分析英文：Analysis是將事物或物體從整體分解成不同的部分或?qū)傩浴ｋm然&ldquo分析&rdquo作為一個(gè)正式的概念，它是近幾年才逐漸建立起來的。自亞里士多德公元前384-322年以來，這項(xiàng)技術(shù)已應(yīng)用于數(shù)學(xué)、邏輯學(xué)和其他領(lǐng)域。 以下是為大家整理的關(guān)于華為跨國(guó)公司戰(zhàn)略分析的文章3篇 ,歡迎品鑒！

【篇一】華為跨國(guó)公司戰(zhàn)略分析

　　一、華為公司的具體情況介紹

　　華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國(guó)廣東省深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營(yíng)科技公司，于1987年由任正非創(chuàng)建于中國(guó)深圳，是全球最大的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案提供商，全球第二大電信基站設(shè)備供應(yīng)商。華為的主要經(jīng)營(yíng)范圍是交換，傳輸，無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻籼峁┚W(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。在2023年11月8日公布的2023年中國(guó)民營(yíng)500強(qiáng)企業(yè)榜單中，華為技術(shù)有限公司名列第一。同時(shí)華為也是世界500強(qiáng)中唯一一家沒有上市的公司，也是全球第六大手機(jī)廠商。

　　二、華為企業(yè)國(guó)際市場(chǎng)情況

　　華為各類產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入70多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，包括美國(guó)、德國(guó)、西班牙、法國(guó)、英國(guó)、荷蘭、俄羅斯、日本、澳大利亞、巴西、韓國(guó)、泰國(guó)、沙特、埃及、新加坡等。

　　根據(jù)Gartner最新的Q2和Q3的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，華為存儲(chǔ)全球發(fā)貨套數(shù)及容量超越Fujitsu和Oracle，排名第7。全球銷售收入超越Oracle，排名第8。這兩個(gè)名次比之前Q1的名次均提升了一位。根據(jù)TBR數(shù)據(jù)，華為在國(guó)際市場(chǎng)的收入增長(zhǎng)率已經(jīng)連續(xù)五個(gè)季度全球第一。在國(guó)際市場(chǎng)的高增長(zhǎng)得益于依賴產(chǎn)品性能不斷取得客戶的信任。2023年第四季度，華為突破日本市場(chǎng)，并在意大利、德國(guó)等高端市場(chǎng)屢獲訂單。華為存儲(chǔ)憑借創(chuàng)新的融合方案、領(lǐng)先的架構(gòu)設(shè)計(jì)及優(yōu)異的產(chǎn)品性能，獨(dú)家中標(biāo)全球頂級(jí)運(yùn)營(yíng)商Vodafone，產(chǎn)品功能、性能和管理頁(yè)面等都受到了Vodafone的認(rèn)可。

　　三、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析

　　華為的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是Cisco。由于進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)早，產(chǎn)品和品牌影響力大，Cisco已經(jīng)把國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)的網(wǎng)絡(luò)渠道商納入自己的體系。從CPW電腦商500強(qiáng)的排名來看，Cisco的四家分銷總代理中，神州數(shù)碼、佳杰科技、英邁中國(guó)分列分銷商100強(qiáng)的前三名;曉通網(wǎng)絡(luò)名列第九，但也是國(guó)內(nèi)最大的專業(yè)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品分銷商。經(jīng)過幾年的努力，華為也吸引了一些有實(shí)力的分銷商進(jìn)入其渠道隊(duì)伍。四家高級(jí)分銷商中，威達(dá)與和光分列CPW分銷商100強(qiáng)的第四和第五，而另外兩家則排在40名開外的位置。華為在建設(shè)自己渠道隊(duì)伍的初期，采用了“農(nóng)村包圍城市”的做法，著重從區(qū)域突破，建立區(qū)域分銷商和集成商的隊(duì)伍。這種做法已經(jīng)取得了一定的成功，它幫助華為很快在網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)立足，并向包括Cisco在內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)起了沖擊。然而，隨著市場(chǎng)定位的提升，華為面臨著渠道資源(尤其是強(qiáng)勢(shì)系統(tǒng)集成商資源)不足的瓶頸，而這個(gè)瓶頸必須得突破。

　　四、華為手機(jī)進(jìn)入印度市場(chǎng)的分析與策劃

　　印度位于亞洲南部，是南亞次大陸最大的國(guó)家，與孟加拉國(guó)、中國(guó)、不丹、尼泊爾和巴基斯坦等國(guó)家接壤。作為最悠久的文明古國(guó)之一，印度具有絢麗的多樣性和豐富的文化遺產(chǎn)和旅游資源。印度的市場(chǎng)大，具有較大的發(fā)展空間;政治相對(duì)穩(wěn)定;經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)前景良好;地理位置優(yōu)越;印度的軟件開發(fā)具有良好的基礎(chǔ)，印度的信息技術(shù)中心班加羅爾有“印度硅谷”的美譽(yù)。

　　華為在印度設(shè)立研發(fā)中心，一方面可以運(yùn)用當(dāng)?shù)貎?yōu)秀的軟件開發(fā)實(shí)力節(jié)約開發(fā)成本，另一方面，可以通過研發(fā)符合印度消費(fèi)者需求的產(chǎn)品，開拓印度市場(chǎng)。

　　2023年，印度是華為的五大市場(chǎng)之一，其收益占到華為2023年總營(yíng)收的10%。2023年，華為以24%的份額引領(lǐng)印度機(jī)頂盒市場(chǎng)，領(lǐng)先于pace和思科。前者為印度第二大機(jī)頂盒供應(yīng)商。2023年至2023年度，印度市場(chǎng)消費(fèi)設(shè)備銷售額達(dá)到5億美元，與去年的4億美元相比增長(zhǎng)25%。

　　我個(gè)人認(rèn)為華為在印度發(fā)展的會(huì)更好，印度全國(guó)有人口12.1億，居世界第二位。人口結(jié)構(gòu)年輕化，使得未來消費(fèi)能力得到持續(xù)提升。印度的勞動(dòng)力充足且相對(duì)低廉。華為在印度投資可以避免在一些發(fā)達(dá)國(guó)家遇到的貿(mào)易壁壘問題。

　　五、企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)需要重點(diǎn)關(guān)心哪些問題

　　1、注重文化融合所謂“文化融合”，即不同文化在承認(rèn)、重視彼此差異的基礎(chǔ)上，相互尊重、補(bǔ)充、協(xié)調(diào)，從而形成一種你我合一的、全新的組織文化。這種文化不僅具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性，而且極具“雜交’的跨文化優(yōu)勢(shì)。它要求跨國(guó)企業(yè)創(chuàng)造一種開放式、包容性的文化環(huán)境，在此基礎(chǔ)上跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)管理才可能真正走向全球化、高效化和多元化。

　　2、產(chǎn)權(quán)制度不明晰目前我國(guó)境外企業(yè)的管理方式主要實(shí)行的是承包經(jīng)營(yíng)制度。這本身是在當(dāng)前我國(guó)對(duì)外投資管理經(jīng)驗(yàn)相對(duì)缺乏，管理機(jī)制不完善情況下的權(quán)宜之計(jì)。但問題是這種承包性制度往往建立于并不明晰的產(chǎn)權(quán)制度之上，在產(chǎn)權(quán)、制度和體制方面的深層次的改革遠(yuǎn)未到位。

　　3、政府各部門協(xié)調(diào)不力

　　我國(guó)政府對(duì)跨國(guó)企業(yè)的宏觀管理缺乏一套行之有效的管理政策及措施。舉辦海外企業(yè)的現(xiàn)行做法是經(jīng)計(jì)委、財(cái)政、經(jīng)貿(mào)、外匯各部門的批準(zhǔn),各管一段,互相協(xié)調(diào)不力,項(xiàng)目審批程序復(fù)雜,職能交叉,導(dǎo)致效率降低,各部門、各級(jí)別的層層審批加大了項(xiàng)目的成本,沒有有效的審批和管理制度,以致常常出現(xiàn)政令不一,企業(yè)無所適從,從而影響了企業(yè)海外發(fā)展的積極性。

　　4、加強(qiáng)對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)

　　對(duì)于我國(guó)的企業(yè)來說沒有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán),就沒有辦法擺脫“低質(zhì)量產(chǎn)品-低價(jià)競(jìng)銷-遭遇反傾銷或知識(shí)產(chǎn)權(quán)侵權(quán)”的夢(mèng)魘。但企業(yè)在國(guó)內(nèi)投資搞研發(fā),往往事倍功半。到歐美發(fā)達(dá)國(guó)家投資設(shè)立研發(fā)中心,已成為部分企業(yè)獲得成功的途徑。

　　5、加快培養(yǎng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)所需的專門人才

　　我國(guó)發(fā)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵是人才,培養(yǎng)一批熟悉國(guó)際慣例和市場(chǎng)環(huán)境,又具有在海外從事經(jīng)營(yíng)和管理能力的人才是我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的當(dāng)務(wù)之急。要著力培養(yǎng)一批既懂外語,又懂法律;既善于管理,又通曉財(cái)務(wù)的高素質(zhì)復(fù)合型人才,擔(dān)當(dāng)公司海外經(jīng)營(yíng)的管理和業(yè)務(wù)骨干。同時(shí)應(yīng)制訂嚴(yán)格的選擇、任用、輪換、淘汰和退休制度,改革現(xiàn)行任期輪換制,對(duì)海外企業(yè)主要負(fù)責(zé)人的任期,應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)、業(yè)務(wù)性質(zhì)和發(fā)展需要確定。

【篇二】華為跨國(guó)公司戰(zhàn)略分析

　　摘要：作為全球第二大電信基站設(shè)備供應(yīng)商，華為憑借自己獨(dú)特的戰(zhàn)略資源，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的電信行業(yè)中，堅(jiān)持以客戶為導(dǎo)向，采取“研發(fā)國(guó)際化”戰(zhàn)略推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展，將市場(chǎng)擴(kuò)展向歐美核心市場(chǎng)。本文著重分析華為采取的成功戰(zhàn)略思想，希望為其他企業(yè)提供借鑒。

　　關(guān)鍵詞：華為；企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)；自主創(chuàng)新；國(guó)際化戰(zhàn)略

　　華為是家總部位于中國(guó)廣東省深圳市的以生產(chǎn)銷售電信設(shè)備為主的科技專業(yè)電信運(yùn)營(yíng)商，于1988年成立，為全球的客戶提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)、解決方案，現(xiàn)已成為成功進(jìn)入全球電信市場(chǎng)的中國(guó)高科技企業(yè)，同時(shí)也是我國(guó)電信市場(chǎng)的最為主要的供應(yīng)商。至2007年，華為員工人數(shù)已上升到7萬人，營(yíng)業(yè)收入已達(dá)1000億。全球有500強(qiáng)運(yùn)營(yíng)商，其中就有31家選取華為為其合作伙伴。目前，華為集團(tuán)的產(chǎn)品、解決方案已在一百多個(gè)國(guó)家得到了普及與應(yīng)用，在2023年11月公布的中國(guó)民營(yíng)500強(qiáng)企業(yè)榜單中，華為集團(tuán)名列前茅。由此可見，華為已躋身于全球設(shè)備制造廠商的“第一陣營(yíng)”。華為什么發(fā)展如此快速，其中隱含的原因值得我們進(jìn)行深入的研究和探討。

　　一、華為面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境

　　電信設(shè)備制造行業(yè)，一直被認(rèn)為是競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的行業(yè)。但是電信設(shè)備制造業(yè)需運(yùn)用雄厚的資金、先進(jìn)的技術(shù)、科學(xué)的創(chuàng)新力以及國(guó)家政策的支持，新的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者由于以上一種或幾種因素的限制，進(jìn)入市場(chǎng)的機(jī)會(huì)較小，對(duì)華為公司的威脅較小。華為在的電信設(shè)備業(yè)，有中興、諾西和愛立信以及摩托羅拉這幾類國(guó)際大頭的影響，擁有的戰(zhàn)略資源異常少，所面臨的環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)是異常激烈的。

　　華為在電信行業(yè)中位居全球第二，僅比愛立信略遜一籌。這個(gè)位置，不論是位居其前的愛立信還是位居其后的諾西、摩托羅拉，甚至中興都會(huì)拼勁全部力量，運(yùn)用各式各樣的有利資源去進(jìn)擊華為�，F(xiàn)在的歐美市場(chǎng)中，因?yàn)槿A為不是上市公司，所以說存在著的現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者威脅還是相當(dāng)大的。好在華為有著價(jià)格的優(yōu)惠、技術(shù)的創(chuàng)新以及客戶服務(wù)的良好等方面的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，使華為有相應(yīng)的實(shí)力和精力進(jìn)行主動(dòng)反擊還有進(jìn)一步的主動(dòng)出擊，從國(guó)外著名的大企業(yè)口中奪回了龐大的中國(guó)市場(chǎng)過50%的份額。自此，華為這個(gè)國(guó)內(nèi)通信設(shè)備制造集團(tuán)在激烈的國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)中快速發(fā)展并壯大起來。

　　二、華為的戰(zhàn)略資源

　　第一，重整流程層面。華為集團(tuán)把市場(chǎng)管理、主要產(chǎn)品研發(fā)、集成供應(yīng)鏈和客商關(guān)系管理為重點(diǎn)流程，加之以財(cái)務(wù)、人力資源等改革項(xiàng)目，全面開展集團(tuán)業(yè)務(wù)流程重整，引入業(yè)界已實(shí)踐出的最佳運(yùn)作方式，建立了支持這種運(yùn)作的完整的網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)。聘用FHG協(xié)助立體倉(cāng)庫(kù)、自動(dòng)倉(cāng)庫(kù)、生產(chǎn)線布局等生產(chǎn)工藝體系的設(shè)置，減少了物料轉(zhuǎn)移速率，縮短了生產(chǎn)周期，提升了整個(gè)生產(chǎn)的效率和質(zhì)量。

　　第二，管理財(cái)務(wù)層面。2007年，華為開始啟動(dòng)集成財(cái)務(wù)服務(wù)項(xiàng)目，到現(xiàn)在該項(xiàng)目已經(jīng)涉及到全球華為公司所有的重要財(cái)務(wù)領(lǐng)域。目前為止，華為已經(jīng)建立了與集團(tuán)業(yè)務(wù)幾乎匹配的財(cái)務(wù)服務(wù)和監(jiān)督監(jiān)控體系，整合并對(duì)此進(jìn)行了財(cái)務(wù)管理制度的實(shí)施、流程和編碼的應(yīng)用，提升了華為公司的管理營(yíng)運(yùn)能力，有助于未來業(yè)務(wù)的進(jìn)一步拓展，更有利于與世界高級(jí)運(yùn)營(yíng)商建立更深入的合作關(guān)系。通過與普華永道的合作，不斷加速核算、預(yù)算、監(jiān)控與審計(jì)流程的改革，完成了終端到終端的疏通，構(gòu)建了高效率、全球一體化的財(cái)務(wù)、管理、監(jiān)控平臺(tái)，促進(jìn)了集團(tuán)業(yè)務(wù)的提升。直至現(xiàn)在，公司在財(cái)務(wù)層面已實(shí)現(xiàn)了共享，實(shí)現(xiàn)了全球一體化的會(huì)計(jì)科目編碼、網(wǎng)上報(bào)銷，國(guó)外機(jī)構(gòu)也設(shè)立了相的財(cái)務(wù)服務(wù)機(jī)構(gòu)和監(jiān)控平臺(tái)。

　　第三，管理供應(yīng)鏈層面。華為集團(tuán)堅(jiān)持建設(shè)柔性供應(yīng)鏈，取得了快捷、高質(zhì)量、低成本、有效供貨保障的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。構(gòu)建扁平型的制造流程結(jié)構(gòu)，進(jìn)而為市場(chǎng)的供貨需求提供了強(qiáng)有力的保障。堅(jiān)持認(rèn)真地改革集成組織供應(yīng)鏈，堅(jiān)決把新流程和系統(tǒng)的應(yīng)用落到實(shí)處。運(yùn)用質(zhì)量工程技術(shù)，不斷提升供應(yīng)鏈管理水平和客商服務(wù)質(zhì)量，強(qiáng)化和主要商家的合作關(guān)系，加強(qiáng)采購(gòu)績(jī)效。在此基礎(chǔ)上，實(shí)施了基于業(yè)界最佳實(shí)踐得出的供應(yīng)商認(rèn)證程序。

　　華為重點(diǎn)突出以產(chǎn)品發(fā)展路標(biāo)作為客戶需求的導(dǎo)向，以客戶的滿足需求為核心思想。華為從產(chǎn)品線的改變著手，把公司運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)和商戶常務(wù)委員會(huì)作為強(qiáng)化市場(chǎng)占有率的帶頭組織。強(qiáng)化根據(jù)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，合理地對(duì)商戶需求做出理解，正確的把握戰(zhàn)略方向。同時(shí)，華為通過產(chǎn)品生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)、投資審查委員會(huì)、運(yùn)行與交付管理團(tuán)隊(duì)、銷售管理團(tuán)隊(duì)間高效的配合運(yùn)作，保證商戶的需求，推動(dòng)華為整體戰(zhàn)略的運(yùn)作。

　　商戶需求是華為集團(tuán)快速發(fā)展的最初動(dòng)力，實(shí)施全球化經(jīng)營(yíng)和以客戶為中心的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，堅(jiān)持相信為客戶提供服務(wù)是企業(yè)存在的最根本的緣由。提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶提供最優(yōu)價(jià)值。堅(jiān)持高質(zhì)量、優(yōu)服務(wù)、低成本的戰(zhàn)略方針，優(yōu)先滿足客戶要求，進(jìn)一步提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。這種思想作風(fēng)為華為提供大廣大的市場(chǎng)。全球有700多個(gè)運(yùn)營(yíng)商選擇華為作為合作伙伴，這些客戶同華為共同面對(duì)著未來的需求和挑戰(zhàn)。

　　三、華為的持續(xù)創(chuàng)新

　　對(duì)于缺少資金和技術(shù)經(jīng)驗(yàn)的國(guó)企來說，通過買入海外先進(jìn)科學(xué)技術(shù)，結(jié)合市場(chǎng)環(huán)境并根據(jù)企業(yè)需求進(jìn)行相匹配的融合創(chuàng)新，可以說是一種高效率的技術(shù)提升策略。華為正是以這種策略實(shí)現(xiàn)了自身的高速發(fā)展。許多年來，華為在努力發(fā)展自主創(chuàng)新技術(shù)的基礎(chǔ)上，大力開拓國(guó)際化產(chǎn)品研發(fā)，以實(shí)際行動(dòng)沖破了國(guó)外通信設(shè)備巨頭的壟斷和封鎖。

　　華為以“研發(fā)國(guó)際化”戰(zhàn)略推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展，改變?cè)谥袊?guó)單一進(jìn)行研發(fā)活動(dòng)，通過直接建立國(guó)外機(jī)構(gòu)、跨國(guó)并購(gòu)或建立國(guó)際技術(shù)聯(lián)盟等形式將研發(fā)活動(dòng)擴(kuò)展到國(guó)外。華為一直堅(jiān)持投入營(yíng)業(yè)額的10%用于研發(fā)，重點(diǎn)在海外企業(yè)的技術(shù)研究上進(jìn)行一些符合企業(yè)需求的實(shí)質(zhì)性改進(jìn)，主要表現(xiàn)在工程設(shè)計(jì)層面的技術(shù)提高。針對(duì)集團(tuán)缺少的核心技術(shù)，通過買入或支付專利許可費(fèi)的策略，使商品市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中爭(zhēng)得了上升空間，這比摒棄海外直接技術(shù)成果而采取其他實(shí)現(xiàn)方式，要節(jié)約很多的成本。目前，華為已在德國(guó)、瑞典、英國(guó)、意大利、俄羅斯和印度等地建立了23個(gè)研究所，并開創(chuàng)性地與運(yùn)營(yíng)商巨頭建立34所聯(lián)合創(chuàng)新中心。為了在全球市場(chǎng)爭(zhēng)取更多的機(jī)遇，華為同時(shí)實(shí)行“搭船出海，全球合資”的方針，積極躋身于國(guó)際重要準(zhǔn)則的制定，在全球化競(jìng)爭(zhēng)中漸漸變被動(dòng)為主動(dòng)。目前華為已參入到了91個(gè)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)組織，并在這些標(biāo)準(zhǔn)組織中勝任100多個(gè)職位，通過嚴(yán)格認(rèn)證，已達(dá)到主要供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)，取得了歐洲市場(chǎng)的拓展。

　　四、結(jié)論

　　華為靠著這些戰(zhàn)略的實(shí)施與自我精神不斷走向成功，形成了自己的企業(yè)文化和屬于適合發(fā)展的特色道路，當(dāng)然這些戰(zhàn)略的實(shí)施也需與時(shí)俱進(jìn)，應(yīng)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部與市場(chǎng)的變化不斷有所調(diào)整與改進(jìn)，同時(shí)也需借鑒成功企業(yè)的發(fā)展策略。（作者單位：西安財(cái)經(jīng)學(xué)院）

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【篇三】華為跨國(guó)公司戰(zhàn)略分析

　　中圖分類號(hào)：G626文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1007-0745（2023）05-0050-01

　　摘要：本文簡(jiǎn)要回顧了華為公司國(guó)際化歷程，分析了華為國(guó)際化的背景，較為詳細(xì)地探討了華為國(guó)際化戰(zhàn)略中內(nèi)涵的國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷、品牌國(guó)際化、研發(fā)、管理、人力資源等方面的策略。

　　關(guān)鍵詞：華為國(guó)際化發(fā)展歷程背景戰(zhàn)略實(shí)施分析

　　一、概況

　　華為技術(shù)有限公司（以下簡(jiǎn)稱華為）成立于1988年，民營(yíng)企業(yè)，總部位于中國(guó)深圳。華為產(chǎn)品和解決方案涵蓋移動(dòng)通信、核心網(wǎng)(IMS，NGN，OTN)、網(wǎng)絡(luò)(FTTX，XDSL，光網(wǎng)絡(luò)，路由器和LANSwitch)、電信增值業(yè)務(wù)(IN，mobiledataservice，BOSS)和終端(UMTS／CDMA/GSM)等領(lǐng)域。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國(guó)家，根據(jù)最新的華為2023年財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，華為全年銷售收入達(dá)2039億元，同比增長(zhǎng)11.7％。凈利潤(rùn)達(dá)116億元，華為已經(jīng)成為全球第二大設(shè)備商。其中國(guó)內(nèi)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)銷售收入人民幣65.565百萬元，海外市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)銷售收入人民幣138.364百萬元，華為海外市場(chǎng)收入占銷售收入的67.8%，華為技術(shù)有限公司的國(guó)際化戰(zhàn)略取得了豐碩的成果。

　　二、華為的國(guó)際化發(fā)展歷程

　　1.萌芽期(1993一1995)

　　華為想要成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，就必須實(shí)行國(guó)際化。早在1993年，華為就在美國(guó)硅谷建立芯片研究所。

　　2.開拓期(1996一1999)

　　確立進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)戰(zhàn)略，并有少量產(chǎn)品在海外市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)突破。1998年，華為開始大規(guī)模進(jìn)軍海外市場(chǎng)一進(jìn)入南亞、東南亞、中東、獨(dú)聯(lián)體、拉美和南部非洲市場(chǎng)，初步建成市場(chǎng)體系和組織架構(gòu)。

　　3.突破期(1999一2001)

　　大規(guī)模把通信產(chǎn)品輸入國(guó)際市場(chǎng)，這一時(shí)期陸續(xù)進(jìn)入南亞、非洲的多個(gè)國(guó)家，海外市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)由“點(diǎn)”到“面”的突破。國(guó)際化戰(zhàn)略從市場(chǎng)、人才、資本三個(gè)方面全方位推進(jìn)。這一時(shí)期為進(jìn)軍歐美高端市場(chǎng)奠定基礎(chǔ)。

　　4.成長(zhǎng)期(2002一至今)

　　海外市場(chǎng)穩(wěn)定發(fā)展，海外銷售迅速增長(zhǎng)。不僅鞏固在亞非拉多個(gè)發(fā)展中國(guó)家的市場(chǎng)基礎(chǔ)，又?jǐn)U大在發(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)份額和品牌影響力，實(shí)現(xiàn)對(duì)西歐、北美等市場(chǎng)的全面突破。

　　三、華為國(guó)際化戰(zhàn)略背景分析

　　1.行業(yè)分析：

　　隨著通信技術(shù)不斷的發(fā)展和消費(fèi)者需求日新月異，未來的電信網(wǎng)絡(luò)應(yīng)該能承載多種業(yè)務(wù)，而且寬帶化、移動(dòng)化、IP化成為NGN、3G等先進(jìn)網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)的必然，在加上需要與原有網(wǎng)絡(luò)的兼容和逐步替代，使得下一代網(wǎng)絡(luò)更要有電信級(jí)的高質(zhì)量和高可靠性來支撐，運(yùn)營(yíng)商更需要能夠提供全業(yè)務(wù)解決方案的通訊設(shè)備商。

　　2.地區(qū)國(guó)別市場(chǎng)狀況

　　未來幾年的大幅增長(zhǎng)主要來自于印度、中國(guó)、東歐和拉丁美洲等地區(qū)市場(chǎng)。這些市場(chǎng)的3G/UMTS發(fā)展?jié)摿κ�分巨大，特別是對(duì)于那些固定線路電話和電腦的普及率仍比較低的低人口密度地區(qū)更是如此。未來一段時(shí)期內(nèi)，全球電信業(yè)的發(fā)展主要集中在這幾大板塊。

　　四、華為國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施分析

　　華為的國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施，分為以下幾個(gè)方面:

　　1.國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷策略：

　　1.1.目標(biāo)市場(chǎng)選擇：一是復(fù)制國(guó)內(nèi)成功“農(nóng)村包圍城市”策略，首先從電信發(fā)展較薄弱的國(guó)家“下手”，步步為營(yíng)、層層包圍，最后攻占發(fā)達(dá)國(guó)家。二是跟隨中國(guó)外交路線進(jìn)行跨國(guó)營(yíng)銷，在什么地區(qū)投放什么力度的人力、物力也是根據(jù)國(guó)家外交的風(fēng)向變化來決策的。

　　1.2.市場(chǎng)進(jìn)入策略：

　　傳統(tǒng)上，中國(guó)制造企業(yè)國(guó)際化的模式包括出口貿(mào)易、契約、設(shè)立研發(fā)中心、成立分公司或子公司等。面對(duì)全新的國(guó)際市場(chǎng)和自身產(chǎn)品的特點(diǎn)，華為公司制定了不同的市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略。

　　1)直銷：直銷即華為利用國(guó)內(nèi)派出的銷售隊(duì)伍，采取直接與電信運(yùn)營(yíng)商洽談的模式促成銷售。

　　2)建立合資公司。

　　3)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作：彌補(bǔ)在國(guó)際市場(chǎng)的渠道營(yíng)銷方面的不足。

　　4)建立獨(dú)資公司：2004年3月，華為在英國(guó)設(shè)立了它的首家海外分公司，位于英國(guó)東南部的Basingstoke市的華為歐洲地區(qū)總部，由此華為邁出了向發(fā)達(dá)國(guó)家進(jìn)軍的重要一步。

　　2.品牌國(guó)際化

　　品牌國(guó)際化是企業(yè)邁向國(guó)際市場(chǎng)并實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的一個(gè)挑戰(zhàn)，是實(shí)現(xiàn)華為真正國(guó)際化，成為世界級(jí)企業(yè)的重要保證。實(shí)施品牌國(guó)際化，有利于華為通過樹立品牌形象來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，統(tǒng)一營(yíng)銷活動(dòng)，降低營(yíng)銷成本，提高盈利能力，增強(qiáng)企業(yè)影響力，提高客戶忠誠(chéng)度。品牌國(guó)際化是一個(gè)系統(tǒng)工程，它建立在企業(yè)人力資源、研發(fā)、市場(chǎng)、服務(wù)和資本國(guó)際化的基礎(chǔ)之上，華為的品牌國(guó)際化已得到全球客戶的初步認(rèn)同。

　　3.全球研發(fā)策略：

　　為了配合國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施，華為也在不斷推出產(chǎn)品研發(fā)的國(guó)際化，華為就是通過海外研發(fā)中心取得了眾多具有國(guó)際先進(jìn)水平的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。華為公司的全球研發(fā)戰(zhàn)略是通過建立全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)和面向全球的研發(fā)體系，從而達(dá)到共享研發(fā)成果和�？萍夹g(shù)，降低研發(fā)成本的目的。主要方式包括:與海外跨國(guó)公司或東道國(guó)研發(fā)機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作、在海外建立獨(dú)立的研發(fā)機(jī)構(gòu)和基于技術(shù)搜尋的跨國(guó)并購(gòu)等

　　4.國(guó)際管理策略

　　作為立志成為國(guó)際化企業(yè)的華為，在管理與國(guó)際接軌方面做了大量工作。從1997年開始，華為就與國(guó)際著名管理咨詢公司合作，從人力資源改革開始。隨后，華為在IBM的幫助下，啟動(dòng)了以IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))、ISC(集成供應(yīng)鏈)為核心的業(yè)務(wù)流程改造，并聘請(qǐng)德國(guó)國(guó)家應(yīng)用研究院(FHG)作為質(zhì)量管理顧問、普華永道(PWC)作為財(cái)務(wù)顧問和畢馬威(KPMG)為審計(jì)顧問，從而建立起“以流程型和時(shí)效型為主導(dǎo)”的國(guó)際先進(jìn)企業(yè)管理體系，內(nèi)部管理架構(gòu)也開始進(jìn)行了大規(guī)模的調(diào)整。

　　5.國(guó)際人力資源策略

　　在人才國(guó)際化方面，華為一直非常注重國(guó)際人才的引入，很多在管理、技術(shù)和財(cái)務(wù)方面的專才并陸續(xù)引入到華為公司。華為在海外設(shè)立的眾多分支機(jī)構(gòu)、研究所、合資公司和獨(dú)資公司，除了部分是華為總部來的外派員工外，還雇傭了大量國(guó)外的優(yōu)秀人才。華為在海外機(jī)構(gòu)人才本地化過程中，并非一味迎合當(dāng)?shù)匚幕�，而是更注重的是�?duì)當(dāng)?shù)匚幕?rdquo;包容“和“引導(dǎo)”。在華為的海外機(jī)構(gòu)，華為完全按照本地的節(jié)假日作息，按照本地的風(fēng)俗給員工過生日，按照本地員工的習(xí)慣上下班，在公司內(nèi)部不論國(guó)籍，不分種族，大家都是華為的員工。隨著中外兩種不同文化從開始的不斷碰撞到最后在華為企業(yè)文化的熏陶下不斷融合，在海外公司實(shí)施本土化方案。

　　參考文獻(xiàn)：

　　[1]《China''sForeignTrade》，2023年02期，《華為研發(fā)國(guó)際化戰(zhàn)略分析》

　　[2]《科技信息(科學(xué)教研)》，2007年27期，《華為公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)環(huán)境的分析及對(duì)策》

　　[3]《走出華為》，湯圣平