　溝通講究策略。根據溝通客體、溝通內容、溝通情境的不同應該選擇合適的溝通策略。我們雙方在溝通中由于觀點的不同產生了沖突，這種沖突屬于簡單沖突。在面對沖突時雙方選擇了各自的策略。王經理利用他的地位和權利駁回了我的建議也即采取了權力支持型的策略。而我面對王經理的回絕和權力地位的壓力之下對沖突采取暫時回避的態(tài)度。也就是說我們雙方在選擇溝通策略的時候都沒有作出繼續(xù)溝通的努力，因此也就沒有給達成一致留下余地，溝通失敗在所難免。

　　三、溝通案例的總結與建議

　　1、總結

　　溝通是企業(yè)中人力資源管理工作的一個重要方面。良好的組織溝通可以穩(wěn)定員工降低離職率、提高員工滿意度和企業(yè)歸屬感、在企業(yè)中塑造團結和諧的組織氛圍等。對于新員工來說，在他們剛進入組織時進行有效的溝通和引導對留住和

　　培養(yǎng)他們在以后工作中的積極性起著極為關鍵的作用，尤其是與其直接上級的溝通。

　　2、建議

　　通過對我們溝通案例的分析，我認為企業(yè)在引導新員工方面應該注意以下幾個方面的工作：（1）給新員工安排一個專業(yè)技術強而且善于給新員工提供指導的直接上級；（2）給新員工提供了解公司實際情況的各種渠道，使他們避免由于缺乏經驗而在工作中盲目和過于理想化；（3）鼓勵新員工多提建議，并且對他們提出的建議給予及時地反饋，即使這些建議對公司并沒有太大的實際意義也應該對他們的這種精神給予肯定和贊揚并鼓勵他們再接再厲，如果由于各種原因這些建議不能在公司中施行，應該向他們說明不能實施的原因。（4）給新員工提供明確的工作指導，使他們明白自己的努力方向和上級對自己的期望。

　　參考文獻：

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　　[2]孫健敏，吳錚.管理中的溝通[J].北京：企業(yè)管理出版社，2004.

　　[3]R·勒德洛，F(xiàn)·潘頓著，李博，黃紅譯.有效溝通[J].北京：中信出版社，1998.

家校溝通案例篇10

　　在說這個案例前，我先說說我們班級的情況。在一年級上期的一天（也就是9月幾號），孩子們才進入小學的第4天，就有好幾個家長公然在班級群說很多不利于家校溝通，不利于開展班級工作的話語。有家長在群里面說老師違法違規(guī)，還把相關的法律法規(guī)的條款發(fā)在班級群里，群里面有幾個家長發(fā)的全是一大段一大段的攻擊老師的話語，還加上一些法律條款來支撐他的話語。同時，還在群里面說家委會的勾結老師，感覺他們完全是抱著懷疑的態(tài)度在看待我們的工作，是專門來挑刺兒的……在一年級下期，接手班主任的時候，我的內心是忐忑的。我該怎么去跟他們溝通交流，達成教育孩子的共識，以便共同教育好孩子。

　　在我接過班主任的第一天，我就主動聯(lián)系了幾個家長，告知他們，從這學期起，學校安排我來當孩子們的班主任，帶領這個班級。我想請他們幫班集體服務（排各組的家長義工來指導清潔的順序），打了5個電話，有兩個很爽快的答應了，但另外三個直接說，“老師，我沒得空，這個事情你還是喊別的家長吧。”其實在打電話之前，我就做好心理準備了，因為說沒有空的這三個家長就是在一年級上期，在群里面跟公然攻擊老師的家長。我聽到他們不愿意，心中只有一個想法，不能讓我與他們的第一次溝通就以失敗告終，這樣他們就會覺得，老師的話是可以無視的。甚至，可以無視老師的存在。我說，學校的工作需要家長的支持，這樣班級工作才會開展得更好，娃娃也會發(fā)展得更好，我知道每個家長都很忙，這次的服務工作正好輪到你們，所以希望你們能為班集體服務，有兩個家長聽我這樣說了，就答應了。還有一個家長，說，確實沒得時間，她要帶兩個娃娃，不能為班集體服務。我對孩子媽媽的忙碌表示理解。對她說，那我聯(lián)系一下娃娃的爸爸，希望他能抽空為班集體服務。孩子爸爸的電話打通了，我表明了自己的身份，然后聊了幾句娃娃的情況后，就說了我打電話的目的，家長一聽，就說，“老師，我們確實忙得很。”然后我就說，班集體是大家的，只有家長積極配合工作，班級工作才會開展得順利，班集體也會越來越好……我就一直說，他可能都覺得這個老師太麻煩了，說了不得行就一直說說說，最后他說，“我跟孩子的媽媽商量一下，看能不能抽空為班集體服務。”聽到這句話，我覺得自己已經成功了一大半。過了一兩天，我就看到這個家長把他們那組的清潔排序表發(fā)在了班級群里面�？吹剿�發(fā)出的這條信息，我很開心！雖然他不愿意做，但至少已經完成了。所以，過了幾天，我特意給了這個孩子一個上臺展示的機會，并且拍照私下發(fā)給孩子的父母。然而，孩子的父母都沒有回我信息。班級工作就這樣表面風平浪靜的開展著。

　　轉眼間，我已經帶了孩子們一年了。就在今年的1月3號，新年上學第二天。早上8點半左右，這個孩子的爸爸，有點不好意思的走到辦公室來，對我說，“劉老師，我找你有點事。”看到他，我的第一反應是，今天會不會又是來講法律法規(guī)的，但看他的表情和態(tài)度，不像是來找麻煩的。他繼續(xù)說，“娃娃從家里面拿了100塊錢，我特意問了的，就拿了這一次……”然后他就開始描述他知道的事情的經過，他說，是他娃娃自己悄悄把存錢罐里面的錢拿出來的，用了還剩三十多了，他問了娃娃幾次，娃娃都說，是她自己主動把錢拿給同學用的。但家長一直給我強調的是，他擔心是班上同學要挾他娃娃，娃娃才被迫把錢拿給同學用的。所以，他想了解清楚自己娃娃是不是被要挾了。我聽到家長這樣說，覺得家長自己根本沒有意識到自己娃娃的錯，反而非常懷疑別人的娃娃有問題。我相信我一定能問出整個事實的真相。此時，上課鈴聲響了，我對家長說，我等會會去了解情況的。他還一直強調，擔心自己娃娃被同學要挾了，他不知道這種情況怎么處理。我直接回了一句，我以前遇到過類似的事情的，作為班主任，我相信自己能夠處理好這個事情，你也應該相信班主任。我還有課，等會了解了情況再聯(lián)系你。就這樣，我就去上課了。課堂上，我若無其事的面對當事的娃娃，課后，我把娃娃喊過來聊天，先閑聊幾句，然后問她，爸爸媽媽喜歡她嗎？她說喜歡。然后，我表情比較嚴肅的看著她，說，那你最近有沒有什么錯誤，做對不起爸爸媽媽的事情。她說，沒有啊。我說，想清楚了說，她說，“我昨天做作業(yè)很慢，媽媽批評了我。”我表情更嚴厲了，問道“還有沒有什么事情，讓爸爸媽媽特別難過的？老師已經知道整個事情了，就看你能不能自己說清楚，認識到自己的錯誤。”過了幾秒，孩子的眼淚一下就流下來了，泣不成聲的說，“我偷偷拿了家里面的錢。”然后我就問，怎么用的，娃娃一直說是主動拿給同學用的們，因為覺得同學是自己的朋友。然后，我問她拿了幾次，娃娃想了想，說拿了兩次，我說，“想清楚了再說，到底幾次？”第一次拿錢是什么時候？她說這學期開始的，分別拿過5角的、50的還有20的。最后她說，次數(shù)有點多，可能四五次吧，每次都是主動請同學吃東西買東西，沒有任何同學強迫她把錢拿來一起用。隨后，我把涉及到的孩子，用過她錢的孩子全部分開問了一次，大家的說法一致。放學后，我就給涉及到的所有孩子（拿錢的孩子和另外三個用錢的孩子共四個孩子）的家長打電話，一起來當面對質。在孩子的爸爸來之前，我問孩子，你準備怎么給爸爸承認錯誤，我聽她自己能把事情說清楚，就沒有多說什么了。但在家長來之前，我把幾個娃娃隔開的，因為怕他們一起商量，怎么給爸爸媽媽講這個事情，我擔心他們會因為害怕爸爸媽媽而把自己的錯誤全部說成別人的錯誤。等家長來了，當面對質后，那個講法律的家長無話可說了，他聽到娃娃自己說拿了四五次錢，都詫異了。我說，孩子才二年級，犯錯誤很正常，只要家長和孩子都意識到了錯誤，立即改過來，不再犯這樣的錯誤，就沒事的。我還故意加了一句，還好是幾歲的小娃娃，要是以后出了社會，自己有錢還專門拿出來炫耀，就這是引誘別人犯錯。（我是故意這么說的，因為這個家長一年級的時候，就在班級群里面發(fā)很多法律法規(guī)出來，說老師什么什么行為是犯法的。那今天，我也來講講他在行的法律。）他聽我這么說，也只有不好意思的點點頭。隨后，我把那幾個用了這個娃娃錢的同學，集體教育了。不能用別人的錢，小朋友之間，沒有大人在場的情況下，不得用其他同學的錢，因為不清楚別人的錢怎么來的。我建議家長自己私下解決這個用了的金額。結果家長立即就把用了的錢給那個娃娃家長了。那個家長也收了。我原本沒有想到會有賠錢的這個環(huán)節(jié)。見此情形，我就說，這個錢，算是你們借給娃娃的，讓自己的娃娃在家做家務，把這些錢掙回來還給你們，讓他們認識到錯誤，也體驗一下掙錢的不容易。最重要的是，回家一定還要對娃娃進行批評教育。

　　這就是我與家長間的溝通交流。希望我們班表面的風平浪靜早日轉成真正的風平浪靜。

　　教育是一門遺憾的藝術，我需要更加用心，盡最大努力做到更加順暢順心的家校溝通。讓家長們都愿意、樂意服從班集體的統(tǒng)一指揮。

　　作者單位：西南大學免費師范研究生，重慶市巴南區(qū)宗申小學校

家校溝通案例篇11

　　由于外賣送貨地址在地圖上的定位出現(xiàn)偏差，導致美團系統(tǒng)給外賣員分配的送往指定位置的時間偏短。外賣小哥未到送貨地址，指定配送時間即將用完。面對這樣的情況，岳陽送貨員處理方式，展現(xiàn)出了較強的溝通能力。他的處理方式：

第一步：打電話告知我情況，外賣會晚一點到達，原因在于：“系統(tǒng)定位出現(xiàn)錯誤”。第二步：提醒我不要點擊未送達的按鈕。第三步：到達位置后，有禮貌和我再一次說明了遲到了的原因。?生活中，有許許多多問題，是需要運用自己的溝通能力來進行解決的，本質上而言，和別人進行溝通的意義在于：“將對方未知的信息傳遞給對方，別讓對方造成誤解。”生活中造成問題的原因往往在于：“溝通雙方之間的信息不對稱所導致的”

家校溝通案例篇12

　　任何一家企業(yè)在這個紛繁復雜的市場環(huán)境下都會遇到一些大大小小的公共關系危機(以下簡稱公關危機)，而在這個互聯(lián)網高度發(fā)達，媒體泛濫的時代里，企業(yè)公關危機的蔓延速度是非�？斓模�在你猶豫不定或處理不利的時候事件的負面效應已經被成倍速的放大。處理不當將給企業(yè)帶來毀滅性的災難，如知名的三株、秦池等企業(yè)便是突發(fā)危機后未能及時有效處理，導致企業(yè)破產倒閉。

　　企業(yè)面臨公關危機時應該果斷采取應對行動，以便化解危機或把危機帶來的負面效應控制到最低。以下6項應對公關危機的策略可以有效化解危機甚至起到積極的效果。

　　1.把危機公關上升到一個戰(zhàn)略的高度

　　現(xiàn)在很多企業(yè)危機公關失利的主要原因就是沒有把看起來并不大的事件當回事，但“千里之堤，潰于蟻穴”，這樣的態(tài)度將導致事件影響與危害不斷蔓延，直至不可收拾，完全失控的地步。正確的做法是當企業(yè)發(fā)生公關危機時不論事件大小都要高度重視，站在戰(zhàn)略的高度，來謹慎對待。具體處理方式要具有整體性、系統(tǒng)性、全面性和連續(xù)性，只有這樣才能把危機事件快速解決并把危害控制到最小。危機發(fā)生后企業(yè)要由上至下全員參與其中，尤其是最高領導要非常重視，所有決策都要由最高領導親自頒布或帶頭執(zhí)行，以確保執(zhí)行的有效性。

　　2004年1月16日，阜陽市呂寨鎮(zhèn)勇莊村村民張廣奎投訴所購三鹿嬰兒奶粉有質量問題，經阜陽市疾病預防控制中心介入調查，確定該村民購買的為假冒三鹿品牌產品，并予以結案。但阜陽市疾病預防控制中心個別工作人員由于工作失誤，把假冒三鹿嬰兒奶粉的檢測結果按“三鹿嬰兒奶粉不合格”進行了上報，并公告于當?shù)氐摹斗f州晚報》。消息公布后立刻被多家媒體轉載，因此，三鹿奶粉在全國多個市場被強迫撤架。

　　事發(fā)當日，三鹿總部高管獲悉后立即帶隊趕到阜陽，與當?shù)卣�府相關部門交涉并確認了此事為相關人員工作失誤所致，相關部門已就此事公開道歉。4月24日，三鹿召開新聞發(fā)布會，包括中央電視臺在內的全國各媒體都進行了糾正報道。

　　4月27日，三鹿高層與數(shù)十家國內知名品牌乳品企業(yè)在多個城市召開主題為“抵制‘殺人奶粉’、倡導誠信經營”的誠信座談會，并聯(lián)合發(fā)布“殺人奶粉”事件發(fā)生后全國第一份“乳業(yè)誠信宣言”，承諾堅決不生產和銷售劣質乳制品。4月28日，在中國兒童食品專業(yè)學會的組織下，三鹿與9家食品安全信用試點企業(yè)向阜陽市捐贈了4985箱嬰幼兒奶粉，以幫助在偽劣奶粉事件中受害的嬰幼兒家庭。

　　點評：該事件發(fā)生后馬上引起了三鹿集團的重視，整個事件一直由高層領導帶隊參與，上下齊動員，高度的重視使事件負面影響控制到了最低，后面的行動更使其樹立了負責任，有愛心的企業(yè)形象，成功化解了危機。

　　2.發(fā)現(xiàn)問題的本質與根源

　　很多企業(yè)危機公關處理不利的原因多是只看到了表面現(xiàn)象，哪兒出了問題就抓哪兒，而本質性的根源問題卻沒有解決，導致只治標不治本，按下葫蘆起了瓢，無法快速徹底解決危機，甚至導致事態(tài)不斷擴大。

　　當企業(yè)發(fā)生危機時應該先客觀全面地了解整個事件，而后冷靜的觀察問題的核心關鍵問題及根源，研讀相關法規(guī)與規(guī)定，把問題完全參透，或聘請專業(yè)公司把脈支招，切不可急著拿一支掃帚就去救火：哪兒著火哪兒拍一下。

　　2006年9月14日，新華社消息稱，國家質檢總局有關負責人證實，近日廣東出入境檢驗檢疫機構從來自日本寶潔株式會社蜜絲佛陀公司制造的SK-Ⅱ品牌系列化妝品中檢驗出禁用物質鉻和釹，而鉻和釹是高致癌物質。消息公布后并未引起太大的反響，寶潔公司迅速做出了回應：“SK-Ⅱ所有產品上市前都經過了公司內部嚴謹?shù)陌踩�評估，并且在進入中國市場前都經過衛(wèi)生部嚴格檢驗和注冊，產品的安全和質量有充分的保障。SK-Ⅱ產品在生產過程中并未添加鉻和釹成分。”

　　不久全國各大商場就陸續(xù)對這些問題產品進行了下架處理，隨之，全國各地消費者蜂擁退貨，但寶潔公司卻設置了很高的退貨門檻，消費者必須持有衛(wèi)生部指定醫(yī)院出具的過敏憑證、購買憑據，并且所要退貨產品所剩含量必須在1/3以上，同時需要填寫一份內容為：“盡管產品本身為合格產品，不存在質量問題，但本著對消費者負責的態(tài)度，我們決定為您做退貨處理，經雙方協(xié)議同意退款××元……”的協(xié)議書。這些苛刻的退貨條款激起眾怒，媒體一片嘩然。

　　自9月14日至9月24日，從新華社最先報道該消息的10天來，全國各地多處因退貨發(fā)生消費者與SK-II工作人員的肢體沖突，寶潔上海及成都兩處辦公室被破壞，位于北京、廣州的另兩處辦公場所分別增派了保安，北京分公司在原先的大門旁邊又安裝了一道門。

　　在各方壓力不斷加大的情況下，寶潔公司的退貨條件開始放寬：只要持有購買小票和產品就可到柜臺進行協(xié)商退貨。不久，上海工商局要求問題SK-Ⅱ產品撤柜并無條件退貨。幾日后又有3種SK-Ⅱ品牌化妝品在上海被檢出禁用物質，上海工商部門認定其退貨協(xié)議違法。隨后SK-Ⅱ通過某跨國公關公司發(fā)表聲明，決定暫停SK-Ⅱ產品在中國的銷售。幾天以后寶潔中國公司網站被黑客攻擊癱瘓數(shù)小時。事件被鬧的沸沸揚揚，公眾的憤怒也達到了頂點。2006年10月24日，事態(tài)發(fā)生了逆轉，國家有關部門宣布：SK-II所含重金屬不致于對人體造成傷害，允許在國內銷售。整個事件至此結束。

　　點評：至此，事件危機似乎是結束了，但其只抓表現(xiàn)問題，傲慢的態(tài)度，沒有誠意的解決方式，擊毀了消費者對其的好感與信心。如果寶潔當初能夠迅速抓住問題的關鍵環(huán)節(jié)，直接溝通政府與相關部門，證明產品對人體無危害，便完全可以把危機控制在萌芽狀態(tài)，避免后面發(fā)生的一系列問題。

　　3.比救火的速度更快些

　　企業(yè)發(fā)生公關危機時反應速度要比救火的速度更快些，因為這比大火燒毀企業(yè)的廠房更危險，危機在吞噬的是企業(yè)的市場、品牌的信譽。速度是危機公關中的第一原則。堤壩出現(xiàn)一條裂縫，馬上修補很簡單，如果速度遲緩，幾十分鐘就可以發(fā)生潰壩，企業(yè)發(fā)生危機時就像堤壩上的一條裂縫一樣，馬上修補可以避免很多損失，但卻因為看似很小的問題，沒有引起重視或缺乏危機處理經驗等，而錯過了最佳處理時機，導致事件不斷擴大與蔓延。

　　2004年11月30日，香港廉政公署拘捕了涉嫌盜取公司資金的創(chuàng)維董事局主席黃宏生。創(chuàng)維董事局副主席及公司多名高管得知消息后連夜召開緊急會議，商議對策，并在深圳創(chuàng)維大廈緊急約見媒體。12月1日，國美、蘇寧、永樂、大中四家家電連鎖巨頭均發(fā)出聲明：全力支持創(chuàng)維。12月2日黃宏生獲得保釋。當日，北京松下、彩虹、三星等八大國內彩管企業(yè)發(fā)表聲明，表示將優(yōu)先保證創(chuàng)維的原材料供應。

　　12月3日深圳7家銀行分行行長聚集深圳創(chuàng)維大廈，表示將鼎力支持創(chuàng)維。而在公司內部，全體員工更是齊心協(xié)力共渡危機，為了控制局面，黃氏家族成員集體撤離創(chuàng)維管理層，聘請有政府背景的王殿甫出任公司CEO。12月中旬深圳市副市長到創(chuàng)維表態(tài)：創(chuàng)維本部發(fā)展非常穩(wěn)定，市政府全力支持。2005年2月4日創(chuàng)維PDP/LCD技改項目正式獲得深圳市政府財政貼息，從側面向公眾告知了政府對創(chuàng)維公司的信賴。

　　隨著創(chuàng)維數(shù)碼股票在香港發(fā)布年報，顯示上一個財務年度營業(yè)額再創(chuàng)歷史性新高，為104.66億港元，較上年同期增加13.6%;純利為4.03億港元，增長17.8%，利潤增長遠遠高過同行，該事件的風波平穩(wěn)的度過。

　　點評：2004年11月30日事發(fā)，創(chuàng)維高管連夜開會商討對策，12月1日，國美、蘇寧等家電連鎖巨頭即發(fā)出聲明力挺創(chuàng)維。12月2日黃宏生獲得保釋。當日北京松下、彩虹、三星等八大國內彩管企業(yè)發(fā)表支持創(chuàng)維聲明。12月3日各銀行表示全力支持創(chuàng)維。這樣的危機應對速Z度讓人驚嘆，把事件的負面影響控制到了最小，取得了危機公關的勝利。相反，與創(chuàng)維有相似遭遇的金正集團在事件的處理上就明顯失利。

家校溝通案例篇13

　　一、 可口可樂中毒事件

　　1999年6月初，比利時和法國的一些中小學生飲用美國飲料可口可樂，發(fā)生了中毒。一周后，比利時政府頒布禁令，禁止本國銷售可口可樂公司生產的各種品牌的飲料。

　　1999年6月17日，可口可樂公司首席執(zhí)行官依維斯特專程從美國趕到比利時首都布魯塞爾，在這里舉行記者招待會。當日，會場上的每個座位上都擺放著一瓶可口可樂。在回答記者的提問時，依維斯特這位兩年前上任的首席執(zhí)行官反復強調，可口可樂公司盡管出現(xiàn)了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它還要繼續(xù)為消費者生產一流的飲料。有趣的是，絕大多數(shù)記者沒有飲用那瓶贈送與會人員的可樂。

　　記者招待會的第二天，也就是6月18日，依維斯特便在比利時的各家報紙上出現(xiàn)——由他簽名的致消費者的公開信中，仔細解釋了事故的原因，信中還作出種種保證，并提出要向比利時每戶家庭贈送一瓶可樂，以表示可口可樂公司的歉意。

　　與此同時，可口可樂公司宣布，將比利時國內同期上市的可樂全部收回，盡快宣布調查化驗結果，說明事故的影響范圍，并向消費者退賠�？煽诳蓸饭�司還表示要為所有中毒的顧客報銷醫(yī)療費用。可口可樂其他地區(qū)的主管，如中國公司也宣布其產品與比利時事件無關，市場銷售正常，從而穩(wěn)定了事故地區(qū)外的人心，控制了危機的蔓延。

　　此外，可口可樂公司還設立了專線電話，并在因特網上為比利時的消費者開設了專門網頁，回答消費者提出的各種問題。比如，事故影響的范圍有多大，如何鑒別新出廠的可樂和受污染的可樂，如何獲得退賠等。整個事件的過程中，可口可樂公司都牢牢地把握住信息的發(fā)布源，防止危機信息的錯誤擴散，將企業(yè)品牌的損失降低到最小的限度。

　　6月22日，可口可樂行政總裁艾華士直飛比利時接受專訪，公開向消費者道歉，并表示了可口可樂對于重塑消費者信心方面的信心和舉措。

　　6月23日，比利時衛(wèi)生部決定，從24日起取消對可口可樂的禁銷令，準許可口可樂系列產品在比利時重新上市。

　　法國財政部長斯特勞斯?卡恩24日宣布，從即日起取消對可口可樂的禁銷令，批準可口可樂系列飲料重新在法國上市。斯特勞斯?卡恩是在法國食品衛(wèi)生安全部門對可口可樂飲品檢驗合格后取消這一禁令的。法國食品部門在對法國敦刻爾克的可口可樂生產基地進行了數(shù)據安全檢查后證實，現(xiàn)在該基地生產的可口可樂，淡味可樂、芬達和雪碧等系列飲料都十分衛(wèi)生，完全可供消費者飲用。

　　隨著這一公關宣傳的深入和擴展，可口可樂的形象開始逐步地恢復。不久，比利時的一些居民陸續(xù)收到了可口可樂公司的贈券，上面寫著：“我們非常高興地通知您，可口可樂又回到了市場。”孩子們拿著可口可樂公司發(fā)給每個家庭的贈券，高興地從商場里領回免費的可樂：“我又可以喝可樂了。”商場里，也可以見到人們在一箱箱地購買可樂。

　　中毒事件平息下來，可口可樂重新出現(xiàn)在比利時和法國商店的貨架上。

　　從第一例事故發(fā)生到禁令的發(fā)布，僅10天時間，可口可樂公司的股票價格下跌了6%。據初步估計，可口可樂公司共收回了14億瓶可樂，中毒事件造成的直接經濟損失高達6000多萬美元。

　　可口可樂中毒事件在中國的事件經過：

　　6月14日，可口可樂北京辦事處的員工全部通過電話被告知。

　　6月15日一大早，在北京辦事處，員工的電腦里，通過公司內部互聯(lián)網傳來的關于事件所有的消息，發(fā)現(xiàn)的問題及統(tǒng)一對外的原則已靜靜地等在那里。危機處理小組緊急召開會議決定處理方案。

　　當天，新華社、中央電視臺、北京電視臺均發(fā)布了消息，稱比利時安特惠普裝瓶廠使用不純正的二氧化碳以致產品帶有異味。部分由法國敦刻爾克廠供應的罐裝飲料也因存空罐底部沾上處理木托板的材料，因而產生異味。與所有在中國的裝瓶廠無關;中國產品均在中國制造，所用的原材料均沒有從歐洲大陸進口，所有中國廠房均裝有二氧化碳凈化系統(tǒng)，故不會出現(xiàn)不純正二氧化碳問題;中國所有供貨商均無使用歐洲廠處理木托板的材料;可口可樂公司強調這次事件與二惡英污染及溶血病無關。

　　17日，可口可樂組織記者去超市調查，平均七八個人中，有五人表示會買可口可樂。18日，跟中國衛(wèi)生部門接觸。20日左右，衛(wèi)生部在全國幾個城市對可口可樂做了抽檢，并派考察團去北京、天津、青島的瓶裝廠考察，中央電視臺隨團考察并記錄了全過程。據聶曉惠講，16--17日正反兩種聲音都有，那時的工作是盡量應對負面的聲音，而到了20日，輿論開始對可口可樂有利，衛(wèi)生部的官員說中國沒有發(fā)現(xiàn)一例不合格事件，具體檢驗結果還需時日。

　　與此同時，世界各地可口可樂有關機構配合當?shù)匦l(wèi)生部門的檢查，提供供應商及檢驗標準的資料。

　　24日當天，中央電視臺對此及時發(fā)布了消息。至此各家報紙都對事件進行了如實報道。

　　6月29日，衛(wèi)生部官員在接受新華社記者采訪時指出，在北京等五城市罐裝生產的可口可樂符合國家衛(wèi)生標準。

　　二、康泰克PPA事件

　　2000年11月16日，中美史克公司接到天津市衛(wèi)生局傳真，要求立即暫停使用含PPA成分的藥物，康泰克和康得并列政府禁止令榜首。

　　中美史克公司在接到通知后，立即組織專門負責應對危機事件的危機管理小組，并劃分職責：危機管理領導小組、溝通小組、市場小組和生產小組。危機管理領導小組，職責是制定應對危機的立場基調，統(tǒng)一口徑，以免引起信息混亂，并協(xié)調各小組工作;溝通小組，負責信息發(fā)布和內部、外部的信息溝通，是所有信息的發(fā)布者;市場小組，負責加快新產品開發(fā);生產小組負責組織調整生產并處理正在生產線上的中間產品。危機管理小組配備了強大的人力資源，由10位公司經理等主要部門負責主管組成，10余名工作人員負責協(xié)調、跟進。危機管理小組最重要的工作是定調。16日上午，危機管理小組發(fā)布了危機公關綱領：執(zhí)行政府暫停令，向政府部門表態(tài)，堅決執(zhí)行政府法令，暫�？堤┛撕涂档玫纳�產和銷售;通知經銷商和客戶立即停止康泰克和康得的銷售，取消相關合同;停止廣告宣傳和市場推廣活動。

　　16日，危機公關綱領在悄然有序的執(zhí)行著，但多數(shù)員工特別是一線員工并不清楚發(fā)生了什么。

　　16日傍晚，中央電視臺播發(fā)了各大媒體開始了廣泛宣傳，大多數(shù)公眾知道了“禁止PPA的政府令”，“抵制PPA”的公眾輿論開始形成并產生影響。

　　17日上午，越來越多的公司員工開始嘀咕：企業(yè)怎么辦?我們怎么辦?會不會因此而裁員?員工心態(tài)產生浮躁。

　　17日中午，全體員工大會召開，總經理向員工通報了事情的來龍去脈，表示了公司不會裁員的決心，以《給全體員工的一封信》的書面形式將承諾予以公布給每一位員工。企業(yè)的推心置腹、坦誠相見和誠摯果斷的決心打動了員工，很多人為之流淚，大會在全體員工高唱《團結就是力量》這首傳統(tǒng)歌曲中結束。中美史克公司向員工傳遞了正確及時的信息，通報了公司舉措和進展。以此贏得了員工空前一致的團結精神，在企業(yè)內部贏得積極公眾。

　　同日，全國各地的50多位銷售經理被迅速召回天津總部，危機管理小組深入其中做思想工作，為他們解開思想上的結，以保障企業(yè)危機應對措施的有效執(zhí)行。

　　18日，他們帶著中美史克《給醫(yī)院的信》、《給客戶的信》回歸本部，應急行動綱領在全國各地按部就班地展開。

　　20日，中美史克公司在北京召開了新聞媒介懇談會，總經理回答了記者的提問，做出不停投資和“無論怎樣，維護廣大群眾的健康是中美史克公司自始至終堅持的原則，將在國家藥品監(jiān)督部門得出關于PPA的研究論證結果后為廣大消費者提供一個滿意的解決辦法”的立場態(tài)度和決心。同時，面對新聞媒體的不公正宣傳，中美史克并沒有做過多追究，只是盡力爭取媒體的正面宣傳以維系企業(yè)形象，其總經理頻頻接受國內知名媒體的專訪，爭取為中美史克公司說話的機會。

　　21日，15條消費者熱線全面開通。為了更好的服務客戶和消費者，公司專門培訓了數(shù)十名專職接線員，負責接聽來自客戶、消費者的問訊電話，并做出準確專業(yè)回答，使之取消疑慮。

　　一番努力，終于取得了不凡的效果，中美史克并沒有因為康泰克和康得的問題影響到其他產品的正常生產和銷售。用《天津日報》記者的話說“面對危機，管理正常，生產正常，銷售正常，一切都正常”。隨著時間的推移，PPA風波的影響會漸漸遠去，中美史克也會逐步走出陰影。

　　2001年9月，不含PPA的新康泰克上市。

　　三、東芝筆記本電腦事件

　　99年3月，兩名美國東芝筆記本電腦用戶以電腦內置的FDC半導體微積碼存在引起存盤錯誤而導致數(shù)據破壞的可能性為由，將東芝告上法庭。東芝承認電腦性能有問題、應負法律責任，但考慮到如果敗訴，有可能會被索賠100億美元的可能，于是東芝選擇以10.5億美元達成庭外合解。

　　5月8日，國內某網站以東芝還要蒙中國人多久為題在網上發(fā)布了此條消息。賠美國人，為什么不賠中國人、為什么給美國人賠償，給中國人補丁的呼聲排山倒海似地通過網絡這一新興的媒體迅速在中國民間傳播開去。

　　一個星期后，5月17日的《日本經濟新聞》以中國媒體批評東芝公司不賠償中國消費者為題，報導了發(fā)生在中國的東芝筆記本電腦事件。

　　東芝在新聞媒體的幫助下，懵懵懂懂地被推到了被告席。北京法院受理用戶對東芝筆記本電腦的起訴。

　　5月8日至5月16日，國內新聞媒體將東芝筆記本電腦事件越炒越大。此事經日本報章轉裁后，引起日本國內東芝消費者的不滿，說什么寧贈友邦，不予家奴。東芝一個平常不過的企業(yè)商業(yè)行為，一個不過是為了能少賠就少賠點的想法，卻被無端端地帶上許多高帽子。

　　東芝公司一直強調他在美國支付的10.5億美元是庭外合解金。并且在過去的15年里，東芝銷往世界各地的1，500萬臺筆記本電腦中沒有出現(xiàn)過任何一起由FDC為起因而發(fā)生存盤錯誤的投訴。但從美國的法律角度看，即使沒有實際發(fā)生損害，只根據可能性就可能認定損害賠償。并且此次集體訴訟又發(fā)生在具有多宗巨額賠償案例的德克薩斯州。與其冒被判高達100億美元的風險，不如退而求其次，所以東芝公司在美國選擇了以10.5億美元取得了庭外合解。但已沒有人要聽這些。

　　7月15日，中國消費者協(xié)會秘書長楊堅昆在接受《電腦商報》記者采訪時說，如果東芝筆記本電腦有缺陷的話，要看是設計上的缺陷還是產品本身的缺陷。如果該產品是達到了當時國際或國家標準的，這個設計存在缺陷是允許的。《產品質量法》中也有這樣的規(guī)定。并且，楊會長在談話中指出：中國和美國的法律是兩種體系。我們是成文法，而美國是判例法，想套用美國的法律來獲取賠償是不可能的。他還說，作為一個企業(yè)，它用不著搞民族歧視。主要是能少賠點就少賠點。對于網上沒有用中文說明、侵犯了中國消費者知情權這一點來講，他們很快將英文說明改成了中文，隨后專門拜訪了中消協(xié)，我們對他們的態(tài)度表示肯定。此外，我們還和東芝建立了聯(lián)系，這對于今后的調解工作很有好處。

　　5月25日，法學專家評論東芝事件：理性對待依法維權。

　　5月26日，聯(lián)想科技作為東芝代理商發(fā)表致東芝筆記本電腦用戶公開信。表示東芝筆記本電腦在過去的15年里累計銷售了1，500萬臺，至今沒有發(fā)現(xiàn)任何用戶由FDC操作限制的原因而引起損壞。1999年11月份生產的所有東芝筆記本電腦機型，已經排除了FDC造成的數(shù)據寫入錯誤的可能性。并且聯(lián)想專門就此事成立了技術小組。

　　6月3日，聯(lián)想發(fā)話：東芝聲明基本屬實。

　　報紙也開始出現(xiàn)《東芝憑什么賠我們》的報道。人們開始聽到更理性的聲音，認識到事情發(fā)展有所偏離。

　　事后，東芝公關部負責人大森圭界總結：此事件讓東芝認識到，光靠產品說話是不夠的，還必須得用人來說話。東芝已決定在中國區(qū)設立公關部，與媒體、公眾進行溝通。

　　四、恒升筆記本電腦事件

　　1997年8月1日，消費者王洪在北京安特明科技有限公司購買了恒升SLIM-1型筆記本。(筆記本保修三年，第一年免費)

　　1998年4月，筆記本顯示屏開始出毛病。

　　1998年6月2日，筆記本送往安特明維修。同日，消費者王洪被告之顯示屏不在維修范圍之內，要交7300元。王洪沒有同意。

　　1998年6月3日，安特明告知王洪：我們不管修了，要修的話請找恒升。王洪感覺上當受騙并且受到了侮辱，于是寫了一篇《請看我買恒升上大當?shù)倪^程》的文章發(fā)到了網上，引起了很大反響。其后，王洪向消協(xié)進行了投訴。

　　1998年7月2日，王洪通過消協(xié)得知恒升同意給修了。后打電話給恒升，恒升表示王洪必須就網上的過激行為進行道歉，否則不予修理。(源自相關媒體報道)

　　1998年7月3日-7月24日，王洪讓步，寫了道歉文章并傳真給恒升，但恒升表示不滿意，要求王洪做更深刻的檢討，否則不予修理。王洪怒極，放棄維修，領回了那臺筆記本。并準備在網上設立一個主頁-聲討恒升，維護消費者權益。(源自相關媒體報道)

　　1998年7月25日，一封聲稱受恒升公司委托發(fā)出的，署名雷鳴的，極不規(guī)范的律師信以電子郵件的形式寄至王洪手中。此信要求王洪停止損害恒升的名譽，并向恒升和有關人員誠意道歉，同時表示不愿看到王洪先生后半生的工作是在償付恒升的名譽損失費。

　　1998年7月27日，王洪的《答雷鳴律師并致恒升的公開信》以及聲討主頁在網上公開發(fā)布。一時間，恒升成了千夫所指的對象，各種或諷刺或攻擊的聲音不絕于耳，恒升十分被動。

　　1998年7月28日，《生活時報》發(fā)表《消費者網上訴糾紛，商家E-mail律師函》。后《中國消費者報》、《燕趙都市報》、《燕趙晚報》等進行了轉載。

　　1998年8月10日，《微電腦世界》發(fā)表了《誰之過?一段恒升筆記本的公案》詳細報道了事情的經過。

　　1998年8月11日，《生活時報》再次報道了這一事件。

　　1998年8月12日-13日，王洪與恒升取得了聯(lián)系，并再次前往北京送修筆記本。8月26日筆記本修好取回。

　　1998年8月14日，恒升給《微電腦世界》主管公司發(fā)傳真，認為《誰之過?》一文嚴重失實，要求《微電腦世界》道歉，并保留起訴的權利。

　　1998年8月15日-9月6日，《北京青年報》、《中國計算機報》等大眾、專業(yè)媒體紛紛報道此事。《微電腦世界》和《生活時報》也進一步做了跟蹤報道。

　　1998年9月7日，恒升認為王洪及《微電腦世界》周刊、《生活時報》社貶低恒升品牌形象，損害了恒升集團的名譽權，遂正式向北京市海淀區(qū)人民法院提起訴訟。

　　1998年9月9日，王洪傳真通知恒升公司，筆記本仍然存在故障。

　　五、三株常德事件

　　常德事件的臺前主角是個叫陳然之的常德人。他到常德中級人民法院狀告三株，稱其父陳伯順于1996年6月購買了10瓶三株口服液，服用后引起高蛋白過敏反應，并導致其父兩個月后死亡，因此他要求三株賠償其經濟、精神損失300萬元。這就是當時所謂的八瓶三株要了一條人命。而這位冤死的陳伯順在生前的情況如何呢?他時年已高?7歲，并在服藥(然而最終也沒有充分證據證明其確實服用過三株)當年，就已經先后兩次因心悸、氣促住院，因診斷出患有冠心病、心衰、肥大脊柱炎和肺部感染等多種疾病而被下病危通知單。明眼人都明白，這并不是一起案情很復雜的糾紛。

　　然而此案的公審日，即1998年3月31日，對于三株來說，卻是黑色的。法庭上，雙方均出示了大量證據，并進行了激烈的法庭辯論。辯論后，法院休庭15分鐘。然而就在這短短15分之后，三株做夢也沒想到的事情發(fā)生了：在證據不足、疑點很多的情況下，常德中級法院居然宣讀了長達6000字的判決書，認定陳伯順之死系服用三株口服液所致。同時判定三株公司賠償29萬元，沒收三株非法獲利1000萬元。而更令三株人沒想到的是，常德中院個別人居然在剛剛做出一審判決，不等三株上訴，自己就急急忙忙將蓋有法院印章的判決書主動寄往國內外各大新聞媒體。于是，這一爆炸性的消息迅速被媒體在全國炒作起來。那一段時間，喝三株能喝死人弄得幾乎婦孺皆知。至于關于吳炳新的流言，就更是五花八門難以計數(shù)。

　　三株幾乎被常德一審敗訴及其引發(fā)的媒體炒作打垮了。在四面楚歌中，三株產品的社會形象可謂一落千丈。在這種情況下，還有誰敢再服用三株呢?更要命的是，當時不僅沒人敢買三株，也沒人想賣三株。一下子，三株就積壓了7個多億的退貨，而且經銷商在這時開始拒絕回款，對三株可謂是雪上加霜。

　　這次事件使三株的銷售額從70多億一下就跌到十來億，給我們三株造成的直接損失就達40億，損失了近7億的銀行存款。至于間接損失，在幾百億以上。此前三株有15萬職工，主要是分布在各地的銷售隊伍。一審敗訴，各地退貨單像雪片般飛來，事件造成總共有13萬人下崗，連總部的1000多人也回家了900多人，所有工廠都停產。三株從此一闕不振。

　　六、泰諾中毒事件

　　1982年9月底，一條爆炸性的消息震驚了美國，美國強生公司的拳頭產品止痛藥泰諾出現(xiàn)不安全信號，有7人因服用該藥而中毒死亡。當時，該藥占據美國成人止痛藥市場近4成的份額，年銷售額高達4.5億美元，占有強生公司總利潤的15%。

　　1982年9月29日到30日，在美國芝加哥地區(qū)發(fā)生了有人因服用含氰化物的泰諾藥片而中毒死亡的嚴重事故。

　　最初，僅有3人因服用該種藥片中毒死亡，但是隨著消息的擴散，據稱全美各地已有250人因服用該藥而得病和死亡，泰諾藥片中毒一事一下子成了全國性的事件。

　　此事件發(fā)生后，在首席執(zhí)行官JimBurke的領導下，強生公司采取了一系列快速而有效的措施。強生高層經過緊急磋商，認為這件事情非常嚴重，不僅影響著強生公司在公眾和消費者中的信譽問題，更為嚴重的是消費者的生命安全受到了威脅。

　　強生公司立即抽調大批人馬對所有藥片進行檢驗。經過公司各部門的聯(lián)合調查，在全部800萬片藥劑的檢驗中，發(fā)現(xiàn)所有受污染的藥片只源于一批藥，總計不超過75片。最終的死亡人數(shù)也確定為7人，并且全部在芝加哥地區(qū)。不會對全美其他地區(qū)有絲毫影響。

　　但強生高層仍認為不應對公眾隱瞞這件事情的真相，應向全美公眾公開這件不幸的事情。于是迅速啟動公司的最高危機方案做最壞打算的危機管理方案，把預警消息通過媒介發(fā)向全國。這個方案的原則在于在遇到危機時，公司應首先考慮公眾和消費者的利益，隨后的調查表明，全國94%的消費者知道了有關情況。

　　在這件中毒事件發(fā)生后，強生為了維護公司信譽，在很短的時間內就回收了數(shù)百萬瓶這種藥，同時花了50萬美元向那些有可能與此有關的內科醫(yī)生、醫(yī)院和經銷商發(fā)出警報。

　　在這事件發(fā)生前后，當時的美國政府和芝加哥地方政府及其他地方政府正在制訂新的藥品安全法，而身處逆境的強生公司看中了這個營銷好機會，立即果斷采取行動，第一個根據美國食品和醫(yī)藥管理局制定的新規(guī)定，采取防污染包裝。

　　事故發(fā)生后的3個月內，強生公司就奪回了該藥原所占市場的95%。結果在價值12億美元的止痛片市場上擠走了它的競爭對手。

　　因事件處理得出色，強生公司獲得了當年美國公關協(xié)會頒發(fā)的“銀砧獎”。