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海爾集團并購案例分析報告篇一

1.海爾集團創(chuàng)始人簡介

……………………………4

1.1創(chuàng)始人簡介及管理成就 ………………………4

1.1.1張瑞敏管理思想 ……………………………4

1.1.2張瑞敏語錄

………………………………5

1.2海爾集團簡介 …………………………………5

1.2.1海爾文化

………………………………5

1.2.2海爾理念

………………………………5

1.3公益事業(yè)

……………………………………6

1.4近兩年所獲榮譽

…………………………7 2.海爾集團創(chuàng)業(yè)歷程

………………………………7

2.1海爾集團創(chuàng)業(yè)歷程……………………………9

2.2海爾公司的國際化歷程………………………10

2.3海爾的國際行銷活動…………………………14 3.海爾集團成功經(jīng)驗…………………………………14

3.1在不斷創(chuàng)新中轉(zhuǎn)變增長方式…………………14

3.2創(chuàng)新無止境……………………………………15

3.3用人要疑 疑人要用 …………………………17

3.4只有功勞 沒有苦勞 …………………………17

3.5源頭噴涌大河滿………………………………18

3.6天下大事 必做于細 …………………………18

海爾集團創(chuàng)始人張瑞敏，山東萊州人，高級經(jīng)濟師，中國科技大學工商管理碩士，現(xiàn)任海爾集團黨委書記、董事局主席、首席執(zhí)行官，十六、十七屆中共中央候補委員。

1.1創(chuàng)始人簡介及管理成就

1949年1月5日張瑞敏出生于山東省萊州市。

1984年就任青島冰箱總廠廠長。該廠冰箱1988年9月首次獲得“國優(yōu)金獎”，1990年被中國質(zhì)量管理協(xié)會、國家技術(shù)監(jiān)督局“國家質(zhì)量管理獎”，1991年被消費者投票選為“中國十大品牌”之一。

1995年，他榮獲“中國經(jīng)營大師”稱號，榮獲亞洲周刊“1997企業(yè)家大獎”，1998年3月應(yīng)哈佛大學邀請在商學院授課，1999年12月入選英國《金融時報》“30位世界最受尊敬商界領(lǐng)導人”，2000年5月就任海爾集團公司首席執(zhí)行官(ceo)，2001年8月6日美國《福布斯》封面刊登張瑞敏頭像，2001年9月中國國家質(zhì)量管理獎勵工作委員會授予其“全國質(zhì)量最優(yōu)秀獎”。

1.1.1張瑞敏管理思想

最成功的經(jīng)驗：以變制變，變中求勝

最深刻的教訓：永遠兢兢業(yè)業(yè)，永遠如履薄冰

最大的遺憾：很多別人想做而沒做到的事，我們做成了，但也有很多我們想做的事卻無法做成

最重要的轉(zhuǎn)折：1984年，由青島家電公司副經(jīng)理改任青島電冰箱總廠廠長 影響最大的一本書：德魯克的管理著作 影響最大的一個人：杰克韋爾奇

張瑞敏確立的名牌戰(zhàn)略指導思想貫穿海爾發(fā)展歷程，在每一個不同的發(fā)展階段，海爾都抓住時代機遇進行戰(zhàn)略創(chuàng)新。上世紀八十年代，海爾抓住改革開放的機遇，實施名牌戰(zhàn)略，通過“砸冰箱”事件砸醒員工質(zhì)量意識，創(chuàng)出冰箱名牌；九十年代，海爾抓住兼并重組的機遇，實施多元化戰(zhàn)略，通過oec管理模式和企業(yè)文化的輸出，創(chuàng)造“海爾文化激活休克魚”的經(jīng)典案例，從一個冰箱名牌拓展至家電領(lǐng)域的名牌群；進入二十一世紀，海爾抓住全球市場一體化的機遇，實施國際化戰(zhàn)略，沒有依賴國內(nèi)低成本的優(yōu)勢單純出口創(chuàng)匯，而是到海外設(shè)廠本土化發(fā)展，建立“本土化研發(fā)、本土化制造、本土化營銷”三位一體的體系創(chuàng)造海外用戶的需求，創(chuàng)出海爾的國際化名牌；互聯(lián)網(wǎng)時代，海爾抓住網(wǎng)絡(luò)時代需求個性化、營銷碎片化的機遇，實施全球化品牌戰(zhàn)略，通過企業(yè)和商業(yè)模式的兩個轉(zhuǎn)型，即從賣產(chǎn)品到服務(wù)、從傳統(tǒng)發(fā)展模式到人單合一雙贏模式的轉(zhuǎn)型，創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)時代的全球化品牌。海爾持續(xù)創(chuàng)新不斷壯大的過程中，張瑞敏確立的以創(chuàng)新為核心價值觀的企業(yè)文化發(fā)揮了重要作用。在管理實踐中，張瑞敏將中國傳統(tǒng)文化精髓與西方現(xiàn)代管理思想融會貫通，“兼收并蓄、創(chuàng)新發(fā)展、自成一家”，從“日事日畢、日清日高”的oec管理模式，到每個人都面向市場的“市場鏈”管理，張瑞敏在管理領(lǐng)域的不斷創(chuàng)新贏得全球管理界的關(guān)注和高度評價。美國哈佛大學(harvard)、歐洲工商管理學院（insead）等發(fā)達國家商學院均把海爾管理案例寫進教材，海爾的管理探索越來越成為世界的財富。在互聯(lián)網(wǎng)時代，張瑞敏的管理思維再次突破傳統(tǒng)西方管理的桎梏，提出并在海爾實踐網(wǎng)絡(luò)時代創(chuàng)造顧客的商業(yè)模式——人單合一雙贏模式，通過“倒三角”的組織創(chuàng)新和“端到端”的自主經(jīng)營體建設(shè)，實踐“我的用戶我創(chuàng)造、我的增值我分享”理念，讓每個員工成為自己的ceo。西方管理理論界、學術(shù)界和實踐領(lǐng)域?qū)�張瑞敏在管理理論和實踐方面的突破給予高度認可。沃頓商學院、美國管理會計師協(xié)會等機構(gòu)的學者和實踐者甚至親自參與到海爾的管理探索中。在帶領(lǐng)海爾持續(xù)健康發(fā)展的同時，張瑞敏始終高度重視企業(yè)社會責任的踐行，積極投身教育、慈善等社會公益事業(yè)，真情回饋社會，致力于環(huán)境友好，謀求可持續(xù)發(fā)展。張瑞敏以其創(chuàng)造全球化海爾品牌和創(chuàng)新管理模式的卓著成就贏得世界性的廣泛贊譽。

1.1.2張瑞敏語錄

-企業(yè)領(lǐng)導者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個可以出人才的機制。

-把每一件簡單的事做好就是不簡單，把每一件平凡的事做好就是不平凡。

-不是因為有些事情難以做到，我們才失去了斗志，而是因為我們失去了斗志，那些事情才難以做到。

-管理無小事。

-零增長不等于零需求。

-管理的關(guān)鍵在于用人。在很大程度上，管理的科學性就在于用人的科學性，管理的藝術(shù)性就在于用人的藝術(shù)性。

-斜坡球體定律（海爾發(fā)展定律）：企業(yè)在市場上所處的位置，就如同斜坡上的一個球體，它受到來自市場競爭和內(nèi)部員工惰性而形成的壓力，如果沒有止動力，就會下滑，為使海爾在斜坡（市場）上的位置保持不下滑，就需要強化內(nèi)部基礎(chǔ)管理這一止動力。

-買一個品牌行嗎？買一個品牌前提取決于買的是死的資產(chǎn)，而品牌是活的文化，你要得到文化，必須有更強勢的文化。所以說品牌必須靠自己創(chuàng)造，世界不會恩賜給你，只有靠自己創(chuàng)造。怎么創(chuàng)造呢？有兩點，一個是速度，一個是差異化。托夫勒有一句話說得非常好，過去的法則叫時間就是金錢，今天的法則叫下一時刻比上一時刻更值錢。你能不能和用戶需求同步，能不能創(chuàng)造用戶下一刻的需求，能不能站到時代的前列？所以速度對我們來講是非常重要的。……還有一個是差異化，有技術(shù)創(chuàng)新的差異化、產(chǎn)品創(chuàng)新的差異化，但更重要是管理創(chuàng)新的差異化。中國沒有自己的管理思想也沒有自己的管理模式，我們學的都是從國外進來的。

1.2海爾集團簡介

海爾集團是世界白色家電第一品牌，1984年創(chuàng)立于中國青島，現(xiàn)任董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏是海爾的主要創(chuàng)始人。海爾集團在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司，全球員工超過6萬人。2009年，海爾集團全球營業(yè)額實現(xiàn)1243億元（182億美元），品牌價值812億元，自2002年以來連續(xù)8年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。海爾積極履行社會責任，援建了129所希望小學，制作了212集兒童科教動畫片《海爾兄弟》，是2008年北京奧運會全球唯一白色家電贊助商。創(chuàng)業(yè)28年來，堅持創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新精神創(chuàng)世界名牌，已經(jīng)從一家瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球擁有7萬多名員工、2023年營業(yè)額1509億元的全球化集團公司。海爾已連續(xù)三年蟬聯(lián)全球白色家電第一品牌，并被美國《新聞周刊》（newsweek）網(wǎng)站評為全球十大創(chuàng)新公司。

1.2.1海爾文化

海爾企業(yè)文化是被全體員工認同的企業(yè)領(lǐng)導人創(chuàng)新的價值觀。海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。1.2.2海爾理念

1、有生于無——海爾的文化觀

海爾企業(yè)文化海爾企業(yè)精神、工作作風詮釋

2、人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀

3、人人是人才 賽馬不相馬 授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合 人材、人才、人財 今天是人才，明天就未必還是人才 tvm：海爾的“全員增值管理”

4、先謀勢，后謀利——海爾的戰(zhàn)略觀

發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的四個階段 吃“休克魚” 三個方向的轉(zhuǎn)移，東方亮了再亮西方，先有市場，再建工廠

5．海爾模式：人單合一

6、企業(yè)如同斜坡上的球——海爾的日清日高oec管理法

oec管理法 斜坡球體論 什么叫做不簡單？什么叫做不容易？ 日事日畢，日清日高 6s 管理的三個基本原則 九個控制要素：5w3h1s7、市場無處不在，人人都有市場——海爾的市場鏈

市場鏈 市場鏈流程再造的三個階段 市場鏈流程再造的“五要五不要” 市場鏈流程再造的“三主”原則 “sst”機制 拆掉企業(yè)內(nèi)外兩堵墻 零庫存、零距離、零營運資本 做正確的事和正確地做事 速度、創(chuàng)新、sbu

8、品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營銷

優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的 砸冰箱的故事 國門之內(nèi)無名牌 打價值戰(zhàn)不打價格戰(zhàn)

9、企業(yè)生存的土壤是用戶——海爾的服務(wù)觀

先賣信譽后賣產(chǎn)品 浮船法 只有淡季的思想，沒有淡季的市場 市場不變的法則是永遠在變 創(chuàng)造感動 用戶永遠是對的 市場的難題就是我們創(chuàng)新的課題 緊盯市場創(chuàng)美譽 絕不對市場說“不” 用戶的抱怨是最好的禮物 您的滿意就是我們的工作標準 對內(nèi)“一票到底”，對外“一站到位” 核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力 我是海爾我微笑

10、走出去、走進去、走上去——國際化的海爾

先難后易 無內(nèi)不穩(wěn)，無外不強 三個三分之一 三位一體 三融一創(chuàng) 三個國際化 五個全球化 競合 走出去、走進去、走上去

11、管理的本質(zhì)不在于“知”而在于“行”

——海爾的管理之道

永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰 解決問題三步法 管理就是借力 80/20原則 10/10原則 海爾格言

12、真誠到永遠——海爾的形象

集團形象用語 產(chǎn)品形象用語 海爾中英文標準字體 海爾旗 海爾吉祥物 海爾市場鏈同步流程模型

1.3公益事業(yè)

海爾是海。創(chuàng)業(yè)28年以來，在“真誠到永遠”的理念指導下，首席執(zhí)行官張瑞敏帶領(lǐng)海爾集團在快速發(fā)展的同時，一貫積極投身社會公益事業(yè)，用真情回報社會，海爾非常熱衷于公益事業(yè)，以海的品格年復一年地為社會默默地奉獻：1993 年開始海爾投資制作了212集的動畫片《海爾兄弟》；1994年海爾開始投資參加希望工程；1998年海爾投資建成海爾科技館，現(xiàn)已成為全國青少年科普教育基地；2002年開始贊助“中國少年兒童海爾科技獎”、“海爾之星—我是奧運小主人”等活動。海爾集團先后被云南團省委、青島團市委、希望辦授予“希望工程貢獻獎”和“社會的海爾”等獎項。2002年9月6日，世界性慈善組織國際聯(lián)合勸募協(xié)會向海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏授予“全球杰出企業(yè)領(lǐng)袖獎”和“最佳捐贈者獎”兩項大獎。

2004 年1月，中國青少年發(fā)展基金會授予海爾集團國內(nèi)企業(yè)唯一一塊“希望工程特殊貢獻 獎”牌匾。2005年1月海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏當選“愛心中國”――首屆中國最具影響力慈善人物。2006年6月16日，在由中國公益事業(yè)聯(lián)合會、中國愛心工程主辦的“中國公益事業(yè)十大功勛人物”評選活動中，海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏榮獲“中國公益事業(yè)十大功勛人物”稱號，海爾集團榮獲“中國公益事業(yè)十大貢獻集體”稱號，是唯一一個榮獲個人和集體榮譽稱號的單位。據(jù)不完全統(tǒng)計，至今海爾集團用于社會教育事業(yè)、對口支援幫扶、扶貧救災(zāi)助殘的捐款、捐物等共計5億多元。二十八年來，海爾向社會奉獻了真誠。海爾向全球的用戶提供了數(shù)億臺的產(chǎn)品，創(chuàng)造了很多用戶的需求，使海爾成為用戶喜愛的產(chǎn)品。海爾累計上繳約198億稅金，2006年上繳約22億稅金，平均每天上交602萬元稅金；海爾自己的職工發(fā)展到53996人，社會上直接為海爾服務(wù)的人員達到18萬人。近日，希望工程愛心助學行動暨海爾希望小學簽約儀式在青島舉行，全球大型家電第一品牌海爾集團再次向中國青少年發(fā)展基金會捐贈600萬元，用于20所希望小學的援建。海爾此舉不僅體現(xiàn)了全球化品牌的高度社會責任感，也將推動更多的企業(yè)致力于社會教育事業(yè)的發(fā)展。

1.4近兩年所獲榮譽

2023年02月14日 海爾集團獲2023年國家科技進步獎

2023年01月29日 海爾人單合一雙贏模式獲全國企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎第一名

2023年12月28日 海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏榮獲2023中國十大自主創(chuàng)新人物

2023年12月28日 海爾集團榮獲2023中國十大創(chuàng)新型企業(yè)

2023年12月15日 歐睿國際公布：海爾集團連續(xù)三年蟬聯(lián)大型家電全球第一

2023年11月07日 海爾集團連續(xù)十年蟬聯(lián)國家認定企業(yè)技術(shù)中心評價排行榜榜首

2023年11月05日 海爾集團獲得“20年創(chuàng)新領(lǐng)航獎”

2023年11月02日 海爾集團總裁楊綿綿獲上海白玉蘭質(zhì)量貢獻獎

2023年10月31日 海爾集團獲得全球化市場運營獎

2023年10月21日 海爾集團蟬聯(lián)全球競爭力品牌中國十強排行榜

2023年09月29日 海爾集團總裁楊綿綿入選“全球50位最有影響力的商界女性”

2023年09月13日 青島海爾股份有限公司入選2023亞太地區(qū)最佳上市公司50強

2023年09月09日 海爾連續(xù)十年蟬聯(lián)“中國最具價值品牌”榜首

2023年09月03日 “2023中國企業(yè)500強”海爾居家電行業(yè)首位

2023年08月21日 青島海爾入選“央視財經(jīng)50·十佳成長公司”

2023年08月12日 海爾入選《財富》中文版 2023“最具創(chuàng)新力的中國公司”榜

2023年08月09日 海爾榮獲“2023品牌中國華譜獎”，2023年07月27日 海爾榮獲首批“國家技術(shù)創(chuàng)新示范企業(yè)”稱號

2023年07月14日 海爾名列山東省節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)示范企業(yè)名單榜首

2023年07月09日 青島海爾榮獲“2023年中國上市公司最佳投資者關(guān)系獎”

2023年07月07日 海爾榮獲“影響世界的全球消費電子領(lǐng)袖品牌”稱號

2023年07月06日 英國銷售雜志《campaign》發(fā)布亞太最有價值品牌千強 海爾居中國大陸品牌首位

2023年06月17日 張瑞敏榮獲“全球睿智領(lǐng)袖精英獎”——中國第一個榮獲該獎的企業(yè)家

2023年06月09日 海爾入選全球最具聲譽公司榜

2023年06月02日 2023中國電子信息百強企業(yè)揭曉海爾名列家電行業(yè)第一

2023年05月19日 海爾榮獲“節(jié)能中國十大貢獻單位”大獎及“節(jié)能中國優(yōu)秀技術(shù)示范單位”稱號

2.海爾集團創(chuàng)業(yè)歷程 海爾集團(haier)是中國大陸最大、也是世界上10大綜合家電廠商之一。創(chuàng)立于1984年，28年來持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，產(chǎn)品從單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電在內(nèi)的96大門類15100多個規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界160多個國家和地區(qū)。已成為在海內(nèi)外享有較高美譽的大型國際化企業(yè)集團，在中國市場，海爾冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機四大主導產(chǎn)品的市場占有率高達33%，海外銷售營收28億美元。

海爾的前身是位于青島市的青島電冰箱總廠，這家工廠當時已經(jīng)虧損人民幣一百四十七萬元，瀕臨破產(chǎn)的命運，當時的廠長，也就是現(xiàn)任海爾集團的總裁張瑞敏第一次走進工廠，觸目所及竟然是滿工廠臭氣薰人的大小便，工人四處閑晃、無所事事，還有三五成群的工人拆下窗框燒火取暖。張瑞敏上任后 第一道命令就是「不準在工廠內(nèi)大小便」，自這道命令開始，張瑞敏展開打造中國最大家電企業(yè)的漫長道路。1984年以前，青島電冰箱總廠主要生產(chǎn)單缸洗衣機，那時候是按照一等品、二等品、三等品、等外品對分類的。原因就是在那個時候中國剛剛改革開放，物品缺乏造成市場非常好，只要產(chǎn)品還能用，就可以堂而皇之地送出廠門，而且絕對有市場，絕對賣得掉。就是連等外品都能夠銷售得出去。實在賣不了的產(chǎn)品，就分配給一些員工自用，或者送貨上門半價賣掉。1984年末張瑞敏和楊綿綿到廠以后，他們班上班后反復給大家上質(zhì)量課，學習日本質(zhì)量管理知識，成立質(zhì)量管理小組。應(yīng)該說，質(zhì)量管理的一種方法，員工往往容易學會，但是，大家質(zhì)量意識的提高，卻不是一朝一夕所能改變的。因為，在員工的頭腦里整天是一等品、二等品、三等品、等外品的，固有的產(chǎn)品質(zhì)量觀念很難改變。

1985年4月，張瑞敏收到一封用戶的投訴信，投訴海爾冰箱的質(zhì)量問題。于是，張瑞敏到工廠倉庫里去，把400多臺冰箱，全部做了檢查之后，發(fā)現(xiàn)有76臺冰箱不合格。為此，惱火的張瑞敏很找到檢查部問道，你們看看這批冰箱怎么處理?他們說既然已經(jīng)這樣，就內(nèi)部處理了算了。因為以前出現(xiàn)這種情況都是這么辦的，加之當時大多員工家里邊都沒有冰箱，即使有一些質(zhì)量上的問題也不是不能用呀。張瑞敏說，如果這樣的話，就是說還允許以后再生產(chǎn)這樣的不合格冰箱。就這么辦吧，你們檢查部門搞一個劣質(zhì)工作、劣質(zhì)產(chǎn)品展覽會。于是，他們就搞了兩個大展室，在展室里面擺放上那些劣質(zhì)零部件和劣質(zhì)的76臺冰箱，通知全廠職工都來參觀。員工們參觀完以后，張瑞敏把生產(chǎn)這些冰箱的責任者和中層領(lǐng)導留下，就問他們，你們看怎么辦?結(jié)果大多數(shù)人的意見還是比較一致，都是說最后處理了算了。

但是，張瑞敏卻堅持說：這些冰箱必須就地銷毀。他順手拿了一把大錘，照著一只冰箱，咣咣就砸了過去，把這臺冰箱砸的稀吧爛，然后把大錘交給了責任者，轉(zhuǎn)眼之間，把76臺 6 冰箱全都銷毀了。

當時，在場的人一個一個的都眼里流淚了。雖然一臺冰箱當時才800多元錢，但是，員工每個月的工資才40多塊錢，一臺冰箱是他們兩年的工資呀。

張瑞敏說：從現(xiàn)在開始，我們要確立質(zhì)量方面的一種理念：“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”。以后我們的產(chǎn)品不能再一、二、三等品、等外品的分類了。我們的產(chǎn)品就分合格品、非合格產(chǎn)品。市場只有合格品，非合格品就不能進入市場，要再進入市場，就追究生產(chǎn)者的責任。他還說，從現(xiàn)在開始，我們要完善質(zhì)量管理制度，以后誰再生產(chǎn)了這樣的冰箱，責任由自己負。

由此，大家開始明白，海爾的前途與有沒有嚴格的質(zhì)量管理是息息相關(guān)的，一定要重視產(chǎn)品的質(zhì)量。冰箱總廠的老職工胡秀英說：“忘不了那沉重的鐵錘，高高舉起又狠狠落下，76臺質(zhì)量不合格的冰箱頃刻間成了一堆廢鐵。它砸碎的是我們陳舊的質(zhì)量意識，喚醒了我們?nèi)ヅ�力提高自身素質(zhì)的意識。有了質(zhì)量，我們才有了現(xiàn)在的一切�！�

在這個事件中，張瑞敏帶頭扣掉了自己當月的工資，以做警戒。這一事件作為海爾創(chuàng)業(yè)史上的一個重要鏡頭，也成為海爾發(fā)展史上的經(jīng)典案例。應(yīng)該說砸冰箱這件事，給海爾全體員工思想造成了強烈的震撼，員工的質(zhì)量意識有了普遍的提高。她用一把有形的錘子，砸醒了全體員工的質(zhì)量意識，第一次在中國企業(yè)的員工中樹立起爭創(chuàng)一流的觀念。的確，海爾的這一錘也告誡全體海爾員工：誰生產(chǎn)了不合格的產(chǎn)品，誰就是不合格的員工。一旦樹立這種觀念，員工們的生產(chǎn)責任心迅速增強，在每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)都不敢馬虎了，精心操作，“精細化，零缺陷”變成全體員工發(fā)自內(nèi)心的心愿和行動，從而使企業(yè)奠定了扎實的質(zhì)量管理基礎(chǔ)。

又經(jīng)過4年的時間，也就是1988年12月的時候，海爾就獲得了中國電冰箱市場的第一枚國內(nèi)金牌，把冰箱做到了全國第一。

2.1海爾集團創(chuàng)業(yè)歷程

海爾的發(fā)展歷程分為四個階段：1984年～1990年，內(nèi)向型發(fā)展階段；1990年～1996年，出口階段；1996年～1998年，海外投資階段(在印尼等地投資)；1999年以后，本土化階段(在美國南卡羅來納州投資、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售)。

＊1984年～1990年，內(nèi)向型發(fā)展階段

海爾“走出去”靠的是一條漸進式道路，即在逐步取得國內(nèi)市場領(lǐng)先地位的基礎(chǔ)上，才 7 開始推進國際化。所以在這階段，海爾先在國內(nèi)市場以創(chuàng)新產(chǎn)品的方式建立海爾的品牌形象。

張瑞敏到四川考察當?shù)厥袌�，有用戶向他反�?yīng)海爾的洗衣機不好用，時常會堵塞。原來四川很多農(nóng)人用洗衣機來洗地瓜，所以常導致泥沙、根須等堵塞了洗衣機出水口。張瑞敏將這個問題帶回海爾總部，但是大家把這事當笑話，張瑞敏卻嚴肅地說，「用戶的難題就是我們的課題�！购�爾研發(fā)部門因此發(fā)明一種專門用來洗地瓜的「大地瓜」洗衣機。這種分眾訂制的行動，讓客戶對海爾留下深刻的印象，也展開海爾訂制電器的行銷新紀元。

＊1990年～1996年，出口階段

1990年，海爾冰箱開始出口德國和美國市場，為了說服挑剔的德國人以打進德國市場，將撕去商標的海爾冰箱和德國名牌冰箱放在一起，讓德國經(jīng)銷商自行去挑選。經(jīng)過嚴格檢查及試用后，結(jié)果經(jīng)銷商選中海爾冰箱，因此海爾獲得2萬臺冰箱的訂單，開啟海爾走向國際之路。拉開了海爾產(chǎn)品進入海外市場的序幕。經(jīng)過九年努力，海爾的營銷國際化取得了豐碩成果：冰箱、冰柜、空調(diào)、洗衣機等出口到美國、日本、澳大利亞以及歐洲、東南亞、中東、拉美等市場，共87個國家和地區(qū)，海爾的冰箱、空調(diào)、洗衣機的生產(chǎn)技術(shù)也出口到印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓、南斯拉夫和西班牙等國家。在海外銷售過程中，主要依賴外國專營經(jīng)銷商設(shè)立營銷網(wǎng)點，并建立國際物流中心，保證對海外經(jīng)銷商的產(chǎn)品供應(yīng)，贏得了國際信譽。

＊1996年～1998年，海外投資階段

自1996年起，海爾首次投資海外，菲律賓海爾cdlkg電器有限公司成立，海爾的冰箱、空調(diào)、洗衣機的生產(chǎn)技術(shù)也出口到印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓、南斯拉夫和西班牙等國家，還在印度尼西亞、馬來西亞、南斯拉夫、伊朗和美國等國先后投資設(shè)廠。

＊1999年以后，本土化階段

1999年4月，海爾集團在美國海外第一個「三位一體本土化」的海外海爾，設(shè)計中心在洛杉機、營銷中心在紐約、生產(chǎn)中心在南卡州，立足當?shù)匕l(fā)展成本土化的世界名牌。海爾“走出去”的成功，與以下因素密不可分：長期把開發(fā)國際市場作為市場營銷的戰(zhàn)略組成部分，跟蹤國際技術(shù)和產(chǎn)品資訊變化，堅持高質(zhì)量，以創(chuàng)造世界名牌為導向，根據(jù)各國用戶的不同需求不斷開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品，進行技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新，致力于推行本土化戰(zhàn)略，等等。

2.2海爾公司的國際化歷程 擬定三個1／3“國際化戰(zhàn)略

從決定要往外走的戰(zhàn)略構(gòu)想成型之后，海爾一開始的改革就樹立了遠大的抱負將海爾的最終定位目標就是創(chuàng)造出國際化海爾。而中國的海爾是國際化海爾的一小區(qū)塊，而國際化海爾將會包括了美國海爾、歐洲海爾、中東海爾、東南亞海爾等各大版圖。

為了實現(xiàn)這個目標，海爾提出了”三個1／3“戰(zhàn)略”，也就是三分之一的國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售；三分之一國內(nèi)生產(chǎn)國外出口；最后的三分之一則是海外建廠海外銷售。而實施這項國際化戰(zhàn)略的三個原則：堅持出口創(chuàng)牌為導向；出口創(chuàng)牌，首先是質(zhì)量；先難后易，先打入已開發(fā)國家，再打入開發(fā)中國家。

在實施這項戰(zhàn)略的過程中，辛苦是一定的，而海爾將以這項戰(zhàn)略創(chuàng)出一條獨特的路徑，在產(chǎn)品往國際走的同時，海爾也有自己堅持的原則：第一臺產(chǎn)品是引進，學習外有的而自己沒有的優(yōu)點；第二臺產(chǎn)品是國產(chǎn)，設(shè)計出屬于自己的產(chǎn)品，提高品質(zhì)；第三臺則是出口，將產(chǎn)量擴大標準化，出口外銷到各地；第四臺在國外當?shù)厣�產(chǎn)，減低成本。

在品牌上他們也分為三步在進行，第一步叫走出去，進到國外的主流國家、主流市場。第二步叫做走進去，走進到國外的主流渠道，銷售主流產(chǎn)品。第三步叫做走上去，也就是成為真正當?shù)氐囊粋�主流品牌。

出口創(chuàng)牌的播種階段

海爾初步創(chuàng)出了國際市場知名度，海爾邁入國際化戰(zhàn)略的扎根階段，通過產(chǎn)品的設(shè)計、制造、營銷三位一體的本土化戰(zhàn)略，牢固扎根海外市場。

美國是當今世界家電制造業(yè)的頂級國家，也是家電消費的大國之一，要成為世界級家電著名的名牌，就要在美國扎根。于是，在走出去的前期，海爾在洛杉機、矽谷等先建立設(shè)計中心，并在紐約建立貿(mào)易公司的基礎(chǔ)上，先創(chuàng)造出海爾的知名度。

“三位一體”:當?shù)卦O(shè)計、當?shù)刂圃�、當�(shù)劁N售

在1999年4月，在家電業(yè)里已富有知名度的海爾更在美國南卡州設(shè)廠，這對中國或是美國都代表了巨大影響的轟動。與其他公司不同的是，海爾用運用當?shù)刭Y源、人力，這樣特殊的手法很難讓其余公司認同和跟進。2000年3月，美國本土生產(chǎn)的海爾冰箱已經(jīng)進入了美國消費者的家庭里。美國aham統(tǒng)計調(diào)查結(jié)果顯示，在美國239-280升容積冰箱市場，海爾冰箱已經(jīng)成功占領(lǐng)35%的美國市場份額，這對海爾來說是不是成功，只是必經(jīng)之路。海爾在美國設(shè)廠后，海爾貿(mào)易公司總經(jīng)理邁克在專程參觀南卡工廠后，說出海爾品牌在美國已經(jīng)創(chuàng)出很高的知名度，但那是以出國為基礎(chǔ)的。南卡工廠的投資產(chǎn)，對進一步提高海爾品牌在美國的影響，將會是有質(zhì)的促進。有了南卡工廠的依托，市場拓展將更加有力，因為美國消費者會認為這是美國人自己的產(chǎn)品，自己的品牌。

的確，南卡的設(shè)廠，如預(yù)期的一樣，美國幾乎認為海爾就是自己的家電品牌，信任的程度都反應(yīng)在銷售表上。

在海外投資建廠

海爾在通過海外投資建廠后，為了將國際化戰(zhàn)略實行的更徹底，便增添了三個中心。

1、信息中心。美國有規(guī)定，在當?shù)赝顿Y建立工廠后，可以加入當?shù)貐f(xié)會，如美國的aham、cea協(xié)會，這就表示公司已具備了參與制定當?shù)匦袠I(yè)標準的資格，并可了解當?shù)赝瑯I(yè)動態(tài)和競爭對手信息。同時因為美國制造而具備與當?shù)刂�名品牌公平競爭資格。

2、設(shè)計中心。海爾在海外的經(jīng)營思路都是根據(jù)當?shù)叵�費者的要求來進行設(shè)計，透過當?shù)卦O(shè)計，當?shù)鼗�生產(chǎn)，以第一速度把用戶的需求轉(zhuǎn)化成用戶滿意的商品。在美國，海爾以優(yōu)先方式推出達到2001年能耗之星標準的品牌之一，以環(huán)保為訴求的標準下，帶動了海爾品牌美譽度，同時也帶動其他地區(qū)的出口及國內(nèi)市場的市場發(fā)展。

3、資源中心。通過當?shù)毓�廠掌握當?shù)貎?yōu)勢分供方資源，有助于海爾整合全球資源優(yōu)勢，提高產(chǎn)品競爭力�，F(xiàn)在為海爾提供零件支持國際大東司就有四十多家為世界五百強企業(yè)。

跨國并購突破歐洲陣地

歐洲是世界家電王國，世界上許多著名家電廠商都在歐洲，以精致、高品質(zhì)聞名，因此突破歐洲成為海爾國際化戰(zhàn)略的第二個陣地。2001年7月，海爾集團跨國并購意大利一家冰箱廠

異于美國設(shè)廠的手法，海爾在意大利合并了一間制造冰箱的工廠，并設(shè)立海爾意大利電器股份有限公司，將海爾品牌植入歐洲市場，并且合用當?shù)匚幕�原有的工廠，將原本不良的家電全部換成海爾所生產(chǎn)的家電，塑造與歐美著名品牌的平等的高級。這是海爾繼美國之后在發(fā)達國家實施本土化戰(zhàn)略的又一個重大壯舉，是海爾實施國際化名牌的又一成功標志和新的里程碑。此間工廠在當月運營投產(chǎn)，產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)量等均達到歷史最高水平。采取并購的模式更讓海爾如虎添翼，同時具備了開拓國際市場的三大優(yōu)勢。其一，迅速進入當?shù)厥袌觥?001年，海爾冰箱在歐洲銷售量超過6000萬美元，在此基礎(chǔ)上，建立本土化制造中心尤為必要，而實施兼并策略，可以快速滿足市場需求。其二，最短的時間內(nèi)整合當?shù)鼗�資源。順利地掌握了原材料，設(shè)備的采購網(wǎng)絡(luò)資源，人力資源，技術(shù)資源，外部公共關(guān)系資源，企業(yè)發(fā)展的軟硬環(huán)境很快搭建起來。其三，消除了貿(mào)易技術(shù)壁壘。歐洲各個國家為亞洲產(chǎn)品設(shè)置了產(chǎn)品認證，關(guān)稅等貿(mào)易技術(shù)壁壘，當?shù)鼗�生產(chǎn)完全突破了這些限制，海爾產(chǎn)品進入歐洲市場已經(jīng)毫無阻礙。

“三融一創(chuàng)”鞏固陣地

在海外逐步播種、發(fā)芽、成長起來之后，海爾進一步推行“三融一創(chuàng)”理念，全面鞏固海外市場陣地。

“三融一創(chuàng)”，即通過融資、融智、融文化，創(chuàng)本土化名牌，這也是國際化海爾的最終體現(xiàn)。惟有如此，才能做到超前滿足當?shù)叵�費者不斷變化的個性化需求，提高海爾在國際市場的品牌美譽度。

實施本土化戰(zhàn)略，文化融合非常重要。兩種文化的融合比較困難，但本質(zhì)上創(chuàng)新的理念都是可以融合的。海爾通過共同的經(jīng)營理念、企業(yè)精神，逐步實現(xiàn)了海爾文化與當?shù)匚幕�的融合。在美國工廠，到處都能看到像中國海爾一樣的管理理念，但方式靈活多樣，更富于美國文化色彩。班前會制度，6s優(yōu)質(zhì)典型講評，評選優(yōu)秀海爾員工活動等等，讓美國海爾員工感到既有新奇又有活力，這種有激情的管理方式形成了美國海爾員工比學趕超的氛圍，員工積極進取的狀態(tài)取得了令人鼓舞的效果。

當前，通過全面實施國際化戰(zhàn)略，海爾已建立起一個具有國際競爭力的全球設(shè)計網(wǎng)絡(luò)、采購網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。集團現(xiàn)有工業(yè)園15個，海外工廠及制造基地30個，海外設(shè)計中心8個，營銷網(wǎng)點58800個。

永遠的世界自主品牌

事實證明，海爾的收獲并不是來自于工廠本身，而是來自其成功的本土化品牌運作。海爾集團通過本土化的名牌運作，而得到更多的用戶資源，海爾的訂單增加了很多，有了訂單，海爾海外的發(fā)展就不用再完全靠自己投資在全球設(shè)廠，再也不用經(jīng)過海爾工廠的手，靠品牌代言就可以使海爾公司進入五百強企業(yè)，賣永恒的產(chǎn)品。在去年，海爾就停止了投資設(shè)廠，將代工交由海爾國際合作工廠去做，海爾現(xiàn)在已經(jīng)不賣產(chǎn)品，賣的是世界級品牌。

只有創(chuàng)新與突破

國際化的成功，已為海爾帶出了知名度和產(chǎn)品保證，現(xiàn)階段的海爾已遇到了瓶頸，他們清楚知道海爾的核心競爭力在于不斷的創(chuàng)新，只有創(chuàng)新才能夠領(lǐng)先對手一步，才能夠保持自己領(lǐng)先的、不可替代的、難以被對手模仿的競爭優(yōu)勢，海爾現(xiàn)在的國際化領(lǐng)土已經(jīng)走到一定的程度，接下來只有不斷的創(chuàng)新和突破，才能達到海爾的頂點。

2.3海爾的國際行銷活動

2006年開始，海爾為了適應(yīng)全球經(jīng)濟一體化的形勢，繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略之后，進入第四個發(fā)展創(chuàng)新階段：全球化品牌戰(zhàn)略階段。

國際化戰(zhàn)略和全球化戰(zhàn)略的區(qū)別是：國際化戰(zhàn)略是以中國為基地，向全球輻射；全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一個國家的市場創(chuàng)造本土化的海爾品牌。

海爾實施全球化品牌戰(zhàn)略要解決的問題是：提升產(chǎn)品的競爭力和企業(yè)營運的競爭力。與分供方、客戶、用戶都實現(xiàn)雙贏利潤。從單一文化轉(zhuǎn)變到多元文化，實現(xiàn)海爾的持續(xù)發(fā)展。

由這一連串的創(chuàng)新戰(zhàn)略發(fā)展到現(xiàn)在，也意味著海爾其實在實行國際化戰(zhàn)略時，就已經(jīng)將企業(yè)帶進了國際化的領(lǐng)域里了！為了進一步向大家解釋海爾集團的國際行銷活動，我們決定以課文中第五節(jié)所提到的「價值鏈」以及「整合回應(yīng)架構(gòu)」來闡述與分析有關(guān)海爾集團的國際行銷活動。

3.海爾集團成功經(jīng)驗

3.1在不斷創(chuàng)新中轉(zhuǎn)變增長方式

走出去，走進去，走上去――三個跨越大展拳腳

海爾在美國南卡羅來納州建起了占地44.5萬平方米的生產(chǎn)基地。2000年3月建成投產(chǎn)，設(shè)計年產(chǎn)能力為50萬臺，在美國冰箱企業(yè)中排名第六。

目前，美國海爾工廠生產(chǎn)的對開門大冰箱就是美國市場的主流產(chǎn)品，這些500升以上的大冰箱在以高科技含量和高附加值滿足美國高端用戶需求的同時，為美國工廠的良性運轉(zhuǎn)提供了保障。美國是全世界對開門冰箱最大的市場，也只有美國聚集著生產(chǎn)制造對開門大冰箱的專家。海爾走進了美國。美國海爾工廠把美國用戶的需求和美國冰箱制造業(yè)的智慧結(jié)合在一起，實現(xiàn)了從制造產(chǎn)品到制造需求的第一個跨越。

“海爾在美國大展拳腳！”美國人驚呼。而海爾走進美國是在“走出去”后實現(xiàn)的。1998年、1999年，海爾經(jīng)過科學測算，在美國建一個冰箱廠的盈虧平衡點是28萬臺，當年海爾出口到美國的冰箱已經(jīng)遠遠超過這個數(shù)字。依此，海爾拍板走進美國。

到2004年，海爾已擁有30個海外制造基地，其中有20個是國際合作工廠，實現(xiàn)了海爾的第三個跨越：從投資建廠到國際合作工廠。國際合作工廠沒有海爾的投資，它們都是當 地已有的家電工廠，海爾利用參與發(fā)達國家市場競爭形成的品牌優(yōu)勢可以拿到更多的定單，然后交給國際合作工廠貼牌生產(chǎn)，以提高成本競爭力。

去年，海爾實現(xiàn)出口創(chuàng)匯突破10億美元，海外生產(chǎn)海外銷售突破10億美元。

“‘走上去’是我們的最后目標�！睆埲鹈粜判氖�足。世界名牌不是抽象的，就是在每一個國家都要成為名牌，這就是海爾的目標。

進入流通是手段，擴大流通量是目的――大流通提升競爭力

去年7月1日，美國海爾貿(mào)易公司和位居美國第四的塔吉特家電連鎖店聯(lián)手，經(jīng)過對售前宣傳、銷售地點、銷售時間、售中服務(wù)等方面的精心策劃，創(chuàng)造了7小時銷售7000臺空調(diào)的新紀錄，在當?shù)卦斐珊艽蟮霓Z動。這是在全世界最大的商業(yè)都市、在全世界最大的百貨商店――美國紐約梅西百貨附近的廣場上演的一幕；

如今，在美國，海爾產(chǎn)品全面進入美國前10大連鎖店；在歐洲，海爾產(chǎn)品已進入歐洲五個主要國家前五位的大連鎖店及專業(yè)電器連鎖店；在日本，海爾產(chǎn)品進入包括山田電機、小島電機、佳世客在內(nèi)的10大連鎖渠道??

大流通為海爾帶來了更強的市場競爭力：海爾流動資金貸款為零、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度為3次/年，原材料庫存從30天下降到7天。目前，海爾產(chǎn)品已達96大門類15000多個規(guī)格，出口到160多個國家和地區(qū)。

“過去屬于死神，未來屬于你自己”，“企業(yè)一旦站在優(yōu)勢的浪頭，維持的方法只有持續(xù)創(chuàng)新�！边@是張瑞敏欣賞的兩句話。站在1000億元的新起點上，海爾開始新的征程。

3.2創(chuàng)新無止境

主動創(chuàng)新給企業(yè)以豐厚的回報。業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)新激發(fā)了企業(yè)內(nèi)部各個環(huán)節(jié)的活力，也為技術(shù)創(chuàng)新提供了更好的保障，使企業(yè)的成本更低、質(zhì)量更好、產(chǎn)量更多。

流通體制的創(chuàng)新使海爾提高了運營的效率，在激烈的市場競爭中牢牢地把握主動，為自己贏得新的優(yōu)勢。

市場營銷的創(chuàng)新使海爾不斷創(chuàng)造出新的發(fā)展空間，取得了更大的利潤，獲得更多顧客的青睞。通過這一系列改革創(chuàng)新，海爾具備了國際一流企業(yè)的實力，并且擁有著美好的未來。

海爾這種不斷改革創(chuàng)新的精神特別值得稱道。企業(yè)的外部環(huán)境總在不斷的變化中，企業(yè)也總是在不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的過程中獲得提升。這就要求每一個企業(yè)，不論今天境況如何、處于哪一個發(fā)展階段、是否感受到壓力，都要積極主動地去創(chuàng)新，從各個方面提高自己、完善自己。

創(chuàng)新是每一個企業(yè)不斷提升的動力，也是創(chuàng)立并保持競爭優(yōu)勢的靈魂。只有不斷創(chuàng)新，才能在未來的發(fā)展道路上從容應(yīng)對、領(lǐng)先一步。

一、海爾集團成功的經(jīng)驗

（1）、實施國際化戰(zhàn)略的目的要明確。

企業(yè)國際化戰(zhàn)略的目的是提高企業(yè)的核心競爭力，不能為了國際化而國際化。海爾的目標是要成為世界500強，海爾真正的競爭對手是國際化的跨國大公司。隨著中國“入世”，非關(guān)稅貿(mào)易壁壘將會增加，一些國家將制定更高的技術(shù)標準限制中國產(chǎn)品出口。海爾的國際化戰(zhàn)略的目的是為了早日適應(yīng)海外市場，提高企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力，打破關(guān)稅和非關(guān)稅壁壘，提高企業(yè)自身競爭力。

（2）、合理采用市場進入戰(zhàn)略。

在開發(fā)海外市場的過程中，海爾采取了一種獨特的戰(zhàn)略，即所謂的“先難后易”，即先 進入國外最挑剔、最講究的是市場，占領(lǐng)制高點，然后居高臨下進入其他國家市場。成功地進入了德國、美國、日本等世界上競爭最激烈的市場，為海爾的國際化之路打下堅實的基礎(chǔ)。從海爾在美國的發(fā)展路線來看，海爾采取的戰(zhàn)略實際上是“先易后難”戰(zhàn)略。這主要表現(xiàn)在經(jīng)營方式上，海爾先通過簡單易行、投資要求最少的出口方式參與國際市場的競爭，然后逐漸從事資金要求更高、風險更大的跨國經(jīng)營活動，包括直接投資，即建立自己的工廠。這種模式的好處是企業(yè)有時間積累經(jīng)驗、積累資源，增強經(jīng)營能力，減少決策的風險和對失敗的承受能力。

（3）、實施當?shù)鼗瘧?zhàn)略，即所謂“國際化的思維，當?shù)鼗�的行動”。當�(shù)鼗�重視的是當�(shù)靥厥獾南�費需求，因此強調(diào)針對當?shù)厥袌鎏攸c設(shè)計和營銷產(chǎn)品。這種戰(zhàn)略的最大優(yōu)勢是提供的產(chǎn)品考慮了不同地方的需求差異。對于家電行業(yè)，當?shù)鼗�尤為重要。海爾美國貿(mào)易公司和生產(chǎn)中心的人力資源管理也是實施的當?shù)鼗瘧?zhàn)略。海爾同美國家電公司（aca）組成的合資企業(yè)海爾美國貿(mào)易公司管理完全交給當?shù)毓蛡虻木哂挟a(chǎn)業(yè)經(jīng)驗的和開拓能力的人來管理。美國管理人員得到了很大的自主權(quán)，有他們來推銷品牌，并爭取新的客戶。生產(chǎn)、銷售、人才當?shù)鼗�，帶動當�(shù)亟?jīng)濟發(fā)展，幫助解決就業(yè)問題，得到當?shù)卣�府大力支持，同時減少消費者對“海爾”這一外來品牌的排斥。

（4）、業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展多元化。

企業(yè)戰(zhàn)略可由經(jīng)營地域和經(jīng)營領(lǐng)域兩個方面來描述，經(jīng)營地域可分為國內(nèi)經(jīng)營、跨國經(jīng)營，經(jīng)營領(lǐng)域可分為專業(yè)化、多元化經(jīng)營，由此可構(gòu)成“企業(yè)戰(zhàn)略地圖”。

（5)、際化之路要有風險防范策略，即“先有市場，再建工廠”。

中國的企業(yè)和外國大型公司相比，資金、技術(shù)、管理、人才等方面都有很大差別，但最主要的是缺乏對市場規(guī)律的深刻了解，以至無法根據(jù)這一點來確定正確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。海爾在進行國際化戰(zhàn)略時，深深體會了這一點。為了最大限度的回避市場風險，提出了“先有市場，后有工廠”的原則。這樣的理念，海爾要在海外設(shè)廠，首先要開發(fā)當?shù)氐氖袌�，使品牌出口達到最低的盈虧平衡點。即市場競爭力是海外建廠的前提。

（6）、國際化過程中，重視國際化品牌創(chuàng)建。一個企業(yè)如果沒有自己的國際化品牌，最終只能淪為他人的加工工廠。創(chuàng)國際名牌是海爾的重要目標，并為此付出了不懈的努力現(xiàn)在海爾品牌在國際市場上具有一定的品牌聲譽和消費號召力，這種聲譽和號召力也成為海爾國際化過程中的寶貴資源。

（7）、重視企業(yè)文化建設(shè)。

以優(yōu)秀的企業(yè)文化促進企業(yè)國際化管理，促進多文化背景員工的融合交流、對企業(yè)理念的認同。海爾人將企業(yè)文化分為三個層次：最外層是物質(zhì)文化，這是看的見，摸得著的；中間層是制度行為文化；最深層的是海爾的精神文化，其核心價值觀就是創(chuàng)新。國際化的成功與否，取決于以文化為核心的管理方式能否為世界各地不同膚色、不同價值觀的人所接受。

（8）、永不滿足，加速創(chuàng)新。海爾的創(chuàng)新不僅僅體現(xiàn)在產(chǎn)品，更體現(xiàn)在制度和理念，“國際化的思維，當?shù)鼗�的行動”、“先有市場，再建工廠”等理念，“三化原則”——流程再造化、結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化、競爭全球化等國際化原則的提出。企業(yè)在發(fā)展壯大過程中，內(nèi)外部環(huán)境在不斷發(fā)生變化，只有超過競爭對手的高速變革、創(chuàng)新，才有可能保持持續(xù)的競爭力。

二、海爾集團成為國際企業(yè)的基本歷程和經(jīng)驗

1、名牌戰(zhàn)略階段（1984—1991年）：造就海爾冰箱名牌（1）堅持技術(shù)、質(zhì)量上的高起點。

（2）強化全員質(zhì)量意識，強化產(chǎn)品質(zhì)量管理。（3）堅持技術(shù)進步不停頓。

2、多元化戰(zhàn)略階段（1992—1998年）：從單一的冰箱名牌到多元的海爾名牌（1）立足市場，發(fā)展名牌。（2）強化管理，鞏固名牌。（3）聯(lián)合艦隊，延伸名牌。（4）技術(shù)創(chuàng)新，創(chuàng)立品牌地位。

3、國際化戰(zhàn)略階段（1999—2005年）：爭取國際名牌（1）先難后易，打開國際市場。

（2）構(gòu)建海外專營網(wǎng)咯，實現(xiàn)全球市場競爭。（3）“三個三分之一”。

（4）國際化的信息、技術(shù)開發(fā)網(wǎng)絡(luò)。

4、全球化品牌戰(zhàn)略階段（2006年至今）（1）設(shè)計全球化。（2）制造全球化。（3）營銷全球化。（4）采購全球化。（5）資本運作全球化。

3.3用人要疑 疑人要用

古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韓愈曰：“世有伯樂，然后有千里馬”。而作為中國家電行業(yè)排頭兵的海爾集團在市場經(jīng)濟形式下，卻明確提出：所謂“用人不疑，疑人不用”是對市場經(jīng)濟的反動，主張“人人是人才，賽馬不相馬”即為海爾人提供公平競爭的機會和環(huán)境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性。

海爾ceo張瑞敏就干部必須接受監(jiān)督制約時指出：所謂“用人不疑，疑人不用”在市場經(jīng)濟條件下是一種反動理論，是導致干部放縱自己的理論溫床。

通過賽馬賽出了人才就用，但用了的人不等于不需要監(jiān)督。市場是變的，人也會變。必有的監(jiān)督、制約制度對于干部來說，是一種真正的關(guān)心和愛護，越是有成材苗頭的干部，越是貢獻突出的干部，越是委以重任的干部，越要加強監(jiān)督�？傊�，只要他們手中有權(quán)，有錢，就必須建立監(jiān)督制約機制。

海爾的系列賽馬規(guī)則其中之一是在位監(jiān)控，海爾集團提出兩個內(nèi)容：一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識；二是作為集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；控制財務(wù)，避免違法違紀。

海爾集團建立了較為嚴格的監(jiān)督控制機制，任何在職人員都接受三種監(jiān)督，即自檢（自我約束和監(jiān)督）、互檢（所在團隊或班組內(nèi)互相約束和監(jiān)督）、專檢（業(yè)績考核部門的監(jiān)督）。

在這種嚴格的監(jiān)控機制下，海爾的員工無時不感受到一種巨大的壓力，許多剛踏入社會的大學生可能受不了這種約束。

3.4只有功勞 沒有苦勞

傳統(tǒng)觀念認為“沒功勞有苦勞，沒苦勞有疲勞�！边@是涉及價值觀的問題，多少年來一直被人們所認同。當員工不能按要求完成工作任務(wù)而不被肯定時，這句話就會變成員工潛意識的怨言，從傳統(tǒng)觀念上這是天經(jīng)地義的事情，沒有什么不對，我們常說“嚴以律已，寬以待人”，對待別人是不是應(yīng)該承認苦勞呢？

但現(xiàn)在是市場經(jīng)濟時代，市場只認效率，顧客只認功勞，消費者有選擇你的權(quán)利，但沒有選擇你的義務(wù)。假如你的產(chǎn)品質(zhì)量不好，不可能說你的產(chǎn)品雖然質(zhì)量不好，但也是通過你們員工千辛萬苦制造出來的，顧客就將就買去吧，你們真的很辛苦。我看這樣消費者是絕對不會購買你的產(chǎn)品。海爾集團oec管理法總結(jié)起來起來可以用五話概括：總帳不漏項、事事有人管、人人都有事、管事憑效率、管人憑考核。管事憑效率體現(xiàn)了只認功勞，不認苦勞，更不能認疲勞�？梢娫谑袌鼋�(jīng)濟條件下，“沒功勞有苦勞，沒苦勞有疲勞”的觀點是錯誤的。

承認苦勞是具有嚴重的危害性，承認苦勞就承認低效率，遷就懶漢。海爾要求全體員工每天必須進步一點點。在行業(yè)競爭策略上要求一定要比對方快一步，如不能快一步快半步也行，員工每天必須有進步。只有承認功勞才會有進步，承認苦勞后果只能是退步。

3.5源頭噴涌大河滿

計劃經(jīng)濟時期有一句話，“大河有水小河滿”，這是“大鍋飯”的真實寫照，突出強調(diào)了大河的作用，沒講小河的作用。市場經(jīng)濟條件下應(yīng)改為“源頭噴涌大河滿”。海爾認為“如果把企業(yè)比作一條大河，每個員工就不是小河，而應(yīng)當是這條大河的源頭，員工的積極性應(yīng)像噴泉一樣噴涌而出，而不是靠壓或者抽出來。小河是市場、用戶。源頭噴涌，大河就有水，員工對企業(yè)就有了忠誠讀度，企業(yè)就有了活力，與別的企業(yè)比就有競爭力。員工有了活力，必然會生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，用戶必然愿意買企業(yè)的產(chǎn)品，涓涓小河必然匯入大河，這條河才能保證永不枯竭、永不干涸�！边@就是海爾的“源頭論”。

3.6天下大事 必做于細

海爾的oec管理法像泰勒制一樣分解操作員的動作，對任務(wù)的量化是下達指標、考核工作質(zhì)量并實行獎懲，從而奠定了海爾的管理風格：嚴、細、實、恒。嚴，即嚴格要求，“日日清”工作法要求所有的體系，所有的員工必須嚴格按規(guī)定的內(nèi)容、時間、標準逐日進行清理。

對工作中的成績與缺陷嚴格獎懲。細和實，即分工細、責任實�！叭杖涨骞ぷ鞣ā痹趯λ�有的物和事進行分解中，強調(diào)三個“一”，即分解量化到每一個人、每一天、每一項工作，都清楚地標明責任人與監(jiān)督人，有詳細的工作內(nèi)容及考核標準，形成環(huán)環(huán)相扣的責任鏈。恒，即持之以恒。海爾認為企業(yè)和每個員工可以做好一天的工作，而每天都做得好，就是一件難事，“日日清工作法”就是要通過每天的清理和總結(jié)，持之以恒地做好企業(yè)每天的各項工作，實現(xiàn)天天好的理想目標。

老子早就說過：“天下難事，必做于易；天下大事，必做于細�！痹诤�爾，細節(jié)的重要在決策人的頭腦里簡單就是關(guān)鍵因素，可謂“成也細節(jié)，敗也細節(jié)”。張瑞敏在1996年海爾正在快速發(fā)展時還一再強調(diào)：“目前，我們的一些中層干部目標訂得很大，但工作不細，只在面上號召一下，浮浮夸夸，馬馬虎虎，失敗了不知錯在何處，成功了不知勝在何處，欲速則不達�！彼�的行動風格時，凡欲成就一件大事，事先都要做艱苦、周密的策劃工作，對過程還要進行嚴密的監(jiān)控。這與那種表面上氣勢很大，看似敢于拍板，實際缺乏周密策劃而導致失敗的公司領(lǐng)導人正好形成強烈反差。

海爾要求把生產(chǎn)經(jīng)營的每一瞬間管住。從生產(chǎn)到管理、服務(wù)，每一個環(huán)節(jié)的控制方法盡管不同，卻都透出了一絲不茍的嚴謹，真正做到了環(huán)環(huán)相扣，疏而不漏。海爾的精細化管理與國際時接軌的，國際名牌產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營流程要求每一個工藝環(huán)節(jié)、甚至每一個工位都能得到控制。

海爾oec管理法

oec管理法是英文overall every control and clear的縮寫，即每天對每人每件事進行全方位的控制和清理。

“oec”

o—overall 全方位

e—everyone 每人

everyday 每天

everything 每件事

c—control 控制

clear 清理

oec管理法的主要目的是：

“日事日畢、日清日高”每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。

“oec”管理法由三個體系構(gòu)成：目標體系→日清體系→激勵機制

首先確立目標；日清事完成目標的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負激勵掛鉤才有效。

三個基本原則：

閉環(huán)原則：凡事要善始善終，都必須由pdca循環(huán)原則，而且要螺旋上升。

比較分析原則：縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)國際先進水平比，沒有比較就沒有發(fā)展。

不斷優(yōu)化的原則：根據(jù)木桶理論，找出薄弱項，并及時整該，提高全系統(tǒng)水平。

pdca p—plan 計劃

d—do 實施

c—check 檢查

a—action 總結(jié)

p階段：根據(jù)用戶要求并以取得最佳經(jīng)濟效果為目標，通過調(diào)查、設(shè)計、試制，制訂技術(shù)經(jīng)濟指標、質(zhì)量目標、管理項目，以及達到這些目標的具體措施和方法。

d階段：按照所制訂的計劃和措施付諸實施。

c階段：在實施了一個階段之后，對照計劃和目標檢查執(zhí)行的情況和效果，及時發(fā)現(xiàn)問題。

a階段：根據(jù)檢查的結(jié)果，采取相應(yīng)的措施，或修正改進原來的計劃或?qū)ふ倚碌哪繕耍�制定新的計劃�?/p>

以上為參觀海爾集團的情況介紹，以及對海爾的人力資源開發(fā)及管理方面的點滴觀點介紹。海爾的成功經(jīng)驗有很多地方值得大家借鑒，希望以上觀點對大家有所啟發(fā)。

海爾集團并購案例分析報告篇二

海爾集團并購案例分析

海爾集團是在１９８４年引進德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的集科研、生產(chǎn)，貿(mào)易及金融各領(lǐng)域于一體的綜合性國家特大型企業(yè)。在公司總裁張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導下，通過技術(shù)開發(fā)，精細化管理、資本運營，兼并控股及國際化等手段，使一個虧空１４７萬元的企業(yè)迅速成長為１９９４年在全國５００強中名列第１０７位，成為中國家電集團中產(chǎn)品品種最多、規(guī)格最全、技術(shù)最高、出口量最大的企業(yè)，１９９６年銷售收人達６２億元，１９９７年實現(xiàn)銷售收入１０８億元。目前集團產(chǎn)品有電冰箱，冰柜，空調(diào)，洗衣機，微波爐等１３個門類，５００余個規(guī)格品種，批量出口到歐美、日本等發(fā)達國家和地區(qū)。１９９６年出口創(chuàng)匯達５７００萬美元。集團內(nèi)年銷售收入過億元的企業(yè)有１１個，員工１３０００人。從１９９１年起海爾就在實施資產(chǎn)擴張戰(zhàn)略，先后兼并了原青島空調(diào)器廠、冰柜廠、武漢希島、紅星電器公司等１０多家大中型企業(yè)，盤活存量資產(chǎn)達１５億元之多，集團資產(chǎn)已從１０年前的幾千萬元膨脹至３９億元，成為中國第一家家電特大型企業(yè)。

１９９７年３月１３日，海爾集團以控股投資的方式，與廣東愛德集團公司合資建起順德海爾電器有限公司。１９９７年９月海爾與擁有資產(chǎn)近１７億的大型企業(yè)集團西湖電子共同出資，在杭州經(jīng)濟技開發(fā)區(qū)組建杭州海爾電器有限公司，合作開發(fā)生產(chǎn)大屏幕數(shù)字電視。

１９９７年底海爾又相繼兼并了安徽黃山電子有限公司，控股貴州電冰箱廠和青島第三制藥廠。至此，海爾１３年來兼并國內(nèi)企業(yè)１６家，組成國內(nèi)家電行業(yè)規(guī)模最大的一只“聯(lián)合艦隊”。在這１６家中，海爾認為對紅星電器的兼并是最成功的一次，因為在這次兼并中海爾沒有投入一分錢，只是用自己的品牌和管理等無形資產(chǎn)入股，在短時間內(nèi)就使紅星扭虧為贏并且成為海爾洗衣機的重要組成部分。順德海爾則是海爾按照市場經(jīng)濟原則操作較為規(guī)范的一次并購，雖然其中當?shù)卣�府的作用不小，但不像紅星是由青島市政府直接劃歸海爾的。海爾大多數(shù)的并購都沒有跨行業(yè)（白色家電業(yè)），但杭州海爾電器有限公司的成立標志著海爾并購的腳步越邁越大，這次并購無疑具有里程碑的意義。鑒于以上三次并購的重要性，在這次調(diào)研中較多地關(guān)注了這三次并購，在下面的報告中將主要介紹這三個案例。整體兼并一一一紅星電器公 司

一、背景

１９９１年由青島電冰箱總廠、青島電冰柜總廠和青島空調(diào)器廠組建而成的琴島海爾集團公司，１９９３年９月更名為海爾集團，產(chǎn)品以制冷設(shè)備為主。１９９３年７月集團與意大利梅洛尼設(shè)計股份育限公司合資創(chuàng)辦琴島海爾梅洛尼有限公司，開始生產(chǎn)滾筒洗衣機。１９９４年集團實現(xiàn)銷售收入２５．６５億元，利潤２．１億元，生產(chǎn)洗衣機７１．３萬臺，１９９５年５月海爾洗衣機“瑪格麗特”被評為１９９５年中國市場十大暢銷洗衣機。青島紅星電器公司曾是我國三大洗衣機生產(chǎn)企業(yè)之一，擁有３５００多名員工，年產(chǎn)洗衣機達７０萬臺，年銷售收入５億多元。但從１９９５年上半年開始，其經(jīng)營每況愈下，出現(xiàn)多年未有的大滑坡現(xiàn)象，而且資產(chǎn)負債率高達１４３．６５％，資不抵債１．６億元，前景堪憂。為了盤活國有資產(chǎn)和３５００多名職工的生計，１９９５年７月４日，青島市政府決定將紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團。這是一次引人注目的旨在盤活國有資產(chǎn)而在政府牽線搭橋下進行的產(chǎn)權(quán)交易，其成敗扣人心弦。

二、并購目的中國家用洗衣機行業(yè)快速發(fā)展始于７０年代未，１９９５年總產(chǎn)量達到約９５０萬臺。一般而言，家用洗衣機可分為單桶、雙桶半自動洗衣機及全自動洗衣機，而全自動又可分為波輪、滾筒及攪拌式。單桶洗衣機為原始類型，１９９５年時大多數(shù)廠商已不再生產(chǎn)。雙桶半自動較全自動便宜，是當時中國市場的主流，而滾筒在歐洲較為普遍，但在亞洲以波輪更為常見。對于當時總?cè)萘窟_９００多萬臺的洗衣機市場，海爾７０多萬臺顯然只是一個不大數(shù)目。而且海爾洗衣機當時以滾筒為主，產(chǎn)品系列比較單一，要想擴大自己的市場份額，它必須擴大生產(chǎn)能力，提高產(chǎn)品線的長度。紅星作為一個老牌的洗衣機生產(chǎn)廠，其設(shè)備、技術(shù)以及工人的熟練程度在當時都應(yīng)是相當好的，它所缺乏的主要是科學的管理和市場導向的生產(chǎn)經(jīng)營模式，而海爾正是以管理和出色的市場觀念而著稱，因此它們的結(jié)合有著極大的合理性。市政府的出面使得這一并購進行的十分的順利，而且由于是由市政府將紅星整體劃歸海爾，不需海爾出資，這大大降低了并購成本，這恐怕也是海爾認為紅星并購案例是它所進行的最成功的并購的原因之一。通過這一并購，新成立的海爾洗衣機有限公司不僅將原有的生產(chǎn)能力提高了一倍，產(chǎn)生了規(guī)模經(jīng)濟，并且極大地豐富了自己的產(chǎn)品線，大大增強了自己在洗衣機市場上的競爭能力。

三、并購經(jīng)過

（一）組織結(jié)構(gòu)的變化

１９９５年７月４日青島紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團后，更名為青島海爾洗衣機有限總公司，從而使它成為海爾梅洛尼洗衣機有限公司之后海爾集團下屬的第二個洗衣機子公司。

（二）接管過程

１．文化先行

１９９５年７月４日，海爾電冰箱股份有限公司副總經(jīng)理柴永森奉命來到由紅星電器公司更名的海爾洗衣機有限總公司，就任黨委書記兼總經(jīng)理。劃歸之初，海爾集團總裁張瑞敏便確定一個思路，海爾的最大優(yōu)勢是無形資產(chǎn)，注入海爾的企業(yè)文化，以此來統(tǒng)一企業(yè)思想，重鑄企業(yè)靈魂，以無形資產(chǎn)去盤活有形資產(chǎn)，是最重要的一著。

海爾集團副總裁楊綿綿首先率海爾企業(yè)文化、資產(chǎn)管理、規(guī)劃發(fā)展、資金調(diào)度和咨詢認證五大中心的人員，在劃歸的第二天便來到紅星電器公司，開始貫徹和實施“企業(yè)文化先行的戰(zhàn)略�！熬礃I(yè)報國，追求卓越”的海爾精神，開始植人并同化著“紅星”的員工們。隨后，張瑞敏又親自到“紅星”，向中層干部們講述他的經(jīng)營心得，解釋“８０／２０管理原則”，灌輸“關(guān)鍵的少數(shù)決定非關(guān)鍵的多數(shù)”這個“人和責任”的理念。

“企業(yè)最活躍的因素就是人，而在人的因素中，中層以上管理干部雖是少數(shù)，卻在企業(yè)發(fā)展中負有８０％的責任�！�

令“紅星”中層干部們耳目一新的“８０／２０原則”，關(guān)于解決例行問題和例外問題要用不同方法的“法約爾跳板原則”，以及引用的中華民族的古訓：“德，才之帥也；才，德之資也”，喚起了‘紅星”廣大中層干部的進取心，鼓起了他們奮發(fā)向上爭一流的風帆。張瑞敏進而從分析企業(yè)虧損引申出海爾ｏｅｃ管理，要求大家從我做起，從現(xiàn)在做起，從我出成果，從今天出成果，全方位地對每天、每人、每件事進行清理、控制，日事日畢，日清日高。

他提出，當前要群策群力，從三方面做起：

一、以市場為中心，賣信譽，不是賣產(chǎn)品，一切工作都要圍繞顧客需要和市場滿意來做；

二、降低成本，增加盈利能力，用最小投入得到最大產(chǎn)出；

三、從現(xiàn)在起，每天作出計劃，目標量化分解到人，抓緊抓死，要在２至３年內(nèi)爭創(chuàng)中國洗衣機第一名牌，最終在國標上創(chuàng)名牌。

２．“范萍事件”

應(yīng)該說３５００多名紅星電器公司員工，對企業(yè)劃歸“海爾”表示了歡迎和擁護的態(tài)度，但由于企業(yè)文化、企業(yè)管理、員工素質(zhì)等方面的差異，人們對海爾的管理方法，在理念上存在著認識偏差。海爾的管理指導思想立足“以人為本”。對此，以柴永森為首的新領(lǐng)導班子，沒有簡單地采用單純說教的方式，而是抓住發(fā)生在員工身邊的典型事例來引導人們自覺地進行觀念上的轉(zhuǎn)變。

一天，洗衣機生產(chǎn)車間發(fā)生了這樣一件事，質(zhì)檢員范萍由于責任心不強，造成選擇開關(guān)插頭插錯和漏檢，被罰款５０元。這本是一件小事，因為過去企業(yè)發(fā)生質(zhì)量問題從來都是罰一線工人，但若是用海爾的管理觀念來看這件事，則不應(yīng)該如此簡單處理，當事者周圍的干部們更應(yīng)當逐級承擔責任，針對這件事，他們利用集團主辦的《海爾報》，開展了《范萍的上級負什么責任》的大討論，并配發(fā)了評論《動真格的，從干部開始》。以此為出發(fā)點，柴永森督促下級部門迅速處理企業(yè)數(shù)年來的洗衣機存庫返修問題，但拖拉慣了的下級部門認為此事無關(guān)緊要，并沒有按期照辦，柴永森據(jù)此引咎自罰了３００元。

全新的海爾管理，使原紅星人受到震撼，尤其是廣大干部，開始認識到管理的差距與不足了。

干部紅黃榜迅速設(shè)立，先后有１０位干部對自己工作的失誤進行了自罰，許多長期難以根除的質(zhì)量、供貨、干部作風等問題由此得到解決。抓住員工觀念已有所轉(zhuǎn)變的時機，柴永森組織全體員工分批參觀海爾電冰箱等企業(yè)，使他們親眼目睹海爾科學有序的管理現(xiàn)場，集團ｏｅｃ管理，尋找自身差距。海爾現(xiàn)場管理的精髓是“責任到人”、“人人都管事，事事有人管”，除去生產(chǎn)環(huán)節(jié)，哪怕是車間里一扇窗戶的玻璃，其衛(wèi)生清潔也有指定員工負責。而該公司現(xiàn)場管理最大的弊病就是責任不清，出了問題誰也不負責

任。

參觀回來后，該公司各分廠都把嚴抓現(xiàn)場管理，落實每人、每事、每天的責任，作為開展工作、上水平的突破口，各分廠領(lǐng)導每天至少有６小時靠在現(xiàn)場，抓薄弱環(huán)節(jié)，解決實質(zhì)問題，促使現(xiàn)場管理水平每天都有提高。過去現(xiàn)場管理較差，各種物品亂堆亂放的總裝分廠，現(xiàn)場面貌從此變得整潔而有條理，嶄新的《現(xiàn)場管理區(qū)域圖》掛在車間大門處；最優(yōu)、最差車間主任、員工及評比緣由，提醒大家注意的當日工作重點，工整地書寫在黑板報上；日清欄內(nèi)質(zhì)量、生產(chǎn)、物耗管理、設(shè)備、文明生產(chǎn)、工藝、勞動紀律等條目標注清晰，一目了然；車間地面上新畫的區(qū)域黃線，將各種物品的設(shè)置，界定了歸位明確的界限�，F(xiàn)在，該公司各分廠均改變了過去那種從投入到產(chǎn)出的無序狀態(tài)，形成了系統(tǒng)管理。３．市場理念的導入“我們一切工作的效果，最終是通過市場來反映的。”海爾集團這個經(jīng)營理念，在海爾洗衣機有限總公司得到再次印證。在新理念的導向下，該公司一切工作都圍繞市場展開：

棗建立健全了質(zhì)保體系，建立了行之有效的獎罰制度，使產(chǎn)品走向市場有了可靠保證。

棗建立高效運作機制，全面調(diào)整內(nèi)部機構(gòu)。撤銷３４個處室，成立銷售部、財務(wù)部、制造部、技術(shù)質(zhì)量部、綜合部和科研所，實行５部１所管理。按照“公開競爭、擇優(yōu)上崗”原則，中層干部１０５人減至４５人。

棗改革干部制度，變“相馬”式的干部提拔制度為“賽馬”式的競爭制度。公開招聘、選拔一流人才，充實各部門干部崗位，僅銷售部門即招聘了５ｏ多位大專學歷以上的營銷人員。嶄新的用人觀念，調(diào)動了干部的積極性，給企業(yè)人才市場注入了活力，也使洗衣機營銷系統(tǒng)尋找到新的啟動點。棗調(diào)整銷售戰(zhàn)略，重塑市場信譽。根據(jù)國內(nèi)市場和消費者需求，克服種種困難，加大產(chǎn)量，將過去單純面向國際市場的全自動洗衣機，在出口的同時投放國內(nèi)市場，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新開發(fā)了一種適銷對路、大容量的氣泡雙桶洗衣機，起名為“小神泡”。兩種新品牌產(chǎn)品投放全國各地市場后，一炮打響，供不應(yīng)求，使失去的洗衣機市場重回“懷抱”。海爾集團還有條營銷理念是：“只有淡季思想，沒有淡季市場，越是淡季越應(yīng)該做工作，越是淡季做工作越能收到效果”。過去，該公司營銷人員在夏季前后的洗衣機銷售淡季，常常是呆在企業(yè)里軋帳囤積。為改變營銷人員的舊觀念、舊習慣，該公司臨時籌措出差資金，發(fā)動營銷人員在淡季走向全國各地市場，強大的“淡季攻勢”，果然使沉寂的洗衣機市場紅火起來了。１９９５年底，該公司又根據(jù)爭創(chuàng)中國洗衣機第一名牌這個目標要求，進行了力度較大的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，下馬了一批商場滯銷產(chǎn)品，同時確立了加速開發(fā)市場暢銷的“小神童”、“小神泡”系列洗衣機目標，保證每月開發(fā)一種新產(chǎn)品。

（三）整合的成效

企業(yè)卻在劃歸后不久，通過引進海爾競價模式，使每臺海爾５公斤洗衣機的配套成本降低１５．３元，按每年６０萬臺產(chǎn)量計算，１年可降低成本近１０００萬元。在劃歸后的第三個月里，公司實現(xiàn)扭虧為盈；９月盈利２萬元，１０月盈利７．６萬元，１１月盈利１０多萬元，１２月一個月盈利１５０多萬元，企業(yè)出現(xiàn)了越來越好的發(fā)展態(tài)勢。據(jù)國家權(quán)威部門最近統(tǒng)計，該公司洗衣機銷量，已從１９９５年７月份的全國第７位上升為１９９５年底的第５位；全國市場占有率增長３．７％。截止１２月底，該公司１９９５年出口洗衣機８．２萬臺，創(chuàng)匯１２３０萬美元，位居全國洗衣機行業(yè)首位。１９９６年海爾洗衣機發(fā)展勢頭更猛，一次性順利通過了ｉｓｏ９００１國際質(zhì)量認證，并囊括了洗衣機行業(yè)幾乎所有的最高榮譽：榮獲中國洗衣機“十佳品牌”第一名；出口量全國第一，僅一個品種出口日本就占日本進出總量的６１％，占中國出口日本的９１％中國每出口兩臺全自動洗衣機就有一臺是海爾出口的；國家質(zhì)量抽檢連續(xù)兩年榮登榜首，其中全自動洗衣機無故突破了７０００次大關(guān)，達到國際新水準；榮獲全國消費者歡迎產(chǎn)品第一名、九七購物首選品牌第一名，在剛剛結(jié)束的中國消費者協(xié)會投訴率調(diào)查活動中，海爾洗衣機成為唯一一家投訴率為零的企業(yè)。目前，海爾洗衣機已擁有８大系列５０多種規(guī)格洗衣機產(chǎn)品，成為中國同時也是世界唯一一家可同時規(guī)模生產(chǎn)歐、亞、美三種風格洗衣機的企業(yè)。

投資控股――順德愛德集團

一、背景介紹

順德，是創(chuàng)造了中國家電工業(yè)奇跡的城市。只要看看下面這些產(chǎn)品的名字，你就不會懷疑順德為什么

會被譽為“家電王國”了�？讫埲A寶和美的空調(diào)，容聲冰箱，愛德電飯鍋，格蘭仕微波爐，希貴抽油煙機這些人人皆知的名牌家電產(chǎn)品，都誕生在順德。其中，愛德集團生產(chǎn)的愛德牌電飯鍋的產(chǎn)量規(guī)模和市場覆蓋率在同行中多年一直占據(jù)第一。１９９６年市場占有率高達２６．２％。１９９３年１月，李鵬總理和喬石委員長曾先后到愛德集團視察。１９９１年，愛德集團開始實施“小家電”向“大家電”轉(zhuǎn)移的結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略，當年便投資上了年產(chǎn)２０萬臺的廣東第一家，中國第一代大容量全自動洗衣機，借助愛德這塊名牌，產(chǎn)品曾風行一時。但隨著競爭的加劇，尤其是“洋名牌”的沖擊，愛德洗衣機日益力不從心，兩年來一直處于停產(chǎn)或半停產(chǎn)狀態(tài)，企業(yè)債務(wù)纏身，于１９９６年７月正式宣布停產(chǎn)。公司高層決定尋求一家有實力的家電廠商合作重振山河。此時的海爾在國內(nèi)外已經(jīng)有了相當?shù)挠绊懥�，１９９５年海爾集團實現(xiàn)銷售收入４３．３億元，利潤２．４億元，１９９６年銷售收入６１．６億元，利潤３．１億元，整個企業(yè)呈現(xiàn)出一種良好的上升勢頭。１９９６年海爾洗衣機的產(chǎn)量達到了１０３．８１萬臺，“海爾”商標被評為最有價值的家電品牌。

二、并購目的在順德周邊，早已有威力、萬寶、高路華和風凰等５家全國名牌洗衣機企業(yè)“盯”上了愛德，但愛德又為何“舍近求遠”地尋求與海爾合作呢？

關(guān)鍵還是海爾的品牌、質(zhì)量、發(fā)展打動了愛德。

愛德集團總經(jīng)理李文堅說，愛德早就注意到，這幾年，由于家電產(chǎn)品需求過剩，所有家電同行都被迫降價，引起效益下滑，惟獨海爾不但不降價，反而供不應(yīng)求，多年一直處于超常規(guī)增長態(tài)勢，商標價值評估達７７億多元，高居家電同行榜首。尤其是海爾洗衣機的發(fā)展更令人涼訝，推向市場不致兩年，便一舉奪得同類產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品占有率、消費者購物品牌等８項全部第一，能和中國家電的“領(lǐng)頭羊”合作，愛德未來的發(fā)展也一定能呈現(xiàn)“超常規(guī)”。這就是愛德加盟海爾的初衷。從全國來看１９９６年中國城鎮(zhèn)家庭洗衣機擁有率達到了９０．０６％，但仍低于發(fā)達國家水平。同時，許多家庭擁有的洗衣機使在八十年代中期購買的，現(xiàn)已需要更換，加之城鎮(zhèn)居民收入的增加使得他們對洗衣機的需求進一步增大，尤其是全自動洗衣機。而人口數(shù)２．５倍于城鎮(zhèn)的農(nóng)村家庭在１９９６年洗衣機的擁有率僅２０．５４％，洗衣機的需求仍有較大的“增長空間。正是鑒于這些原因，享有中國家電第一集團之稱的海爾自然想在洗衣機市場上更有作為。愛德集團本身有著較強的實力，而且地處臨近港澳、東南亞市場的廣東順德，對于想通過并購快速擴張的海爾有著較大吸引力。而且，順德作為中國改革的前沿地區(qū)，其優(yōu)越的政策環(huán)境和人文環(huán)境也是其他地方難以比擬的。另外，順德地方政府在這次并購中也起到了極為重要的作用，下面將把這一點作為此次并購的特點加以介紹。

三、并購過程

１９９７年３月１３日，海爾集團跨過長江，南下挺進中國改革開放的最前沿陣地廣東順德市，以控股投資的方式，與赫赫有名的廣東愛德集團公司合資組建順德海爾電器有限公司。

總結(jié)接管紅星等企業(yè)的經(jīng)驗，這次海爾依然是以文化導人為主要手段，派出了企業(yè)文化中心主任蘇芳雯和海爾洗衣機公司總經(jīng)理柴永森一行前往順德。他們的使命有兩項，一是向愛德集團員工傳播海爾企業(yè)文化，實施”觀念先投入”；二是切身感受、交流并吸收南國重鎮(zhèn)改革開放的新信息，新觀念，進行南北企業(yè)觀念上的優(yōu)勢互補，使海爾企業(yè)文化的內(nèi)涵更豐富，更深厚。海爾人常常自豪地說，海爾最大的優(yōu)勢，最有價值的資產(chǎn)是海爾的企業(yè)文化，海爾的報國精神。在此之前，海爾就以觀念和企業(yè)文化等作為最大的投入，在不注入資金的情況下將紅星電器公司從負債累累的破產(chǎn)邊緣救活過來，一年半時間便創(chuàng)出了中國洗衣機第一名牌的奇跡。用企業(yè)文化盤活存量資產(chǎn)，已成為海爾規(guī)模擴張中一種不可替代的模式。在愛德洗衣機公司全體中層以上干部會上，蘇芳受詳細講述了海爾怎樣從１２年前的一家虧損小廠躍變?yōu)槟赇N售額超過６０億、利潤超５億元的中國第一名牌家電企業(yè)的輝煌歷程，講述了海爾為什么能用１０年時間便走完國際同行需用５０年才能走完的路，講述了什么叫“星級服務(wù)”，什么叫“真誠到永遠”，講述了海爾人與愛德人將怎樣攜手并肩，共創(chuàng)美好明天。愛德大多數(shù)干部聽了海爾的文化介紹后，都從內(nèi)心感受到鼓舞，感受到踏實、充實，打消了許多顧慮，堅定了與海爾合作的信心，都一致認為“加盟”海爾的選擇是正確的、超前的，并說，跟著海爾干，順德海爾也一定能創(chuàng)出名牌，企業(yè)也一定大有前途。

海爾洗衣機公司派出趙振中任順德海爾公司總經(jīng)理后，他不住愛德集團安排好的“貴賓樓”，而住進企業(yè)設(shè)施簡陋的招待所里，他每天和職工們一同下車間，一同加班，一同在職工食堂就餐。這位海爾老板無私奉獻、敬業(yè)報國的行為，就是海爾文化價值的體現(xiàn)，深深打動了愛德員工的心。趙振中卻說，因為我所做的一切不僅代表著海爾形象，也代表著青島企業(yè)形象。在公司上下一心奮戰(zhàn)１０多天后，原已停產(chǎn)半年之久的洗衣機總裝線已全面恢復運轉(zhuǎn)，在家待業(yè)的愛德員工已全部回廠上班，原定５月中旬正式出產(chǎn)品，提前到４月中旬，以海爾命名的新一代電腦控制全自動洗衣機從順德走向市場，走向世界。

四、并購特點

與紅星案例不同，這一次并購是跨地區(qū)進行的，當?shù)卣�府的態(tài)度對于并購能否順利進行有著至關(guān)重要的影響。務(wù)實精明的順德人此時展現(xiàn)出了他們的遠見，順德市以及愛德集團所在的桂洲鎮(zhèn)對此次并購都表示了支持，桂洲鎮(zhèn)是順德家電工業(yè)的主要發(fā)源地之一，尤其是小家電，在市場上一直處于“霸主地位”，鎮(zhèn)政府支持愛德選擇海爾這個中國大家電第一名牌合作，他們認為得益的不僅僅是愛德，對全鎮(zhèn)所有企業(yè)的技術(shù)水平，管理水平和營銷服務(wù)水平等，都將得到極大的提高和促進。鎮(zhèn)政府官員甚至認為，海爾的到來，可使桂洲的小家電繼續(xù)保持全國的“霸主地位”。順德經(jīng)濟的高速發(fā)展是從１９９２年撤縣建市后開始的。有人說順德的崛起９０％以上是靠政策，順德市人大常委會主任黃錦秋曾說，這是因為順德抓住了９０％以上的發(fā)展機遇，體現(xiàn)在４個字上：務(wù)實，快速。務(wù)實主要體現(xiàn)在政府對企業(yè)采取“讓利發(fā)展”政策上。為此，提倡政府利益向企業(yè)分配，每年都要從市政收入中拿出２０％來支持企業(yè)發(fā)展，水、電、用地、用工和稅收上都實行減兔。正是寬松的政策環(huán)境，使企業(yè)獲得高速發(fā)展，然后又以豐厚的效益回報政府和社會。目前，順德基本上已消滅了城鄉(xiāng)差別，家家戶戶都已提前１０年進入了“小康”階段。從經(jīng)濟發(fā)展程度看，順德已完成了“資本積累”，正進入以投資為主的第二次創(chuàng)業(yè)階段。順德第二次創(chuàng)業(yè)的總目標是：在本世紀末和下世紀初達到發(fā)達國家中等工業(yè)水平。其思路是，加快經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整步伐，盡快淘汰勞動力密集型、污染型產(chǎn)業(yè)，上高科技含量、高附加值高效益產(chǎn)業(yè)。具體做法是，進一步加大改革開放力度，將國內(nèi)外大集團、大財團和名企業(yè)都吸引到順德來。此次愛德集團與國內(nèi)最有名，實力最強的海爾集團合作，就是順德實施第二次創(chuàng)業(yè)的突破口，在全市震動和反響都很大，為順德企業(yè)如何吸引名牌大企業(yè)提供了現(xiàn)實可行的經(jīng)驗，市委市府對此非常重視和支持。對于順德海爾公司，市委市政府和桂洲鎮(zhèn)都已決定，要在兩級政府的權(quán)力范圍內(nèi)全力支持，首先是在信貸方面傾斜，其次是實行稅收優(yōu)惠政策，政府稅收留成部分全部返還給企業(yè)，增值稅也將返還一部分，再就是水、電、土地、用工等都將實行最優(yōu)惠的政策。由此可見，在這次并購中，順德地方政府起到了極大的促進和推動作用，這至少表現(xiàn)在下面兩個方面：一是他們的支持直接促成了愛德與海爾的合作；其次，地方的支持使得并購方對被并購方的整合與重組得以順利進行，在很短的時間里就走上了生產(chǎn)經(jīng)營的正軌。從這一個案例我們可以發(fā)現(xiàn)，在目前的中國企業(yè)并購中地方政府是一個極為重要的角色，如能取得他們的支持并購成功的可能性將大大提高。強強聯(lián)手一一一西湖電子

一、背景及井購目的有關(guān)數(shù)字顯示，我國彩電生產(chǎn)能力已達３０００萬臺，而市場年需求只有２０００萬臺。彩電生產(chǎn)行業(yè)被稱為“黑色家電”，商標品牌價值被評估為７７．３６億元的“海爾”選在此時“下海”棗進入黑色家電業(yè)，多少有些令人驚訝。１９９７年９月海爾與浙江省最大的電視機定點生產(chǎn)企業(yè)西湖電子集團共同出資，在杭州經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)組建杭州海爾電器有限公司合作生產(chǎn)大屏幕彩電。

海爾為什么要在彩電市場競爭異常殘酷時“自投落網(wǎng)”呢？ 海爾總裁張瑞敏十分肯定的認為：中國彩電市場蘊藏著巨大的潛力。他說，海爾通過長時間的反復觀察與調(diào)查，認為中國彩電企業(yè)最大的弱點之一是技術(shù)開發(fā)能力低且雷同，而以電腦、電視、電信一一體化為標志的數(shù)字技術(shù)時代正悄然來臨。用數(shù)字技術(shù)代替以模擬技術(shù)為主的電子產(chǎn)品有著巨大的發(fā)展市場。因此，擁有雄厚資本和技術(shù)力量的海爾有能力在未來的彩電市場占據(jù)一席之地。同時，集團副總裁楊綿綿認為，上彩電也是海爾事業(yè)發(fā)展的要求。海爾早在幾年前就提出進入世界５００強的目標，而她認為要臍身５００強就必須實行“多元化”，海爾從白色家電轉(zhuǎn)向黑色家電就十分自然了。而作為擁有資產(chǎn)近１７億元的國家一級企業(yè)西湖電子集團，主導產(chǎn)品為彩電、彩色顯示器、ｖｃｄ、電子琴及電子元器件等。公司建有國家級的企業(yè)技術(shù)中心，擁有電視設(shè)

計、綜合電子電器產(chǎn)品設(shè)計、數(shù)字技術(shù)應(yīng)用、工藝技術(shù)、專用集成電路等五個研究所和一個計算機軟件開發(fā)應(yīng)用中心，具有年生產(chǎn)１２０萬臺彩電的生產(chǎn)能力。公司連續(xù)８年進入全國５００家最大經(jīng)營規(guī)模工業(yè)企業(yè)前列，并進人全國科技開發(fā)實力百強企業(yè)行列。近年來在滿足自己品牌生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，為日本的三菱、韓國的大字、國內(nèi)的牡丹公司進行定牌生產(chǎn)，但幾年的合作并沒有給“西湖”自己帶來太多的的實惠，而西湖在品牌培育和市場開拓方面的弱點卻一天天暴露出來，由于西湖擁有一支近２００人的科研隊伍，具備多項國內(nèi)一流世界領(lǐng)先的成熟技術(shù)，在這幾年彩電市場競爭異常激烈的情況下，西湖仍能站住腳，但已經(jīng)缺乏后勁。西湖是一家有雄心的企業(yè)，因此尋求一家有實力和強大市場開拓的企業(yè)與之合作成為它明智的選擇。

二、并購經(jīng)過

１９９７年９月海爾推出了其自有品名的中國數(shù)字麗音彩電“探路者”和ｖｃｄ、電話及電腦等信息產(chǎn)品。調(diào)研中據(jù)海爾員工介紹，根據(jù)西單商場銷售額統(tǒng)計估計海爾彩電在北京市場占有率達到了３０％，但由于客觀原因無法對此數(shù)據(jù)加以證實。對此次并購的具體操作過程由于無法深入了解，因此不知道雙方各自的出資比例。從媒體的報道來看也不盡一致，有的說海爾不曾投入一分錢只是利用其自身的無形資產(chǎn)入股，但有的媒體卻稱是雙方共同出資。

三、并購特點

毫無疑問本次并購是海爾若干次并購中最具戰(zhàn)略意義的一次，它標志著海爾集團向著具有國際競爭能力的企業(yè)集團邁進了重要的一大步。就兼并方式而言，海爾也認為這是其品牌運作的一種高級形式，超過了其所謂“吃休克魚”的模式，是強強聯(lián)合，優(yōu)勢互補，新造了一條活魚。

海爾集團并購案例分析報告篇三

海爾集團案例分析

海爾集團是中國青島的一家大型的家電制造企業(yè)，在世界同行業(yè)中處于技術(shù)領(lǐng)先水平，海爾品牌是中國最具價值的品牌，海爾集團是中國最具世界競爭力的家電集團，連續(xù)多年列中國企業(yè)500強前30位。海爾集團在首席執(zhí)行官張瑞明確立的名牌戰(zhàn)略指導下，先后實施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，現(xiàn)在海爾在歐美、中東、日本等國家和地區(qū)都有子公司或銷售網(wǎng)點，已進入全球化品牌階段。

第一部分：背景介紹

一、海爾集團簡介：

海爾集團的前身是瀕臨倒閉的青島電冰箱總廠，1984年引進德國利渤海爾電冰箱生產(chǎn)線后，改組成立海爾集團公司。

在不到16年的時間里創(chuàng)造了從無到有、從小到大、從弱到強、從國內(nèi)到海外的卓著的業(yè)績。在中國，海爾每年有1000萬臺各種家用電器進入人們的家庭；在海外，海爾產(chǎn)品已出口到世界160多個國家和地區(qū)，銷售了400多萬臺海爾家電。

海爾16年的發(fā)展之路可以濃縮在下面這組數(shù)字中：

----營業(yè)額：2000年實現(xiàn)全球營業(yè)額406億元，而1984年只有348萬元，2000年是1984年的11600多倍；

----利稅：1984年資不抵債，2000年實現(xiàn)利稅30億元，自1995年以來，累計為國家上繳稅收52億元；

----職工人數(shù)：2000年職工人數(shù)達到3萬人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍；

----品牌價值：2000年海爾品牌價值達到300億元，是1995年第一次評估時的7.8倍，是中國家電行業(yè)第一名牌；

----產(chǎn)品門類：1984年只有一個型號的冰箱產(chǎn)品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的69大門類10800多個規(guī)格品種的產(chǎn)品群；----出口創(chuàng)匯：已在海外建立了38000多個營銷網(wǎng)點，產(chǎn)品已銷往世界上160多個國家和地區(qū)，2000年實現(xiàn)出口創(chuàng)匯2.8億美元，自1998年以來，出口創(chuàng)匯每年以翻一番的速度增長，是中國家電業(yè)出口創(chuàng)匯最多的企業(yè)。在山東省，海爾超過專業(yè)外貿(mào)公司成為進出口額第一的企業(yè)。

從1984年至今的16年間，家電市場競爭日趨激烈，而海爾卻始終保持了高速穩(wěn)定發(fā)展的勢頭，奧秘只有兩個字：創(chuàng)新。創(chuàng)新是海爾文化的核心。

第二部分：對海爾集團的計劃和決策評價

1.計劃

有效地計劃是一切成功的秘訣，計劃做得好可獲得很多的收益，海爾集團通過清楚地確定目標和如何實現(xiàn)這些目標，為企業(yè)的行動提供了正確的方向，有效地配置了資源。并且提高了效率，調(diào)動了積極性，為控制提供了標準。從而使海爾企業(yè)不斷發(fā)展，在世界上占有重要的地位。面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰(zhàn)略、啟動“創(chuàng)造資源、美譽全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風，挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)明天，為創(chuàng)出中國人自己的世界名牌而持續(xù)創(chuàng)新！

在創(chuàng)新實踐中，海爾探索實施的“oec”管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發(fā)展模式均引起國際管理界高度關(guān)注，目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士imd國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究，海爾“市場鏈”管理還被納入歐盟案例庫。海爾“人單合一”發(fā)展模式為解決全球商業(yè)的庫存和逾期應(yīng)收提供創(chuàng)新思維，被國際管理界譽為“號準全球商業(yè)脈搏”的管理模式。面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰(zhàn)略、啟動“創(chuàng)造資源、美譽全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風，挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)明天，為創(chuàng)出中國人自己的世界名牌而持續(xù)創(chuàng)新！

2.決策

海爾集團的成功理性的決策起了至關(guān)重要的作用。首先它收集大量的信息，察覺和分析問題。海爾集團明確決策目標，制定了可行的方案，并且選擇滿意的方案，最后選擇了最優(yōu)方案進行實施。張瑞敏有一個著名的“斜坡球體論”，是說企業(yè)好比斜坡上的球體，向下滑落是它的本性；要想使它往上移動，需要兩個作用力---一個是止動力，保證它不向下滑，這好比企業(yè)的基礎(chǔ)工作；一個是拉動力，促使它往上移動，這好比企業(yè)的創(chuàng)新能力。且這兩個力缺一不可。就海爾而言，其15年來平均81．6％的快速增長，首先得益于創(chuàng)業(yè)初期長達7年的一門心思就造一個冰箱，拿一個冰箱夯實企業(yè)的基礎(chǔ)工作，鍛煉一支隊伍，建立一種機制，培養(yǎng)一種文化。其“止動力”如“日事

日畢，日清日高”，“拉動力”如“在市場否定你之前先自己否定自己”，已被證明是非常行之有效的管理方法。

海爾的成功還在于管理者正確地選擇了企業(yè)文化，在文化層次方面做出了正確的決策。

海爾的企業(yè)文化

1.有生于無——海爾的文化觀

2.海爾企業(yè)文化 海爾企業(yè)精神、工作作風詮釋

人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀

3.人人是人才 賽馬不相馬 授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合 人材、人才、人財 今天是人才，明天就未必還是人才 tvm：海爾的“全員增值管理”

4.先謀勢，后謀利——海爾的戰(zhàn)略觀

發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的四個階段 吃“休克魚” 三個方向的轉(zhuǎn)移 東方亮了再亮西方 先有市場，再建工廠

5.海爾模式：人單合一

什么是人單合一 人單合一與t模式 t模式的推進 t模式的4t

6.企業(yè)如同斜坡上的球——海爾的日清日高oec管理法

oec管理法 斜坡球體論 什么叫做不簡單？什么叫做不容易？ 日事日畢，日清日高 6s 管理的三個基本原則 九個控制要素：5w3h1s

7.市場無處不在，人人都有市場——海爾的市場鏈

市場鏈 市場鏈流程再造的三個階段 市場鏈流程再造的“五要五不要” 市場鏈流程再造的“三主”原則 “sst”機制 拆掉企業(yè)內(nèi)外兩堵墻 零庫存、零距離、零營運資本 做正確的事和正確地做事 速度、創(chuàng)新、sbu

8.品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營銷

優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的 砸冰箱的故事 國門之內(nèi)無名牌 打價值戰(zhàn)不打價格戰(zhàn)

9.企業(yè)生存的土壤是用戶——海爾的服務(wù)觀

先賣信譽后賣產(chǎn)品 浮船法 只有淡季的思想，沒有淡季的市場 市場不變的法則是永遠在變 創(chuàng)造感動 用戶永遠是對的 市場的難題就是我們創(chuàng)新的課題 緊盯市場創(chuàng)美譽 絕不對市場說“不” 用戶的抱怨是最好的禮物 您的滿意就是我們的工作標準 對內(nèi)“一票到底”，對外“一站到位” 核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力 我是海爾我微笑

10.走出去、走進去、走上去——國際化的海爾

先難后易 無內(nèi)不穩(wěn)，無外不強 三個三分之一 三位一體 三融一創(chuàng) 三個國際化 五個全球化 競合 走出去、走進去、走上去

11.管理的本質(zhì)不在于“知”而在于“行”

——海爾的管理之道

永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰 解決問題三步法 管理就是借力 80/20原則 10/10原則 海爾格言

12.真誠到永遠——海爾的形象

海爾集團并購案例分析報告篇四

隨著經(jīng)濟全球化進程的發(fā)展，跨國企業(yè)并購在國際市場上屢見不鮮。企業(yè)并購的目的也發(fā)生了巨大的轉(zhuǎn)變，起初中國跨國企業(yè)進行并購主要目的是降低生產(chǎn)成本，擴大市場，提升企業(yè)效益，而現(xiàn)在跨國企業(yè)并購已然成為了企業(yè)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新的主要途徑。本文就以海爾集團并購美國通用家電為例，對跨國并購提升企業(yè)創(chuàng)新能力的途徑進行了研究。首先，本文就研究背景、研究意義以及我國現(xiàn)階段跨國并購現(xiàn)狀、跨國并購提升企業(yè)創(chuàng)新能力進行了闡述；其次，就本文所涉及到的專有名詞、概念進行了解釋，給本文研究提供了理論依據(jù)；再次，對影響跨國企業(yè)并購企業(yè)創(chuàng)新的因素進行了分析；最后，本文在分析海爾并購美國通用家電的案例基礎(chǔ)上，對跨國企業(yè)并購提升企業(yè)創(chuàng)新能力的實現(xiàn)進行了分析，并提出了相關(guān)建議。1.1 僅在2023年第一季度，我國企業(yè)并購交易數(shù)量就已超過100例，交易金額高達826億美元。2023年我國企業(yè)并購交易案例達到了346宗，交易金額達到了551億美元。以上數(shù)據(jù)表明，無論從我國企業(yè)并購數(shù)量上看還是交易金額上看，我國跨國企業(yè)并購都在快速增長，發(fā)展前景良好。一方面，跨國企業(yè)并購，給我國企業(yè)提升創(chuàng)新能力帶來了機遇。在經(jīng)濟全球化的大趨勢下，企業(yè)競爭加劇，產(chǎn)品更新?lián)Q代速度逐步加快，誰掌握了企業(yè)創(chuàng)新誰就把握住了企業(yè)發(fā)展的命門，企業(yè)創(chuàng)新能力越發(fā)重要。當前企業(yè)除了提升自主創(chuàng)新能力以外，但是許多企業(yè)無法承擔自主創(chuàng)新的時間成本和技術(shù)成本，從而也越來越重視整合外部資源來提升自己的創(chuàng)新能力。另一方面，一些界內(nèi)人士對我國企業(yè)并購提升企業(yè)創(chuàng)新能力并不看好，認為我國跨國企業(yè)并購獲得的只是機器和設(shè)備，缺乏關(guān)鍵技術(shù)和創(chuàng)新能力的繼承。撇去繼承關(guān)鍵技術(shù)和創(chuàng)新能力繼承的種種障礙，單單從跨國企業(yè)并購對全國企業(yè)自主創(chuàng)新能力的影響來講，也存在著許多問題。例如，企業(yè)對于跨國企業(yè)并購后技術(shù)的絕對依賴，將企業(yè)并購作為提升創(chuàng)新能力的主要途徑，忽視企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新能力的提升；跨國企業(yè)并購在一定程度上會增加企業(yè)的負債，也會造成企業(yè)管理資源的浪費。因此，我國企業(yè)如何通過跨國企業(yè)并購提升企業(yè)的創(chuàng)新能力，已然成為了業(yè)界和學術(shù)界共同關(guān)注和研究的熱點問題。4.1 海爾集團，1984年在青島成立，與1993年上市。經(jīng)過30多年的發(fā)展，海爾集團已經(jīng)成為全球最大的家電制造商之一，目前已經(jīng)成功轉(zhuǎn)型，向開發(fā)的產(chǎn)業(yè)平臺進發(fā)。在互聯(lián)網(wǎng)時代，海爾致力于打造共創(chuàng)共贏的電商平臺，成為了行業(yè)標桿。

美國通用電氣公司，始創(chuàng)于1892年，在兩次世界大戰(zhàn)期間迅速成長，不斷并購其他外國企業(yè)，成為了世界上最大的電器公司，也是世界上極為出色的跨國公司。其涉足領(lǐng)域很廣闊，先后在意大利、法國、中國等100多個國家開展業(yè)務(wù)，在全球范圍內(nèi)，提供了三十多萬個崗位。4.2.1 對于海爾公司來說，此次并購美國通用電器公司是絕佳時期。一是彌補了沒有并購美泰克的遺憾；二是此次并購是海爾集團走出去，與世界同行競爭的機會；三是此次并購可繼承美國通用公司的先進設(shè)備。在此之前，美國通用公司早在2023年就投入了近10億美元的資金進行生產(chǎn)設(shè)備和產(chǎn)品的研發(fā)，而此次并購海爾公司就可以理所應(yīng)當?shù)膶⑦@些成果充分利用起來，來增進海爾集團產(chǎn)品的創(chuàng)新性。除此之外，此舉也給海爾集團進軍北美市場創(chuàng)造了機會，海爾集團可依托美國通用電氣公司在北美的市場，可迅速進軍北美市場。對于美國通用電氣公司來說，通用公司也將此次并購作為了一個機遇，借中國市場進軍工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。美國通用公司在2023年將prediix云平臺共享，predix可將工業(yè)數(shù)據(jù)進行收集共享，從而給其他企業(yè)構(gòu)建工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)提供數(shù)據(jù)支持。4.2.2

2023年1月，中國海爾公司與美國通用電氣公司正式簽署了并購協(xié)議，中國海爾公司并在1月15日晚擬以54億美元收購美國通用電氣公司家電業(yè)務(wù)相關(guān)資產(chǎn)。

2023年3月，海爾收購美國通用電氣公司家電相關(guān)資產(chǎn)已通過美國國家反壟斷審查，為海爾正式收購美國通用電氣公司掃除了障礙。

2023年3月14日晚，海爾召開了“重大資產(chǎn)購買報告”董事會，會中審議通過了“重大資產(chǎn)購買報告書”草案，據(jù)有關(guān)人士透漏，此報告書就美國通用公司家電業(yè)務(wù)2023年業(yè)績進行了深入的分析，并對海爾公司與美國通用電氣公司家電重組之后帶來的效益進行了分析。

2023年3月31日晚，海爾公司召開了臨時股東大會，商議并購美國通用公司家電事宜。經(jīng)過審議表決，董事會幾乎近全票通過了在《通用電氣公司與青島海爾股份有限公司股份和資產(chǎn)購買協(xié)議》之內(nèi)的12項關(guān)鍵議案。

海爾公司收購美國通用電氣公司家電已有眉目，準備工作也已經(jīng)做好，最后只要提高墨西哥境外反壟斷調(diào)查之后，在2023年6月可以完成收購。4.2.3 第一，此次收購可擴大海爾全球知名度。此次收購完成后，海爾集團在家電不僅將一舉超越美國保潔公司和日本松下公司，躍居世界第五位，還會進一步擴大市場份額，將海爾集團的企業(yè)文化、管理理念向全球企業(yè)傳播。除此之外，美國通用電氣公司還將和海爾公司在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)等領(lǐng)域開展合作，將會進一步擴大海爾集團在全球市場的影響力。第二，海爾收購美國通用公司電氣后海外市場廣闊。收購完成后，海爾公司可迅速繼承通用公司家電市場，有利于海爾海外市場的建立，以便于海爾在全球范圍內(nèi)建立研發(fā)、制造、銷售工廠，從而進一步擴大企業(yè)的效益。第三，要注意企業(yè)重組風險的防范。海爾集團收購美國通用家電要重視重組后風險的控制，對雙方產(chǎn)品銷售系統(tǒng)的整合是風險控制的重點。例如，美國家電和中國家電在電源適配電壓的不同，美國和中國家電的消費觀念不同，美國通用家電如何快速適應(yīng)中國市場，銷售、售后系統(tǒng)能否快速進行有機整合，這些都是必須馬上解決的問題。4.2.4 收購美國通用家電，是海爾集團提升產(chǎn)品的創(chuàng)新能力的一個新的途徑。通用家電在白色家電方面有著巨大的優(yōu)勢，同時，這也將轉(zhuǎn)變?yōu)楹�爾集團發(fā)展白色家電，產(chǎn)品創(chuàng)新的優(yōu)勢。（1）技術(shù)積累是一個公司、一個企業(yè)長久發(fā)展所沉淀下來的經(jīng)驗資源。技術(shù)積累可以保障企業(yè)健康的條件下向更高更好的方向發(fā)展，是企業(yè)健康成長的保障。在海爾集團收購美國通用電氣之前，雖然海爾集團掌握了不少專利，但是仍缺乏核心技術(shù)，在國際市場上缺乏核心競爭力，而通用電氣擁有擁有家電業(yè)的核心技術(shù)，還有眾多專利技術(shù)。收購完成后，海爾便擁有了核心科技，這對海爾集團來說，是一筆巨大的財富。按照海爾集團的發(fā)展速度來看，這些技術(shù)是海爾集團至少10年才能掌握，無疑給海爾集團節(jié)省了大量的時間成本，為海爾集團的發(fā)展提供了動力。

（2）海爾集團收購通用家電，不但可以將通用家電專利技術(shù)全盤接手，還可以將通用家電的研究機構(gòu)和相關(guān)技術(shù)人員納入集團。為海爾集團技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新提供了客觀條件。（3）海爾集團和美國通用電氣的市場不同，海爾集團經(jīng)過近30年的發(fā)展，已經(jīng)打開了國內(nèi)市場，并擁有了一套適合我國市場的管理銷售體系，而美國通用電氣注重開發(fā)全球市場，其銷售網(wǎng)遍及全球160多個國家。通過收購，為海爾集團進軍全球市場提供了有利條件。海爾集團可借此機會學習通用電氣國際市場開發(fā)的經(jīng)驗，建立符合海爾集團的國際銷售體系。這也給海爾品牌國家化提供了發(fā)展機遇。（4）在海爾集團收購通用家電之前，家電產(chǎn)品主要走大眾路線，幾乎不涉足高端家電市場。而通用家電涉足了高端家電市場，經(jīng)過收購后，通用家電品牌自然歸海爾集團所有，彌補了海爾集團的空白。而且，這也有利于海爾集團的品牌形成，從而使海爾集團家電市場更加廣闊，加入高端家電市場。5 綜上所述，在跨國并購中，許多因素都影響著企業(yè)并購后企業(yè)創(chuàng)新能力的提升。只有在認真分析影響因素后并制定相應(yīng)的措施并付諸行動，才能實現(xiàn)跨國企業(yè)并購后產(chǎn)品、技術(shù)創(chuàng)新的目標。5.1 跨國企業(yè)并購不同于國內(nèi)企業(yè)并購，周期漫長，涉及到前期企業(yè)的選擇、中期企業(yè)雙方的談判、并購后的產(chǎn)業(yè)重組，這些都存在著各種問題。而且，跨國企業(yè)并購所走的程序要比其他企業(yè)并購要多，它涉及到兩個不同國家的政策，所以面臨的困難也很大。因此，在跨國企業(yè)并購之前，要充分考慮并購企業(yè)和被并購企業(yè)的狀況，做好準備。我國企業(yè)要進行跨國企業(yè)并購時，要重視下面兩個方面。一是借鑒優(yōu)秀國企的海外并購經(jīng)驗，結(jié)合自身企業(yè)的實際情況開展跨國并購。二是培養(yǎng)先進理念，跨國企業(yè)會無法避免的開發(fā)國際市場。所以跨國企業(yè)要重視國際經(jīng)營戰(zhàn)略的制定，放眼國際市場，培養(yǎng)全球化意識。5.2 企業(yè)技術(shù)和資源往往以信息的形式存在于企業(yè)內(nèi)部的各階層人員上，例如產(chǎn)品開發(fā)的工程師、程序員，公司管理的高管、中低層管理，甚至產(chǎn)品一線的銷售人員。思科ceo在并購戰(zhàn)略中曾講到：“企業(yè)核心技術(shù)人員儲存在企業(yè)大部分的技術(shù)資本”。這句話的言外之意，之所以進行企業(yè)并購，就是為了將被并購企業(yè)的技術(shù)資本和資源吸收，從而提升企業(yè)的創(chuàng)新能力，促進企業(yè)發(fā)展。因此，在跨國企業(yè)并購時，對被并購企業(yè)的核心技術(shù)人員要尤為重視，竭盡全力留住被并購企業(yè)的核心技術(shù)人員，這對獲得被并購企業(yè)資源技術(shù)有著決定性影響。5.3 整合企業(yè)內(nèi)部資源和被并購企業(yè)外部資源對提升企業(yè)創(chuàng)新能力極為重要。任何一項技術(shù)和資源，單獨發(fā)揮不了多大作用，都需要有效的整合才能發(fā)揮出最大效益�？鐕�企業(yè)并購應(yīng)重視整合有效資源的重要性，要對企業(yè)核心技術(shù)進行整合。在實施跨國企業(yè)并購之后，并購方會繼承被并購方大量的技術(shù)和資源，如核心技術(shù)、技術(shù)人員、市場資源、研發(fā)設(shè)備、專利等等。如何發(fā)揮這些資源的最大效益，對企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。因此，企業(yè)要對被并購企業(yè)留下的各種技術(shù)和資源進行有效的整合。因此，我國企業(yè)在海外并購時要不斷進行資源整合，將被并購方的核心技術(shù)吸收，同時加大創(chuàng)新投入，從而提升企業(yè)的創(chuàng)新能力。本文就跨國并購對我國企業(yè)創(chuàng)新能力的影響為題，分析了海爾集團并購美國通用電氣的案例，探求了跨國企業(yè)并購提升我國企業(yè)創(chuàng)新能力的實現(xiàn)路徑，分析了影響跨國并購中提升我國企業(yè)創(chuàng)新能力的因素，最終提出了一個適合中國企業(yè)海外并購的管理模式。本文對我國跨國企業(yè)并購研究和我國企業(yè)實施跨國并購提供了思路以及跨國并購提升我國企業(yè)創(chuàng)新能力有著重要的意義。

海爾集團并購案例分析報告篇五

tcl集團跨國并購案例分析

tcl集團

tcl集團股份有限公司創(chuàng)立于1981年，是中國最大的、全球性規(guī)模經(jīng)營的消費類電子企業(yè)集團之一，2009年tcl品牌價值達417.38億元人民幣（61.1億美元），蟬聯(lián)中國彩電業(yè)第一品牌。

湯姆遜公司

湯姆遜是法國最大的國家企業(yè)集團，位居全球第四大的消費類電子生產(chǎn)商。湯姆遜的業(yè)務(wù)范圍集中在視訊產(chǎn)品系列和數(shù)碼處理等領(lǐng)域，是一家工業(yè)和科技并重的世界級集團。在媒體內(nèi)容的制作與傳輸領(lǐng)域，湯姆遜占有整個歐洲解碼設(shè)備60%~70%的市場份額，并壟斷了好萊塢幾乎所有主要的內(nèi)容傳輸與后期制作設(shè)備及其服務(wù)。在歐美的dvd碟片軟件市場，湯姆遜下屬的碟片公司更有市場份額高達85%的壟斷性占有率。

并購情況簡介

2004年7月29日，tcl與法國湯姆遜共同出資4.7億歐元，其中tcl出資3.149億歐元占67%的股份，thomson出資1.551億歐元持有另外33%的股份，合資組建的全球最大彩電企業(yè)tte corporation(簡稱tte)在深圳隆重開業(yè)。然而，并購背后卻顯出了資本隱患。當時的thomson彩電業(yè)務(wù)一年虧損1.3億歐元。阿爾卡特的手機業(yè)務(wù)一年虧損0.8億歐元，而2003年tcl一年的凈利潤才約為0.57億歐元。并購的前期是要用現(xiàn)金填補并購窟窿的，這就容易把資金鏈拉長，造成現(xiàn)金流風險。“造血”能力的不足，“輸血”過量，便會引發(fā)資本黑洞——資金連斷裂，導致企業(yè)“休克”或“死亡”。

由于tte歐洲的銷售渠道是以銷售crt顯示器見長的歐洲業(yè)務(wù)模式。落后的產(chǎn)品不能及時適應(yīng)市場的轉(zhuǎn)變，以及新產(chǎn)品研發(fā)上市緩慢，tte歐洲的市場就成了“閉路”。而這時，tcl在國內(nèi)所擅長的促銷戰(zhàn)，因資金鏈吃緊及業(yè)務(wù)模式不同，在歐洲市場也就發(fā)揮不了什么作用。直到2005年7月，tcl以1億港元接手thomson在歐美400多人的銷售團隊。本打算從生產(chǎn)、研發(fā)到銷售整個環(huán)節(jié)都可以更有效的駕馭這個“巨無霸”企業(yè)。但是接手后，卻發(fā)現(xiàn)文化不相容、供應(yīng)鏈整合緩慢，研發(fā)落后、新品上市緩慢、產(chǎn)品售價沒有競爭力，到最后不得不對tte歐洲進行業(yè)務(wù)重組。

歐美市場是一個成熟而又高端的大容量市場，任何一家中國的電子企業(yè)都夢寐以求的進入來分一杯羹�？稍跉W美市場也形成了壟斷格局，接受一個新品牌也是難上加難。更何況，歐美市場還對中國企業(yè)還設(shè)置了重重壁壘。截至2007年8月，tcl多媒體在歐洲業(yè)務(wù)上的累計投資損失約為3億歐元，成為tcl集團虧損的主要原因。

并購的總結(jié)

收購失敗的原因主要有四個方面：（1）兩者在組織文化方面融合的困難；（2）高估收購帶來的經(jīng)濟效益；（3）收購代價太大；（4）企業(yè)沒有認真考察收購對象。其中，最主要的原因是管理者沒有在收購前謹慎的選擇收購對象。tcl對thomson整合的不力，主要體現(xiàn)在，高估了thomson的專利技術(shù)，還有就是忽視了專利技術(shù)也是有生命周期的，過時的技術(shù)所支持的產(chǎn)品終會被市場淘汰；還有在供應(yīng)鏈管理上，也因技術(shù)落后，產(chǎn)品研法緩慢，新品上市緩慢，售價沒有競爭力，更因為缺少國際化的運營人才而雪上加霜。這一切最終歸結(jié)到對跨國并購的不夠?qū)徤髟斐傻�，重組瘦身就是必然了。

當然挖掘更深層次的原因。首先，來看一下商業(yè)環(huán)境，我國還是不完全市場經(jīng)濟，在由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌過程中，中國企業(yè)家積累的經(jīng)驗，能不能照搬到國外市場。國外已經(jīng)有幾十年“以消費者為中心”的經(jīng)營模式。在海外，不是你生產(chǎn)什么，消費者就買什么；而是消費者喜歡什么、需要什么，企業(yè)要生產(chǎn)什么。這樣，消費者才接受你。在中國成功的企業(yè)中，在海外成功的還很少。其次，就是公司的國際化人的缺少。tcl并購后前期做的不太理想，后期經(jīng)過一系列的努力，效果還是很明顯的。