第1篇：京東的企業(yè)文化價值觀

京東的企業(yè)文化價值觀是怎么樣的嗎？想了解一下的朋友就一起閱讀下文吧，歡迎閱讀！

發(fā)展理念

京東的發(fā)展首先得益于組織中“人”的發(fā)展，是因為人的發(fā)展帶動了京東的企業(yè)發(fā)展，“人”是京東發(fā)展的核心助推器。京東相信，人的潛能是無限的，人是京東最基本的源動力，對人的深入關(guān)懷和挖掘，就是對京東發(fā)展戰(zhàn)略的徹底實踐。同時，京東堅信，創(chuàng)新是京東發(fā)展的不二法則，而唯有人能夠推動發(fā)展創(chuàng)新，唯有京東人不斷追求發(fā)展、創(chuàng)新方能為消費者持續(xù)創(chuàng)造價值。

經(jīng)營理念

合作：*化帶來競爭全球化，*電子商務領域風云變幻，360buy京東商城作為首當其沖的旗幟*企業(yè)，不可避免的會迎來更為激烈甚至白熱化的商業(yè)競爭。面對愈發(fā)激烈的市場競爭，京東時刻告誡自己：我們不僅要協(xié)同戰(zhàn)略合作伙伴加強密切合作關(guān)系，更要與對手在充分競爭的基礎上展開合作。京東理解的合作，是共贏發(fā)展的合作、聯(lián)合互補的合作，由合作帶來的“競合共贏”是京東謀求發(fā)展的永恒理念。

誠信：京東在發(fā)展上秉承先人后企、以人為本的理念，在誠信的基礎上建立與用戶、供應商、投資方等多方合作者之間最為融洽的合作關(guān)系。“誠”代表了京東在合作關(guān)系中所堅持的誠意態(tài)度，而“信”則代表了京東以“信用”為根本的發(fā)展信條。可以說，“誠信”既是京東的行為準則，同時也是京東的道德規(guī)范。

交友：如果將京東比喻為一個高速運轉(zhuǎn)的機器，那么，用戶、員工、投資方、供應商等多方合作者則是這一機器上不可或缺的組成部分，只有多方合作者親密無間的合作才能讓這一龐大的機器正常運轉(zhuǎn)。因此，京東在做生意的過程中，力爭與每一個客戶或合作伙伴多一些情感交流，慢慢地將生意圈轉(zhuǎn)化為朋友圈，而不是純粹的生意往來。做生意就是做人，而且要先做好人。

企業(yè)使命：

讓生活變得簡單快樂。

愿景：

成為全球最值得信賴的企業(yè)！

核心價值觀：

客戶為先：消費者、供應商、賣家；感恩、服務、成就；誠信：正直坦誠、勇于擔當、信守諾言；團隊：以人為本、大局為重、互信合作；創(chuàng)新：持續(xù)學習、不斷改進、包容失敗；*：只做第一、享受工作、永不放棄。

第2篇：企業(yè)文化價值觀

企業(yè)文化，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。以下是小編收集的企業(yè)文化價值觀，歡迎查看！

企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的價值觀念、經(jīng)營理念、團體意識和行為規(guī)范的總和。企業(yè)文化的建立是與企業(yè)發(fā)展的不同時期和企業(yè)自身的特點相適應的，且與的發(fā)展目標和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一致的，也是與企業(yè)自身條件相吻合的，是理*化的，絕不能摻雜著個人的感表成分，企業(yè)文化是不一成不變的，它應該及時的得到創(chuàng)新，只有這樣才能顯現(xiàn)出它的生機，跟上時代的步伐。那么，企業(yè)文化最重的價值觀體現(xiàn)在那里呢？以筆者看，企業(yè)文化最重要的價值觀應該體現(xiàn)在七個方面：

一、效率第一的原則

效率是什么？簡單的說就是業(yè)績。因此，在一個企業(yè)的內(nèi)部，對員工的業(yè)績考核應是第一位的，并且在考核的過程中，必須堅持公開*的原則，通過這一原則的建立，企業(yè)會很自然地把它在市場上的競爭壓力傳遞到每個員工身上，并且使員工心甘情愿的接受。我們提倡這樣一種原則（不只是我們提倡），你對企業(yè)的貢獻度（業(yè)績）越大，企業(yè)就會越多地為你考慮和著想，也就是說，你的身價越高（相對于本企業(yè)和其他人），你就會得到越高的重視。相反，如果你的工作業(yè)績平平，相對于本企業(yè)又不是必須的人力資源，那么，企業(yè)是不會舍得在你身上付出的，或許有人對這一做法感到不理解，甚至會認為企業(yè)失去人情味，但如果我們仔細考慮，就會很容易地找到*：企業(yè)畢竟就是企業(yè)，尤其是市場經(jīng)濟下的企業(yè)，不是什么慈善機構(gòu)，它的本質(zhì)是獲取更多更大的利潤，以便擴大再生產(chǎn)，企業(yè)更多地為它內(nèi)部的人力資本（技術(shù)創(chuàng)新者和職業(yè)經(jīng)理人）及那些業(yè)績突出的員工著想，是為了讓他們從日常生活鎖事中抽出身，從而把更多地時間和精力用于工作中，以便充分發(fā)揮他們的積極作用，為企業(yè)創(chuàng)造更高的價值，至于那些確實存在生活或其它方面困難的職工，可以通過社會保障機構(gòu)或其它途徑解決，不是企業(yè)對職工無情而是市場對企業(yè)太殘酷，試想，*已加入wto，也就是說，受計劃經(jīng)濟體制影響下的國企同世界上具有幾百年發(fā)展歷史的資本主義企業(yè)同臺競爭，誰優(yōu)誰劣，這不是太清楚太明了嗎？更何況，市場經(jīng)濟運作的規(guī)律本來就是優(yōu)勝劣汰，市場上沒有憐憫、沒有同情，有的只是*光劍影，你死我活。

通過以上不難看出，在個企業(yè)內(nèi)部，效率第一應該是*對而不是相對的，它沒有任何的附加條件，如果有誰不理解或不適應這樣一種運行機制，那么他將會被及時優(yōu)化到的運行機構(gòu)之外，即公司管理外，因為一個企業(yè)要想在激烈的市場競爭中“打贏下一場戰(zhàn)爭”，就必須把制約企業(yè)發(fā)展的所有隱*的負擔變成顯*的負擔，從而最終解除這一沒必要的負擔。

二、承認人的能力差別

我們都知道，人的能力是有差別的，有的甚至會有質(zhì)的差別，例如教育背景相同的人，有的有輝煌的一生，有的卻一事無成；在同一個部門里的相同的工作，有的人做的很輕松，有的很吃力，甚至有的做不了，所以不承認人的能力有差別是不對的，最起碼人的能力有不同的專長，有的人綜合素質(zhì)好一些，有的就不行。人的綜合素質(zhì)是由差別的，企業(yè)就是由這些綜合素質(zhì)有差別的人組成的一個組織，在這樣一組織中，由于“能力”的差別就決定了每個人的權(quán)利的差別，也是責任的差別，那么，報酬的具體分配的方式和數(shù)量也是不同的（人力資本的回報是分紅、期權(quán)或股份，而人力資源的回報就只是薪水），由此最終決定了各人的收入是有差別甚至是巨大的差距。

綜合素質(zhì)高低的體現(xiàn)是以效率為考評的第一要素，能力的大小也是以效率的高低為標準來衡量的，那么，毫無疑問，效率和能力是分不開的，效率*能力，能力體現(xiàn)效率。企業(yè)所有的人力資源經(jīng)過努力，最終成為人力資本，這是我們所期望的，但我們必須承認，一個人的能力通過努力是完全可以變化和提高的，我們不能用靜止的眼光看待一個人的發(fā)展，我們應該鼓勵和激勵員工學習提高，發(fā)掘潛力，創(chuàng)造*、創(chuàng)新*的發(fā)揮自己的能力，要知道，成功的機遇對每個人都是公平地，只是努力的程度不同，只要努力，同樣會有可能走上“金字塔的頂類”。

三、責、權(quán)、利相統(tǒng)一的原則

責、權(quán)、利三者的有效統(tǒng)一是企業(yè)建立科學管理體系的基礎。企業(yè)應如何用責任來約束人們的權(quán)力？又如何用權(quán)力和利益來激勵其責任付出呢？眾所周知，世界上沒有不負責任的權(quán)力，也不存在只負責任而不享有權(quán)力的事情。二者是相輔相承的，享有權(quán)力是為了更好地承擔責任，有多大責任的付出，就必然有多少利益的回報，這是一點也不含糊的問題，任何孤立或偏重責任與權(quán)利關(guān)系的做法都是錯誤的。企業(yè)之中每一個崗位都是責、權(quán)、利的統(tǒng)一體，例如，要使磨子工對磨粉機的正常運轉(zhuǎn)負責，那么就必須授予他*作磨子的權(quán)力，同樣，他也相應地獲得磨子工崗位的薪酬，這三者有一方出現(xiàn)問題，就會引起整個體系失街，進而引發(fā)管理上的混亂，因此，為保*責、權(quán)、利三者的有效統(tǒng)一，使企業(yè)管理更具有科學*，我們要求各部門在工作過程中重新核定各崗位的崗位描述，使與這一原則不相符的得到及時修改。通過以上闡述，使大家清楚了這樣一個道理－－只有承擔更多的責任，才能獲得更大的權(quán)力和利益，崗位賦予你的權(quán)力是為了你更好的開展工作，而不是提高你的身價，更不是讓你搞損公肥私的，權(quán)力的運用最終是以承擔相應責任為代價的。

四、建立企業(yè)利益與員工利益相一致的理念

在市場經(jīng)濟下企業(yè)經(jīng)營是帶有風險的，也就是說企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績并不是理想化支線上升的，而是有波折的。既然這樣，職工收益也將隨著企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的變化而變化。譬如，不管你工作熱情多高漲，努力多大，只要是企業(yè)的業(yè)績下降，那么員工的收入也必將會是降低的，試想如果沒有效率做支撐，企業(yè)靠什么來增加員工的薪酬呢？因此，對于平時人們常提的“廠興我榮，廠衰我恥”、“我與企業(yè)共興衰”的說法也就不難理解了－－“榮”就是為自身勞動得到市場承認而榮；“恥”就是因企業(yè)衰敗，員工付出的勞動沒有被市場承認而恥。所以最終給我們的工作績效定*的是市場而不是企業(yè)。我們知道，市場經(jīng)濟下唯一不變的東西那就是“變化”，適應這一規(guī)律，我們必須全身心地融入到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中，通過學習，不斷提高自身的能力，使我們的付出得到市場的肯定，從而使個人與企業(yè)共同進步和發(fā)展，這才是我們最需要做到的。

五、管理者能力的提高與被管理者素質(zhì)的提高相適應

在市場經(jīng)濟條件下，要提升一個企業(yè)的綜合競爭能力，必須有這個企業(yè)各管理層和*作層總體素質(zhì)的提高來支持，它是影響企業(yè)發(fā)展的軟*因素。素質(zhì)是什么？簡單地理解就是除了崗位對必須的知識和技能以外的要求，譬如“誠信”就是很多崗位極其重要的素質(zhì)指標要求，為適應素質(zhì)考核的要求，人力資源部將分別對各種素質(zhì)指標進行充分的研究，制定出一套完善的素質(zhì)能力考核標準，以便于在公司內(nèi)建立起一個適于招聘的*作平臺，使具有不同能力的人處于相應的能級（崗位）中，以實現(xiàn)對人才的各盡其用，充分發(fā)揮各類人才的能動作用。這一平臺的建立，使人力資源的配置更規(guī)范、更合理，從而要求管理者與被管理者素質(zhì)相適應的提高，這樣才具有現(xiàn)實的意義，因為依據(jù)能力和素質(zhì)這兩者的考核結(jié)果，用人部門就完全可以做出錄用或拒收、辭退的決定，使公司對各部門的業(yè)績考核也變得順理成章又更具有說服力了。

六、樹立良好的職業(yè)道德

企業(yè)中的任何一個崗位都存在著與社會接觸的接口，工作中難免會受到社會不良風氣的影響，因此，倡導職業(yè)道德就顯得非常重要，我們都知道，世上不存在不受約束的權(quán)力，行使權(quán)力是為了更好的開展工作，而不是用于搞玩忽職守，損公肥私的，我們強調(diào)處事要講原則、講公平，這是職業(yè)道德最基本的要求。對企業(yè)中的主管、管理層來說，各自都不同程度地掌握著一定的權(quán)力，需要特別指出的是，這些權(quán)力的運用是要對企業(yè)、對領導、對同事、對客戶負責的，誠實是對他們最基本的道德要求。另外，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營及其它方面的信息及時傳遞，不隱瞞，也是其就遵循的一條至為重要的道德行為準則。企業(yè)對員工的職業(yè)道德要求高于對工作紀律的要求，我們倡導良好的職業(yè)道德教育、普法教育和社會公德教育，激勵員工爭做優(yōu)秀員工，相反，對違背職業(yè)道德要求的員工，我們將毫不留情地將其辭退，這是非常嚴肅的事情，因為我們企業(yè)職業(yè)道德的建立除了依靠企業(yè)內(nèi)部文化規(guī)范外，另外還必須從提高違反職業(yè)道德的風險程度上進行約束。良好的職業(yè)道德能映*出一個人的能力和這個人的社會價值，我們深信，沒有過硬的技能作支撐，職業(yè)道德就會的失去它生存的空間。試想，和一個“*湖郎中”談醫(yī)德有現(xiàn)實意義嗎？因此，要樹立良好的職業(yè)道德必須先打好你的“根基”。

七、要逐步推行合約化管理

在人力資源的管理上，我們奉行“人本管理”的原則，發(fā)揮人的主體作用。即在人員配置上遵循部門與員工雙方平等，相互選擇的原則，也就是說，在我們企業(yè)，只要有能力，誰都有機會；很顯然，如果沒能力，你將會失去機會。從而從制度上改變傳統(tǒng)管理方法片面的下級對上級絕對服從的觀點�？傊�，企業(yè)文化的建設是一個秩序漸進、逐步升級的過程。只有基礎做好了，才能一步步向前推，我們不能期望一夜之間就能達到一個讓人滿意的理想境界，但我們堅信，只要選準了方向，加上我們追求的執(zhí)著，企業(yè)文化理念在周圍人們腦少深處會很快由開始的模糊不清漸漸變得清晰起來。

第3篇：企業(yè)文化中的價值觀

企業(yè)價值觀，是指企業(yè)在追求經(jīng)營成功過程中所推崇的基本信念和奉行的目標。下面是關(guān)于企業(yè)文化中的價值觀的內(nèi)容，歡迎閱讀！

目前，許多公司在確立價值觀時思維混亂。有些員工認為誠信是他們的價值觀，有些員工認為時尚是他們的價值觀，等等。許多情況下，經(jīng)理們把其他類型的價值觀當作核心價值觀，由此產(chǎn)生“大雜燴”，使員工摸不著頭腦，使管理不著邊際。因此，公司應該對價值觀做一些基本的界定，以保*員工明白自己在談論什么，以及自己想要達到什么目標。因此，將價值觀分為下面四個層次是大有裨益的。

核心價值觀

核心價值觀是指導公司所有行動的根深蒂固的原則，也是公司的文化基石，是企業(yè)價值觀的核心。柯林斯和波拉斯給核心價值觀下了一個簡潔的定義：核心價值觀是固有的、不容褻瀆的，是不能為了一時方便或短期利益而讓步的。核心價值觀常常反映締造者的價值觀，比如惠普公司所頌揚的“惠普之道”便是一個例子。核心價值觀是一家公司的獨特*源泉，因此必須不惜一切代價去恪守。仁達方略認為，成功的企業(yè)應該小心地保存和保護核心價值，但是核心理念的表象卻可以改變和演進。

惠普的核心理念中，“尊重和關(guān)心每個員工”是恒久不變的部分；每天上午10∶00送水果和甜甜圈給所有員工則是可以改變的非核心做法。

沃爾瑪?shù)暮诵睦砟钪校�“超出顧客的期望”是恒久不變的部分；在大門口招呼顧客是可以改變的非核心做法。

波音的核心理念中，“領*空工業(yè)，永為先驅(qū)”是恒久不變的部分；致力制造大型噴氣式客機是可以改變的非核心部分。

3m的核心理念中，“服務顧客重于一切”是恒久不變的部分：“15%的規(guī)定”是可以改變的非核心部分。

諾世全的核心理念中，“服務顧客重于一切”是恒久不變的部分；注重區(qū)域*差異、大廳鋼琴演奏和超量庫存管理是可以改變的部分。

默克的核心理念中，“我們從事保存和改善生命的事業(yè)”是恒久不變的部分；致力研究特定的疾病是可以改變的策略。

最重要的是，不要把核心價值觀與文化、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、作業(yè)、政策或其他非核心的做法混為一談。日久年深之后，文化標準必須改變，策略必須改變，產(chǎn)品線必須改變，目標必須改變，權(quán)限必須改變，管理政策必須改變，組織結(jié)構(gòu)必須改變，獎勵制度必須改變。到最后，公司如果想長久生存并發(fā)展下去，惟一不改變的應該是核心價值觀。作為員工與企業(yè)為之奮斗的最高綱領，核心價值觀能夠統(tǒng)攬全員的思想和意志，是實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然要求。

目標價值觀

目標價值觀是指公司要獲得成功必須擁有但目前暫不具備的價值觀。例如，某家公司需要發(fā)展一種新的價值觀以支持新的公司戰(zhàn)略，或者滿足不斷變化的市場和行業(yè)的需求。

要謹慎處理目標價值觀，以保*不會削弱核心價值觀。有這樣一家公司，該公司極為重視努力工作和奉獻精神，員工們常常工作到很晚，周末也常加班。后來，管理層感到有必要把“要工作也要生活”補充為公司的目標價值觀。但最后他們決定放棄，因為他們擔心這樣做會把員工搞糊涂，不清楚什么才是公司最重要的。

因此，目標價值觀應作為核心價值觀的有益補充，決不能影響甚至替代核心價值觀的核心地位。

基本價值觀

基本價值觀反映的是任何員工所必須具備的行為和社交的最低標準。不同公司的基本價值觀差異不大，尤其對同一地區(qū)或同一行業(yè)的公司來說更是如此。這就意味著我們不可能憑借基本價值觀把一家公司與其競爭對手區(qū)分開來。

有些企業(yè)的高層領導比較容易混淆核心價值觀和基本價值觀。譬如，很多企業(yè)將“誠信”作為企業(yè)的核心價值觀，他們拒絕雇傭曾經(jīng)在履歷表上弄虛作假或者對過去工作經(jīng)歷提供不真實信息的人。盡管這些企業(yè)宣稱的價值觀毫無疑問是正確的，而且絕大部分組織都有類似的政策，但除非企業(yè)能夠采取極其嚴格的措施，表明自己比別的公司擁有更高的誠信標準，否則“誠信”只能被視為公司的基本價值觀，而不是核心價值觀。

附屬價值觀

附屬價值觀是自然形成的，不是由領導者有意培植的，會隨時間的推移在公司生根。附屬價值觀通常反映了組織中員工的共同利益或特*。附屬價值觀對公司起著很好的作用，比如可以幫助營造一個包容的氛圍。但附屬價值觀也會因為排斥新的機會而起消極作用。管理者不能混淆核心價值觀和附屬價值觀，否則會釀成大禍。

有一家叫sakelliotlucca的時裝公司，最初曾試圖區(qū)分附屬價值觀和核心價值觀。這家公司位于舊金山的蘇瑪區(qū)，早期員工都是些單身人士，他們在周日的晚上聚會，穿著黑衣服。為此，這家公司無意中就浸染了這些員工的價值觀——時髦、年輕、酷。但是，隨著公司的成長，經(jīng)理們意識到了兩個問題：如果只錄用有sak風格的趕時髦的年輕人，公司就沒辦法招聘到合適的員工；此外，還可能在不經(jīng)意中忽視那些能夠為公司做出重要貢獻的年齡較大的已婚員工。為此，公司努力讓員工明白，只招收時髦的員工與sak的核心價值觀——信任（為人誠實可信）、行為（*做決策）以及主人翁精神（把自己當作公司的主人）沒有必然的聯(lián)系。即使“不時髦”的人也應該被錄用，只要他們擁戴公司的核心價值觀。今天，sak公司已成長為一個真正的多元化大型企業(yè)，大大拓展了自己的產(chǎn)品線，占據(jù)了更廣闊的市場。