薪酬管理是在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的動(dòng)態(tài)管理過程。

　　薪酬管理要為實(shí)現(xiàn)薪酬管理目標(biāo)服務(wù)，薪酬管理目標(biāo)是基于人力資源戰(zhàn)略設(shè)立的，而人力資源戰(zhàn)略服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

　　薪酬管理包括薪酬體系設(shè)計(jì)、薪酬日常管理兩個(gè)方面。

　　薪酬體系設(shè)計(jì)主要是薪酬水平設(shè)計(jì)、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和薪酬構(gòu)成設(shè)計(jì);薪酬日常管理是由薪酬預(yù)算、薪酬支付、薪酬調(diào)整組成的循環(huán)，這個(gè)循環(huán)可以稱之為薪酬成本管理循環(huán)。

　　薪酬設(shè)計(jì)是薪酬管理最基礎(chǔ)的工作，如果薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成等方面有問題，企業(yè)薪酬管理不可能取得預(yù)定目標(biāo)。

　　薪酬預(yù)算、薪酬支付、薪酬調(diào)整工作是薪酬管理的重點(diǎn)工作，應(yīng)切實(shí)加強(qiáng)薪酬日常管理工作，以便實(shí)現(xiàn)薪酬管理的目標(biāo)。

　　薪酬體系建立起來后，應(yīng)密切關(guān)注薪酬日常管理中存在的問題，及時(shí)調(diào)整公司薪酬策略，調(diào)整薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬構(gòu)成以實(shí)現(xiàn)效率、公平、合法的薪酬目標(biāo)，從而保證公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

　　一、薪酬管理目標(biāo)

　　薪酬要發(fā)揮應(yīng)有的作用，薪酬管理應(yīng)達(dá)到以下三個(gè)目標(biāo)，效率、公平、合法。達(dá)到效率和公平目標(biāo)，就能促使薪酬激勵(lì)作用的實(shí)現(xiàn)，而合法性是薪酬基本要求，因?yàn)楹戏ㄊ枪�司存在和發(fā)展的基礎(chǔ)。

　　(1)效率目標(biāo)

　　效率目標(biāo)包括兩個(gè)層面，第一個(gè)層面站在產(chǎn)出角度來看，薪酬能給組織績效帶來最大價(jià)值，第二個(gè)層面是站在投入角度來看，實(shí)現(xiàn)薪酬成本控制。薪酬效率目標(biāo)的本質(zhì)是用適當(dāng)?shù)男匠瓿杀窘o組織帶來最大的價(jià)值。

　　(2)公平目標(biāo)

　　公平目標(biāo)包括三個(gè)層次，分配公平、過程公平、機(jī)會(huì)公平。

　　分配公平是指組織在進(jìn)行人事決策、決定各種獎(jiǎng)勵(lì)措施時(shí)，應(yīng)符合公平的要求。如果員工認(rèn)為受到不公平對待，將會(huì)產(chǎn)生不滿。

　　員工對于分配公平認(rèn)知，來自于其對于工作的投入與所得進(jìn)行主觀比較而定，在這個(gè)過程中還會(huì)與過去的工作經(jīng)驗(yàn)、同事、同行、朋友等進(jìn)行對比。分配公平分為自我公平、內(nèi)部公平、外部公平三個(gè)方面。自我公平，即員工獲得的薪酬應(yīng)與其付出成正比;內(nèi)部公平，即同一企業(yè)中，不同職務(wù)的員工獲得的薪酬應(yīng)正比于其各自對企業(yè)做出的貢獻(xiàn);外部公平，即同一行業(yè)、同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務(wù)的薪酬應(yīng)基本相同。

　　過程公平是指在決定任何獎(jiǎng)懲決策時(shí)，組織所依據(jù)的決策標(biāo)準(zhǔn)或方法符合公正性原則，程序公平一致、標(biāo)準(zhǔn)明確，過程公開等。

　　機(jī)會(huì)公平指組織賦予所有員工同樣的發(fā)展機(jī)會(huì)，包括組織在決策前與員工互相溝通，組織決策考慮員工的意見，主管考慮員工的立場，建立員工申訴機(jī)制等。

　　(3)合法目標(biāo)

　　合法目標(biāo)是企業(yè)薪酬管理的最基本前提，要求企業(yè)實(shí)施的薪酬制度符合國家、省區(qū)的法律法規(guī)、政策條例要求，如不能違反最低工資制度、法定保險(xiǎn)福利、薪酬指導(dǎo)線制度等的要求規(guī)定。

　　二、薪酬模式　　1、以職位為基礎(chǔ)的薪酬模式

　　崗位薪酬模式即通過對崗位的職責(zé)、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)條件等因素的'測評，按崗位相對價(jià)值的高低來決定員工的工資水平，以崗定薪，易崗易薪。公司通常會(huì)成立專門的崗位測評小組或聘請咨詢公司來對內(nèi)部的所有崗位進(jìn)行評估，得出每個(gè)崗位的薪點(diǎn)，并按薪點(diǎn)數(shù)的大小對崗位進(jìn)行排序、歸類，形成崗位工資等級體系。很多企業(yè)采用職務(wù)工資制度，它實(shí)際上是崗位工資的一種特殊形式。因?yàn)樵趯�崗位進(jìn)行測評的因素中，崗位職責(zé)是決定性的，而職務(wù)體系則在很大程度上反映了崗位職責(zé)的大小。通過職務(wù)等級的劃分，對崗位進(jìn)行了粗線條的劃分。職務(wù)工資模式大體上反映了不同職務(wù)等級的員工為公司創(chuàng)造的相對價(jià)值的不同，但對于同一職務(wù)級別不同崗位的員工所做的貢獻(xiàn)沒有明確劃分。

　　2、以能力為基礎(chǔ)的薪酬模式

　　能力薪酬是指企業(yè)根據(jù)員工所具備的能力或是任職資格來確定其基本的薪酬水平，對人不對事，其中基于崗位的能力占了崗位薪酬總額的絕大部分;員工能力的高低和薪酬、晉升相掛鉤;其設(shè)計(jì)的假設(shè)前提是能力高的一定取得高的績效，使員工能夠認(rèn)識(shí)到高能力會(huì)取得高績效;薪酬隨著能力提高而提高，能力最高者其薪酬也最高;管理者關(guān)注的是員工能力價(jià)值的增值。以能力為基礎(chǔ)的薪酬模式的能力不是一般意義上的能力，而是能夠預(yù)測的優(yōu)秀績效的特定能力組合的，是建立在比技能薪酬體系更為廣泛的知識(shí)、技能、自我認(rèn)知、人格特征、動(dòng)機(jī)等綜合因素基礎(chǔ)上薪酬上的基礎(chǔ)薪酬體系。這種能力的薪酬體系特別適合高新技術(shù)企業(yè)和知識(shí)型企業(yè)，符合企業(yè)建立學(xué)習(xí)型組織的要求[4] 。

　　3、以績效為基礎(chǔ)的薪酬模式

　　基于崗位的薪酬模式假設(shè)，靜態(tài)崗位職責(zé)的履行必然會(huì)帶來好的結(jié)果，在環(huán)境不確定性極大、變革成為常規(guī)的今天，這種假設(shè)成立的條件發(fā)生了極大的變化。企業(yè)要求員工根據(jù)環(huán)境變化主動(dòng)設(shè)定目標(biāo)，挑戰(zhàn)過去，只是正確地做事已經(jīng)不能滿足競爭的需要，企業(yè)更強(qiáng)調(diào)做正確的事，要結(jié)果，而不是過程。因此，通過對員工的任務(wù)完成情況、工作行為、態(tài)度等一系列的考核指標(biāo)評價(jià)來確定其薪酬。伯特咨詢認(rèn)為，其依據(jù)可以是企業(yè)整體的績效，部門的整體績效，也可以團(tuán)隊(duì)或者個(gè)人的績效。具體選擇哪個(gè)作為績效付酬的依據(jù)，要看崗位的性質(zhì)。總起來說，要考慮多個(gè)績效結(jié)果�？冃Ц冻陮�(dǎo)向的員工行為很直接，員工會(huì)圍繞著績效目標(biāo)開展工作，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)會(huì)竭盡全能，力求創(chuàng)新，“有效"是員工行為的準(zhǔn)則，而不是崗位付酬制度下的保守和規(guī)范。實(shí)際上，績效付酬降低了管理成本，提高了產(chǎn)出�；�于績效的薪酬體系在企業(yè)被普遍使用，尤其是市場化程度比較高、競爭比較激烈的行業(yè)，這種薪酬模式更為適用。