民營(yíng)企業(yè)管理制度的重要性

　　全世界每天都有成千上萬(wàn)的私營(yíng)企業(yè)在生生滅滅，只有少數(shù)私營(yíng)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出并得以延續(xù)和發(fā)展�？沙掷m(xù)發(fā)展已經(jīng)成為私營(yíng)企業(yè)生存和發(fā)展壯大的關(guān)鍵問(wèn)題。對(duì)私營(yíng)企業(yè)實(shí)施企業(yè)管理制度創(chuàng)新是其成長(zhǎng)發(fā)展過(guò)程中的必然選擇。企業(yè)管理制度創(chuàng)新將構(gòu)成私營(yíng)企業(yè)制度創(chuàng)新的主要環(huán)節(jié)。下面是小編為大家?guī)��?lái)的民營(yíng)企業(yè)管理制度的重要性的知識(shí)，歡迎閱讀。

　　企業(yè)管理制度---我國(guó)私營(yíng)企業(yè)治理模式的現(xiàn)實(shí)分析

　　企業(yè)管理制度對(duì)于我國(guó)大多數(shù)私營(yíng)企業(yè)而言，其治理采用的是一種典型的家族治理模式。在這種治理模式下，企業(yè)的所有權(quán)主要掌握在由血緣、親緣和姻緣為紐帶組成的家族成員手中，主要經(jīng)營(yíng)管理權(quán)由家族成員把持，企業(yè)決策程序按家族程序進(jìn)行。家族治理模式的特點(diǎn)在于企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)管理權(quán)主要由家族成員控制;企業(yè)決策家長(zhǎng)化;經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)約束雙重化;來(lái)自銀行等金融機(jī)構(gòu)的監(jiān)督較弱等。

　　私營(yíng)企業(yè)采用家族治理模式，在企業(yè)發(fā)展的初期，有利于增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，提高企業(yè)的穩(wěn)定性，加快企業(yè)的決策速度，因而是有效率的，對(duì)企業(yè)的成長(zhǎng)具有一定的作用。但是一旦企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，產(chǎn)業(yè)資本日益社會(huì)化，家族治理模式所具有的缺陷便暴露無(wú)遺，而且這些缺陷逐漸成為阻礙私營(yíng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要因素。家族治理模式的缺陷主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：

　　第一，企業(yè)管理制度---家族股東“一股獨(dú)大”，損害了廣大小股東的利益。

　　在私營(yíng)企業(yè)中，企業(yè)創(chuàng)業(yè)者或其家族作為大股東“一股獨(dú)大”，控制著企業(yè)的所有權(quán)和主要經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，并主導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng);家族外的小股東由于人數(shù)眾多，人員分散，所持股份少，一般很難介入企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。在這種情況下，企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中所進(jìn)行的重大決策和重要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，就由掌握企業(yè)控制權(quán)的家族成員圍繞著家族的利益展開(kāi)，而很少?lài)�繞包括小股東在內(nèi)的所有股東的利益展開(kāi)。另外，在小股東不能對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)實(shí)施必要的監(jiān)督的情況下，家族控股大股東或其經(jīng)營(yíng)者的道德風(fēng)險(xiǎn)，嚴(yán)重地?fù)p害了廣大小股東的利益，小股東的利益無(wú)法得到保護(hù)。

　　第二，企業(yè)管理制度---個(gè)人財(cái)產(chǎn)所有權(quán)與企業(yè)法人所有權(quán)不分。

　　在我國(guó)私營(yíng)企業(yè)中，企業(yè)法人所有權(quán)深受家族個(gè)人所有權(quán)的干擾和控制。對(duì)于私營(yíng)有限責(zé)任企業(yè)而言，企業(yè)組織只是一種形式，私營(yíng)企業(yè)并沒(méi)有按規(guī)范的法人企業(yè)來(lái)運(yùn)作，沒(méi)有健全的企業(yè)法人制度來(lái)保證企業(yè)以獨(dú)立的法人資格存在。私營(yíng)企業(yè)個(gè)人財(cái)產(chǎn)所有權(quán)，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和繼承問(wèn)題上，對(duì)企業(yè)法人所有權(quán)進(jìn)行大量的干預(yù)和控制。

　　第三，企業(yè)管理制度---企業(yè)主“家長(zhǎng)制”作風(fēng)嚴(yán)重，高度集中化的管理方式排斥人力資本的民主參與和決策。

　　在我國(guó)私營(yíng)企業(yè)中，這種“家長(zhǎng)制”決策機(jī)制固化了私營(yíng)企業(yè)主的“心智模式”，使他們變得更加專(zhuān)制和跋扈。這會(huì)不斷加大企業(yè)主決策失誤的可能性。而隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)和信息時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)的成長(zhǎng)更多地依賴(lài)于知識(shí)和人力資本，依賴(lài)于人力資本在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的.積極參與和決策。市場(chǎng)里的企業(yè)是人力資本與非人力資本的特別合約，而排斥人力資本民主參與決策的私營(yíng)企業(yè)主的“家長(zhǎng)制”作風(fēng)，必將越來(lái)越阻礙私營(yíng)企業(yè)的發(fā)展。

　　第四，企業(yè)管理制度---注重從“內(nèi)部”選拔經(jīng)營(yíng)管理人員，排斥“外部”人才。

　　在我國(guó)家族式經(jīng)營(yíng)色彩濃厚的私營(yíng)企業(yè)中，員工往往被分為“自己人”和“外人”兩個(gè)部分。企業(yè)主在比較重要的位置上安排的都是“自己人”，除極少數(shù)情況外，“外人”是很難得到這些位置的。這主要源于企業(yè)主個(gè)人及其家族對(duì)“外人”缺乏信任感，認(rèn)為自己人忠誠(chéng)可靠。這種“任人唯親”的用人模式，容易引發(fā)私營(yíng)企業(yè)對(duì)人才持續(xù)性增加的需求與家族式單一穩(wěn)定的供給之間的矛盾，其突出表現(xiàn)為：人力資本輸出渠道狹窄，使得私營(yíng)企業(yè)僅靠原來(lái)的家族成員已難以保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展;由于人才來(lái)源單一，所受教育背景趨同，獲取社會(huì)信息量較小，容易導(dǎo)致思路狹隘;加上家族成員掌控企業(yè)較多的資源，無(wú)意間也容易形成排擠外來(lái)人才的行為，使外來(lái)人員難以融入團(tuán)隊(duì)，缺乏對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。

　　第五，企業(yè)管理制度---對(duì)外融資難度增加。

　　銀行在貸款條件上，對(duì)私營(yíng)企業(yè)往往設(shè)置較高的“門(mén)檻”，企業(yè)很難從它們那里獲得源源不斷的貸款。因?yàn)椋��?dāng)獲得一些外部資金如銀行貸款時(shí)，私營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為、經(jīng)營(yíng)策略就有可能改變。貸款投資于風(fēng)險(xiǎn)大、收益高的項(xiàng)目，如果贏利了，可以歸還銀行本息，自己也有較大的利潤(rùn);如果虧損了，那么大部分風(fēng)險(xiǎn)將由銀行承擔(dān)。由于我國(guó)的法律執(zhí)行效率很低，銀行勝訴，而法院難以執(zhí)行。在這種情況下，銀行等金融機(jī)構(gòu)是很難有勇氣和魄力向私營(yíng)企業(yè)發(fā)放貸款的。于是就會(huì)出現(xiàn)好企業(yè)家和好項(xiàng)目卻無(wú)法從銀行獲得貸款的現(xiàn)象。