績(jī)效管理的名詞解釋是什么

　　績(jī)效管理是很多企業(yè)需要了解的內(nèi)容，所以很多的企業(yè)都會(huì)想要知道績(jī)效管理的一些知識(shí)。下面為您精心推薦了績(jī)效管理的名詞解釋?zhuān)�希望�?duì)您有所幫助。

　　績(jī)效管理的解釋

　　績(jī)效管理，是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門(mén)和組織的績(jī)效。

　　績(jī)效管理的涵義

　　績(jī)效考核簡(jiǎn)稱(chēng)為考績(jī)，是人力資源管理的核心職能之一，可以從工作行為和工作結(jié)果角度理解績(jī)效的含義。從工作結(jié)果的角度來(lái)看，績(jī)效是在特定的時(shí)間內(nèi)，由特定的工作職能或活動(dòng)產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄;從行為角度來(lái)定義，坎貝爾認(rèn)為績(jī)效是人們所做的同組織目標(biāo)相關(guān)的、可觀測(cè)的事情;博曼和穆特威德魯認(rèn)為績(jī)效是具有可評(píng)價(jià)要素的工作行為。

　　員工績(jī)效考核體系的構(gòu)建是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，包括計(jì)劃、實(shí)施、考核、考核結(jié)果的反饋及考核結(jié)果的處理和應(yīng)用。首先要更新觀念，認(rèn)識(shí)到業(yè)績(jī)不是考出來(lái)的，而是通過(guò)一個(gè)科學(xué)的體系管理出來(lái)的。

　　績(jī)效管理的方法

　　1、目標(biāo)管理法(MBO)

　　目標(biāo)管理的概念最早是由著名管理大師彼得德魯克在1954年提出的。所謂目標(biāo)管理法，就是依據(jù)組織預(yù)定的管理目標(biāo)，對(duì)組織領(lǐng)導(dǎo)人及其員工的績(jī)效進(jìn)行檢查、考核、評(píng)估的方法。目標(biāo)管理法和KPI結(jié)合，是當(dāng)前比較流行的一種員工績(jī)效考評(píng)方法。其基本程序?yàn)椋?/p>

　　(1)監(jiān)督者和員工聯(lián)合制定考評(píng)期間要實(shí)現(xiàn)的工作目標(biāo)。

　　(2)在考評(píng)期間，監(jiān)督者與員工根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化修改或調(diào)整目標(biāo)。

　　(3)監(jiān)督者和員工共同決定目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，并討論失敗的原因。

　　(4)監(jiān)督者和員工共同制定下一考評(píng)期的工作目標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)。

　　目標(biāo)管理法的特點(diǎn)在于績(jī)效考核人的作用從法官轉(zhuǎn)換為顧問(wèn)和教練，員工的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換為積極的參與者。這使員工增強(qiáng)了滿(mǎn)足感和工作的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，能夠以一種更加高漲的熱情投入工作，促進(jìn)工作目標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　采用這種方法時(shí)，不能僅僅只關(guān)注目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的結(jié)果，更應(yīng)關(guān)注績(jī)效目標(biāo)達(dá)成的過(guò)程，否則容易誤導(dǎo)員工將精力更多地放在短期目標(biāo)的達(dá)成上，而忽視企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　2、360度考核

　　為了使員工的績(jī)效考核更加公平、公正、公開(kāi)，有些企業(yè)把績(jī)效考核主體由單純的上級(jí)考核擴(kuò)展為所謂的“360度考核”的形式。在這種形式下，一個(gè)員工的工作行為信息是來(lái)自他(她)周?chē)�的所有的人，包括員工本人、他(她)的上級(jí)、下屬和同事及內(nèi)、外部客戶(hù)，那么績(jī)核考核主體也是由這些人組成。

　　大多數(shù)360度考評(píng)系統(tǒng)都是由幾個(gè)欄目組成，由相關(guān)考核主體如同事、上級(jí)、下屬及客戶(hù)等填寫(xiě)考核某人的調(diào)查問(wèn)卷表，然后用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)對(duì)所有的反饋信息進(jìn)行系統(tǒng)匯總加以分析，得出考評(píng)結(jié)果。

　　實(shí)施360度考核，因其收集的信息量很大，如果企業(yè)人數(shù)較多，就需要有一個(gè)較好考評(píng)系統(tǒng)來(lái)支撐這種方式的運(yùn)作。因此，采用這種方法投入的時(shí)間較多，費(fèi)用也較高。同時(shí)，在選擇考核主體時(shí)，應(yīng)注意選擇真正與被考核人相關(guān)的人員，并注重對(duì)他們的培訓(xùn)，避免出現(xiàn)一些感情打分或是報(bào)復(fù)打分的現(xiàn)象。

　　3、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法(KPI)

　　關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI- Key PerformanceIndicators)是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解的工具，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。它通過(guò)對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分析，可用魚(yú)骨分析法將戰(zhàn)略分解成幾個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域，并設(shè)定關(guān)鍵領(lǐng)域的`績(jī)效指標(biāo)。KPI可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的、切實(shí)可行的KPI體系是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。

　　確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)，應(yīng)把握以下幾點(diǎn)：

　　(1)把個(gè)人和部門(mén)的目標(biāo)同公司的整體戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)，以全局的觀點(diǎn)思考問(wèn)題;

　　(2)指標(biāo)一般應(yīng)比較穩(wěn)定，如果業(yè)務(wù)流程基本不變，則關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)也不應(yīng)有較大的變動(dòng);

　　(3)關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)單明了，容易被執(zhí)行者理解和接受。

　　(4)應(yīng)符合“SMART”原則，即

　　“S”(Specific)指目標(biāo)要具體;

　　“M”(Measurable)指目標(biāo)要量化，這樣才能夠衡量;

　　“A”(Attainable)指制定的目標(biāo)通過(guò)努力能夠?qū)崿F(xiàn);

　　“R”(Relevant)指目標(biāo)要與員工崗位業(yè)務(wù)相關(guān);

　　“T”(Time-bound)指完成目標(biāo)要有具體的時(shí)間限制。

　　KPI通過(guò)與MBO、BSC、EVA等績(jī)效管理方法結(jié)合，可以組成不同的績(jī)效管理體系，目前在很多企業(yè)內(nèi)得到了很好地運(yùn)用。

　　4、平衡記分卡(BSC)

　　1992年第1/2月號(hào)的《哈佛商業(yè)評(píng)論》上，發(fā)表了哈佛大學(xué)教授羅伯特卡普蘭(RobertS.Kaplan)與戴維諾頓(David P.Norton)關(guān)于平衡計(jì)分卡的第一篇文章《平衡計(jì)分卡——業(yè)績(jī)衡量與驅(qū)動(dòng)的新方法》，標(biāo)志著平衡計(jì)分卡的正式誕生。在10年的時(shí)間里，平衡計(jì)分卡在理論方面有了極大的發(fā)展，在實(shí)踐領(lǐng)域也得到了越來(lái)越多公司的認(rèn)可�！豆�佛商業(yè)評(píng)論》在慶祝自己80周年生日的時(shí)候，評(píng)選出了“過(guò)去80年來(lái)最具影響力的十大管理理念”，平衡計(jì)分卡名列第二。

　　根據(jù)Gartner Group(蓋洛普) 的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。在最近由William M.Mercer公司對(duì)214個(gè)公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計(jì)分卡對(duì)于員工報(bào)酬方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施是有幫助的，并且平衡計(jì)分卡所揭示的非財(cái)務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于員工獎(jiǎng)金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。與此同時(shí)，世界500強(qiáng)中有80%的企業(yè)在應(yīng)用平衡計(jì)分卡。

　　平衡計(jì)分卡是一套能使公司高層快速而全面的考察企業(yè)業(yè)績(jī)的指標(biāo)體系。作為一種戰(zhàn)略績(jī)效管理及評(píng)價(jià)工具，平衡計(jì)分卡主要從四個(gè)重要方面來(lái)衡量企業(yè)，它包含了財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)，它通過(guò)一些驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的因素，如客戶(hù)滿(mǎn)意度、內(nèi)部流程以及組織的學(xué)習(xí)與發(fā)展能力等運(yùn)營(yíng)指標(biāo)，對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了補(bǔ)充。

　　平衡計(jì)分卡方法有以下的優(yōu)點(diǎn)：

　　1、克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為;

　　2、使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo);

　　3、能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng);

　　4、有助于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解;

　　5、利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和核心能力的培養(yǎng);

　　6、實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展;

　　7、通過(guò)實(shí)施平衡計(jì)分卡，提高組織整體管理水平;

　　平衡計(jì)分卡進(jìn)入中國(guó)是這兩年的事，目前在管理學(xué)界、企業(yè)界非�；鸨�。據(jù)筆者調(diào)查了解，很多企業(yè)都在推行平衡計(jì)分卡，但真正掌握平衡計(jì)分卡精髓并取得成功的企業(yè)并不多，這說(shuō)明仍需我們管理專(zhuān)家、企業(yè)家們做進(jìn)一步的探索和研究。

　　5、EVA價(jià)值管理

　　EVA經(jīng)濟(jì)增加值(EconomicValueAdded)是業(yè)績(jī)度量指標(biāo)，與大多數(shù)其他度量指標(biāo)不同之處在于：EVA考慮了給企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)的所有資金成本�；�于EVA的績(jī)效管理方法，把企業(yè)內(nèi)部制訂的很多離散指標(biāo)統(tǒng)一成一個(gè)最終指標(biāo)，就是為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

　　在進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)，若不考慮權(quán)益資本費(fèi)用，就不能真實(shí)地反映出資本的運(yùn)營(yíng)效率和企業(yè)為股東所創(chuàng)造財(cái)富的多少。因此，只有在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中充分考慮企業(yè)所用的全部資本費(fèi)用，才能真實(shí)地反映出企業(yè)的資本保值增值情況和其所創(chuàng)造的財(cái)富。EVA等于稅后經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)減去債務(wù)和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收益(Residualincome)。它反映的是企業(yè)稅后營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)與全部投入資本成本之間的差額，是對(duì)真正“經(jīng)濟(jì)”利潤(rùn)的評(píng)價(jià)。如果稅后凈利潤(rùn)大于全部資本成本，EVA為正值，說(shuō)明企業(yè)為股東創(chuàng)造了價(jià)值，增加了股東財(cái)富;反之，則表明造成了股東財(cái)富的損失。

　　EVA不衡量過(guò)程，直接切入為股東創(chuàng)造的價(jià)值，是一種概念樸素的方法，避免了中間過(guò)程指標(biāo)可能造成的管理上的誤導(dǎo)。EVA績(jī)效管理對(duì)最終創(chuàng)造價(jià)值的考核并不是孤立的，而是以公司從上至下的價(jià)值鏈相貫穿，能夠有效地將企業(yè)的目標(biāo)分解到基層。但這種方法的強(qiáng)項(xiàng)是針對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)，因此又引入了獨(dú)立績(jī)效因素(IPF-IndependentPerformance Factor)，類(lèi)似于KPI中的行為過(guò)程指標(biāo)。通過(guò)IPF把行政、人力資源等不直接創(chuàng)造價(jià)值的支持部門(mén)的獎(jiǎng)金總額，與所服務(wù)的內(nèi)部客戶(hù)創(chuàng)造的價(jià)值額度按比重掛鉤，再?zèng)Q定部門(mén)內(nèi)員工間的獎(jiǎng)金分配。

　　拓展閱讀：?jiǎn)T工績(jī)效管理方案

　　一、首先探討什么是績(jī)效

　　1.績(jī)效的含義是非常廣泛的，不同的時(shí)期、不同發(fā)展階段、不同的對(duì)象，績(jī)效有它不同的含義。從下表可以對(duì)比：

　　績(jī)效含義

　　適應(yīng)的對(duì)象

　　適應(yīng)的企業(yè)或階段

　　1．完成了工作任務(wù)

　　體力勞動(dòng)者

　　事務(wù)性或例行性工作的人員

　　2．結(jié)果或產(chǎn)出

　　高層管理者

　　銷(xiāo)售、售后服務(wù)等可量化工作性質(zhì)的人員

　　高速發(fā)展的成長(zhǎng)型企業(yè)

　　強(qiáng)調(diào)快速反應(yīng)、注重靈活、創(chuàng)新的企業(yè)

　　3．行為

　　基層員工

　　發(fā)展相對(duì)緩慢的成熟型企業(yè)

　　強(qiáng)調(diào)流程、規(guī)范、注重規(guī)則的企業(yè)

　　4．結(jié)果+過(guò)程（行為/素質(zhì)）

　　普遍適用各類(lèi)人員

　　5．做了什么（實(shí)際收益）+能做什么（預(yù)期收益）

　　知識(shí)工作者，如研發(fā)人員

　　2.要明確績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別�？�(jī)效考核只是績(jī)效管理中的一個(gè)程序�？�(jī)效考核之前以及考核之后要做的各種工作，是為了充分發(fā)揮績(jī)效考核的作用，從而達(dá)到“管理”的目的。

　　二、再來(lái)看為什么要做績(jī)效管理？績(jī)效管理有什么作用？

　�。ㄒ唬﹤鹘y(tǒng)考核流程的弊端：“變、亂、難、和”

　　考核內(nèi)容易變�？己四繕�(biāo)設(shè)定脫離實(shí)際，有上級(jí)下達(dá)指令式的，有為追求業(yè)績(jī)拍腦瓜得來(lái)的，再加上企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，給設(shè)定上層目標(biāo)帶來(lái)偏差。差之毫厘，謬以千里。各級(jí)目標(biāo)免不了在執(zhí)行中多次修正，變化多于計(jì)劃，員工習(xí)以為常后也樂(lè)得這樣，為日后考核增添還價(jià)的砝碼。

　　考核制度混亂。一是無(wú)法可依，有空可鉆，尤其是牽扯到個(gè)人利益的關(guān)節(jié)，設(shè)立制度就好像給孫悟空戴金剛?cè)�，�?huì)遭多人反對(duì)，萬(wàn)萬(wàn)不能觸及；二是政出多門(mén)，各自為政，每個(gè)部門(mén)都插手考核，以示重要，增加權(quán)限；三是標(biāo)準(zhǔn)不一，難以公平，造成多得不一定多勞，升遷不一定有能力。四是內(nèi)容模糊，難以掌握。為免受約束，制度條款往往留有余地，使數(shù)量化和具體化程度都較低，缺乏科學(xué)的考量工具。

　　難以考核。考核中摻入的多種因素使考核人員頭疼發(fā)愁，無(wú)所適從。如對(duì)制度的多樣化解釋?zhuān)�考核指�?biāo)的變更，人為造成的政策傾斜，對(duì)寬嚴(yán)程度的攀比，定額標(biāo)準(zhǔn)的討價(jià)還價(jià)，強(qiáng)調(diào)客觀理由，考慮勞苦、疲勞及穩(wěn)定大局，擔(dān)心考核結(jié)果影響人際關(guān)系等，這些也使考核成本急劇增大。

　　平衡考核結(jié)果。亂哄哄的考核過(guò)后，在“兼顧公平”的原則下人為地捏合考核結(jié)果，有的干脆用倒退法，先設(shè)計(jì)結(jié)果再找考核由依據(jù)。“齊不齊，一把泥”，運(yùn)用高超的“和稀泥”手段，多種激勵(lì)調(diào)和方法來(lái)解決平衡。大家碗里或多或少都能分到肉，但對(duì)考核都有意見(jiàn)：“端起碗吃肉，放下碗罵娘”。

　　此種考核的弊端雖一目了然，卻仍然或多或少地存在于一些企業(yè)中。

　　為何難以改變？

　　不愿做。

　　沒(méi)有認(rèn)識(shí)到科學(xué)管理的作用和績(jī)效考核的重要性，認(rèn)為不需要要那么多條條框框的約束，一個(gè)字——“干”，干出成效，只要以身作則，盡心盡力，就能取得成功，考核反而會(huì)使員工缺乏信任感，影響員工積極性�；虬灿谀壳盃顩r，缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，不能做到居安思危。

　　害怕做。

　　1、怕?lián)p害了現(xiàn)有利益，怕考核改進(jìn)帶動(dòng)晉升、薪酬等機(jī)制的改變，挑戰(zhàn)原有的權(quán)威、地位、人際關(guān)系等個(gè)人優(yōu)勢(shì)。濫竽充數(shù)者怕暴露真相；渾水摸魚(yú)者怕喪失了既得利益，堵塞了方便之門(mén)；平庸者怕失去現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)，安于現(xiàn)狀，不愿進(jìn)取。

　　2、怕自身素質(zhì)不適應(yīng)考核機(jī)制。對(duì)自身能力、智力、體力和承受力沒(méi)有自信，怕在考核中被淘汰。

　　3、怕流于形式，沒(méi)有效果。沒(méi)有措施配套，人為左右考核結(jié)果，強(qiáng)調(diào)理由、討價(jià)還價(jià)、攀比，造成法不責(zé)眾，分配成了數(shù)字調(diào)整游戲，雷聲大雨點(diǎn)小，白忙活一場(chǎng)。

　　不會(huì)做

　　雖能認(rèn)識(shí)到原有制度的弊端，對(duì)科學(xué)的績(jī)效考核有強(qiáng)烈的需求，但感覺(jué)問(wèn)題象一團(tuán)亂麻，牽一發(fā)而動(dòng)全身，想改而無(wú)從下手，最后只得望洋興嘆。

　　（二）、績(jī)效管理有什么作用：

　　1.績(jī)效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)必須通過(guò)績(jī)效分解傳遞下去，有效的績(jī)效目標(biāo)對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施起著十分重要的作用。

　　2.績(jī)效管理是構(gòu)建和強(qiáng)化企業(yè)文化的工具，企業(yè)文化和績(jī)效管理是相互滲透，相互影響的，對(duì)增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力有著不可替代的作用。

　　3.績(jī)效管理是企業(yè)價(jià)值分配的基礎(chǔ)，績(jī)效貫穿于價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配的全過(guò)程。

　　4.績(jī)效管理是提升管理的有效手段，這是當(dāng)前對(duì)國(guó)企的特殊功效。

　　(a)、提高計(jì)劃管理有效性，對(duì)于計(jì)劃管理比較差的企業(yè)，績(jī)效可以起到彌補(bǔ)和促進(jìn)的作用。

　　(b)、提高各級(jí)管理者的管理水平。

　　(c)、暴露企業(yè)管理問(wèn)題，在實(shí)施績(jī)效的初期，可以暴露許多以前潛藏的問(wèn)題，從而使企業(yè)有針對(duì)性地去解決問(wèn)題。