企業(yè)核心競爭力的分析

　　核心競爭力是競爭力的高度集中和綜合。競爭力是形成核心競爭力的基礎(chǔ)。沒有競爭力，就談不上核心競爭力，而沒有核心競爭力，競爭力就不會得到鞏固、提高和持續(xù)。 下面YJBYS小編為大家整理了關(guān)于企業(yè)核心競爭力分析的文章，希望對你有所幫助。

　　在產(chǎn)品等質(zhì)化嚴重的今天，每一個競爭者都具備了模仿其競爭對手產(chǎn)品、服務(wù)、廣告、營銷手段甚至整個品牌創(chuàng)造過程的能力，所以以消費者為中心，不斷滿足消費者的需要，不僅僅是產(chǎn)品上的需要，還有情感、服務(wù)、文化、價值體現(xiàn)等需要，這些構(gòu)成了品牌競爭力的核心。

　　一、企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建模型淺析

　　企業(yè)核心競爭力的打造，需要構(gòu)建一個三維模型：技術(shù)、機制和文化。核心競爭力就是這三股力量的融合。

　　首先，技術(shù)是核心競爭力的靈魂。這里指的技術(shù)，既包括如專利這樣的受法律保護技術(shù)，也包括企業(yè)的管理、營銷等方面的技術(shù)。管理、營銷技術(shù)表現(xiàn)為企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新，持續(xù)變革，擁有極強的速度和效率，讓對手眼花繚亂、應(yīng)接不暇，比如DELL，并沒有多少核心專利技術(shù)，但是它的直銷模式作為一種管理和營銷技術(shù)，從而擁有了核心競爭力。INTEL依靠其強有力的技術(shù)研發(fā)體系，在業(yè)內(nèi)保持了絕對的領(lǐng)先地位。在信息社會里，只有依靠技術(shù)創(chuàng)新，才能使企業(yè)獲得飛躍性發(fā)展。這對于傳統(tǒng)制造業(yè)、服務(wù)業(yè)同樣適用。聯(lián)想并購IMB筆記本業(yè)務(wù)、TCL的系列國際并購，目的都在于此。

　　其次，機制是核心競爭力的保障。任何核心競爭力都是動態(tài)的，不可能長生不衰，即使象茅臺酒這樣擁有獨家秘方的百年老店，如果缺乏了創(chuàng)新機制，一樣會被淘汰，因此，機制能夠保持企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新，不斷地創(chuàng)造領(lǐng)先優(yōu)勢。

　　再次，文化是核心競爭力的搖籃。企業(yè)文化是個綜合的概念，是企業(yè)家個性、領(lǐng)導風格、管理模式、企業(yè)制度的綜合體現(xiàn)，企業(yè)文化的核心是激發(fā)員工的工作熱情，讓企業(yè)與員工目標一致，實現(xiàn)雙贏。如果說技術(shù)與機制是硬性的管理的話，那么文化就是軟性的管理。企業(yè)只有塑造一種學習文化、創(chuàng)新文化，才能成為卓越的企業(yè)。

　　除了從體制上根除誘因外，中國企業(yè)還應(yīng)該逐步建立起基于長遠發(fā)展并兼顧社會進步的企業(yè)文化。這種文化根植于企業(yè)的價值觀，美國蘭德公司曾花20年時間跟蹤了500家世界大公司，發(fā)現(xiàn)其中百年不衰的企業(yè)有一個共同的特點，就是他們始終堅持四種價值觀：一是人的價值高于物的價值;二是共同價值高于個人價值;三是社會價值高于利潤價值;四是用戶價值高于生產(chǎn)價值。而這正是打造企業(yè)核心競爭力的一個重要“著力點”，同時也是發(fā)揮企業(yè)核心競爭力的重要“支點”。這些價值伴隨企業(yè)的發(fā)展變遷和經(jīng)營活動的成敗考驗，日積月累沉淀為企業(yè)文化，并轉(zhuǎn)化為企業(yè)凝聚力和活力的源泉。沒有一定的企業(yè)文化做支撐，中小企業(yè)將很難長大。是什么造就了世界500強企業(yè)中的西門子、惠普、索尼、雀巢、IBM、匯豐等品牌?既不是資本、規(guī)模和技術(shù)，也不是特定的優(yōu)秀員工――這些因素每天都在變化，而是看不見的企業(yè)文化。這些文化融入企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略經(jīng)營方針之中，滲透在企業(yè)經(jīng)營和管理的每一個環(huán)節(jié)，并隨企業(yè)文化的不斷延續(xù)和更新，最終通過產(chǎn)品和服務(wù)在市場上形成自己獨特的品牌競爭優(yōu)勢。

　　二、企業(yè)品牌核心競爭力的組成

　　任何企業(yè)在品牌初創(chuàng)期間都必須在短期和長期利益之間做出選擇，當然，最理想的狀況是在保證企業(yè)生存的前提下，同時兼顧企業(yè)的長遠利益，即處理好產(chǎn)品和品牌之間的平衡關(guān)系。但事實上企業(yè)往往難抵短期誘惑，加之體制問題，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，會不可避免地導致經(jīng)營者為獲取短期利益的最大化而不惜犧牲企業(yè)的長遠利益。

　　一個成功的品牌其所帶來的效益是長期性的，百年老店(品牌)有其百年的良好發(fā)展前景，保持較強的競爭優(yōu)勢，其建立在消費大眾心目中的'牢固品牌地位功不可沒。如果我們僅僅是在賣產(chǎn)品，那么可口可樂只是糖水而已，麥當勞與面包鋪沒有多大的區(qū)別，還有全聚德與烤鴨檔，健力寶與桔子水等等，所以，品牌是至關(guān)重要的。在這樣一個定位至上的營銷時代，建立品牌核心競爭力，通過實施有效的管理，并持續(xù)完善客戶關(guān)系，將是未來爭奪市場的重要任務(wù)。整合行銷事實上是為了找尋品牌的核心競爭力，希望通過對品牌的各種資源進行有效整合，給品牌一個定位，以便于品牌有長期而良好的發(fā)展。

　　企業(yè)優(yōu)勢競爭力(也指內(nèi)因)是指品牌所應(yīng)具備堅強后盾，是品牌核心競爭力的先決條件;品牌營銷競爭力(也指外因)是指通過品牌推廣賦予品牌的“后天”特征，通過宣傳口號、形象識別、廣告?zhèn)鞑�、服�?wù)承諾等，它需要品牌策劃的專業(yè)水平和品牌智慧的投入，以各種創(chuàng)新姿態(tài)追求推廣手段的多樣化和立異性，并持之以恒。品牌和人一樣，人有千萬種，但有的人和他人相處許久卻沒法在別人心目中留下任何的印象，而有的人只和他人相處幾分鐘便給人留下了不可磨滅的印象，因為他(她)存在某一方面的特點，大家記住了他這個特點便自然地聯(lián)想起來他(她)來。每一個品牌都存在與其他企業(yè)不盡相同的特點，品牌核心競爭力就在于將品牌所包含的特點挖掘出來并盡情的表現(xiàn)，通過表現(xiàn)自身特點以吸引大眾的興趣，引起大眾的注意，從而使大眾對本企業(yè)留下深刻的印象。

　　三、企業(yè)核心競爭力的發(fā)展走向

　　隨著中國經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型，機會導向型的企業(yè)將越來越難于生存，企業(yè)競爭力將逐漸向戰(zhàn)略導向型和能力導向型轉(zhuǎn)變，最高層次是文化導向型。

　　目前的很多企業(yè)還都處于機會導向型的階段，就是寄希望于市場出現(xiàn)的機會，對手出現(xiàn)的失誤，自身出現(xiàn)的奇跡。但現(xiàn)實的情況是，客戶需求變化越來越快，等你感覺那是個機會的時候，已經(jīng)人滿為患，充滿了惡性競爭，不再是機會;對手也跟你一樣在苦苦尋找機會，甚至不惜運用各種手段來蠶食你的市場、客戶和你的員工，連國美的老總都感慨，“如果可以重來，再也不愿意做電器行業(yè)”。

　　機會導向的觀念使企業(yè)每天都疲于奔命，因為他們沒有核心，沒有專長，結(jié)果總是在價格競爭的邊緣徘徊，每天都去學“海爾”，但越學越失望;每天都盯著銷售數(shù)字，卻發(fā)現(xiàn)增長越來越緩慢，前景越來越黯淡。

　　中國的一批企業(yè)已經(jīng)開始了由機會導向型向戰(zhàn)略與能力導向型的企業(yè)轉(zhuǎn)型，這無疑是一場企業(yè)界的革命。TCL最初依靠抓住市場機遇在彩電行業(yè)獲得了突破，后來是手機，再后來是開發(fā)東南亞等海外電視市場，這是機會導向型的表現(xiàn)，哪里有機會哪里就有我們，但不幸的是，彩電行業(yè)遭遇持續(xù)的低溫，高端產(chǎn)品無力推出;手機產(chǎn)品持續(xù)下滑，高管集體跳槽到長虹，風云人物萬明堅被迫離職。機會導向型讓TCL象當年的蒙古大軍，打下了市場，卻守不住，后來TCL并購湯姆遜、施耐德，都是一種戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，即打造自己的核心能力。但這條路并不平坦，以技術(shù)為核心能力能讓TCL一路高歌嗎?還需要從核心競爭力的構(gòu)建方法進行審視。

　　我們發(fā)現(xiàn)聯(lián)想也在走同樣一條路，自己無力發(fā)展核心技術(shù)，于是采取了并購的方法，希望能夠通過并購獲得IBM的核心技術(shù)，獅子能否吞了大象，我們并不樂觀;樂凱與柯達的合資，也是希望獲得核心技術(shù)，但股價大跌、業(yè)績乏力似乎又說明了核心競爭力不等于核心技術(shù)那么簡單;海爾的核心競爭力究竟是什么，技術(shù)還是文化?為什么海爾依靠自己的品牌能夠打入國際市場?要回答這些問題就要深刻理解企業(yè)發(fā)展思想的轉(zhuǎn)型。

　　蘋果公司當年由于過分注重技術(shù)忽略了消費者需求而導致了在個人電腦方面的失敗，但是不要忘記，就是這樣的一種文化，這樣的一種技術(shù)導向型，讓蘋果公司的標志產(chǎn)品蘋果機廣泛應(yīng)用于設(shè)計等領(lǐng)域，成為那個細分市場的老大;同樣的，創(chuàng)新的蘋果文化讓他們與時代同步，緊緊抓住了互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的脈搏，他們的網(wǎng)絡(luò)數(shù)字播放器讓SONY公司黯然失色，而SONY公司也是一家以注重核心技術(shù)聞名的企業(yè)，但他們在創(chuàng)新方面輸給了蘋果，他們落后了，但是SONY公司高層集體辭職，并由一個外國的CEO空降下來以改組SONY，這樣的文化企業(yè)怎么能不成功呢?反觀我們國內(nèi)的企業(yè)，業(yè)績不好，往往總是歸咎于人、埋怨外界，涉及到內(nèi)部變革，總是望而卻步，又怎么能培育出自己的核心能力呢?

　　企業(yè)要經(jīng)歷由機會導向型，向戰(zhàn)略導向型、能力導向型和文化導向型的轉(zhuǎn)變，后者必須以前者為基礎(chǔ)，比如能力導向型的企業(yè)，必須首先具備了抓住市場機遇和具備戰(zhàn)略規(guī)劃的能力，否則后者就成了空中樓閣了，這也就是很多企業(yè)雖然很想構(gòu)建優(yōu)秀的企業(yè)文化，希望通過企業(yè)文化來提升企業(yè)競爭力，但卻很難成功的原因，因為文化競爭是企業(yè)之間最高層次的競爭，也是企業(yè)競爭力的最高體現(xiàn)，沒有前面的基礎(chǔ)，是不可能成功的。麥當勞、肯德基、ZIPPO火機、星巴克都是在賣文化，是用文化在競爭，但文化的背后是企業(yè)的技術(shù)、機制和管理。

　　核心競爭力主要要依靠內(nèi)部的培養(yǎng)，奇瑞汽車依靠獨立的研發(fā)力量，擁有了自己的核心競爭優(yōu)勢，比國內(nèi)其他許多合資汽車廠商，日子過得好的多。依靠并購想獲得核心競爭力是比較困難的，根據(jù)核心競爭力構(gòu)造模型，技術(shù)、機制都比較容易復制，但文化是很難融合的，這也是很多企業(yè)并購失敗的主要原因，也是核心競爭力很難并購成功的原因。TCL并購阿爾卡特已經(jīng)失敗，明基并購西門子手機業(yè)務(wù)大家也并不看好。