聯(lián)想裁員后企業(yè)文化
前不久的聯(lián)想裁員,想必每個(gè)人都很關(guān)注。 以前,我們對(duì)聯(lián)想的企業(yè)文化更多的視為“家文化”,這從員工剛進(jìn)公司的“入模子”培訓(xùn)可以見(jiàn)得。 然而,當(dāng)聯(lián)想裁員發(fā)生后,從媒體和論壇披露的一些事情來(lái)看,很多聯(lián)想員工都在一夜之間對(duì)“家文化”進(jìn)行了反思。 有人說(shuō),聯(lián)想文化已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮蓶|文化”(一切事情以最大程度回報(bào)股東為出發(fā)點(diǎn))。那么,您是否認(rèn)同這種觀(guān)點(diǎn)? 您是否認(rèn)為企業(yè)文化可以通過(guò)某一重大事件而改變? 【發(fā)表觀(guān)點(diǎn)】 回 答 聯(lián)想文化的反思 聯(lián)想裁員這并沒(méi)有什么奇怪,企業(yè)文化是在“企業(yè)”前面加上“文化”才能夠稱(chēng)為企業(yè)文化,所以它首先是企業(yè)的文化,也就是說(shuō)它應(yīng)該滿(mǎn)足企業(yè)的屬性之后才可以存在。我很欣賞惠普對(duì)于文化正反兩面的認(rèn)識(shí),他們認(rèn)為錢(qián)對(duì)企業(yè)而言就像空氣對(duì)人而言,人不能不呼吸,但人不是為了呼吸而生活 。這句話(huà)道出了文化的內(nèi)涵,如果企業(yè)連生存的機(jī)會(huì)都沒(méi)有了,那還談什么是文化?在惠普與康柏合并之前,裁員已經(jīng)成為共識(shí),所有的員工們被要求在強(qiáng)制性休假和接受降薪的要求工資中選擇其一,以削減成本 。在長(zhǎng)期惠普文化的影響下,許多惠普員工選擇了降薪,但后來(lái)的事實(shí)是不管你怎么做出選擇,要裁的還是被裁,許多員工覺(jué)得受到了欺騙。這可以說(shuō)與惠普之道是背道而馳的,但這恰恰是為了絕大部分惠普員工的生存而做出正確的選擇 。所以國(guó)內(nèi)企業(yè)不要僅僅學(xué)習(xí)惠普夢(mèng)想性的一面,更加要學(xué)習(xí)如何在進(jìn)與退之間做出平衡,特別是在員工退出通道上,要用“用情緒化的方式來(lái)解決情緒化的事情”,這才是中國(guó)企業(yè)與跨國(guó)公司在文化理解上的真正差距。 真正理解企業(yè)文化并為之努力實(shí)踐的著名企業(yè),惠普當(dāng)仁不讓。60多年來(lái),惠普能夠在競(jìng)爭(zhēng)激烈的國(guó)際it界生存并成為第一階梯的跨國(guó)企業(yè),惠普文化之功不可抹殺 。它之所以成功,就因?yàn)樗軌蛏钊肴诵,在企業(yè)功利性基礎(chǔ)上強(qiáng)化了夢(mèng)想性的一面,所以平衡這兩者的關(guān)系是成功企業(yè)文化的關(guān)鍵。例如裁員,惠普的做法,按照他們員工的說(shuō)法,就是讓你感覺(jué)到企業(yè)已經(jīng)盡了最大的努力 。因此從惠普走的人,沒(méi)有一個(gè)人罵惠普的。我不知道這種情況的真實(shí)性有多高,但起碼它說(shuō)明了一個(gè)問(wèn)題,就是要讓員工進(jìn)來(lái)光榮,出去開(kāi)心,這才是高招 。 所以國(guó)內(nèi)企業(yè)不要僅僅學(xué)習(xí)惠普夢(mèng)想性的一面,更加要學(xué)習(xí)如何在進(jìn)與退之間做出平衡,特別是在員工退出通道上,要用“用情緒化的方式來(lái)解決情緒化的事情”,這才是中國(guó)企業(yè)與跨國(guó)公司在文化理解上的真正差距 。最近聯(lián)想裁員引起很多爭(zhēng)議,真實(shí)早一點(diǎn)學(xué)習(xí)真正惠普文化的真諦,不就沒(méi)有這么多的麻煩了嗎?在這方面,中國(guó)傳統(tǒng)文化應(yīng)該更加具備這種解決問(wèn)題的思維,面子問(wèn)題和情感問(wèn)題是中國(guó)文化與西方文化的差別,怎么就給別人領(lǐng)先了呢? 文化變革的方式要很多種,其中重大事件變革是一種硬性變革的方式,也就是文化變革硬著陸,所以重大事件文化變革是存在的,但一般企業(yè)都不會(huì)采取方式,它操作難度很大大,往往是在企業(yè)發(fā)生危機(jī)時(shí)才采取的。 來(lái)源:中國(guó)人力資源網(wǎng)
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