專(zhuān)訪(fǎng)蘇寧CHO孟祥勝：18萬(wàn)員工的巨型企業(yè)轉(zhuǎn)型

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，蘇寧的組織架構(gòu)發(fā)生了深刻的變化：總部像一個(gè)“旗艦”，下面每一個(gè)獨(dú)立業(yè)務(wù)單元就像軍艦一樣，每一個(gè)單元都必須要學(xué)會(huì)獨(dú)立作戰(zhàn)。

　　不談市場(chǎng)和營(yíng)收規(guī)模，先用一個(gè)數(shù)據(jù)告訴你“大型民營(yíng)企業(yè)”是什么概念：蘇寧這家民營(yíng)巨頭企業(yè)的代表，其全國(guó)員工人數(shù)已經(jīng)是達(dá)到了180000人。

　　“船大難掉頭”的古訓(xùn)在眾多大型企業(yè)的轉(zhuǎn)型中得到了應(yīng)驗(yàn)。2009年是蘇寧對(duì)外所稱(chēng)的“轉(zhuǎn)型起點(diǎn)年”，如果按這一年來(lái)計(jì)算，蘇寧從啟動(dòng)轉(zhuǎn)型到見(jiàn)到成效整整花了6年時(shí)間。

　　蘇寧的轉(zhuǎn)型，在消費(fèi)者能看到的層面首先在于賣(mài)場(chǎng)的升級(jí)。拿北京東四環(huán)商業(yè)中心地帶為例，越來(lái)越多的居民和上班族們開(kāi)始涌入蘇寧易購(gòu)————不是購(gòu)買(mǎi)3C產(chǎn)品————用餐、健身乃至看電影，甚至光顧新款游戲機(jī)和最時(shí)髦的VR設(shè)備的體驗(yàn)空間，蘇寧易購(gòu)成了可以替代華堂、大悅城的綜合休閑MALL。

　　同時(shí)，蘇寧近幾年在北京、上海等一線(xiàn)城市中央?yún)^(qū)域置業(yè)，建立了第二、第三總部。升級(jí)之后的線(xiàn)下賣(mài)場(chǎng)品牌「蘇寧易購(gòu)」在蘇寧整個(gè)戰(zhàn)略體系中的地位也經(jīng)歷了一次很大的升級(jí)，2023年蘇寧易購(gòu)(即蘇寧的電商和O2O業(yè)務(wù))只是蘇寧整個(gè)集團(tuán)下設(shè)的一個(gè)部門(mén);而2023年以后部門(mén)被撤掉，整個(gè)蘇寧零售板塊都?xì)w到了蘇寧易購(gòu)。

　　戰(zhàn)略調(diào)整最直接的影響就是組織架構(gòu)也必須動(dòng)動(dòng)筋骨。一家企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)，兩個(gè)重要支點(diǎn)就是”人“和”財(cái)”，在蘇寧的轉(zhuǎn)型中人力的因素發(fā)揮了多大的作用?作為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的支撐，蘇寧的組織管理變革和人力資源變革如何支撐這次轉(zhuǎn)型?我們和蘇寧集團(tuán)CHO孟祥勝聊了聊。

　　匹配連鎖經(jīng)營(yíng)的體系在“互聯(lián)網(wǎng)零售”時(shí)代失靈了

　　“2023年是蘇寧自轉(zhuǎn)型以來(lái)增速最快的一年。從2009到2023年這一期間，我們內(nèi)部進(jìn)行了多輪組織架構(gòu)調(diào)整。”蘇寧CHO孟祥勝告訴鈦媒體。大型企業(yè)的轉(zhuǎn)型，從組織建設(shè)上來(lái)說(shuō)是一件”既簡(jiǎn)單又復(fù)雜”的事情。

　　連鎖經(jīng)營(yíng)時(shí)代的蘇寧，在競(jìng)爭(zhēng)中存活憑借的是匹配其連鎖體系的組織結(jié)構(gòu)。整齊劃一的門(mén)店、自上而下的營(yíng)銷(xiāo)方案——這種經(jīng)營(yíng)方式下，為了提高管理效率必須照著精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化的思路來(lái)，用孟祥勝的話(huà)來(lái)說(shuō)，“(組織結(jié)構(gòu))都是被制度定好的，剛性的，然后進(jìn)行復(fù)制、克隆，保證全國(guó)各地不走樣。蘇寧過(guò)去的內(nèi)部組織可以說(shuō)是很硬的。”「簡(jiǎn)單化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、信息化」是蘇寧在內(nèi)部提出的體系建設(shè)目標(biāo)，這是連鎖模式的必然性。

　　從2009年起，蘇寧高管在公開(kāi)場(chǎng)合頻繁提及“互聯(lián)網(wǎng)零售”模式的轉(zhuǎn)型。從“連鎖經(jīng)營(yíng)”到“互聯(lián)網(wǎng)零售”，蘇寧內(nèi)部的人才結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了一個(gè)系統(tǒng)化再造的過(guò)程。孟祥勝用一組數(shù)據(jù)來(lái)向鈦媒體記者說(shuō)明內(nèi)部如何打破連鎖時(shí)代的：從2023年到2023年的3年時(shí)間，蘇寧從社會(huì)上招了1600多名中高層人才，這比前面十年蘇寧引進(jìn)的中高層的總和還要多，占到蘇寧總部中高層總數(shù)的`40%。

　　孟祥勝有一個(gè)形象的比喻：

　　過(guò)去總部做決策、下邊分公司或者部門(mén)通過(guò)強(qiáng)執(zhí)行力來(lái)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)的運(yùn)轉(zhuǎn)——這種流程驅(qū)動(dòng)的組織管理就好像一輛“高速列車(chē)”，車(chē)頭帶動(dòng)車(chē)身加速前進(jìn);而到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，隨著轉(zhuǎn)型的深入，蘇寧的各個(gè)業(yè)務(wù)板塊不再是“一節(jié)節(jié)的高速列車(chē)”，而是更像一個(gè)“聯(lián)合艦隊(duì)”，總部是一個(gè)旗艦，下面每一個(gè)獨(dú)立業(yè)務(wù)單元就像軍艦一樣，每一個(gè)單元都必須要學(xué)會(huì)獨(dú)立作戰(zhàn)。

　　也可以說(shuō)，蘇寧在組織結(jié)構(gòu)上的“顆粒度”在變小。目前，按照品類(lèi)、組織、地域等蘇寧在內(nèi)部已經(jīng)形成100個(gè)大團(tuán)隊(duì)、4000個(gè)小團(tuán)隊(duì)，6大專(zhuān)業(yè)支撐體系。“小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)”、“公司部門(mén)化”新組織運(yùn)作模式開(kāi)始發(fā)揮作用;管理理念也變更為目標(biāo)導(dǎo)向的個(gè)人成就驅(qū)動(dòng)。

　　到傳統(tǒng)金融領(lǐng)域挖人

　　就在上周，百度高調(diào)公布挖來(lái)了前光大銀行資產(chǎn)管理部總經(jīng)理張旭陽(yáng)加盟，負(fù)責(zé)其金融業(yè)務(wù)，這只是傳統(tǒng)金融領(lǐng)域人才大量出走的又一個(gè)最新個(gè)案。近幾年，互聯(lián)網(wǎng)公司吸引了大量傳統(tǒng)金融領(lǐng)域人才加盟，與其說(shuō)是蘇寧從這一趨勢(shì)中受益，不如說(shuō)蘇寧和阿里巴巴、百度等公司在金融領(lǐng)域的戰(zhàn)略擴(kuò)張，成了這一股潮流的造就者。

　　張近東在2023年明確了蘇寧云商旗下的三大業(yè)務(wù)布局：零售(國(guó)內(nèi)&國(guó)際事業(yè)部)、物流以及互聯(lián)網(wǎng)金融。

　　僅拿金融業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，孟祥勝說(shuō)，“我們已經(jīng)做到了1000億規(guī)模，今年全年預(yù)計(jì)能達(dá)到3000-4000億”。在金融領(lǐng)域的布局，首要挑戰(zhàn)就是人才儲(chǔ)備。

　　目前蘇寧云商金融業(yè)務(wù)的副總裁曾在華夏銀行擔(dān)任副行長(zhǎng)，蘇寧金融事業(yè)部的大量新增人才是來(lái)自于銀行體系，“其中大部分人在原銀行系統(tǒng)都職位至部門(mén)副總級(jí)別，甚至支行的行長(zhǎng)級(jí)別。”孟告訴鈦媒體，“從2023年創(chuàng)立至今，蘇寧金融吸納了很多專(zhuān)業(yè)人才，經(jīng)營(yíng)企業(yè)就要術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻。當(dāng)然我們吸引的這部分人才也面臨著個(gè)人職業(yè)的轉(zhuǎn)型。”

　　無(wú)論是在北京、上海設(shè)立第二、第三總部、還是在上�；I建新的IT研發(fā)中心，快速的戰(zhàn)略調(diào)整逼著孟祥勝的團(tuán)隊(duì)在南京之外的核心城市招賢納士。

　　除了金融崗位，蘇寧轉(zhuǎn)型期間另一個(gè)熱門(mén)職位是IT崗位。據(jù)了解，蘇寧每年在IT上的投入很大，僅2023年就有幾個(gè)億的人工費(fèi)用預(yù)算。孟祥勝說(shuō)，“每年光是新人引進(jìn)占了很大一部分預(yù)算�，F(xiàn)在蘇寧總部大概有將近4000人，國(guó)內(nèi)一部分技術(shù)團(tuán)隊(duì)，另外北京、上海在組建新的研發(fā)中心正在組建中。這幾個(gè)加起來(lái)5000人。”如果按照人工成本的配比來(lái)看，蘇寧整體IT員工人數(shù)大約占所有員工人數(shù)的不到十分之一，但I(xiàn)T人員的薪酬規(guī)模差不多能占到15-20%。

　　技術(shù)部門(mén)在孟祥勝的規(guī)劃中是“一定是要加人”的，而有的體系則在減人，比如線(xiàn)下店面的大規(guī)模的改造和調(diào)整，基層銷(xiāo)售人員在縮減，一部分人會(huì)流向蘇寧規(guī)劃中的”社區(qū)小店”。

　　除此之外，蘇寧還花了很大力氣調(diào)整業(yè)務(wù)崗位和管理崗位人員的配比，“隨著我們內(nèi)部系統(tǒng)流程的優(yōu)化，管理崗位的人員也會(huì)減少”，孟祥勝說(shuō)，他目前的一項(xiàng)重要工作，就是“將大量職能體系的人配備到業(yè)務(wù)體系中去”，職能和支撐部門(mén)實(shí)現(xiàn)各大業(yè)務(wù)線(xiàn)的“后臺(tái)共”。這樣的配比調(diào)整，最終是為了拋棄蘇寧在過(guò)去的矩陣組織——層級(jí)太多效率太低，最終慢慢趨向于扁平化、小團(tuán)隊(duì)化。

　　但對(duì)于任何企業(yè)來(lái)說(shuō)，“人員機(jī)構(gòu)減負(fù)”是塊燙手山芋。除了在薪酬上進(jìn)行激勵(lì)，蘇寧集團(tuán)也在積極推進(jìn)員工持股計(jì)劃，孟祥勝透露，第二期員工持股計(jì)劃已經(jīng)完成，惠及3000名員工。

　　如果說(shuō)創(chuàng)業(yè)的成功可以復(fù)制，傳統(tǒng)企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型則很難復(fù)制——正如我的同事劉湘明在文章中說(shuō)的，這確實(shí)是個(gè)小概率事件。