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戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向

  近來,“轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新”是企業(yè)界的討論主題,其被頻繁提起并高度重視源于經(jīng)濟(jì)環(huán)境的惡化導(dǎo)致的企業(yè)經(jīng)營困境。在短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代,企業(yè)的成長路徑很簡單,基本上是大規(guī)模制造和大規(guī)模分銷;而現(xiàn)在,經(jīng)濟(jì)形勢(shì)徹底逆轉(zhuǎn),已經(jīng)進(jìn)入豐裕經(jīng)濟(jì)時(shí)代,供應(yīng)總量過剩,大規(guī)模生產(chǎn)直接成為大規(guī)模庫存,大規(guī)模分銷成為大規(guī)模價(jià)格戰(zhàn),并轉(zhuǎn)化為經(jīng)銷商庫存。尤其是2023年,4萬億投資帶來的需求拉動(dòng)效應(yīng)消退之后,市場需求極速下滑,企業(yè)銷量下滑、庫存增加、產(chǎn)能閑置……而且,趨勢(shì)日益惡化。那么,出路在哪里?

  面向困境,企業(yè)都在謀求轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新。其實(shí),這兩個(gè)主題并非并列的概念——轉(zhuǎn)型是目的,創(chuàng)新是手段;也就是要通過創(chuàng)新來獲得轉(zhuǎn)型,實(shí)現(xiàn)“華麗麗轉(zhuǎn)身”。如此,創(chuàng)新解決的是“如何轉(zhuǎn)”的問題,而在此之前,企業(yè)要先想清楚“往哪轉(zhuǎn)”的問題。否則,創(chuàng)新將失去方向,或落入空談。這是時(shí)下大多數(shù)本土企業(yè)的戰(zhàn)略思考的核心問題。

  一言以蔽之,戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向只有一個(gè):提升企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈當(dāng)中的位勢(shì),成為產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的控制者,或至少成為不可或缺的一個(gè)環(huán)節(jié)。這是戰(zhàn)略思考的首要問題,也是本土企業(yè)重視不夠的問題。

  本土企業(yè)的習(xí)慣思維是通過低成本的大規(guī)模制造帶來增長。這也是中國經(jīng)濟(jì)在過去30年增長的主要?jiǎng)右颉T谠瓉淼娜蚍止んw系下,中國企業(yè)的總體位置是在微笑曲線的底端,是低附加值的加工制造環(huán)節(jié)。我們先是依靠強(qiáng)勁的出口需求、進(jìn)而是強(qiáng)勁的國內(nèi)需求增長、然后是強(qiáng)勁的4萬億投資拉動(dòng),每一波都帶來市場規(guī)模的快速擴(kuò)張,企業(yè)只需要解決大量生產(chǎn)問題,就能帶來快速增長和繁榮局面。然而,時(shí)下經(jīng)濟(jì)形勢(shì)逆轉(zhuǎn),出口萎縮、國內(nèi)需求增長緩慢甚至下滑,中國經(jīng)濟(jì)在尋求整體轉(zhuǎn)型而投資銳減,企業(yè)再奉行大規(guī)模制造的戰(zhàn)略,必然陷入整體被動(dòng)。要扭轉(zhuǎn)這種被動(dòng)局面,必須尋求向微笑曲線的兩端——這是產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)——轉(zhuǎn)型。

  按照價(jià)值鏈理論,越接近客戶的企業(yè)越有影響力。所以,轉(zhuǎn)型的第一選擇是往最終用戶品牌上發(fā)展,即“控制市場”,避免隨時(shí)被替代或拋棄的命運(yùn)。豐裕經(jīng)濟(jì)時(shí)代的總體特征是,有品牌的替代沒品牌的,沒品牌的用戶產(chǎn)品通過后向一體化來替代中間產(chǎn)品。在客車產(chǎn)業(yè),2006年以前,國家政策是“整車廠商不能做底盤,底盤廠商不能做整體”,彼時(shí),安徽江淮客車通過應(yīng)用型技術(shù)創(chuàng)新,大幅提升了底盤產(chǎn)品的適用性和使用性能,使其在與一汽、二汽這樣的巨鱷的競爭中獲得優(yōu)勢(shì),成為市場占有率第一的領(lǐng)導(dǎo)者。而到了2006年,政策一放開,底盤和整車可以自行相互滲透,品牌客戶廠商如宇通等迅速向零部件延伸,江淮客車被完全替代,而宇通則一躍成為產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的領(lǐng)袖,獲得高速成長。近些年的餐桌食品品牌的高速發(fā)展,也是源于這個(gè)原理。早先在餐桌食品領(lǐng)域,諸如大米、雞蛋、調(diào)味品等,大量為集散市場銷售,消費(fèi)者幾無品牌認(rèn)知,企業(yè)也多奉行大量生產(chǎn)的戰(zhàn)略。而在轉(zhuǎn)型過程中,那些強(qiáng)調(diào)用戶品牌發(fā)展的,都成為細(xì)分品類的新領(lǐng)軍企業(yè)。即便在豆豉油辣椒這樣如此狹窄的領(lǐng)域,貴州品牌老干媽都做到了30億的規(guī)模。

  控制客戶的企業(yè),戰(zhàn)略自由度更高;而加工制造企業(yè),伸縮的空間就狹小得多,抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力也極為脆弱。西班牙服裝品牌颯拉(zara),在上世紀(jì)70年代還只是一個(gè)制造工廠,因?yàn)橐粋(gè)德國訂單的取消,企業(yè)頻臨絕境,而后立志成為價(jià)值鏈控制者,強(qiáng)力向用戶品牌轉(zhuǎn)移,如今成為行業(yè)領(lǐng)袖。

  “經(jīng)濟(jì)有周期,技術(shù)會(huì)進(jìn)步”,這是社會(huì)發(fā)展的客觀規(guī)律。而最終用戶品牌因?yàn)榭刂飘a(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈,戰(zhàn)略空間自然更大。像颯拉品牌,自身只持有一半產(chǎn)能,在經(jīng)濟(jì)波峰時(shí)期,富余訂單外包,在經(jīng)濟(jì)波谷時(shí)期,外部訂單取消,自身產(chǎn)能仍能很好維持。韓國三星也是如此,這還能保證在技術(shù)進(jìn)步的時(shí)候,把落后技術(shù)轉(zhuǎn)移給價(jià)值鏈的附屬者,規(guī)避自身的風(fēng)險(xiǎn)。而那些輕資產(chǎn)的價(jià)值鏈控制者戰(zhàn)略自由度更高。實(shí)際上,加工制造環(huán)節(jié)很容易成為價(jià)值鏈控制者的蓄水池甚或垃圾場,在經(jīng)濟(jì)波谷時(shí)期陷入被動(dòng),甚至就此破產(chǎn)。本土企業(yè)必須尋求向最終產(chǎn)品和用戶品牌上發(fā)展,提高掌控自身命運(yùn)的能力,避免陷入江淮客車的被動(dòng)局面。而且,這應(yīng)該成為優(yōu)先選擇,因?yàn)橹袊旧碛芯薮蟮氖袌觯就疗髽I(yè)更容易貼近市場,了解本土用戶的價(jià)值觀念和使用環(huán)境。像工程機(jī)械領(lǐng)域的長沙三一、醫(yī)療設(shè)備領(lǐng)域的深圳邁拓,都是近十年成功實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的標(biāo)桿,他們的轉(zhuǎn)型方向就是控制市場。

  價(jià)值鏈的`第二個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)是技術(shù)或資源。所以,轉(zhuǎn)型的第二個(gè)選擇是往技術(shù)或資源端發(fā)展,所謂“控制技術(shù)”,提高用戶品牌企業(yè)對(duì)自己的依賴性。被視為全球企業(yè)楷模的英特爾即是典型代表。這種轉(zhuǎn)型對(duì)中國企業(yè)而言要更難,技術(shù)的積累和發(fā)展非一朝一夕之功,尤其是歐美日等國在某種程度上存在著對(duì)我們的技術(shù)封鎖。但并非無路可尋,在2008年發(fā)表的文章《中國企業(yè)全球化之路》中,我曾經(jīng)深入探討過這個(gè)問題。尤其在近年來的歐美經(jīng)濟(jì)危機(jī)中,我們?cè)谝恍╊I(lǐng)域有非常大的機(jī)會(huì),通過吸納領(lǐng)先企業(yè)的研發(fā)人員來獲得技術(shù)進(jìn)步。

  向控制技術(shù)轉(zhuǎn)型需要重視的一個(gè)問題是,技術(shù)或資源也需要建立品牌。就像英特爾那樣,把技術(shù)品牌放到最終產(chǎn)品上,增加了顧客的粘性,也形成與用戶品牌的相互制約。美國有一家企業(yè)叫普瑞瑪(prima),從棉紗紡織領(lǐng)域轉(zhuǎn)型做棉花品牌。它掌控了美國最優(yōu)質(zhì)的棉花產(chǎn)地,然后把這種棉花打造成一個(gè)品牌,放到終端市場上去傳播,告知消費(fèi)者用了普瑞瑪棉花的才是最好的棉質(zhì)服裝,并因此形成對(duì)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的掌控能力。

  在近些年,控制技術(shù)的流行趨勢(shì)是:那些試圖掌控產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的企業(yè),大都強(qiáng)調(diào)把技術(shù)品牌和用戶品牌疊加在一起,可口可樂是被熟知的把原液技術(shù)和用戶品牌疊加在一起的模范。中石油和中石化從原油加工領(lǐng)域,大力向潤滑油品牌和加油站品牌滲透,進(jìn)而形成對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的絕對(duì)化控制。而世界著名高端男裝品牌,則從用戶端品牌向技術(shù)端延伸,在全球?qū)ふ易詈玫难蛎、絲綢、棉花產(chǎn)地,比如其幾乎控制了全球最好的安哥拉羊毛的一半產(chǎn)量,并大力開發(fā)各種材質(zhì)的混紡技術(shù),強(qiáng)化對(duì)價(jià)值鏈的控制力。

  對(duì)于中國企業(yè)而言,順應(yīng)這種規(guī)律,從控制市場向控制技術(shù)轉(zhuǎn)移,并形成技術(shù)與市場的良性互動(dòng),才是未來能夠掌控價(jià)值鏈,與歐美日等全球一流企業(yè)抗衡的關(guān)鍵。華為的持續(xù)成功即是源于此。這也是華為在近20年的時(shí)間里,一直是中國企業(yè)標(biāo)桿的原因。

  盡管,從簡單加工制造環(huán)節(jié),向控制市場和控制技術(shù)轉(zhuǎn)移,是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向。我們希望有更多的中國企業(yè)向這個(gè)方向去發(fā)展,進(jìn)而形成中國經(jīng)濟(jì)的全球競爭力。但并不是所有的企業(yè)都能走到那種方向上。畢竟,健康的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈要有控制者,也會(huì)有加盟者。以加盟者的身份,形成在價(jià)值鏈中的不可或缺的地位,是很多本土企業(yè)的現(xiàn)實(shí)選擇。要想做到這一點(diǎn),本土企業(yè)需要像富士康學(xué)習(xí),緊跟價(jià)值鏈控制者的戰(zhàn)略,不斷提高自己的工藝能力和高效率的管理能力,并最好與控制者之間形成“你中有我,我中有你”的伙伴關(guān)系,或者直接的資產(chǎn)聯(lián)系。在消費(fèi)電子領(lǐng)域,蘋果公司無疑是產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的控制者。但在眾多的加盟者當(dāng)中,只有富士康看清楚了這些控制者的戰(zhàn)略——順應(yīng)多品種、小批量、短周期、高品質(zhì)、低成本的競爭趨勢(shì)來構(gòu)建模式,把自己打造成高品牌、高效率、高速度的供應(yīng)商,成為蘋果的供應(yīng)鏈中不可或缺的部分。這是價(jià)值鏈加盟者的轉(zhuǎn)型方向,不是靠規(guī)模取勝,而是要成為“三高供應(yīng)鏈”。

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