第1篇：海爾的企業(yè)文化

前幾年，*箱廠有位小伙子，有一次廠長獎勵他五百元，他悄悄地對廠長說：“不要獎錢了，提提名就行了”。他為什么這么說呢？前段，這小伙子可能有點失誤，被廠長在會上批了一頓，小伙子心里很難過，但是，他下決心一定要趕上去，以后幾個月，他干的不錯，廠長一看進步太快了，獎勵五百元，他就對廠長說，不要獎錢了，你提提名，開個大會表揚一下就行了，這就是對人格的尊重。我們的班組管理，最基礎是合格班組，高一層是信得過班組，再高一層是免檢班組，最高一個層次是自主管理班組。到了自主管理班組了，以班組長的名字來命名，如：高青班組。三十來歲的女工，班組到達自主管理班組了，就以她的名字來命名，班組里的成員福利待遇及各方面也相應提高�，F(xiàn)在我們有些年輕的領導，他們有一種最高層次的追求，就是自我價值的實現(xiàn)，他把他的崗位看作是體現(xiàn)自身的價值，他把這個看得非常重。前幾年，我們有位營銷中心的主任叫謝巨志，22歲大學本科畢業(yè)后，在銷售部門干，先干科員又干科長，從副主任干到主任，29歲干到集團的中層。謝巨志在營銷方面有相當豐富的經(jīng)驗，那幾年在他的崗位也就開到2000來塊錢吧。外面公司看這個小伙子是個人才，出價年薪30萬來挖他，他不走。以后，《海爾報》的記者去采訪他，問他：謝主任，給那么高的年薪怎么還不走呢？他說，在海爾，在這個崗位上能體現(xiàn)本身的價值，假如離開了這個崗位，我將一事無成�，F(xiàn)在海爾就有一批這樣的年輕人，你給他挑重擔子，加壓，加擔子，他認為是賞識他。反過來，有些年輕人，不給他加壓，加擔子，他認為是冷落他，心里很不是滋味。6月份我去上海與謝巨志交談（現(xiàn)任上海公司總經(jīng)理），他在上海市場的開拓上非常有創(chuàng)新。前段，上海電業(yè)局對上海用電做出了分時計電，分時計電是指晚上到早上6點用電，電價是半價。謝巨志得此信息后，馬上反應，全國公務員共同天地過來，上海人很精明，肯定要買大的熱水器，在半價的時間燒好熱水，一天的熱水夠用了，洗衣機、洗碗機都可以定時在半價時間時使用。我們的產(chǎn)品都有這個功能，但在沒有實行分時計電時，這種功能體現(xiàn)不出來，沒有宣傳出去，消費者不知道。謝巨志馬上在這方面作文章，告訴消費者這幾種電器的功能怎么用，還告訴青島生產(chǎn)廠家多生產(chǎn)這幾種型號的家電產(chǎn)品，他又馬上到上海電業(yè)局去問清是否實行分時計電后每戶都要按一個電表，經(jīng)過協(xié)商，他同電業(yè)局達成協(xié)議，只要買海爾的產(chǎn)品，電業(yè)局給免費安裝電表，采取了一系列的競爭，使銷售額直線上升。《解放日報》發(fā)表一篇評論說：分時計電這么大的一個商機，上海所有的家電企業(yè)沒有抓到，然而，讓青島的海爾給抓到了。我們的年輕人很有創(chuàng)新精神。這些年輕人并不看重收入的分配的利益，看重的是施展才干的機會，他們并不在乎自己持有多少資產(chǎn)，而在乎自己能支配多少資產(chǎn)。海爾才提拔了一個33歲的梁海山。梁海山被提拔之前在啟動公司干總經(jīng)理，沒兼并之前，一年的收入才幾千萬，98年他干總經(jīng)理后銷售收入超過70個億，當年僅31歲。7年前，他到青島找工作，是個農(nóng)村的孩子，一沒關系，二沒門子，三沒有錢，他是學企業(yè)管理的，當時還是冷門*，不好找工作，于是他到了海爾，在海爾“賽馬”機制里邊脫穎而出。在海爾有些高層、中層領導，不少都是農(nóng)村出身的大學畢業(yè)生，是在海爾這個競爭氛圍里面脫穎而出。他們的聰明才智得到了發(fā)揮。我們海爾這種“賽馬”機制、激勵機制使那源頭的水叫他有活力，噴涌而出，我們是通過教育和培訓，使源頭的水噴涌而出，是優(yōu)質(zhì)的礦泉水。

在教育和培訓上，我們和其他企業(yè)有相同的地方，我們也派出去，也采取請進來，讓國內(nèi)外專家教授進海爾來講課。我們自己內(nèi)部還有一種培訓的方式，建立一支互動的學習型團隊。

認為現(xiàn)在的競爭是學習的競爭，以前他們說競爭是人才的競爭，技術的競爭。我們現(xiàn)在認為，企業(yè)未來的競爭很重要的是學習力的競爭。企業(yè)有沒有這種學習力?學習力的要素包括學習的動力，學習的毅力，學習的能力。這里邊最重要的就是學習的動力。在海爾，員工學習的動力是什么?第一，我們的“賽馬”機制。你要不學習，在“賽馬”的過程中，你肯定上不去�！百愸R”的時候要筆試、口試、要答辨。不學習，你肯定要落敗。第二，我們提升工作目標，加強考核。提升工作目標，整個員工就有了動力。怎么使員工有動力呢?我們認為，一個人如果他的工作都做得非常到位，除非這個人有相當大的進取心。否則，他沒有學習的動力，比如說叫我一天做10個杯子，我很輕松就做完了，下班后該玩就玩，我不用學習。如果領導改定額讓我要做20個杯子，天天要考核我，手忙腳亂也完不成。我得想辦法了，怎么干，能不能，全國公務員共同天地改改工藝，知識不足學知識，技能不足，下班后培訓技能。企業(yè)再給你創(chuàng)造一些條件，你自己有學習的動力了，因為領導天天考核我，所以，提升工作目標，加強考核，員工才有學習動力。所以，我們認為，一個部門里邊，原來的員工素質(zhì)不高，不是領導的責任，但是，你不能提高員工的素質(zhì)，就是你領導的責任，工人素質(zhì)不高，就說明你領導的素質(zhì)不高。

在海爾的各級領導，在向他們上級匯報工作的時候，他可以強調(diào)很多理由，但是他們沒有說員工素質(zhì)不高的。這是因為提升工作目標，不但使我們的員工有了學習動力了，我們的凝聚力也進一步增強了。83年以前，我們做單缸洗衣機的時候，一天八小時的活，用兩三個小時就干完了，干完后，員工就聚在一塊，張三長李四短，這個領導干什么，那個領導到哪了。三傳播，兩傳播，矛盾就出來了�，F(xiàn)在，八小時之內(nèi)滿負荷，你稍一放松，工作就干不完了。職工見面點個頭就趕快去干活去了。沒有時間在一塊干別的了。不用說串崗，沒有時間串崗，所以，這樣職工的凝聚力反而進一步增強了。所以滿負荷，不但使學習動力有了，凝聚力也有了。

第2篇：海爾企業(yè)文化故事

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。它包含著非常豐富的內(nèi)容，其核心是企業(yè)的精神和價值觀。這里的價值觀不是泛指企業(yè)管理中的各種文化現(xiàn)象，而是企業(yè)或企業(yè)中的員工在從事經(jīng)營活動中所秉持的價值觀念。以下是海爾企業(yè)文化故事，歡迎閱讀。

海爾砸*箱

當海爾還是一家小*箱廠時，張瑞敏因為質(zhì)量問題，砸了一批質(zhì)量不合格的*箱。當時，整個家電市場處于供不應求的短缺狀態(tài)，砸*箱而不是返廠維修，顯得那么不近乎人情，似乎也沒有道理。然而，*箱確實砸了。不但砸了，而且砸出了滿城風雨，砸得沸沸揚揚，砸上了媒體，砸進了每個海爾人的心里，也砸出了消費者對海爾的信賴。

海爾吃“休克魚”

從上個世紀90年代初開始的近10年間，海爾先后兼并了18個企業(yè)，并且都扭虧為盈。在這些兼并中，海爾兼并的對象都不是什么優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，但海爾看中的不是兼并對象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益，如同在資本市場上買期權而不是買股票。海爾18件兼并案中有14個被兼并企業(yè)的虧損總額達到5.5億元，而最終盤活的資產(chǎn)為14.2億元，成功地實現(xiàn)了低成本擴張的目標。

人們習慣上將企業(yè)間的兼并比做“魚吃魚”，或者是大魚吃小魚，或者是小魚吃大魚。而海爾吃的是什么魚呢?

海爾人認為：他們吃的不是小魚，也不是慢魚，更不是鯊魚，而是“休克魚”。什么叫“休克魚”?海爾的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業(yè)硬件很好而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，導致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。

從*上看，企業(yè)間的兼并重組可以分成三個階段。先是“大魚吃小魚”，兼并重組的主要形式是大企業(yè)兼并小企業(yè)再是“快魚吃慢魚”，兼并重組的趨勢是資本向技術靠攏，新技術企業(yè)兼并傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)然后是“鯊魚吃鯊魚”，這時的“吃”，已經(jīng)沒有一方擊敗另一方的意義，而是我們常說的所謂“強強聯(lián)合”

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第3篇：海爾企業(yè)文化價值觀

企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂和基因。以下是小編搜索整理一篇海爾企業(yè)文化價值觀，歡迎大家閱讀!

海爾創(chuàng)業(yè)于1984年，成長在改革開放的時代浪潮中。30年來，海爾始終以創(chuàng)造用戶價值為目標，一路創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，歷經(jīng)名牌戰(zhàn)略、多元化發(fā)展戰(zhàn)略、*化戰(zhàn)略、全球化品牌戰(zhàn)略四個發(fā)展階段，2023年進入第五個發(fā)展階段——網(wǎng)絡化戰(zhàn)略階段，海爾目前已發(fā)展為全球白*家電第一品牌。

海爾的愿景和使命是致力于成為行業(yè)主導，用戶首選的第一競爭力的美好住居生活解決方案服務商。海爾通過建立人單合一雙贏的自主經(jīng)營體模式，對內(nèi)，打造節(jié)點閉環(huán)的動態(tài)網(wǎng)狀組織，對外，構筑開放的平臺，成為全球白電行業(yè)領先者和規(guī)則制定者，全流程用戶體驗驅(qū)動的虛實網(wǎng)融合領先者，創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)時代的世界級品牌。

“海爾之道”即創(chuàng)新之道，其內(nèi)涵是：打造產(chǎn)生一流人才的機制和平臺，由此持續(xù)不斷地為客戶創(chuàng)造價值，進而形*單合一的雙贏文化。同時，海爾以“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”的觀念，致力于打造基業(yè)長青的百年企業(yè)，一個企業(yè)能走多遠，取決于適合企業(yè)自己的價值觀，這是企業(yè)戰(zhàn)略落地，抵御誘惑的基石。

海爾的核心價值觀是：

是非觀——以用戶為是，以自己為非

發(fā)展觀——創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)新精神

利益觀——人單合一雙贏

“永遠以用戶為是，以自己為非”的是非觀是海爾創(chuàng)造用戶的動力。

海爾人永遠以用戶為是，不但要滿足用戶需求，還要創(chuàng)造用戶需求；海爾人永遠自以為非，只有自以為非才能不斷否定自我，挑戰(zhàn)自我，重塑自我——實現(xiàn)以變制變、變中求勝。

這兩者形成海爾可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在基因特征：不因世界改變而改變，順應時代發(fā)展而發(fā)展。

這一基因加上每個海爾人的“兩創(chuàng)”（創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新）精神，形成海爾在永遠變化的市場上保持競爭優(yōu)勢的核心能力特征：世界變化愈烈，用戶變化愈快，傳承愈久。

創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的兩創(chuàng)精神是海爾文化不變的基因。

海爾不變的觀念基因既是對員工個人發(fā)展觀的指引，也是對員工價值觀的約束�！坝肋h以用戶為是，以自己為非”的觀念基因要求員工個人具備兩創(chuàng)精神。

創(chuàng)業(yè)精神即企業(yè)家精神，海爾鼓勵每個員工都應具有企業(yè)家精神，從被經(jīng)營變?yōu)樽灾鹘?jīng)營，把不可能變?yōu)榭赡�，成為自己的ceo；

創(chuàng)新精神的本質(zhì)是創(chuàng)造差異化的價值。差異化價值的創(chuàng)造來源于創(chuàng)造新的用戶資源。

兩創(chuàng)精神的核心是強調(diào)鎖定第一競爭力目標。目標堅持不變，但為實現(xiàn)目標應該以開放的視野，有效整合、運用各方資源。

人單合一雙贏的利益觀是海爾永續(xù)經(jīng)營的保障。

海爾是所有利益相關方的海爾，主要包括員工、用戶、股東。網(wǎng)絡化時代，海爾和分供方、合作方共同組成網(wǎng)絡化的組織，形成一個個利益共同體，共贏共享共創(chuàng)價值。只有所有利益相關方持續(xù)共贏，海爾才有可能實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營。為實現(xiàn)這一目標，海爾不斷進行商業(yè)模式創(chuàng)新，逐漸形成和完善具有海爾特*的人單合一雙贏模式，“人”即具有兩創(chuàng)精神的員工；“單”即用戶價值。每個員工都在不同的自主經(jīng)營體中為用戶創(chuàng)造價值，從而實現(xiàn)自身價值，企業(yè)價值和股東價值自然得到體現(xiàn)。

每個員工通過加入自主經(jīng)營體與用戶建立契約，從被管理到自主管理，從被經(jīng)營到自主經(jīng)營，實現(xiàn)“自主，自治，自推動”，這是對人*的充分釋放。

人單合一雙贏模式為員工提供機會公平、結果公平的機制平臺，為每個員工發(fā)揮兩創(chuàng)精神提供資源和機制的保障，使每個員工都能以自組織的形式主動創(chuàng)新，以變制變，變中求勝。